内部沟通控制程序

内部沟通控制程序（共8篇）

内部沟通控制程序 篇1

适用于公司上下级之间、同级人员之间、部门之间及会议、文件请求、汇报、告知等质量管理体系过程的沟通。3 职责

3.1 行政部负责内部沟通有效性的管理。

3.2 副总经理负责内部沟通的领导，主持召开公司总经理办公会议和生产经营会议，并负责总3.3 各部门负责人负责本部门对外和对内的沟通工作，主持召开部门协调会议和本部门的内部会议。将本部门的工作部署传达给员工，回复员工的工作请示、汇报，将本部门的重大或特殊情况和问题向副总经理汇报，由副总经理向总经理报告并回复。保持部门与部门之间的沟通与配合。

3.4 品质技术部经理负责主持召开品质技术会议，并负责会议决议、决定的编审，3.5 生产部经理负责主持召开生产会议，并负责会议记录及会议决议、决定的编审。3.6 销售部经理负责主持召开销售财务会议，并负责会议记录及会议决议、决定的编审。3.7 行政部主任负责主持召开行政人事会议，并负责会议记录及会议决议、决定的编审 3.8 行政部主任负责总经理办公（扩大）会议记录拟制工作 程序

4.1 文件、信息沟通 4.1.1 文件沟通

本公司可以通过文件的形式传达上级方针政策和精神、安排和布置工作、通报工作情况、表彰有关部门和人员，从而达到沟通的目的。文件的制定、签发执行《文件控制程序》。4.1.2 信息沟通

各部门负责的重大事项、活动应提前做好上下沟通。各部门信息的报送填写《内部沟通单》。

4.2

会议沟通 4.2.1 会议类型

4.2.1.1 大型会议：本公司召开的全体员工会议。如：动员大会、表彰大会等。4.2.1.2 例行会议：在固定时间召开的办公、生产会议。如：总经理办公（扩大）会议、生产 经营会议、部门例会会议等。

4.2.1.3 临时会议：工作过程中为保证工作顺利开展而召开的临时性会议。如：抗台准备会议 4.2.1.4 专题会议：针对某问题专题召开的会议。如：营销、技术、企管等工作会议、经济分析会议、新产品鉴定会议等。

4.2.2 会议管理

4.2.2.1 大型会议：根据公司具体情况而定，一般为年终或年初召开，由行政部制定会议计划至少于会议召开前一个月通知各部门。

4.2.2.2例行会议：根据本文件规定时间召开，由行政部准备会议场地并提前一天通知会议参加人员。

4.2.2.3临时会议、专题会议：由会议召集部门至少提前一天制定会议计划并通知行政部，行政部准备会议场地并通知会议参加人员。

4.2.3 生产经营会议

4.2.3.1会议时间：每月召开一次，在每月的8日上午10：00时召开。遇节假日或特殊情况顺延。4.2.3.2参会人员：副总经理、财务部经理、品质技术部经理、市场部经理、生产部经理、行政部主任、技术科主管、品质科主管，副总经理认为需要参加的人员。4.2.3.3会议内容：

a）汇报、总结上月生产情况以及本月生产计划安排，研究解决生产部门不能自行解决的重大问题。

b）汇报、总结上月新产品研发、产品改进等情况，讨论分析存在的问题、研究决定改进措施，以及需要进行协调的问题。

c）汇报、总结上月产品质量等情况，讨论分析存在的问题、研究决定改进措施，以及需要进行协调的问题

d）汇报、总结上月市场销售等情况，并对市场状况进行分析，以及提出需要协调的问题。e)汇报、总结上月财务工作等情况，如应收款、货款回收等问题，以及需要协调的问题。f)汇报、总结上月行政人事等情况，以及提出需要协调的问题。g)通报公司领导层做出的公司经营策略、人事变动等重大决定。

4.2.3.4 会议由副总经理主持，会议记录人员由副总经理指定，会后形成会议记录并上报总 经理。如因故错开需补开。4.2.4 生产部例会

4.2.4.1会议时间：每月召开一次，在每月7日上午10：00时召开。遇节假日或特殊情况顺延。4.2.4.2参会人员：副总经理、生产部经理、各车间主任，生产部经理认为需要参加的人员。4.2.4.3会议内容：

a）汇报、总结、上月生产进展情况，以及本月生产计划。协调、调度、平衡生产进度、研究解决车间不能自行解决的重大问题。

b）听取生产车间主任对本车间上月生产情况的汇报，对重要的问题和需要协调的问题作出决议、决定。

c）不定期的对生产形势进行综合分析或专题分析，对生产计划完成情况进行总体评价，对需要改进项目提出纠正和预防措施建议。

d）对生产人员及其他人员进行安全生产、文明生产和均衡生产及遵守工艺纪律，搞好质量控制、确保产品质量的教育。

e)安排工作，沟通思想，交流经验，表彰先进，总结经验教训，提出整改措施。f)生产部经理认为需要传达、汇报、研究、协调的其他事项。

4.2.4.4 会议由生产部经理主持，会议记录人员由生产部经理指定，会后形成会议记录并上报副总经理。如因故错开因补开 4.2.5 品质技术例会

4.2.5.1会议时间：每月召开一次，在每月的4日上午10：00时召开，遇节假日或特殊情况顺延。

4.2.5.2参会人员：副总经理、管理者代表、品质技术部经理、品质科科长、技术科科长、以及品质技术部经理认为需要参加的人员。4.2.5.3会议内容：

a）汇报、总结、上月新产品研发、产品改进、产品质量等情况，讨论分析存在的问题、研究决定改进措施。

b）传达行业动态和国家有关质量方面的法律、法规和政策，讨论和决定实施办法。c）传达顾客对本公司产品质量和服务质量的反馈和要求，讨论和决定满足要求的措施 d）听取检验人员对产品进货、过程和最终检测的执行情况及生产现场质量控制情况的汇报，对重要的问题和需要协调的问题作出决议、决定。

e)不定期对产品质量进行综合分析或专题分析，对质量方针和质量目标执行情况进行总体评价，对需要改进项目提出纠正和预防措施建议。

f)积极配合生产等部门，对质量人员和其他人员进行质量意识、工作知识和方法的教育培训。

g)安排工作，沟通思想，交流经验，总结经验教训，提出整改措施。i)品质科科长和技术科科长认为需要传达、汇报、研究、协调的其他事项。

j）讨论技术革新、技术交流、技术协作和工艺改进等技术工作长远规划和技术改造规划。k）讨论解决生产中关键和重大产品的技术、质量问题。

4.2.5.4 会议由品质技术部经理主持，会议记录人员由品质技术部经理指定，会后形成会议记录并上报副总经理。如因故错开需补开

.2.6销售、财务会议

4.2.6.1会议时间：每月召开一次，在每月的4日上午10：00时召开，遇节假日或特殊情况顺延。

4.2.6.2参会人员：总经理、副总经理、市场部经理、财务部经理，以及总经理认为需要参加的人员。

4.2.6.3会议内容：

a）汇报、总结、上月市场销售、资金回笼、公司库存情况。讨论分析销售工作中存在的困难、研究决定改进措施。沟通思想，交流经验，总结经验，提出整改措施。

b）制定销售措施、计划。c）协调销售和财务部门的帐务。

d）市场部经理认为需要传达、汇报、研究、协调的其他事项。

4.2.6.4会议由市场部经理主持，会议记录人员由市场部经理指定，会后形成会议记录并上报总经理。如因故错开需补开。4.2.7行政人事会议

4.2.7.1 会议时间：每季度召开一次，在每季度首月的5日上午10：00时召开。遇节假日或特殊情况顺延。

4.2.7.2参会人员：副总经理、行政部主任、人事专员、行政专员，以及副总经理认为需要参 加的人员。4.2.7.3会议内容：

a）汇报、总结上季度行政人事的工作情况，讨论其中存在的问题解决方案。b）协调与其他部门间的本部门不能够处理的问题。c）讨论行政人事工作改进点和相关需求。

4.2.7.4会议由行政部主任主持，会议记录人员由行政部主任指定，会后形成会议记录并报副总经理。如因故错开需补开。

4.2.8临时会议

公司、职能部门、各生产车间负责人当需要传达上级方针政策和精神、动员和布置全公司的工作时,应在必要时召开公司、生产车间员工会议，就国家有关的法律、法规和政策，就顾客对本公司的产品和服务要求，公司、部门、生产车间对有关的事项的决议、决定，与广大员工进行沟通和交流，以求得广大员工的理解和支持。公司各部门经理可决定召开公司会议。会议由召集部门负责作《会议记录》，并保留存档。4.3会议的准备

所有会议主持人和召集单位与会人员都应分别作好有关准备工作。(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲，发言要点、工作计划草案、决议决定草案、通知与会人等)。4.4 其它沟通方式

4.4.1各部门之间应就需要互相协助办理或与顾客相关的事项，可以通过面谈、电话、互联网络或书面进行沟通，书面沟通填写《内部沟通单》或《**通知单》。

内部沟通控制程序 篇2

关键词：内部控制,网络化,信息与沟通

1 企业内部控制中信息沟通不畅的表现

为了解企业内部控制信息沟通情况,作者选择了100家企业作为研究对象,主要对内部控制信息技术运用情况、管理信息系统运用情况以及信息与沟通具体内容进行调查。在调查的基础上借助COSO报告的“企业风险管理综合框架”为依据,分析企业内部控制中信息沟通存在的主要问题。

从调查情况看,企业由于受传统管理模式的影响,同时受专业人才、信息技术等客观因素的制约,管理信息化的水平普遍较低,沟通渠道不畅。具体表现在:(1)管理信息化水平低。第一,计算机网络技术使用率低。12%的企业无个体网页,无企业内部网;28%的企业只是建立了个体网页,未组织企业内部网,信息传递滞后;48%的企业建有企业内部网,但使用率低。第二,管理信息系统落后。16%的企业没有实现任何业务的管理交流自动化;50%以上的企业仅实现了会计信息系统自动化,但其它信息处理仍为手工方式,会计信息不能与其他信息及时对接。(2)信息沟通不畅。第一,企业纵向沟通不畅。75%的企业没有一个开放和畅通的信息反馈渠道。管理层处理反馈信息速度慢,企业对待反映问题的员工缺乏相应的保护和激励机制,造成下层向上层的信息反馈通常是被动地应付上层交待的任务,这样上层管理层无法迅速、真实、全面地获得企业运行的第一手资料。第二,企业横向信息沟通不畅。30%的企业在采购、生产、销售、财务等环节所拥有的各自内部信息缺少信息交换平台,没有实现资源共享和及时交流;56%的企业在以上环节既使通过适当的方式部分实现了信息的及时交流和共享,但也不能对企业所有环节的信息进行高度集成和整合。第三,企业与外部沟通不充分。20%的企业与顾客、供应商、外部审计人员等的交流较少,不能及时获取企业所需的外部信息。

2 企业内部控制中信息沟通不畅的成因

2.1 管理信息化观念落后

目前很多企业比如制造业企业十分重视生产信息化、制造工艺的自动化,购买大量先进的自动化生产线和大型高精设备,应用CAD、CAM等进行产品的设计和制造。但是,企业在管理信息化方面却投入很少,重视程度低,企业管理手段落后,导致企业在管理方面的计算机网络技术使用率低,各业务环节的管理信息系统水平落后。

2.2 缺乏高度集成的信息化系统

信息在企业内部控制中的重要作用日益彰显,尤其是随着企业规模的不断壮大,业务的不断增多,管理控制的难度日益加大,管理者只有及时准确地掌握企业各方面的信息,才能驾驭企业。然而现实是企业缺乏一个高度集成的信息化系统来实时、准确地提供供产销、人财物等信息。由于信息集成平台的缺失,客观上造成企业管理层和作业层的纵向信息传递和沟通不畅,各个业务环节的横向信息交流和整合受阻。这样,纵然管理者有需要,也因为不能够全面地、实时地了解企业业务的进展情况,从而识别并排解其中隐藏的风险,不得不放松对企业实施有效的控制。ERP软件的运用客观上为企业加强信息集成和控制提供了技术支持,但由于ERP系统在具体实施过程中大多没有进行二次开发,与企业自身的运行控制模式不能实现良好对接,它被人为地分割成了一个个单项业务管理系统来使用,结果一个个部门和系统仍就是一个个“信息孤岛”,企业的信息交流与沟通仍然不畅。

2.3 沟通渠道落伍

相当一部分的企业管理者对于信息在现代企业管理方面所发挥的作用认识不足。长期计划经济体制下企业经营管理陋习的延续,使他们只习惯于通过设计合理的组织结构,制定有效的制度来强化对人、财、物的管理,而不重视通过建立开放的沟通渠道,借助传递于其中的信息来达到对企业及时而有效地控制。企业自上而下的信息传递还主要表现为上级对下级的行政命令,带有强制性、灌输性和层级性,缺乏充分的讲解和沟通交流,因此自上而下的信息传递缓慢,容易造成信息发生歪曲和遗失;自下而上的信息获取主要途径还是依赖于制度设计好的定期报告制度,管理者对此之外的信息反馈没有强烈的倾听愿望,不会给予重视和及时进行处理,因此自下而上的信息交流缺乏源动力,沟通受阻。

企业横向的信息传递往往不能实现及时交流和资源共享。企业在做预算时,由预算部门将各业务部门组织起来讨论,才会涉及到部分相关数据的共享和信息的沟通。平时,各个业务部门都是独立的“信息孤岛”,这大大弱化了利用供需链上各环节相互影响、相互制约的作用,达到控制企业运行的功能,也无法实现对各业务环节有效信息的提取以满足管理控制的需要。

3 企业内部控制中信息沟通不畅的完善对策

3.1 重视管理信息化建设

控制和信息是不可分的。任何信息的传递和处理都是为了控制,任何控制都要凭借信息。信息的获取、处理和利用对企业的运营和控制是不可或缺的。随着企业规模的壮大,企业内部的信息资源越来越多,而且经常需要同外部的信息进行交换和共享,只有保证信息获取的及时性、信息处理的正确性和信息利用的高效性才能满足企业控制和管理的需要,才能真正体现信息这一重要战略资源的价值。显然要达到上述目标,依靠传统的手工管理方式是不行的,尤其是大中型企业必须借助于计算机网络技术的信息基础支持,利用管理信息化软件,从而实现管理的信息化。

3.2 构建以会计信息系统为核心的ERP信息系统

企业在构建以会计信息系统为核心的ERP信息集成环境,必须注意:(1)夯实ERP实施的基础。提高计算机网络利用率,普及计算机技术;培养一定数量的信息系统方面的专业人才来负责ERP实施过程中问题的解决和日常信息系统的安全维护;由于ERP系统是行业性通用软件,企业要根据自身业务流程特点对ERP系统进行补充开发或二次开发。(2)充分发挥会计信息系统的核心作用。会计信息系统不是单纯地实现会计工作由手工会计核算过渡到计算机核算,而是要利用系统的数据处理、分析功能,通过财务数据与其它各个业务环节数据的对接功能,利用资金流对业务流的实时反映,追溯所发生的相关业务活动,实现对企业运营的事中控制和实时决策,并增加会计信息的可靠性和真实性。

3.3 建立网络化沟通渠道

信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果。企业应当实现信息在企业内部的整个空间内进行有效传递,建立起网络化的沟通渠道。(1)自上而下的沟通应当使每个员工都清楚地知道自己所担负的特定任务,他所负责的工作怎样与他人的工作发生关联,了解内部控制的各项规定,它们如何生效,以及他在控制系统中所扮演的角色和承担的责任。向下的沟通还应该使员工认识到在例外事项发生时,除了要注意该事项本身还应当关注导致该事项发生的原因,如此才能辨认潜在的缺失,采取行动,预防例外事项的再度发生。自下而上的沟通是基层员工向管理层反映信息的过程。企业很多重要的经营问题都是由第一线的员工发现和处理的,他们能最快地获得准确的信息。管理层要想尽快了解上述信息,就需要建立畅通的向上沟通渠道。一般而言,员工只有在确信上司有接纳信息的诚意时才肯提供所掌握的信息,所以向上的沟通不仅需要开放的渠道,还需要领导虚心聆听的意愿。此外,管理层也应当建立一定的保护措施以消除员工的顾虑,适度的奖励机制以鼓励他们向上层及时准确的反映各种信息。(2)横向沟通应当使层次相当的各个业务部门之间及时地、定期地进行信息传递和交流。企业各个部门之间的相互了解,一方面有助于企业信息的及时共享,培养企业各部门的整体观念和合作精神;另一方可以利用各业务部门相互影响、相互制约的特性达到控制企业运行的目的。(3)除了内部沟通外,企业还要加强和顾客、供应商、外部审计人员、政府等外部相关团体的沟通。外部的经常交流可以使企业掌握和强化内部控制有关的重要信息。例如,企业可以从顾客和供应商那里获得产品的需求信息、材料的供应信息来调整生产,还可以从外部审计人员那里获得有关企业会计信息质量的信息。

参考文献

[1]比尔·维特主编.李正权译.风险管理与危机解决[M].上海:上海人民出版社,2004.

[2]张宜霞,舒惠好.内部控制国际比较研究[M].北京:中国财政经济出版社,2006.

内部沟通储备能量 篇3

沟通在整个企业的发展中起着重要的作用。任何公司的业绩目标和发展战略的实现都必须依赖于公司员工之间的相互协作和配合,而相互协作又必须以沟通为基础。但在沟通的过程中,存在着诸多阻碍有效沟通的因素。只有努力克服这些障碍，实现企业内部成员之间的有效沟通，才能提升企业的整体竞争力，这已经成为几乎所有管理者的共识。

管理活动的实践表明,公司的管理者约70%的时间花在沟通上，剩下约30%的时间用于分析问题和处理问题。而企业的问题70%都是由沟通障碍引起的。可以说，信息沟通是有效领导者最经常性的活动，也是员工最重要的行为。有效的沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段和有力杠杆。所以高效的管理离不开有效的管理沟通。

沟通常见的渠道和形式有哪些

沟通渠道一般有正式渠道和非正式渠道两种。

正式渠道就是通过公司较为正式的渠道进行信息的传递和交流。

首先是下行沟通。指的是由公司的各级管理者将企业的组织目标、规章制度和发展战略传递给企业的下属人员，这种沟通方式可以对员工阐明企业的发展目标，增强员工的责任心。

其次是上行沟通。主要是下级员工把工作意见和建议向主管或者高层管理者反映。既能激发员工参与公司管理的热情, 又能帮助管理者了解企业的状况和发现企业运行中出现的问题。

再次是平行沟通。指的是组织结构中处于同一个层级的员工之间的沟通，比如同一个部门的主管或者员工的沟通。这种沟通能够加强组织内部同级单位之间的了解与协调, 可以减少各部门之间的阻隔、矛盾与冲突, 提高运行效率。

最后是斜向沟通。主要是不属于同一层级上的员工之间的沟通。比如不同部门的不同层级的员工之间的交流。

非正式沟通渠道是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。事实上企业里非正式的沟通占了很大的比重。比如员工之间对某个公司规定的私下讨论，下班后的聚会。非正式渠道传递的信息在真实可信的情况下，是对正式渠道的有效补充。

沟通方式主要是书面、口头和网络沟通三种。

书面沟通主要是公司手册、内部刊物和公司的通知。这种方式的优点是可以长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是不能随着时间和情景的改变而灵活变动。比如员工意见簿和公司制定的各种政策规定。

口头沟通主要是人与人之间的言谈。优点是传递速度快、效果好和效率高。沟通双方可以直接向对方传递信息，还可以通过丰富的肢体语言来辅助传递信息，便于了解沟通双方的态度和反馈。缺点是不可以查阅，也不便于记录。比如绩效面谈和公司举行的报告会、座谈会和经验交流会等。

网络沟通基于信息技术的快速发展和普及，为组织成员之间的沟通创造了跨地域和时间的便利。比如公司举行的视频电视电话会议、员工之间使用内部聊天工具或者MSN等进行沟通等都充分利用了网络技术的便利。安达信公司开发的网络系统，将其遍布全球76个国家的8万多名员工连接了起来。如果用户使用产品时出现了问题，公司的工作人员不论身在何处，都能迅速组成工作小组为用户解决问题。

沟通有障碍，问题在哪里

障碍之一：组织机构庞大臃肿，管理层层级繁多。信息的传递无论是从最高领导层传达到普通员工，还是从普通员工传递到最高领导层，都容易产生信息的失真,还会影响信息的及时性。有统计显示，如果信息在高层管理者的正确性是100%,等传达到信息接受者处可能只剩下20%的正确性。要消除这种组织障碍并确保沟通的顺利进行，就要重新设计和审视企业的组织机构,提高工作效率，明确各部门和各位员工之间的职责并减少管理层级。

障碍之二：沟通双方的问题也会造成沟通过程中的障碍。企业内部之间沟通的特殊性在于它不仅仅是消息的交流，还包括情感、思想和价值观的交流。很多沟通障碍很可能是信息发出者和接受者的知识构成、经验水平和所处的立场不同造成的，也可能是表达能力和理解能力的差异造成的。有效的沟通除了要正确的传递信息外，还要对信息进行准确的理解。但现实中很多管理者把信息的传递简单地看做是单方面的传送，而忽略了信息接受人是否理解和接受。这样的沟通其实很难奏效。为了达到最好的沟通效果，应该选择知识背景和接受能力差异不很大的双方来进行沟通，并且在沟通前先有一定的相互了解。

其他障碍：包括沟通渠道的选择是否合适。距离较远而又不方便出差的双方，可以采用电话、邮件或者视频会议等形式。发布企业的正式决定，应该采用公告、通知等正式的书面文件。想要搜集员工对某项规章制度的看法和意见时，可以采用匿名的意见调查书或者意见箱等形式。

看知名企业的沟通才能见贤思齐

IBM——三种沟通渠道齐上阵

IBM内部的沟通渠道可以分为以下三种：员工—直线经理、员工—越级管理阶层和其他渠道。

“员工—直线经理”的沟通渠道是最重要的一条，其主要形式是直线经理依据科学的绩效考核把考核结果作为员工的加薪依据。“员工—越级管理阶层”的沟通渠道包括员工与直线管理者的谈话，与高层主管的座谈，与总经理进行的面谈，最后是IBM特有的“员工意见调查表”，管理幅度在七人以上的主管都会收到最终的调查结果，这些主管每过三个月还要向总经理汇报调查结果的改进情况。

公司的其他沟通渠道有“公告栏” 、“IBM内部刊物” 、“申诉制度”和“有话直说”等。“IBM内部刊物”主要是员工内部交流的平台，也是企业宣传发展战略的窗口。“申诉制度”是指员工如果觉得工作中有不合理的地方可以写信给公司的任何一个主管反映问题。“有话直说”是鼓励员工对公司的制度和措施多提意见的一种沟通形式，员工的建议书专门有人搜集和整理。为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了“沟通十诫”。

英特尔——沟通模式很开放

英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。公司的管理层通过内部网络向员工介绍公司信息，同时也会利用网上聊天工具与员工进行互动和沟通，并回答员工提出的问题。公司在每个季度都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司的最新情况。此外，公司还设立了“一对一面谈”的沟通方法，采用员工会议的形式进行，由员工自己来制定会议的议题。公司与员工之间就工作期望与要求进行及时的沟通。英特尔一名资深员工深有感触的说：“如果想在英特尔有更好的发展，就是要善于沟通。不要随时都要等着老板来找你谈工作，而是要和周围的同事和老板都保持顺畅的沟通关系”。据说新员工在进入英特尔的时候，都会得到老员工这样的告诫：不要去做远远超出自己能力的事情，必须善于沟通，学会融入团队。

西门子——沟通方式别具一格

西门子公司的内部网站是一个庞大而高效的沟通平台, 西门子的员工可以随时在这个网站上获取企业的最新发展信息和动态。西门子还为员工建立了“今日西门子” 的在线网络平台。“今日西门子”不仅包含西门子最新最全的相关报道, 而且开辟了员工内部的交互式聊天室、员工论坛和员工的调查意见收集表，员工可以在论坛和聊天室里就企业的管理和发展问题大胆地提出自己的想法和观点。西门子公司还向包括中国在内的全球所有员工出版了企业自己的内部刊物——《西门子世界》，把沟通互动的对象扩大到了全世界。不仅如此，西门子还会定期举行员工沟通会, 在公司政策、公司发展等众多问题上听取员工的意见，提出合理建议被公司采纳的员工甚至还可以得到公司的奖励和表扬。

如何在企业内部做到高效的沟通

美国著名未来学家约翰•奈斯比特曾指出: “未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”

首先，沟通要有明确的标准和目标。企业要明确什么样的信息需要沟通，有效地保持沟通的可操作性和准确性,使沟通者掌握组织内部有效沟通的技巧。选择最恰当的沟通时机和沟通渠道。沟通的时间和渠道都要根据沟通对象的不同做出相应的调整。还要注意对公司的组织机构进行战略规划和调整，明晰企业的部门职能和各层领导、员工的职责和任务，以此保持信息沟通的顺畅。

其次，要加强沟通信息的传递管理,提高沟通的效果和效率。信息传递要准确和高效。要保证沟通信息的真实性和完整性，这才是沟通的真正目的。有足够多的信息并不代表沟通就能够达到效果，关键是信息的准确性。否则过多的信息也会干扰管理者做出正确的决策。比如在越战期间，美国国防部收到了各方的情报，结果陷入到了铺天盖地的数据中，反而无法集中注意力做出有效的判断。

再次，在企业内部创造良好的沟通氛围。信任是沟通的基础和前提，所以最重要的是提高员工彼此之间的理解、信任和尊重。管理过程就是积极倾听和互相尊重的过程，通过良好的沟通能够提高沟通双方的自信心和自尊心,创造和谐的人际氛围，还能激发员工的工作热情。可以借鉴IBM的做法，在企业内部设置有利于员工反映工作情况的渠道，比如企业信息沟通平台、员工接待日和总经理信箱等。

最后,注重沟通信息的反馈。管理者在进行沟通后要注意沟通对象的理解和反应,通过各种途径进行沟通信息的跟踪,并在此基础上对发出的信息和据此实施的公司的规定来做出相应的修正和完善。只有反馈才能构成完整的沟通过程，才能实现信息的有效沟通。

总之，良好的沟通是企业完成发展战略目标的必要条件和重要基础，企业只有构建完善的内部沟通机制和良好的沟通氛围，不断提高企业内部沟通的效率和效果,才能保证企业战略目标的更好实现。

提及企业内部的有效沟通，有世界第一CEO美誉的管理大师杰克•韦尔奇曾提出“竞争、竞争、再竞争；沟通、沟通、再沟通” 的经营理念。韦尔奇还认为企业内部沟通的顺畅与否决定了企业经营和管理的成败。事实上，只有有效的沟通机制才能保证企业在激烈的竞争中不断的进取，未来企业竞争的焦点也在于企业内部成员，甚至是企业与企业之间的有效沟通上。由此可见,企业内部员工之间的有效沟通才是企业管理艺术的真正精髓。

“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”

内部沟通制度 篇4

一、制度目的：

中青旅会展公司为在整个团队中营造一个开放透明、团队合作、互相信任、重视与全体员工分享信息，凝聚共识的工作环境，培养善于沟通，渴求学习，全面发展的优秀团队，特制定此项制度。

二、树立良好的沟通心态

1.健康的心态：我们在整个团队中倡导坦率、真诚、相互信任、相互帮助的沟通氛围，倡导全员树立良好的沟通心态！

 要使沟通基于工作本身，让沟通帮助整个团队提高工作准确度及效率；

 在工作中要保持积极畅通的沟通交流，发现问题时通过正确的渠道反映，而不是背后议论与传播；

 在谈工作中的问题时，要就问题谈问题，不要包含太多个人情感倾向；

 在他人向自己反映工作中存在的问题时，本着“有则改之，无则加勉”的态度，要乐于接受，积极回应或改善。

2.需求的心态: 每一个人都要把沟通变成一种需求

 对上级来说，下级工作的优秀表现或是不足，下级思想与生活的动态，都要变成自己的沟通需求，积极与下级去沟通；

 对下级来说，本部门工作中的各种问题，上级管理工作中出现的问题，也都要变成自己的沟通需求，积极与上级去沟通；

 对于同事以及各部门之间，积极的沟通也要成为一种需求，促进员工及部门之间的相互理解和支持,更好地配合与协作,以达成工作的最高效率与最佳效果；

 每一名员工对公司的沟通也成为一种需求，对公司具有代表性问题的提出与建议，对公司经营、管理及改革、发展的建议和意见，都可以通过各种方式进行沟通。

3、实事求是的心态: 沟通基于事实！

 公司各级经理要养成倾听来自一线声音的习惯，无论是逐级的工作上报，还是员工通过正确的沟通方式进行的越级上报，只要是基于事实的、有益于推进企业工作的沟通内容，一律要引起重视，与员工进行坦诚的沟通，并积极改进。

三、沟通职责

1.每一名员工

 当工作中出现需要与上、下级或同级同事沟通的事项，要立即沟通，以促进工作成效。 不同部门从事相同或类似工作的人员，彼此之间要加强沟通，促进业务技能的提升与信息的传递。

 对于本部门的工作有任何意见或建议时，积极与上级进行沟通，促进改进。

 对于公司的发展与变革有任何意见或建议时，可通过上级逐级上报或越级上报，以促进

企业发展。

2.每一位有下属的管理人员

 做好公司与下属的沟通桥梁，以积极正面的态度去传导公司的各项政策与制度。

 在新员工入职时，要与其进行入职谈话，介绍公司及工作的简要情况，并表达对其在公

司发展的期望与祝愿。

 在员工试工期满转正时，要与其进行转正面谈，对其试用期的表现做出评价，表扬优点、指出不足，并提出对其今后的工作期望。

 在员工工作绩效不佳时，要通过面谈，帮助员工寻找与工作目标之间的差距，与公司要

求的差距，分析原因并提出改进意见，表达对员工的期望，以提高员工工作绩效。 在员工心态出现问题时，要立即与其谈话，帮助其分析原因并改变心态。

 当员工表现优异时，要及时表达出对员工的赞赏，并提出对员工更高的工作期望。 当得知员工家庭出现重要事件时，要对事件情况表达关注，并视情况报上级领导。 须时常了解员工对自己管理风格、管理方式的意见和建议，并积极改进。

 对于未发生以上情况的员工，也须保持最少每个月一次的深入沟通。

 在每月月报中要简述与所属员工的沟通情况，对所属工作状态、工作业绩不佳的员工，要立即沟通，并及时报上级领导。

3.人力资源部门

 人力资源部门要积极促进各部门间的沟通，并提供管理人员相关沟通技能的培训。 在员工试用期满转正时，要与其进行转正面谈，了解员工对工作、对部门、对同事及对

公司的感受，进一步明确员工的发展需求。

 在员工离职时，要与其进行离职面谈，了解员工离职的原因及对公司的建议，同时做好

优秀员工的保留工作。

 定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的目前工作的状态和需求。

 在各项与员工相关的管理制度下发之前，要充分沟通，了解员工对制度的意见或建议。 每月汇总公司重要沟通信息并报公司领导。

4.公司及各部门：

 在各项与工作相关的制度和流程下发之前，要和相关岗位的员工充分沟通，听取他们的分析，了解他们的意见和建议，提高制度与流程的准确性与可执行性。

 公司下发的文件，各部门要通过e-mail强调、例会、专题会议等方式及时、准确地向

全体员工传达。

 各部门对公司经营管理和改革发展有何建议或意见，要及时、客观、准确地反馈给给相

关部门和公司。

 工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、相关部门的负责人及

执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题。

四、会展公司主要的沟通方式

1． 面对面的交流（日常工作交流、入职、转正、离职面谈、月度绩效交流、季度绩效评

估等）

2． 会议交流（部门日常业务会议、业务协调会议、公司业务例会、季度全体员工会议、总结大会及公司办公会议等。）

3． 报告交流（工作月报、考察报告、专题报告等）

4． 活动交流（日常文体活动、培训活动、团队建设游戏、聚会聚餐等）

5． 内部刊物、内部网络交流

五、越级沟通

对于正常的工作，各级工作人员要养成一种逐级上报的习惯。但当工作中出现如下情况时，公司鼓励员工进行越级沟通：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复。

2、下级对上级的管理方式产生意见，需要投诉时。

3、下级发现上级的违规行为时。

4、个人对公司的经营管理、政策制度、改革发展有建议或意见时。

越级沟通的员工可自行选择面对面交流、电子邮件、电话等方式直接与人力资源部、分管领导或公司总经理沟通。

“总经理沟通日”：会展公司将每月最后一周的周五下午设为总经理沟通日，届时，需要与总经理直接面对面沟通的员工请将沟通意愿E-MAIL告知总经理，总经理将分别与之约定沟通时间，并在约定的时间倾听员工的声音。

“特定沟通会”：会展公司领导将针对新员工、应届大学毕业生、或某些特定群体

召开专门的沟通会，借此了解特定群体的心声。

六、沟通反馈与奖励

在各个沟通环节中，凡须有回复的意见或问题，沟通双方必须明确反馈的时限。担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。

公司大力倡导积极正面、坦诚透明的沟通，对于经常提供富有建设性建议的员工或其建议被公司采纳并富有成效的，公司将给予奖励。

七、附则

公司内部沟通机制1 篇5

第一章 总则

第一条

制定目的

为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。第二条

适用范围

集团公司所有在职人员。

第二章 沟通机制管理

第三条 行政部门权责

一、总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、召集，会议资料的准备，会议记录，会议决议追踪及呈报；

二、总经理信箱（传统信箱以及电子信箱）的管理，定期收、发；

三、企业制度、正式文件的颁发、发行；

四、公司决议事项和总经理指令的通知、传达；

五、有关事物的联络、协调、催办。第四条 其他各部门主管权责

一、出席要求参加的会议、执行会议决议；

二、根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

三、定期或不定期向总经理或分管副总经理作述职汇报，及相关业务状况的呈报；

四、部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决议追踪及呈报；

五、有关事务的联络、协调、催办。

第三章 沟通机制内容

第五条 沟通形式

一、正式的文件沟通；

二、会议沟通：例行性会议、临时性会议；

三、非正式场合、非正规形式的沟通（公司电子邮箱、个别交谈等）；

四、总经理私人信箱；

五、网络平台：公司主页、企业论坛等；

六、公告栏、员工天地等；

七、合理化建议的征集。第六条 具体内容

一、正式的文件沟通

1、规章、制度类文件

规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

2、联络、通知类文书

进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

3、报告、报表类文书

（1）下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

（2）须定期呈报的有：

a、生产计划报表、生产月报表、品质分析报表、毛利预算表、财务收支预算、采购资金计划表等；

b、业务部的业务报表、销售及费用月计划表及相关分析报告等；

c、财务的财务报表、财务分析报告、责任单位成本绩效报告；

d、下级主管对上级主管的述职报告、工作报告。

4、会议记录类文书

各类会议由指定人员做《会议记录》；《会议记录》均以邮件形式发送到各中层领导个人邮箱。

二、会议沟通

1、例行性会议 a、检讨总结上阶段经营、管理情况，分析绩效指标完成情况，设定下阶段经营、管理重点，拟出工作计划与重大会议；

b、公司重大经营、管理决策讨论或发布；

2、临时性会议

临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时召集。

三、非正式场合，非正规形式的沟通

（1）由总经理设置公司公共电子信箱，行政部并负责定期的收集、呈递总经理；

（2）除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确的制定相关政策。

四、总经理私人信箱

公司在指定地方设立总经理私人信箱，一线员工如有各类意见可以匿名信的方式投递到总经理私人信箱内，总经理私人信箱内的信件只有总经理亲自阅读并处理。

五、网络平台

1、公司网站信息是重要的沟通方式，主要发布公司重要事件、存在问题、项目重大事项的及时报道等，为中高层人员提供各类信息参考同时员工也可以通过网站了解公司的最新动态。另外，领导和员工都可以在企业论坛里互相交流。

2、网站内容的管理： ①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③工程管理部对在施项目的重大事项及形象资料负责，及时提供项目图片以及项目规模等资料，以便公司及时报道。

④行政部负责网站日常管理、招聘信息的发布和收集及公司发文的文件上传。

⑤先进部门和优秀员工的表彰和奖励都在网站及时发布。

⑥其他重要信息。

六、公告栏

公司的重要事件和最新决策除在网站上公布外，还要及时在公告栏上发布，以便有些上网不方便的员工随时了解公司动态。

七、合理化建议的征集

公司指定人员定期到一线员工中征集意见、建议，意见、建议一经采纳，公司会根据情况给予相应奖励。

第四章 附则

加强企业内部沟通交流的方法 篇6

(一)及时公布公司政策、通知;

(二)积极组织各类活动、推广企业文化的活动;

(三)及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件;

(四)加强对企业内部网的管理;

(五)定期组织沟通会听取员工意见;

(六)切实做好员工辞职、离职时的面谈;

(七)定期计划和组织员工调查;

(八)定期组织员工与高层的见面畅谈会;

(九)适时组织公司的大会;

(十)为员工提供咨询服务;

(十一)加强管理人员的培训;

(十二)及时表彰优秀员工;

(十三)加强与外地分公司的联系;

(十四)开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动;(十五)组织和开展好企业的各项福利活动;

(十六)加强与员工家属的联系;

内部沟通“三步走” 篇7

>确定战略目标

企业内部沟通是一项系统、持续的工作, 是在为实现既定目标计划的基础上进行实施的, 这个目标主要包括以下两个方面。

文化与形象的建立

组织如同一个冰山, 看得见的远比看不见的重要, 能看见的是远景目标和战略规划, 但是维系这些目标和规划的是一些看不见的东西, 如文化、意识、士气……而这些都需要通过有效的沟通才能表现出来。因此, 我们所制定的一系列内部传播方案要在巩固与加强企业文化与公司形象的基础上展开。

员工归属感的培养

一个好的内部沟通案, 不仅仅要建立企业的良好形象, 加强团队的凝聚力, 更重要的是激发员工的归属感, 把企业事宜与切身利益密切相连, 这是内部沟通工作的重要目标, 也是企业内部沟通活动成功与否的关键所在。因此, 我们要建立相应的内部沟通渠道, 一方面让员工广泛了解包括公司战略、公司历史、公司文化、经营理念、业务概况、公司活动、最新进展、重大决策等企业的基本信息, 另一方面要让管理层充分了解员工的反馈、意见和建议, 使内部传播成为组织重要的管理手段和提高员工满意度的工具。总之, 员工归属感的建立是考验一个内部传播方案是否到位的重要指标。

>制定沟通策略

在实践中, 我们可以根据3S原则, 即内部传播的目标以及企业组织架构来制定相应的沟通策略。

Study (调研) 。在开展内部沟通活动时, 我们首先要了解员工的基本情况, 这是制定内部沟通策略的基石。譬如, 我们可以在活动举办前通过投票或问卷的方式听取员工的意见, 对收集的信息进行分析汇总, 以确保活动的顺利展开。此外, 还要根据信息的重要程度对不同对象进行分类、分层传播, 例如将沟通对象划分为管理层、经理级、相关员工和所有员工, 针对四类沟通对象制定出不同的传播策略。

Structure (结构) 。笼统地讲, 结构即传播渠道的有效搭配。常用的沟通方式有企业内部刊物、电子邮件、信函、视频或音频等正式的沟通媒介, 也有员工大会、部门例会、聚餐出游等非正式性的交流活动。这些沟通方式没有孰优孰劣之分, 应视具体情形选择。通常, 还应考虑两种沟通方式的结合使用, 确定主导方式及辅助方式。如今, 越来越多的企业比以往更加重视互动沟通方式, 它尤其适用于阐述复杂而有深度的信息。

Support (支持) 。在制定内部沟通策略时, 如果在多数员工提出异议的情况下企业不能及时给予反馈、解决或支持, 便会打击员工的自信心以及参与内部沟通活动的积极性。

>选择传播渠道

研究表明, 基层员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%, 而对于高层主管, 这个比例则会更高。然而, 信息在逐级传递的过程中, 很可能会产生延误、歪曲和误解, 甚至还会出现信息传达不到位的情况, 尤其是在销售团队中。因此, 在执行任何一个内部沟通方案时, 传播渠道的选择尤为重要。

在企业内部, 传播渠道可以划分为双向传播渠道和单向传播渠道。其实, 无论是哪种传播渠道, 对于内部信息沟通都非常重要, 在具体执行过程中应该做到两者兼顾 (图1) 。

双向传播渠道包括会议和电话两种形式。

会议。会议这个传播渠道所具有的优势是传达的信息容易被贯彻, 被实施, 但是这种传播方式不够灵活。在选择会议作为沟通渠道时, 应先从同层次的部门或员工开始, 以避免员工的等级观念或对管理层的距离感而知不敢言。而会议内容除了日常的工作例会外, 也应该定期开展员工的表彰会、财务业绩分享会等, 以激励员工, 增强他们的归属感。

电话。电话沟通的好处是快捷方便, 但电话沟通会因地点、人数、内容而受到限制, 有时难以执行。

单项沟通则可以通过电子邮件、内刊、内网、宣传栏、手机短信、意见箱、企业博客等多种沟通媒介实现。

电子邮件。电子邮件最重要的是能利用转发和群发等功能实现最大的资源共享, 这也是企业知识管理的一种手段。如今, 不少企业能充分利用电子邮件所具备的各种沟通功能。

内刊。随着企业品牌、文化意识的不断进步, 内刊日益受到重视。以自身为基准关注所在行业的状况的同时, 使之成为既是企业内部交流的平台, 又是企业展现风采的一扇窗口。大部分企业内刊虽然栏目设置类似, 但因为企业文化的不同, 内容风格迥异。员工可以通过内刊了解公司的近期动态、财务业绩, 其实内刊的价值远远大与此, 已经有无数的企业面向全公司员工征文, 设立员工故事栏目, 增进同事间的相互了解。不过, 内刊这一传播渠道比较适合有分支机构、地区办事处的大型企业。

宣传栏或宣传海报。这一传播渠道适用于大中小型企业, 因为视觉上的影响往往是最直接、最有效的一种沟通方式。

意见箱。在企业内部沟通中, 意见箱是一种常用的上行沟通方式, 员工对公司有任何意见和建议都可以通过这种方式与领导进行交流, 对此企业要给予高度重视, 对员工的意见或建议进行及时反馈。

企业博客。企业博客作为一种内部沟通渠道越来越被推崇, 它所具有的功能包括公司和产品信息的发布;维护与员工、媒体、消费者等利益相关者的关系;品牌建立和推广;企业招聘等等。很多公司开始鼓励员工自己写博客。

内网。随着网络技术的发展, 很多企业都建立了自己的内部局域网, 根据不同的职位设置了信息阅读权限, 同时建立了“员工论坛”、“学习园地”等栏目, 增进员工的相互交流, 沟通效果非一般渠道所能及。

医药代表第五剑：内部沟通 篇8

在说服客户之前，要先说服老板和公司内各支持部门，这样才能拿到足够的资源和支持i在说服老板之前，要先说服自己，这样才不至于劳而无功、怨天尤人。这本是常识，但很多人实际上并没有做到。

销售人往往不怕竞争对手的强大、客户态度的粗暴，却难以忍受来自公司内部的“不支持”或“敷衍”。很多销售人对外能够表现出极高的适应性和优秀的驾驭能力，却不愿意或忽视了对“自己人”运用同样的销售技能。

沟通从头开始——面试就是一次主动式销售

有多少人意识到，面试实际上是一次地地道道的销售过程?

在这个过程中，求职与求才并重，面试双方都在寻找自己想要的东西，只不过求才者常常凭借公司的优势，使自己处于相对优势的位置。面试的过程虽然各种各样，却不外乎销售的基本原则。我们经常看到面试者大谈自己的简历、业绩、能力和各种故事、例证，唯恐漏掉哪怕任何一丁点儿优势，尽管这样面试不乏成功者，但恰当地运用销售技能会使你更加从容，并且增加成功“销售”自己的机会。

1．正确设定自己面试的目标(立场)

不要把“通过面试”当作面试的全部。面试的目标是找到适合自己发展的平台，你自然有权知道这个平台的特点。这样的认识会稳定你的情绪，也会引导你在面试前做充分准备，以及在面试中向主考官问正确的问题。

2．了解职位背景

通过各种途径(网络、朋友、以前的同事、目标公司的客户和对手等)了解公司的规模、产品、客户、对手和相关职位信息。

3．不断澄清．不断提问

面试者往往想当然地认为：面试是一个被动的过程。这是个错误的假设，让主考官完全掌握面试过程不是明智的做法。有效的面试需要你不断提出有效的问题，没有弄清问题之前不要盲目作答。总之，要多提问，少说话。

比如，开始面试时你可以用“您希望先开始吗”这样看似被动，实则主动的问题“主动”地把主考官让进“聚光灯”下。当主考官要求你介绍自己的特点或经历时，你可以澄清一下：“请问哪些方面我应该详细说。”如果他说“随便”，你就要确认在能够有效介绍自己之前能否提几个问题。得到许可后，你要问他们公司在找什么样的人。具体来说，这个人怎样支配自己的时间(做什么)?这个人怎样才能为公司赚钱(竞争力)?在填补这个职位之前公司都做了什么(替代方案)?当你这样问的时候，你表现出的浓厚兴趣会让人不容拒绝，而且乐于分享，因为这是他们最熟知的事情。

这些问题讨论得越多，你就越能有针对性地介绍自己，得到的机会也就越多。主考官最后会发现，你这样的销售人正是他们要找的。

没有鸡，也就没有蛋——投入的资源从哪里来

医药代表们发现：自己区域的潜力越大，拿到的销售指标就越高；而指标越高，奖金就相对越低。所以，最理想的情况是潜力越大越好，只是知道的人要越少越好，但预算要越多越好。于是，医药代表经常有意无意地试图掩盖自己区域的潜力，为的就是减少指标，降低达成指标的难度，但同时又希望争取到公司更多的投入。

可天下哪有这么好的事。实际情况是潜力越大，指标会越高，而可能的投入也越多；投入越多，发展也就会越快。所以，有意识地反向思考，能够使自己脱颖而出。

区域没有潜力，怎么会争取到资源?没有投入，又怎么产出?没有产出，最大的好处又能有多大?真正出色的医药代表，不只是看到这个季度的奖金，还能看到奖金以外更多、更远、更重要的收获。

做好以下四件事，有利于你获得公司更多的资源，取得更多的成功机会：

1．相信销售人的价值就在于业绩的持续增长

一个销售人应该建立自己的个人品牌，而个人品牌的核心价值是提升业绩。如果一个医药代表能够让人一想到他，就联想到“持续增长”，那么这个医药代表将会很抢手。

2．“看到”增长空间，也让老板“看到”——眼见为实

用词汇描述一幅“图画”，让老板“真切”地看到增长空间在哪里。这个空间可以是地域上的，可以是有某种特征的病患人群的，也可以是不同科室的，或者是不同类型的医生的。然后，用计划去减小期望值和目前现实之间的差距。当然，计划中要说明应该付出的代价(即需要的资源)。

3．“看到”赢的可能，也让老板“看到”——提高信心

空白市场也会有人占据，谁会阻碍以及如何阻碍你的计划实现，而你的计划又是如何应对这一切的。计划中的信心，将感染那些审批你计划的人。

4．设定考核标准——客户的变化，对手的变化；强化竞争优势——市场份额，销售增长，客户认同

没有考核的计划是不现实的。每一次活动，都要设定一定的考核内容，而考核内容必须与活动的质量、效率、效果等因素相关。比如组织医生团体会议，你可以考核到会率、准确率、早退率、提问数量、主题相关问题数量等，而这些考核内容将会直接导致客户和对手朝着你期望的方向发生变化，自然就强化了你的产品在市场上的地位。

在做好上述四点的过程中，自始至终要表现出责任感——对公司和对自己——那种敢于承担的精神起着重要作用。

如果这样还是不能得到批准，你怎么办?委屈、气愤甚至想放弃都是正常的情绪反应，但这都不会增加获得成功的机会。做医药代表要随时准备坚持和妥协，这实际上是获得成功的必经之路。无论单独选择哪一端，都无法获得你想要的支持：一味坚持，就成了固执；而一味妥协，就失去了主张。没有主张和没有灵活性一样，都将一事无成。

不写报告——最终与成功无缘

不少人讨厌填表格，不愿写报告。他们认为，医药代表的成功与否和写不写报告没有什么关系，销售做得好不一定报告写得好，而那些不好好做销售的人却照样能写好报告。对此，无论你认识如何，我是断然不会相信做不好销售却可以用报告过关的。

要说清楚这个问题，只需要把观察的时间段放长：如果你足够“老”，或者能够获得一些信息。了解一下10年前那些销售做得好而且报告也写得好的人，现在都在哪里、在干什么；而那些业绩很好可是不屑于或者不会写报告的人，现在又在哪里、在干什么。在医药领域，这样的对比信息不难找到，而且结论也非常容易得出——后者与前者的差距非常明显。

销售，是需要不断总结的，在总结中学习、提高。通过不断地总结，我们在销售中经历的成功的和失败的案例才会变得有价值，销售人是靠总结经验“吃饭”的。

写报告还有一种作用，就是“广告”。不要相信只要你努力、有业绩别人就一定会知道。你可以认为，作为老板不知道下属的业绩是老板的错，但总有一天你会明白，适度地

宣传自己，你在公司就会拥有一定的优势，而这种优势会为你带来更多的成功机会。这种观念的转变越早越好。

报告应该怎么写?与形式相比，内容更关键，而在考虑内容之前，先要明确报告的目的。报告有这样几个大的目的：①让别人知道某事——知会；②让某人采取行动——说服：谁、何时、应该做什么、为什么做；③就某事让他人感觉高兴——激励。

下面几种报告是医药代表工作中比较常见的。对于每一种报告，你只要遵循几个要点，一定会有利于销售工作的开展。

市场活动报告

活动报告的结果不要用“好”、“有效”这样的词来描述，而是要通过一组数据让阅读者自己得出这样的结论；也不要用最终可以带来多少业绩这种“可衡量”的指标，来形容这次活动的影响力。一次活动的成功与否，是没有办法直接用销售结果来衡量的，因为业绩是多种因素的综合效应。活动报告要包括三点内容：

首先，要得出结论：活动是否达到了预期目标。

其次，就一些关键指标进行说明：是怎样达到或没有达到预期目标的，比如到会率、准确率、迟到率、早退率、客户满意率、客户参与度、主题的相关性和预算控制等。

最后，要说明从中学到了什么(该做的或不该做的)，以及下一步谁、何时要采取什么行动。

出差报告

写出差报告最容易犯的错误就是流水账，这不但浪费了医药代表自己的时间，读报告的人也不会觉得有太多收获，甚至觉得枯燥。关键是，这种报告不会使你和其他人有效区分开来。写出差报告有三个要点：

(1)观察(所见、所闻、所感)：关于客户、对手和政策层面的一些关键事实和数据；

(2)结论：从观察所得的事实和数据，得出自己的判断；

(3)行动：依据这个判断所采取的行动，以及下一步的计划。

从你收集的关键事实和数据，别人可以清晰地看出你的关注点和信息的质量，从而考察你这次出差的价值；你由此得出的判断，表明你对这些事实和数据进行了处理，回答了这样一个问题：这些信息对我们的业绩意味着什么?说清楚这两点，第三点就顺理成章了。

业绩分析报告

没有哪个做销售的人会对业绩报告感到陌生，无论是口头的还是书面的。偶尔碰到老板、办事处每月例会上、销售年会期间，甚至下一个工作的面试中，都要描述你的业绩情况。你都是怎么描述的?你觉得回答得怎么样?

业绩分析有三组变量，不同的组合有不同的目的，所以业绩报告的目的要清楚：

(1)贡献、增长、指标达成；

(2)地区、医院、科室；

(3)月度、季度、年度。

第一组变量，回答“是什么”的问题；第二组变量，回答“哪里的业绩”的问题；第三组变量，回答“什么时间段的业绩”的问题。

作为医药代表，你有必要知道区域团队的整体业绩。“贡献率”及其趋势(上升、持平、下滑)能够反映出你在团队中的相对业绩；增长，无论是环比还是同比，你要与团队的整体增长相比(高于、等于、低于)；指标达成率更容易说明和计算。

如果只有指标达成率、增长率或贡献率中的一个数字，很难说清楚你的业绩状况，尤其是对那些不太了解你团队状况的人，而这三个数字结合起来就能说明很多问题。比如，如果你的老板认识到你的增长高于团队的平均增长，在团队中的贡献在上升，可是指标没有达成，那么在没有其他更多信息的情况下，他多半会得出这样的结论：你的指标设定偏高。

如果你想说明你的业绩都来自何处，并且哪里还可以产生更多业绩，只要把贡献、增长和时间段结合起来就行。这样，别人就会形成你头脑清晰的印象(实际上也是如此)，老板也会比较倾向同意你的投资计划。

经验分享

经验分享是件很难的事，尤其是在你当前的岗位上。也许几年以后，因为处在高一些的位置上，或者因为有了更多的比较、更多的理论基础，你能够表达清楚为什么当初做得好，但那已经时过境迁，借鉴的意义与现身说法又不可同日而语了。

做经验分享有一些要点应注意：不要说你是“随便做做”的，即使你内心是这么认为的，这与表里一致的原则并不冲突；不要说“和大家一样”，尽管你只是想谦虚一下，也不要说是你工作努力，因为人家可能和你一样努力，大家想知道你是怎么努力的，有什么不一样。

做好经验分享。首先，要考虑为什么是由你来分享经验——是销售额高，还是指标达成率高?或是增长快，还是投入产出比高?要知道，每一种业绩指标都有它的不足之处，并不能完全反映出一个人的真正业绩。就是说，听众中可能有一部分人，也值得有这个机会来分享经验并得到大家认可。如果你能在开场白中首先阐述这种想法，不但显示了你的客观公正，还会因为你的头脑清晰博得好感和尊重。

其次，切记不要说任何理论。要从很平常的例子中表现你的不同(如果有的话)，从一个差距开始——你的期望和现状之间的差距。比如：同样的目标客户，不同的医院有不同的业绩水平，你计算了这种差别到底有多大并寻找原因，最后落实在客户对我们产品、对你、对公司的看法的差距上——产品优势的认知与合作利益的认知。接着，什么样的活动和行为帮助你改变了这些差距，你又投入了什么样的资源。

你要留给听众的印象和启发是：①这样的例子很多；②首先要找出差距(从问题着手)；③充分利用公司的资源；④找出纠正客户印象的有效活动；⑤每个人都能做得到。

如果“碰巧”你成了销售冠军，你接受同事的祝贺和提问，而其中不乏尖锐问题。你发现自己在试图回答所有的问题，即使有些显得勉强，只是因为大家在问，而你是冠军。不要这样!坚持你的立场，即使不会回答任何一个问题也不影响你的位置，你不是因为能回答这些问题才成为冠军的。

处理内部冲突的三个关键

处理冲突的方式，表现出一个销售人的成熟程度。两种比较常见的处理方式是：①表现出强硬的一面，抗争、投诉、惩罚；②表现出柔性的一面，选择沉默，“人家能受，我也能”。

哪种方式更成熟?有人说“枪打出头鸟”，前者吃亏，后者更精明、更世故，何况谁愿意没来由和别人冲突呢?所以很多人选择了忍让、沉默——即使内心不同意；而选择强硬路线的人，他们给自己的理由是“至少我尽力了”，“我是负责任才这么做的”。但不管选择哪种方式，更关键的是，问题解决了没有?为什么总是有点不对劲的感觉?处理冲突，从来都不是“二选一”这么简单，这两种方法都是不对的。

以下三个要点，每天都在帮助我处理冲突：

1．界定并坚持自己所要的结果

每当处于冲突之中，往往最容易忘记自己真正想要的，比如预算、期望的指标等，反而变得一心想赢得辩论，迫切地想证明自己是对的，从而使自己离想要的结果越来越远。时时紧盯自己的目标，是实现目标最直接、最紧要的心理建设。

2．界定自己不想要的结果

没有人希望引发争执使双方感觉不快，也没有人愿意选择沉默来退缩和掩饰自己的观点。告诉自己，这两种方式都不是自己想要的，不要给自己找理由说是“迫不得已”、是“为了公司的缘故”。

3．坚信上述两点可以同时达到

把这个任务——同时达到上述两点——交给自己的大脑。打破非此即彼的循环，需要智慧，更需要坚强的信念——相信事有可为，相信第三种方案的确存在。

医药代表要想在市场上有所斩获，首先要能有效运用“内部沟通”这把利剑，获得足够的支持和资源。而要有效地“内部沟通”，还是要遵循“立场”、“五步销售法”这些销售工具或原则，知道他们是谁，然后邀约、提问、提案、缔结。