薪酬体系设计论文（共8篇）
很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。
今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。
还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。
对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。
总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。
加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。
如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。
这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。
第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。
举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。
后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。
第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。
怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。
第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!
那么薪酬体系怎么设计?
在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。
不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。
上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。
我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。
这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。
什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。
针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。
岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。
能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。
什么是定制因素?
举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。
标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。
上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。
在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。
知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。
第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。
该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。
岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。
这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。
岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。
对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。
给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。
岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。
在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。
再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。
在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。
到底是哪个岗位价值高?
衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。
需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。
第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。
第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。
这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。
这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。
接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。
上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。
值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?
如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。
对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。
对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。
在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。
了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。
从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。
这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。
再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。
很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。
基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。
还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。
按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。
目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。
中点值怎样设置的呢?
中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。
中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。
由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。
比如说，岗位价值如何体现?
岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。
当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。
接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。
就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。
就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。
如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。
出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。
解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。
最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。
某设计院是大型国有企业下属全资子公司, 业务范围包括工程总承包、工程设计、工程咨询、工程监理。经过前几年的高速发展, 在同类企业中业绩突出, 出于进一步加强管理, 以适应向工程公司转型的需要, 公司希望以人力资源管理体系, 特别是薪酬激励体系改革作为切入点, 进一步提升管理水平。
二、薪酬体系现状及存在的问题
1. 各类岗位员工的薪酬现状。
管理类岗位薪酬由基本工资、绩效工资、专项奖等构成。基本工资额度较低, 同员工工龄、学历、技术职称等挂钩。绩效工资加入了业绩考核因素, 但额度较小。专项奖是员工收入的重要组成部分, 额度一般较高, 其额度为岗位系数与基准奖金的乘积。生产类岗位薪酬由基本工资、绩效奖金、专项奖构成。基本工资情况类同管理类岗位。绩效奖金以项目为单位, 按一定提奖比例发放至各专业, 再根据员工工作完成情况发放至个人。绩效奖金额度占比较大, 专项奖占比相比管理类岗位小。对于与生产联系紧密的营销类岗位来说, 未形成有效的激励制度, 在薪酬上与职能管理类岗位等同处理。技术研发类岗位的薪酬激励主要通过对研发成果的评价, 以专项奖金的方式进行激励。
2. 存在的问题。
绩效奖金额度所占比例偏高, 这种薪酬结构导致:固定薪酬的保障作用不能较好体现, 员工普遍感觉不踏实;加剧了生产中的“挑肥拣瘦”现象, 甚至会出现生产任务难以安排的现象。对于管理类岗位, 绩效奖金占比偏低, 考核激励兑现存在滞后性。对于生产类岗位, 绩效奖金虽然某种程度上实现了“多劳多得”, 但项目肥瘦问题突出, 且绩效奖金更多是量的体现, 影响薪酬激励作用的发挥。管理类岗位专项奖采用和生产类岗位奖金系数挂钩的传统方式。近年来, 管理类岗位的工作质和量并未明显变化, 但收入与企业业绩增长同步提高。该问题加大了技术人员对管理人员系数奖金的不满。
三、薪酬激励方案的具体设计思路
1. 与职业发展体系相结合, 实行差异化的薪酬结构。
根据公司岗位的特点, 结合企业管理、工程技术、项目管理和市场经营四通道的职业发展路径, 对各职类设计不同的薪酬结构。见表1。
2. 建立浮动制的岗位工资体系, 打破系数型奖金分配模式。
建立以岗位、能力、业绩为基础的薪酬分配体系。采用岗位评价的方式定量衡量各岗位的价值, 进一步完善岗位体系建设, 并对岗位进行全面评价;并在岗位管理的基础上, 实施薪酬体系改革, 调整薪酬结构、规范薪酬内容和构成比例关系。通过岗位评价体现员工价值, 调动员工的积极性和创造性, 提高劳动生产率。在项目奖金设计上, 包含经营奖金、设计奖金和工程总承包奖金的分配。对于经营奖金, 可以采取“基数+效益”的薪酬分配模式。“效益”与年度新签合同额、回款挂钩。其中, 合同额提奖率、回款提奖率分国内设计项目、国内建设项目、国际设计项目、国际建设项目四类进行设计。
第一, 提成型。奖金额度为新签合同额、收款额与设定的系数乘积, 在公司各层级设定比例, 逐层进行分配。第二, 定额分配型。定额分配在院内部制定不同定额, 使奖金额与新签合同额、收款额脱钩, 根据项目工作量确定。在企业目前普遍“人少活多”的大背景下, 定额分配型能促进分配相对公平, 从而有效激发技术人员工作积极性, 达到“一人顶两人”的效果, 促使其成为主流。但在定额分配的操作中, 也应规避一些问题。首先, 需要建立定额修正机制。实际操作中, 项目之间往往情况差异较大, 项目定额不可能细化到每一种情况。其次, 如完全按定额实施, 意味着项目经理的分配权弱化, 可能影响项目经理的权威和积极性。对此, 一方面应在定额的执行过程中授予项目管理人员一定的定额修正权力。另一方面, 健全完善项目考核机制, 促使项目管理水平提高。再次, 建立定期完善机制。随着技术的不断发展, 新的产品、要求也会不断出现, 应定期对项目定额进行总结和不断完善。
3. 奖金分配额度。
总承包项目奖金主要根据项目规模及管理要求, 确定参与项目工程建设的员工级别和数量, 以此确定单个项目的奖金总额。再根据各员工的岗级系数及项目考核成绩, 综合确定其奖金分配额度。
四、结语
在激励机制设计中, 需要把握业绩原则, 明确导向要求, 薪酬激励的目的才可能实现。但是各种激励手段都有其局限性, 不同的员工也会有不同的需求, 需要不同的激励手段。不可否认, 薪酬在绝大多数企业环境中是最基本、最重要的激励手段, 只有解决薪酬问题, 综合采取其他合理的激励手段, 才能取得良好的激励效果。
摘要：本文以一家设计院为例, 介绍如何根据此企业的实际情况和发展战略目标, 系统规划设计薪酬激励体系的过程和主要方法。
关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查
岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。
一、岗位薪酬水平的确定
员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。
二、岗位薪酬体系数量的确定
确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。
三、确定岗位薪酬体系内部结构
薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。
（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。
确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。
在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。
（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。
（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。
（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。
在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。
（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：
薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）
薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）
如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。
（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：
薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%
薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：
中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%
各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。
（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。
参考文献：
[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.
笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为以下几个法则：一、薪酬策略的制定
薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：
1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主?还是考虑以高薪充分吸引人才?还是施行差异化薪酬体系?
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。二、工作分析与岗位评价
工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。
这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。三、薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。
薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么;二是怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。
做薪酬调查的主要途径和方法有：
1、企业之间的相互调查
相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查，
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2、委托专业机构进行调查
现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时需要支付一定的服务费用。
3、从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指导下自行完成。
二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水平，不要将范围定得过于宽泛。
三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可信度就比较低。四、薪酬结构设计
经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。
所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20级都可以;主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少些，10级左右即可。
二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的2倍～3倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没有可行性。
三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。五、薪酬元素组合设计
我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金等。
其基本释义如下：
1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均发放。
1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度考核结果决定发放。
2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。
3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据。
岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效工资、年终奖。
基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。
季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考核结果确定。
年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。
4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等6、其他特殊奖金：特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心集团的发展，维护集团的形象。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列。不同序列，其组合差异较大。
二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由4～7个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)，一共6个元素，较好操作。
智帮咨询告诉您如何玩转薪酬体系设计
一心一意做薪酬，专心专致搞绩效
在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实，HR只要把握住智帮咨询提炼归纳的薪酬体系设计和优化的“天龙八步”，就等于掌握了薪酬体系设计的不二法宝，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。
1职位体系梳理
职位体系梳理是薪酬体系设计的首要环节，在企业的实际管理过程中不仅存在职位命名不规范，职位职责、权限不清，任职资格模糊，导致各岗位对企业的结果产生无法进行相对的量化评估，员工对薪酬感觉不公平大都是由这个问题导致的。
职位体系梳理也就是我们传统意义上说的岗位分析，通过岗位分析明确岗位的岗位的基础信息，岗位在组织中的层级关系，岗位的关键职责及任职条件，当然岗位分析还有一个重要意义就是职位的交叉问题，职责缺失问题，毕竟管理最终都为了出效益的，一切不以出效
力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询
益为目的的管理都没有意义。通过职位体系梳理最终形成的职位说明书，不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。
职位体系梳理也是为职位分类分级作准备，在企业里的，有不同类别的职位，由于职位的性质不同，我们可以横向分成几个大类，如果企业的规模足够大我们还需要再次细化分解，形成大类中的小类，分类的目的是为后续建立针对不同类别职位的薪酬策略做准备的，举个简单例子，营销类的职位和行政类的职位，我们在支付薪酬策略方面是不同的，我们需要采用不同的策略来激励不同职位类别的员工，这样才有利于建立企业内部差异化的激励方案。
2岗位价值评估
岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。
在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
我们常用的岗位价值评估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏评价法、美世评价法、翰威特评价法等等，其评价原理都基本相似，大致从三个维度来提炼评价指标（投入，过程、产出），每个指标再进行分级量化，根据各岗位的职责、权限、任职条件等因素由企业内部组织的岗位价值评估小组对企业各岗位进行相对价值评估，这里需要重点说明的是“相对价值”，所以，我们在具体的评估时还需要利用一些定性的方法，对如两两比较法，当时最好先通过专业的培训指导再进行评估，信度和效度会高很多，智帮咨询每两月分组织一期专门的手把手系列课程，其中岗位价值评估就是课程的重要内容之一。
3薪酬水平核定
对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据智帮咨询多年项目执行经验，我们认为第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。
力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询
在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。
在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
在分析企业内部的薪酬水平时，我们就会用到曾经大学里学到的回归分析法，当然，也别把这个部分看得太难了，在专业薪酬设计里，我们是通过回归分析了解企业内部的薪酬现状，看看公平度如何，专业术语叫离散度分析，就是通过回归分析得出回归指数线，了解目前员工实际薪酬与回归指数线的偏离程度，如果偏离度越大，说明这家企业的内部不公平现象更严重。
在选择具体的薪酬水平策略时，我们需要综合考虑企业的发展阶段，企业的战略布局，同时还要结合前边职位梳理阶段的职位分类综合考虑，比如，比较难招聘的职位，确定薪酬水平时可以略高一些，采用市场50分位或以上的水平，比较容易招聘的职位，可以采用略低一些的市场分位值，这里没有绝对的标准，要看企业的实际情况，通过多数据测算分析再来确定。
力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询
忘了说一下，在薪酬设计环节，有大量的数据需要处理，需要设计多种方案进行多维度分析，所以，如果您在数据分析和处理上占有优势，就可以节省更多的时间，智帮咨询也专门针对数据处理设计了一门数据处理课程，由智帮咨询的首席专家刘老师主讲，有需要的小伙伴可以直接联系智帮咨询的客服人员。
完成这一步，我们的最终产出就是一个相对科学的薪酬等级矩阵，所谓的矩库就是由行和列组成的一串串薪酬水平数据，其中的数据可以是以年度总额要设计，也可以以月度收入来设计，数据的行我们称之谓“薪等”，列称之谓“薪级”，有些咨询公司把“薪级”也称为“薪档”，不管是“薪级”还是“薪档”这里只是称谓不同，我们只要正确区分即可。
4薪酬结构设计
在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式（低底薪高提成），还是采用高稳定性（高底薪低提成）的薪酬模式。
在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题：一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。
薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询
5套档模型设计
运用了前四大法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系总体框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，在这里我们称之谓“套档”。套档有简单的操作方法与有科学的操作方法，简单的操作方法就是将员工现有的工资总额导入我们刚刚设计的薪酬矩阵之中，有两种思路完成，一种是就高取等就低取级，另一种就是就低取等就高取级，这样套档虽然简单，但存在一定的局限性，跟我们岗位价值评估后形成的职位矩阵不对应，可能存在某些职位高于评估矩阵中对应的等，也可能低于评估矩阵中对应的等。
在具体的薪酬体系建设咨询案中，智帮咨询一般采用较为科学的套档设计，通过几个维度评估员工的贡献，按贡献评估得分划分几个段，每一个分值区间对应一个相对档位，具体岗位的等跟岗位价值评估后形成的职位矩阵一一对应，以此形成的现有员工本应享受的档位区间对应的薪酬总额就是员工应该享有的收入。当然，这样套档就可能存在员工现有工资高于套档工资或低于套档工资，此时就需要我们进行相应微调，部分员工现有工资高于该职位对应职等的上限时，我们称之谓“红点”，部分员工现有工资低于该职位对应职等的下限时，我们称之谓“绿点”，当红点和绿点出现时，就需要我们制订相应的调整措施或策略。
举例来说，根据以上的薪等薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7等，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7等3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。
6绩效薪酬设计
这个环节我们在补充薪酬结构的内容，绩效薪酬一般我们称之为“浮动工资”或“效益工资”，是按员工的实际工资业绩来支付的工资，这是薪酬激励功能的主要体现，我们需要针对不同的职位序列来设计绩效薪酬的比例及支付方法，当然，这个部分也需要跟企业的绩效管理进行有效的对接，我们常常在做咨询的过程中，总是薪酬绩效不分家的，单纯设计薪酬不考虑绩效，薪酬体系将缺少激励功能，单纯设计绩效不考虑薪酬，绩效考核也失去了应有的激励功能，在这个阶段，有设计技术和艺术的结合，要充分考虑到员工的心里感受，从人生的角度出发来设计。
比如：营销人员的绩效工资最好是每天都可以算出来，让他们知道可以拿到多少绩效工资，如果能将发放的时间缩短到以周为发放单位更好，让他们及时得到回报，营销人员天天在外跑，有的是时候花费，让他们尽快花费掉好再次投入工作，对研发类型的员工，绩效工资最好发放时间拉长一些，半年或一年发一次，反正他们天天坐在办公室做研发，也没有时间出去消费，如果他们拿钱天天出去消费反倒影响到工作。
力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询
7能力薪酬设计
能力薪酬设计与是薪酬结构设计的补充，我们需要考虑能力薪酬支付的条件、所占的比例等因素设计能力薪酬。
薪酬设计切忌死板，笔者曾经遇见到一位学员研究了十年的薪酬，听遍了天南海北的薪酬大师的薪酬课，却一直在薪酬总额、薪酬结构设计环节打转，一直走不出来，当他听完我的手把手系列之《薪酬体系建设咨询班》后，我让他停止参加一切外部的薪酬课程，因为，他已经走进一个死胡同，薪酬设计嘛，除了设计技术之外还有设计艺术，笔者曾听过一位大师讲薪酬，说员工的职位晋升了，但还没有达到晋升职位对应的薪酬等级标准，按标准还要给员工降工资，大师讲了很多应该降薪的道理，我却认为：“典型的理论派，不食人间烟火呀”，人在职场为的就是升职加薪，哪有升职降薪的道理，笔者认为管理上少一点科学，多一点艺术可能更有效。
8总额预测算
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。
如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
另外，一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。
一、设计薪酬体系的基本程序
薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。我认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序：
(一)合理而详尽的岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
(二)公平合理的的岗位评价
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。
(三)薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
(四)薪酬方案的草拟
在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
(五)方案的测评
薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
(六)方案的宣传和执行
经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。
(七)反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。
另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
二、薪酬体系设计过程中应该注意的问题
1、公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何(即无论是正式工还是聘用工)，他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别，
二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
2、应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么?任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。
因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
3、薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，我认为应该处理好以下几个问题：
1)必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资(基本工资、岗位工资、绩效工资等)、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2)在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3)在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。
4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
5、薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题
设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
6、企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行。
薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。
由于公司主要从事加工制造,所以一线工人占总人数的66%,中等教育水平的人员占57%。总体上看,员工的文化水平相对较低,其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。
一、S公司现有薪酬体系状况
S公司的人力资源管理由综合管理部门兼任。公司现有的人力资源管理制度有员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展制度等。从制度上看,各项人事制度基本健全,但内容都相对比较简单,形式主义色彩浓重。
(一)S公司薪酬体系现状
1. 薪酬的总体水平。
S公司薪酬的表现形式是多样的,主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利等。同时还包括一些非货币形式的报偿,如职业保障、安全舒适的办公条件等。目前S公司的平均薪酬水平无论从地区来看,还是从行业来看,均高于市场平均水平。
2. 薪酬结构。
员工薪资收入由月工资和年终奖组成,其中一线生产员工月薪金结构如下:月收入=基本工资+计时工资(1.7×当月工时数)+补贴(水电补助、交通补助、其他补助);对于管理人员和二线辅助员工(其中包括科研人员)月工资结构如下:月收入=基本工资+岗位工资(当月工时总数/一线工人数×岗位系数K)+福利工资(水电补助、交通补助、职补、其他补助)。其中,岗位系数K根据岗位的不同而具体确定。
3. 福利。
S公司为职工提供交通补助、过节费、住房补贴等福利,同时提供免费的单身宿舍。除了国家规定的法定假期外,每年还为员工提供5-8天的带薪休假。
(二)S公司的薪酬问题分析
1. 公平性问题。
S公司的员工在薪酬的公平性方面存在看法,这在一定程度上影响了员工对企业的满意度和忠诚度。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果,将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出,薪酬的公平性是员工的主观感受,通过比较而产生,它关注的是过程公平和结果公平。
2. 薪酬的激励性差。
从S公司的薪酬水平看,该公司实行的分配方式比较单一,长期激励不足,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚不分明,没有合理的分配标准,缺乏量化的员工绩效考核体系。尽管企业的薪酬水平高于市场水平,但员工们仍然感觉薪酬对他们的激励性不足,部分人员对企业没有认同感,缺乏工作热情和工作动力。
3. 高层管理人员缺乏激励机制。
S公司的高层管理人员对薪资基本满意,但是缺乏动力。企业的业绩好,高层管理人员不会因此获得高收入;企业的业绩差,高层管理人员的收入也不会减少。这种分配机制必然导致企业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性,无法在企业与高层管理人员之间建立起利益共享机制。
4. 奖金分配问题。
S公司的奖金分配过程是不透明的,基本上是在年终的时候由领导凭主观印象和判断来分配。问题的根源还是在于没有建立科学的绩效考核机制,导致企业在年终分配奖金时没有客观的分配依据。
二、S公司的薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计的思路
为了解决S公司的上述问题,笔者依据相关理论并结合企业的现状,提出了新的薪酬体系设计思路。一是参考市场工资水平,适当拉开薪酬层级之间的薪酬差距;二是根据职位资源和岗位特点,按不同岗位设薪酬层级,各个层级之间的差距随着职位的增高而增大;三是对绩效工资进行改革,让员工的薪酬与绩效关系体现得更加明显。
S公司实行以基本工资和岗位绩效工资为主的薪酬体系。员工薪酬总收入主要由基本工资、岗位绩效工资、加班加点工资和福利薪酬四个单元组成,为一级薪酬。其中基本工资部分包括学历工资、工龄工资和岗位工资;福利薪酬包括各种保险、津贴补贴、带薪休假等,为二级薪酬。
(二)各类岗位的薪酬方案设计
从S公司原来的薪酬方案来看,固定工资在分配形式上没有体现出岗位和职责的大小。因此,笔者认为应该针对不同岗位的人员设计不同的薪酬方案,这样才更有针对性。具体方案如下:
1. 一线操作工人。
为了改变S公司工人工资制度缺乏激励的现状,建议调整工人工资的结构和改善原有的工时制度。将工人薪酬结构调整如下:薪酬=基本工资+绩效工资+计时工资+补贴+奖金(见表1)。
其中基本工资包括岗位工资和技能工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资,职工的计时工资收入是用职工的工作时间乘以他的工资标准得出来的。
另外,S公司的计时工资制度可以考虑如下调整:一是重新制定工时标准。对不同的工种、不同加工零件的工时要根据现有的生产和技术条件进行定额,并且做到整个核定过程公开、公平,同时工时监督体制进一步完善;二是要根据生产的需要定期进行工时制度的更新和调整,对于生产任务紧急、难度大的零件工时额度要提高,同时定型、批产的零件工时额度可适当下降。
2. 一般管理人员、生产辅助人员。
企业一般管理人员(包括中层经理、主管、行政人员等)和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬分配制度。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金(见表2)。
岗位工资的突出的特点是“以岗定薪,岗变薪变”。岗位不变,岗位工资不变,每月按月全额发放。考虑到一般管理人员和生产辅助人员的日常工作主要是事务性、管理性的工作,与生产有关但并不直接相关,所以设计岗位工资和绩效工资的组合,从而将个人的薪酬与企业经营目标结合起来。
3. 技术人员。
S公司技术人员原来的薪酬模式过于僵化,严重打击了技术人员的研究积极性。许多技术人员不太愿意参与重大项目的开发和技术工作,因为投入高,风险大,加班加点干好了,收入也没有明显提高。在为他们设计薪酬时,应实行灵活多样、切实有效的激励模式。因此,建议技术人员的薪酬结构调整为:薪酬=基本工资+绩效工资+项目提成+补贴+奖金(见表3)。
绩效工资根据企业目标完成的情况和职工绩效考核的情况发放。项目提成按照科研人员所参与科研项目的重要程度和其在科研项目中的身份确定以及项目的利润进行提成(见表4)。
另外,可以设立“技术攻关奖”、“科技成果奖”等鼓励技术人员积极参与技术攻关和重大项目的开发工。有条件的,可以实行从科研经费中提取科研项目津贴和科技成果的有偿转让制度,从而激发科技人员工作的积极性和创造性。
4. 企业高层管理者。
企业的高层管理者是特殊的劳动力要素。要想对S公司的高管人员进行长期有效的激励,可以积极探索企业经营者的年薪制和股权激励等模式。对于S公司来说,企业领导班子的其他成员如副总经理、党委书记等,可按一定的比例系数比照经营者的年薪记发,但系数不超过1。比例系数根据年度承担的工作量大小、任务轻重等来确定。
经营者的薪酬结构:基本薪资+风险收入+股权期权收入+养老金计划
基本薪资主要考虑基本生活费用、经营者的经营难度和责任大小等,一般是职工平均工资的2到4倍。风险收入主要考虑经营者利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运行效率。股权期权收入取决于经营者经营业绩、企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来一段时间的影响。关于股票期权,应该在S公司完成真正意义上的现代企业制度改革后进行积极探索,解决经营者长期激励的问题。
鉴于S公司现有的管理基础,薪酬管理体系的实施仍然是一个新生事物,公司上下管理观念的更新和支撑体系运行所需基础工作的完善有一个过程。为了使公司实施新的薪酬体系获得成功,必须制订周密的实施计划,分步骤稳定推进;同时要加强员工培训,特别是中层以上管理人员的培训,促进观念的创新和上下行动的一致;另外,还要加强对薪酬体系的管理和实施过程的监控,在实施过程中不断修订和完善,为提高公司业绩发挥积极的作用。
参考文献
[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2003.
[2]李严峰等.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.
[3]舒晓兵.薪酬管理[M].北京:人民日报出版社,2004.
[4]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.
关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司
1. 光正公司薪酬体系评析
1.1 光正公司薪酬体系现状
光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。
对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。
公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。
公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。
1.2 光正公司薪酬体系的问题评析
从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]
(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异
(2)薪酬与绩效脱钩
(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制
(4)薪酬水平背离劳动市场价格
(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]
(6)保险福利计划有待完善
2. 公司薪酬体系再设计
2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路
再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]
在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:
(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。
(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。
(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。
(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。
(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。
2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案
2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]
管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
(1) 高层管理人员的薪酬方案
高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。
光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。
(2) 中层管理人员的薪酬方案
中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。
光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。
说明:考核满分为1分
(3) 基层管理人员的薪酬方案
基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。
光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
2.2.2 办事人员的薪酬方案
光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。
2.2.3 销售人员的薪酬方案
销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]
光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.
2.2.4 研发人员的薪酬方案
研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。
光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。
新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。
技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。
参考文献:
[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.5:211-213.
[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.
[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理,2003(10):9-15.
[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.6:197-203.
[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.
【薪酬体系设计论文】推荐阅读：
薪酬体系设计方案06-02
薪酬体系设计思路介绍10-21
公司薪酬体系设计方案12-19
公司薪酬体系设计方案-主推!06-22
薪酬福利体系创新设计的要点12-31
战略薪酬体系06-03
技能薪酬体系范文02-06
某酒类公司薪酬体系06-18
员工的薪酬体系内容12-29
