公司业务流程表

公司业务流程表（精选9篇）

公司业务流程表 篇1

小额贷款公司是由自然人、企业法人与其社会组织投资设立，不吸收公众存款，经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司。与银行相比，小额贷款公司更为便捷、迅速，适合中小企业、个体工商户的资金需求；与民间借贷相比，小额贷款更加规范、贷款利息可双方协商。

小额贷款申请条件：

1、25周岁到55周岁（部分客户要求29周岁到55周岁）；

2、单位连续工作满3个月，部分客户需满6个月；

3、稳定的职业和收入。

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申请小额贷款的程序：

1.申请受理。借款人将小额贷款申请提交给小额贷款贷款行之后，由经办人员向借款人介绍小额贷款的申请条件、期限等，同时对借款人条件、资格及申请材料进行初审；

2.再审核。经办人员根据有关规定，采取合理的手段对客户提交的材料真实性进行审核，评价申请人的还款能力和还款意愿；

3.审批。由有权审批人根据客户的信用等级、经济情况、信用情况和保证情况，最终审批确定客户的综合授信额度和额度有效期；

4.发放。在落实了放款条件之后，客户根据用款需求，随时向贷款行申请支用额度；

5.贷后管理。贷款行按照贷款管理的有关规定对借款人的收入状况、贷款的使用情况等进行监督检查，检查结果要有书面记录，并归档保存；

6.贷款回收。根据借款合同约定的还款计划、还款日期，借款人在还款到期日时，及时足额偿还本息，到此小额贷款流程结束。

公司业务流程表 篇2

通过论述, 本文认为良好的财务战略与业务流程管理, 既是公司现代化管理的需要, 也是加强公司财务管理、控制不良行为的需要。本文对供电所的内部财务活动流程进行再造设计, 提出建立财务内部控制的思路与控制方法, 为规范县级供电公司财务内部控制提出了合理的思路, 在为供电所提出建议的同时, 也为其他公司的财务控制提供了一定的借鉴作用。

一、财务战略定位与内部控制

战略的概念起源于军事领域, 其发展在很大程度上是受商业实际需要的推动的结果, 而不是理论发展的结果。

企业制定和实施科学的经营战略, 是成功运作的前提。中国南方电网在2011年提出中长期发展战略, 具体目标是2010年实现公司总部和省公司组织架构的一体化, 2011年实现业务流程、管理制度、技术标准、作业标准和指标体系的一体化, 2012年实现全公司信息系统的一体化, 全面完成公司各领域“七个一体化”推进工作, 推动公司从控股型和战略型之间的管控向经营型管控模式转变。

(一) 财务战略定位具体内容

财务战略作为战略理论在财务管理中的应用和延伸, 以战略管理的思想方法为指导, 对财务管理加以完善和提高, 将之推进到财务战略的新阶段。企业经营战略与财务战略是主战略与子战略之间的关系, 它从财务的角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标, 对企业战略进行全面的支持。同时, 由于财务战略管理研究内容涉及的领域比较广泛, 国内外的研究尚处于起步阶段, 因此在理论与实际操作上均有待发展。

南方电网公司的财务“一体化”战略为财务管理设定了最高目标, 为了有效实现一体化的这一目标, 必须在制度和流程上完善财务制度和规范财务业务。作为南方电网的全资子公司的县级供电公司, 必须学习南方电网公司的财务一体化的制度, 明确财务业务细化流程, 对制度、岗位、标准、流程以及授权等全面熟悉和掌握, 实现财务管理与上级部门的要求一致, 加强实际业务与一体化管理的融合, 形成一套完整、统一的管理体系, 确保财务一体化战略的成功实施。

(二) 实现财务战略的保障是财务内部控制

内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠, 促进企业实现财务战略的活动, 在经营管理中占着举足轻重的地位, 是现代企业制度的根本要求, 是企业各项管理工作的基础, 也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。供电公司要实现稳定、持续地发展, 就必须不断完善财务内部控制体系, 规避财务风险, 提高企业的经营效率和效果, 实现其战略目标。

根据《企业内部控制基本规范》明确指出, “内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略”。从中可以看出, 企业内部控制的系列目标中, 促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明, 企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略;另一方面也说明, 实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向, 内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。

二、财务内部控制理论

(一) 财务内部控制的概念

随着内部控制理论在财务管理学科中的发展, 财务内部控制的概念在经营管理的实践中已经时常被应用, 很多词典对财务内部控制进行阐述和定义。《会计辞海》中对财务内部控制定义为:是指以政策、制度、计划或目标为依据, 对财务活动进行约束、指导和干预, 使之符合原定要求的管理过程。《新会计大辞典》中财务内部控制, 一般是指对企业、事业、行政单位各项财务活动按照财务计划的要求, 进行严格的监督, 把财务活动限制在计划规定的范围之内, 发现偏差及时进行纠正, 不断总结经验、改进工作, 从而保证财务计划的实现。前者的定义仅狭义在政策制度和计划, 后者定义仅强调控制的流程, 这两种定义, 主要侧重于对财务内部控制的方法和流程的阐述。

(二) 财务内部控制的内容和方法

企业财务内部控制的内容主要包括以下几个方面:

1. 明确财务管理中职责及监督机制

公司在制定财务内部控制制度和体系时, 必须明确组织机构和业务分工在各项财务管理活动中相应的职责和所处地位, 分辨清楚各个部门的工作性质和责任, 以及相互的制约因素, 把横向和纵向的制约机制明确下来。然后, 在此基础上建立财务内部控制体系, 明确各部门的职责和要求, 形成约束机制, 达到控制目的。

2. 执行合法的会计政策和制定合理的工作流程

公司的财务内部控制必须结合本公司的实际情况, 在符合国家法律法规要求的情况下, 将内部的财务管理进一步规范和实施, 会计政策是国家制定的行业标准, 这个公司必须合规合法地执行。财务管理流程是可以结合实际进一步再造的, 比如:资金使用流程、会计处理流程、授权审批流程、财务检查流程以及财务人员岗位定期轮换流程等, 都可以在财务内部控制体系中进一步优化。

3. 授权审批程序的控制

企业在处理财务业务时, 必须经过合理的授权批准之后才能进行操作, 否则财务管理活动就会失去控制。具体控制方法为:

(1) 明确授权审批的范围:企业的所有财务活动都应纳入管理范围; (2) 明确授权审批的层次, 根据财务活动的重要性和金额大小确定不同的层次; (3) 明确授权审批的责任, 应当界定被授权者地履行权利时相对应的责任, 避免因为责任不清造成难以追究授权责任。 (4) 制定授权审批的科学程序, 应规定每一项业务的审批程序, 按明确的程序办理审批, 避免越级、违规审批的问题发生, 被授权者必须在授权范围内行使授予的职权, 经办人员必须在授权范围内办理业务。

(三) 电费业务流程控制

基层供电所作为县级供电公司的派出营业机构, 承担安全生产、经营管理的任务, 满足管辖区域的供电服务需求。这其中必然涉及电费收缴、线路维护费开支等财务活动, 通过科学的财务收支核算办法, 对业务流程进行有效地控制, 对保障供电公司的生产经营和财务管理活动起到重要作用。

1. 电费业务流程管理

电费核算至少应包括三个具体步骤:一是计算电费, 即收费员将抄表员抄录客户的户表电度数输入电费系统, 并打印电费清单;二是审核电费, 审核员对计算电费清单进行审核, 填制电费差错表;三是调整电费, 收费员根据差错记录表调整系统中电费清单。

审核电费核算流程图如图1所示。

2.电费核算流程控制

严禁出现“坐支”现象, 供电所将收取用户的电费, 用于供电所日常费用及其他项目的开支, 将当月的电费收入与供电所当月的所有费用开支相分离管理和控制。根据南方电网公司的要求, 供电所财务实行“收支两条线”管理, 回收的电费必须汇存公司电费账户, 供电所费用开支由县级供电公司核定划拨到供电所, 严明结算纪律, 做好电费收入和费用支出账目的控制, 以便资金的集中管理, 减少会计核算和监督的工作量。供电所营业点的收费员不能兼任电费会计职务, 遵循不相容职务相互分离原则。

收存电费流程图如图2所示。

3.划拨费用流程控制

所管辖供电所的日常办公费用、车辆油料费、线路维护费等开支, 必须经过财务部相关人员的授权审批后, 才能得到财务部出纳员划拨的费用款。供电所支出的差旅费、线路维护费、装卸费、办公用品费和小工费等, 经办人必须索取合法的票据和税票, 经供电所负责人审批后, 再经财务审核后, 经财务部负责人审批无误后, 据实划拨费用到供电所, 同时记入成本费用明细账, 记账时, 应将施工合同书、批给线路维护费报告、购买物品的原始凭证等, 作为付款凭证附件保存, 供电所根据费用开支复印件记录费用开支账, 根据划拨单记现金日记账。

三、财务一体化管理

以下详细介绍四个模块:资金安全管理、资金预算管理及费用控制、“收支两条线”管理以及集约化会计核算管理。

(一) 资金安全管理

各营业收费点应高度重视资金安全管理, 按照要求认真做好以下主要内容: (1) 资金管理岗位责任制执行情况, 检查不相容职务是否分离。钱账分管内部牵制原则, 要求出纳和会计不能由同一人担任。 (2) 所有银行账户是否已纳入财务部门管理, 闲置账户、低效、无效账户是否撤销。 (3) 是否按月编制账户核对汇总表, 对收费系统或账务处理问题要及时发现并处理。 (4) 资金进、出点管控情况, 所有收入是否及时入账, 资金支付是否严格执行审批程序。 (5) 资金管理中存在的问题和下一步整改措施。 (6) 每日收取电费必须当日汇存公司制定账户。

(二) 资金预算管理及费用控制

财务一体化管理的重点在资金, 建立一套科学合理的资金集中管理模式, 是完善企业财务管理运行机制的客观要求。优化预算流程和资源配置, 实现与业务计划的有效衔接。实施精细化管理。深化现金流预算管控, 做实项目预算, 按项目逐项编制、优选和安排资金。深化“自上而下”预算管理, 严肃各项指标考核管理, 建立规范、严格的预算调整程序, 严控预算外支出。

(三) “收支两条线”管理

“收支两条线”管理规定:一是明确规定了供电所一切合法收入的上缴要求。公司要求供电所必须到公司指定的银行账户上缴电费收入, 严禁存入供电所所内银行账户或以私人名义开立的银行账户, 防范出现“小金库”的经营风险。二是明确规定了供电所有关支出报账程序。要求各供电所的线路维护费、包干费等支出由各供电所报账员按公司规定报账。并明确规定了供电所不得设置任何财务账套。公司将在年末对供电所执行“收支两条线”的情况进行检查, 并将纳入年终绩效考核。一是考核电费回收率, 二是考核费用支出量。

(四) 集约化会计核算管理

伴随着电力体制改革的深入发展, 供电企业的各供电所过去的财务管理方式已经使企业存在很大的财务风险, 为了进一步优化财务管理方式, 需要建立良好的集约化财务管理模式。集约化管理是通过集合人财物、管理等生产要素, 进行统一配置, 以节俭、约束、高效为机制趋向, 从而降低成本、高效管理。

摘要：在2009年政府工作报告中, 首次提出关于深化电价体制改革后, 2010年政府工作报告再次提到电力体制改革, 并且在内容上更加具体。电力体制改革方案明确提出了电力行业要打破垄断, 引入竞争机制, 实现优化资源配置, 建立现代企业管理制度。在体制改革的大背景下如何找到适合于自己的发展道路, 是县级供电公司面临的最主要的难题。

关键词：供电公司,财务战略,风险管理,内部控制

参考文献

[1]杜安国.透过现象看本质:企业财务编制案例分析[M].上海:立信会计出版社, 2009.

[2]干胜道.自由现金流量专题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[3]段九利, 郭志刚.现金流量管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社, 2005.

[4]郑皓.金融企业财务表:编制、阅读与分析[M].上海:上海社会科学院出版社, 2001.

业务流程重组 篇3

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

保修公司收款业务流程 篇4

一、车辆维修业务

1、进厂流程

（1）车辆进厂维修由接待员进行接待，将车钥匙进行保管

（2）由检验员进行派工作业，登记好台账，维修完毕后开出加盖私章的维修结算清单，维修结算清单一式三联（一联存根联，一联客户联，一联记账联）。

（3）收款员凭着检验员开出结算单进行收款，并盖章，留存一联，两联给客户。

（4）检验员凭着盖好财务章的结算单（记账联）并留存，开出派工单，竣工单。

（5）客户凭着竣工单领回车钥匙。

2、财务监控：

（1）、款项的缴交：①每天下午下班前收款员要到财务处缴交维修款项，并填现金缴款表（现金缴示表一式两联）收款员留存一联，做到维修款项一日一缴。②每天下午下班前检验员应该缴纳结算单（记账联）及派工单，并在现金缴款单上签字

（2）、财务根据检验员手上的结算单对照收款员的款项，进行收入的确认与核实，并对派工单进行审核签字。

（3）、财务应每月对检验员台账进行抽查，与每日缴款金额

及派工单相对，要做到一一对应。

二、洗车业务

（1）客户进厂需要洗车，由收费员按车辆的标准收取洗车费用，并开出洗车票（洗车票应有票号）

（2）客户凭借洗车票至洗车处洗车，洗车人员要做好台账的登记和洗车票的收缴

物流公司一般业务流程 篇5

业务流程

接单：

1、公路运输主管从客户处接受(传真)运输发送计划;

2、公路运输调度从客户处接出库提货单证。3核对单证

登记：

1、运输调度在登记表上分送货目的地，分收货客户标定提货号码。2司机(指定人员及车辆)到运输调度中心拿提货单，并在运输登统本上确认签收

调用安排：

1、填写运输计划。

2、填写运输在途，送到情况，追踪反馈表。

3、电脑输单。车队交换：

1、根据送货方向，重量、体积、统筹安排车辆。

2、报运输计划给客户处，并确认到厂提货时间。

提货发运：

1、检查车辆情况。

2、按时到达客户提货仓库。

3、办理提货手续。

4、提货，盖好车棚，锁好箱门。

5、办好出厂手续。

6、电话通知收货客户预达时间。

在途追踪：

1、建立收货客户档案。

2、司机及时反馈途中信息。

3、与收货客户电话联系送货情况。

4、填写跟踪记录。

5、有异常情况及时与客户联系

到达签收：

1、电话或传真确认到达时间。

2、司机将回单用EMS或FAX传真回忆诚物流。

3、签收运输单。

4、定期将回单送至客户处。

5、将当地市场的住处及时反馈给客户。

回单：

1、按时准确到达指定卸货地点。

2、货物交接。

3、百分百签收，保证运输产品的数量和质量与客户出库单一至。

翻译公司业务流程介绍 篇6

1

客户有资料需要翻译时，就会在百度上搜索最近的翻译公司或者是翻译公司地址（以三元桥的客户为例，他们会搜索三元桥附近的翻译公司，这样就会在搜索的返回页中返回几家翻译公司信息，客户会根据自己的需求选择距离自己进的或者是感觉以前听说过质量比较好的去联系）

2

客户打电话联系翻译公司进行确定是否能做该稿件时，翻译公司开始接单，确定了客户的翻译要求，和费用后，翻译公司安排译员对稿件进行翻译。

3

翻译过后在安排校审人员针对译稿进行审议排版。

4

翻译公司对所做的稿件加盖翻译章

5

客户进行查找问题验收。（客户满意，付款）

END

注意事项

公司业务流程表 篇7

一、现状分析

(一) 宽带业务流程总体情况

石河子移动宽带业务流程与其它业务流程不同, 客户定制宽带产品后, 需要经过前端营业受理、后台资源配置、第三方施工及维护等环节, 涉及公司市场经营部门、网络运行维护部门、装维施工队伍, 流程各环节的设置与执行决定了整个流程的效率。宽带业务流程图如图1所示。

(二) 营业受理环节

目前, 由于新建工程的不断增加, 建设周期的不断缩短, 移动网络资源覆盖信息表的更新速度远远跟不上宽带业务发展的速度, 导致营业员在进行客户蓝牌地址査询的时候经常查不到已具备移动网络资源覆盖的地址信息。另外, 随着营业厅数量的不断增加, 移动网络资源覆盖信息表的更新情况在每个营业厅不能完全一致也得不到有效的同步, 导致同一客户同一地址在某几个营业厅受理宽带业务时, 得到无移动资源和有移动资源两种完全不同的答复, 极大的影响了客户感知, 并造成了客户的流失。

(三) 资源配置环节

目前, 资源配置环节需要审核的内容多、耗时长、准确性要求高, 虽有信息化系统支撑, 但所有的工单配置工作完全由人工实现。随着网络规模的不断扩大, 物理资源信息 (包括设备资源和线路资源) 与日俱增, 需要人工筛查的数据量越来越庞大, 不可避免的存在各种偏差, 无法保证配置的及时性和准确性, 加之数据本身就存在准确性等问题, 由此引发的退单情况也频频发生, 不仅增加了整个流程的耗时, 还增加了各环节的无效工作, 降低了整个宽带业务流程的效率, 影响了客户的满意度和感知。

(四) 施工环节

一方面, 随着资源的不断增加, 因更新不及时致使系统配置的资源信息无法正确指导装机施工;随着工单数量的不断上涨, 因各种原因退单的情况也不断增加。另一方面, 集中通知、集中领取、集中返单的管理模式耗时长、成本高、存在浪费, 已经不能满足快速为客户安装的需求和降低装机成本的要求。

二、存在问题

(一) 现行的业务流程环节多、耗时长

石河子移动沿承了邮电时代按专业分口管理的组织架构设立模式, 虽然在一定程度上满足了专业分工的需要, 但与专业化运营体系的要求仍有很大的差距。

(二) 现行的业务流程整体性被分割

石河子移动现有的管理模式必然存在前后台脱节的现象。具体表现为:建设部门根据本专业上级部门下达的宽带投资计划进行宽带建设, 没有客户实际需求摸底调查, 导致该建设的没有资源, 有资源的区域没有客户;市场部门未能与后台建设部门有效配合, 不能及时地将市场信息和客户需求传达到后台, 导致应对竞争无力, 要发展的区域无资源, 无客户需求的区域资源闲置。

(三) 现行的业务流程支撑问题尤为突出

石河子移动组织架构设计中, 在市场营销部中内设了存量业务管理中心。这种内设中心的做法导致了存量经营人员力量不足, 存量经营职责与宽带业务主管职责界面划分不清, 呈现出“重发展轻维系、重增量轻存量”的情况。

(四) 现行的业务流程维护体制存在问题

宽带业务是一项亟需要前后台高效协同的业务种类。由于没有形成统一的、横纵向一体化的宽带营销体系, 业务发展、网络建设、运行维护、客户服务等工作节点分属不同的工作流程, 实际运营中必然导致效率低下、环节众多的局面, 最终导致在市场竞争中整体市场竞争力不能得到有效聚合, 整体竞争下降。

三、再造分析

(一) 需求分析

从对石河子移动宽带业务流程的现状分析可以看出, 很多问题已经在宽带业务快速发展和市场竞争日趋激烈的局势下逐步暴露出来, 这些问题不同程度上制约了业务的发展;从竞争环境、流程总体情况和内部环节来看, 石河子移动公司都有必要进行宽带业务流程的再造。可以说, 石河子移动宽带业务在行业竞争激烈的环境下必须进行再造, 而且有着比较高的再造需求。公司内部流程各环节的实际情况, 包括营业受理环节、资源配置环节和装机环节均不同程度的存在制约发展的问题, 这些问题也都是亟待解决的, 也是从另一个方面反应出石河子移动公司宽带业务流程必须进行再造。

(二) 优化分析

对于宽带业务流程涉及的四类群体分别进行深度调研:以实地查看和座谈交流的形式分别对营业人员、资源配置人员和装机人员进行调查, 了解宽带业务流程各环节人员对流程现状的绩效评价;抽取一定比例的宽带客户进行电话回访, 了解宽带客户对石河子移动宽带业务服务情况的反馈。从电话回访和实地访谈结果的绩效表现---重要性矩阵可以看出, 需要集中精力解决的问题有两点:一是宽带网络资源的准确性, 二是宽带业务流程的时效性;时效性解决的基础之一又归结为提高网络资源信息的准确性, 由此也能得出:关键子流程为资源审核流程。确定了关键子流程后, 便可以对关键子流程进行再造设计, 并围绕关键子流程对石河子移动宽带业务流程中的其它相关的子流程进行优化设计, 并最终达到再造整个流程的目的。

(三) 保障措施

1、组织结构保障。

一个好的业务流程需要有与之密切配套的组织保障, 围绕家庭宽带业务流程再造的设计与实施, 石河子移动公司对网络部的相关岗位进行了组织结构的调整, 通过组织结构和管理模式上的变革, 将被以前割裂的执行过程重新联结起来, 使其成为一个连续的、可操作的流程, 实现对客户服务、成本和运转效率的全局性优化, 保证家庭宽带业务流程的绩效最大化, 以期获得良好的客户满意结果和市场占有率。

2、家庭宽带网络资源保障。

网络资源是宽带业务的基础, 在进行家庭宽带业务流程再造后, 如何能够从网络资源方面保障业务流程的实施是需要重点考虑的问题, 需要有相关措施作为保障。

3、绩效考核保障。

绩效考核是保证再造后的家庭宽带业务流程实施的重要手段, 好的激励和考核制度能够充分调动员工的积极性和主动性, 能够促进企业整体业绩目标的实现, 差的激励和考核制度则会减弱员工的工作热情, 最终导致整个流程绩效的停滞不前甚至降低, 会使整个绩效考核体系形同虚设, 员工产生逆反心理, 达不到考核的预期目标, 甚至还导致了不少人才流失。因此在流程再造的过程中, 适宜的考核和激励制度是十分必要的。

四、结论

对石河子移动公司的关键业务流程现状进行了分析, 分析了现有的业务流程所带来的各种问题, 分析了关键业务流程再造的必要性和重要性。

参考文献

[1]丁天翔.基于业务流程再造的IT项目用例分析[J].价值工程.2012 (11)

[2]汪学峰.解读海尔:以用户为中心的流程再造[J].北京石油管理干部学院学报.2012 (02)

电力企业业务流程再造探析 篇8

【关键词】电力企业 业务 流程 再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.

河南省投资担保公司业务操作流程 篇9

第一条为保证担保业务的规范化、制度化和程序化，防范和控制担保风险，特

日常检查、重点检查

-《担保项目检查表》

-保后检查报告

-《担保到期通知函》

还贷收据复印件

实地调查

资信评估部

-复议项目评审

签订合同-《同意担保通知函》

正式签订合同，填写《合同登记表》

-填《担保费认缴单》

抵押登记他项权力证书或抵（质）押登记表（登记机关签章）发放贷款-《担保贷款业务联系单》

-复印借款借据 担保收费

保后管理担保项目展期（逾期）报告

-业务档案管理 代偿和追偿-代偿和追偿方案

-提起法律诉讼 担保终结确定第一调查人、第二调查人

-注销抵（质）押登记

-退还抵押、代管原件

金额不超过我公司自身实收资本的10%；

（5）申请担保金额不超过该企业有效净资产的50%；（6）该企业资产负债率不超过70%。第四章 担保项目初审和实地调查

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郑州担保公司http:/// 第七条 公司担保部根据人员和业务量的实际情况，确定第一调查人和第二调查人。第一调查人为项目负责人，负主要调查责任，第二调查人协办。

第八条 项目初审主要是通过资料审核和实地调查，获取担保项目、项目承担企业及反担保人真实、全面的信息，通过综合分析、比较、评价，形成最后综合性的评定和结论，即《担保调查报告》。

第九条 资料审核是项目初审的开始阶段，是对申请担保企业提供的资料、信息进行搜集、整理和审核，以确定这些信息的有效性、完整性和真实性。信息不仅来源于企业，还应从其他途径，如与企业和项目有关的管理部门、金融部门、财税部门、供应商、用户等处获取。对上述资料，信息审核过程中需要进一步明确、补充、核实之处以及发现的漏洞、疑点即是下一步进行实地调查的重点。第十条 资料审核要点

（1）按“清单”要求提供的材料是否齐全、有效，要求提供的文件是否为原件，复印件是否和原件一致，复印材料是否加盖公章。各种文件是否在有效期内，应年检的是否已办理手续；

（2）各有关文件的相关内容要核对一致，逻辑关系要正确，通过对企业成立批文、合同、章程、董事会决议、验资报告、立项批文、可研、资信等级、环保及市场准入等具体文件的审核，了解借款人（担保申请人）和反担保人是否具备资格，是否合法。

（3）财务报表是否由会计师事务所出具了审计报告，是否有保留意见报告，初步分析财务状况，记录疑点，以便实地调查核实。

（4）对反担保人提供的文件资料的审核与以上三项基本相同，重点是审核反担保人提供的反担保措施是否符合《担保法》和有关法律法规（如房地产、土地）及有关抵押登记管理办法的规定，抵押物、质物的权属（权力凭证）是否明晰。第十一条 项目初审过程中，部门负责人、项目负责人与协办人（至少双人下户）应到借款人和反担保人及有关部门进行实地调查，实地调查至少要进行一次，公司负责人根据具体情况参与调查。进行调查前，要列出调查提纲，明确调查目标，以保证调查的质量和效率。第十二条 实地调查要点

（1）访问企业，会见有关当事人，了解企业和项目背景、市场竞争范围、销售和利润、资源的供应等情况；弄清借款用途和还款来源；考察企业管理团队的整体素质（文化程度、主要经历、技术专长、经营决策、市场开拓、遵纪守法等方面），了解主要领导人的信用状况和能力。

（2）对需要进一步核实的材料，要求企业提供原件核对；

（3）考察主要生产、经营场所，通过走、看、问，判断企业实际生产、经营情况，印证有关资料记载和有关当事人介绍的情况；（4）对财务报表的调查审核，应根据企业的实际情况，主要调查核实以下内容；

1、了解企业的主要会计政策，是否按会计准则记账；

2、企业的财务内部控制制度是否完备并有效执行；

3、通过采用抽查大项的方式，审核企业是否做到了账表、账账、账证、账证、账实四相符，核实资产、负债、权益是否有虚假；

4、有保留意见的审计报告的保留意见部分；

5、企业的或有损失和或有负债情况。

（5）察看抵押物、质物。以房地产抵押的，要察看、了解抵押物的面积、用途、结构、竣工时间、原价和净值、周边环境等；以动产抵押、质押的，要察看、郑州电缆厂http:///

郑州担保公司http:/// 了解抵押物、质物的规格、型号、质量、原价和净值、用途等；以汇票、本票、债券、存款单、仓单、提单等出质的，要察看权力凭证原件，识别真假，必要时请有关部门鉴定。

第十三条综合分析是在核实资料的实地调查的基础上，对已经获取的信息进行综合判断、分析、比较和评价，主要有以下几个方面：

（1）分析、判断借款人（担保申请人）的主体资格、清偿债务意愿及是否能严格履行合同条款；

（2）分析经济环境对担保项目和项目承担企业的影响，主要包括：项目产品在行业中的地位、产品经济寿命期、技术、工艺先进程度，市场结构和市场竞争能力，市场风险程度及政府的管制程度等；

（3）分析借款人的还款能力。通过财务分析和现金流量分析，掌握借款人的财务状况和偿债能力，预测借款人的未来发展趋势。财务分析的主要内容：

1、偿债能力（财务杠杆比率）

2、盈利能力（盈利比率）

3、营运能力（效率比率）

4、资产质量

5、资金结构

6、预测近三年的发展趋势。现金流量分析是预计在未来的还款期间内，是否能够产生足够的现金流量偿还银行借款。

（4）分析反担保人的担保资格和担保能力。重点分析担保方式的可操作性，抵押、质押是否合法合规，与抵押物、质物的流动性相关的预期变现难易程度、交易成本和价格的稳定性各可预见性；（5）基本风险度分析

第十四条项目初审结束，项目负责人须向评审会提交《担保调查报告》，《担保调查报告》主要内容为：（1）借款人背景情况（2）项目基本情况

（3）市场预测及销售分析（4）财务状况及偿债能力

（5）借款有途及还款资金来源（6）反担保情况

（7）与银行往来及或有负债情况（8）综合分析该项目风险程度（9）其他需要说明的情况（10）调查结论

第十五条项目初审过程中发现企业有不良信用记录、出具虚假资料、违法违规等问题，或企业主动要求撤回担保申请，致使初审工作不能继续进行时，项目负责人应在《担保调查报告》中说明原因并提出处理意见，填报《担保项目处理表》，经部门负责人签署意见后呈报公司负责人审批，项目负责人将处理结果告知企业。如企业因材料提供不全或企业要求暂缓处理影响项目初审工作的，亦按上述程序办理。

第十六条项目初审工作自正式受理开始，一般应在5个工作日完成，如超过5个工作日，项目负责人应向部门负责人说明原因，部门负责人向总经理报告。第五章 担保项目评审与决策

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郑州担保公司http:/// 第十七条 担保项目的评审包括两个环节，即部门审核和会议评审。

第十八条 项目初审工作结束后，项目负责人将企业提交的各项资料和《担保调查报告》提交担保部，部门负责人组织人员对上述资料进行评审。部门评审的重点是项目资料和《担保调查报告》。部门审核的主要内容有：

（1）项目资料的真实性、完整性、正确性；（2）对反担保措施提出意见；

（3）对企业的报审资料从法律角度加以审核；（4）对项目的风险度进行评价；（5）对企业的财务状况进行评价。

评审意见和结论填写《担保项目评审书》，部门评审一般应在3个工作日完成。第十九条 部门评审完毕后，将《担保项目评审书》连同其他资料一并提交会议评审。

第二十条 会议评审的组织机构是公司项目评审会员会，成员由公司总经理、各部门负责人组成，主任委员由公司总经理担任。评审委员会日常工作由担保部负责；

评审会议参加人员：（1）评委会全体成员；

（2）项目负责人和协办人；

（3）评委会认为须参加的人员。第二十一条 会议评审工作程序：

（1）评委会至少在会议召开前2天，将会议内容通知参加会议人员；

（2）会议由评委会主任委员会召集，参加会议人员必须按时参加会议，因特殊情况不能出席时，必须事先向评委会主任请假。若参加会议人员未达应参加会议人数的半数，则会议必期直行；

（3）项目责任人报告项目调查情况和初审意见，协办人作补充说明；（4）部门负责人报告部门审核意见；

（5）评审委员会和参加会议人员质疑，调查责任人和协办人答疑。

（6）参加会议人员从合法性、安全性、效益性等方面对项目进行综合分析并提出具体意见；

（7）评审委员会主任综合与会多数人的意见后提出总结性评审意见；

（8）会议评审采用签字表决制，参加会议评审人员须在《担保项目评审书》上明确填写“同意”或“不同意”并签字，不得弃权，三分之二以上的评审人员同意视为项目评审通过。

（9）按照公司决策权限划分的规定报公司决策机构(决策人)审批，审批意见填列《担保项目评审书》 第二十二条 担保审批权限（包括担保额度、担保展期、担保逾期、撤保的审批）；（1）担保额在 元以下董事会授权总经理审批；

（2）担保额在 元以上由董事会审批；

第二十三条对部门审核、会议评审中被否决的项目，决策机构（决策人）只能做“不同意担任”或“进行复议”的决定，而不能做“同意担保”的决定。

第二十四条会议由评委会指定专人记录，内容包括会议的时间、地点、出席人员、参加会议人员对项目的意见及评委会主任最后综合意见。会议形成的文书、资料归档保管。

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郑州担保公司http:/// 第二十五条发生以下情形的项目需要进行复议

(1)公司评审委员会否决（三分之一以上评审人员不同意），但决策机构（决策人）决定复议的项目；

(2)多数评审人员质疑，主任委员认为有必要进一步调查的项目；(3)自公司批准担保之日起3个月后才办理手续的项目。

复议权限一次。对复议的项目，自项目初审程序开始办理，如有必要可重新确定第一调查人。

第六章 担保合同的签订

第二十六条 项目正式批准后，由担保部发函通知项目承担企业办理担保手续，通知包括以下内容：公司同意担保的决定、缴纳担保费用的金额、付款期限的方式、办理担保手续应备资料和其他准备工作。发函前项目责任人要确认贷款银行的承贷情况。

第二十七条 担保部安排专人经办担保合同签约手续，一般情况下项目负责人为合同经办人,签约程序如下：

（1）准备（或拟定）空白法律合同文本，包括借款合同、担保合同、反担保合同及其他须准备的法律文书；

（2）由担保部、综合部、法律顾问审核上述合同文本，对需要调整和修改和合同条款应及时与对方当事人协商、谈判，将修改意见填写在《合同审核表》中，报总经理审定；

（3）公司经办人登记《合同登记表》，确定本公司出具合同的编号，填写合同内容并在经办人处签字；须注意的事项：(a)与贷款人签订的〈保证合同〉中的“其他约定”要注明“俟本合同的保证人与借款人办妥抵押登记手续后，保证人以书面形式通知贷款人，贷款人收到保证人的书面通知后，才能向借款放；

(b)与抵（质）押人签订的〈反担保抵（质）押合同〉一般情况下，抵（质）押期限要长于借款期限6个月，保险期限要长于借款期限3个月，投保总值不得低于抵押物、质物总值，保单要注明我公司为保险赔偿第一受益人，保单正本须存放我公司；

（4）对填写完内容的合同文本再进行一次审核，方法与本市第（二）项相同；（5）涉及到股东代表、法人代表、董事会成员、共有人、反担保人（自然人）等签字（2）债务人和间经营和财务状况。（3）反担保措施中是否发生了新的不利因素。（4）风险计量和总结（贷款的五级分类）（5）其他须说明的情况。

第四十二条 检查人员在检查中发现企业存在较大问题，须当日向部门负责人口头报告，部门应在2日内将存在问题和处理意见书面报告总经理。对发现的重大问题，部门负责人应立即报告总经理，总经理认为有必要时，可召集有关人员进行专题讨论并提出相应的对策及措施。

第四十三条 对所有担保项目，在担保到期日前30日，由担保部填制《担保到期通知函》，通知项目承担企业。第四十四条 每月月末前，担保部应向总经理提交当月《逾期项目统计表》和《担保项目检查表》

第四十五条 需要展期的担保项目，企业须在该担保项目到期前20日内向我公司提出担保展期书面申请。担保部负责调查担保展期的原因，提出处理意见，郑州电缆厂http:///

郑州担保公司http:/// 填写《担保项目展期（逾期）报告表》，报总经理审批。对展期项目的担保须按照新项目的担保程序办理。

第四十六条 对逾期的担保项目，由担保部写出检查报告，提出处理意见，填写《担保项目展期（逾期）报告表》，报总经理审批。对逾期担保项目的处理意见包括：

（1）采用更为可靠的反担保措施。（2）建议撤保

对逾期的担保项目按会议评审及审批权限办理。

第四十七条 具有下列情形之一的，公司应主动撤保：

（1）担保贷款未按担保申报时的用途使用。

（2）项目承担企业提供虚假资料或具欺诈行为。

（3）公司认为项目承担企业出现重大经营失误或市场、财务状况等方面出现较大潜在风险。

第四十八条 项目撤保由担保部写出检查报告，提出处理意见，填写《担保项目（撤保）处理表》，报总经理审批。对项目撤保按会议评审及审批权限办理。第四十九条 已经结束的担保项目，应及时办理终结手续。担保贷款到期后，担保部负责核实贷款本息确已归还，并留存一份放款收回凭证复印件，办理注销抵押登记，将所抵押和保管的原件资料退还企业，填写《免除担保责任确认表》，报公司总经理核准。担保总将部门管理的档案移交公司档案管理部门。

第五十条 项目责任人在办理担保业务过程中，应根据业务进度将完成内容及时录入微机，包括：担保业务动态表、担保项目检查一览表等。第十章 债的追偿

第五十一条 主债务人未能履行债务，我公司代为清偿后，应依法进行追偿及提起诉讼。

第五十二条 代偿和追偿方案由担保总负责制订并报总经理审定，项目责任人为具体经办人。的价值冲抵债务。对设定反担保人的，应依法向反担保人追偿，反担保人拒绝清偿的，应依法对主债务人及反担保人提起诉讼。第十一章 责任和罚则

第五十三条 项目负责人、部门审核人员、会议评审人员按公司的在关规定承担相应比重的责任。

第五十四条 因具体原因使公司遭受损失，要追究有关人员责任，并按公司有关规定进行处罚。第十二章 档案管理

第五十五条担保部设兼职档案管理员，负责自担保业务受理至债务追偿完毕整个过程有关文件、资料的整理、立卷和保管工作。

第五十六条 担保业务流程中所有有关的文书和资料都在归档范围。归档的案卷要编排次序系统，卷内首页要有材料目录。借阅档案要填写《档案借阅登记表》，部门内部人员之间及部门与部门之间移交档案时要有移交记录，填写《档案移交登记表》

第五十七条 担保项目终止后，担保部将档案移交给公司档案管理部门。第十三章 附则

第五十八条本规程如与国家法律、法规不一致时，应作出相应修改调整。第五十九条 本规程由本公司负责解释。

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郑州担保公司http:/// 第六十条 本规程经公司董事会批准后施行。第六十一条 本规程自2001年 月 日起施行.盖章的情况，当事人必须当面签字、盖章，我公司至少应有二人在现场；（6）企业签署《担保费认缴单》，一式二份，其中一份交公司财务部门；（7）法人代表、公司签章。

第二十八条 办理完签约手续的项目资料移交担保部档案管理员统一管理。重要合同和证件：包括借款合同、保证合同、反担保合同等须单独管理。第七章 反担保措施

第二十九条对获得批准担保的企业，必须落实反担保措施，包括财产抵押、财产或权力质押、保证金、企业的保证反担保等，公司根据企业和项目的实际情况，采用一种或几种保证措施。公司原则上不接受保证反担保。

第三十条 企业提供抵押物、质押物的范围，按《担保法》的规定执行，并按有关规定办理抵（质）押登记手续。

第三十一条 项目负责人负责准备抵（质）押登记资料和办理抵（质）押登记手续。-抵（质）押登记资料包括：主合同、保证合同、抵（质）押合同、抵（质）押登记部门要求提供的其他资料等。办理完抵（质）押登记手续后，应取得抵（质）押登记部门发放的《他项权力证书》或经抵（质）押登记部门签章的《抵（质）押登记表》等证明文件

第三十二条 用不动产抵押，抵押率（按净值计算）不高于70%；动产抵押率（按净值计算）不高于50%；动产质押率（按净值计算）不高于50%；股权、债券等权利质押，质押率（分别按投资额、债券面值计算）不高于70%。第三十三条 采用保证反担保措施的企业，必须满足以下条件：（1）必须具备《担保法》规定的担保资格。（2）资产负债率不超过70%。（3）连续2年盈利。

（4）企业资信和经济实力要优于借款企业。（5）企业在承保期必须参加保险。第三十四条 办妥抵（质）登记手续后，经办人填写一式二份《担保贷款联系单》，联系单上注明”已经与借款人办妥抵（质）押登记手续，请承贷银行见此通知后为借款人放款"字样，报总经理签批后送承贷银行，银行经办人签章后可为企业放款，督促企业缴纳担保费。经办人将一份《担保贷款业务联系单》（银行经办人签章）和银行借款借据的复印件存档 第八章 担保收费

第三十五条 担保收费执行国家规定的标准，并根据具体情况确定优惠费率。第三十六条 公司担保费率（年率）按担保额度划分3档。

公司按小型民营企业、个体工商户、会员企业三种不同类型划分，以不同贷款时间和金额为限制定不同的费率,具体标准见收费表。

第三十七条 担保费原则上应在借款合同生效之日一次性收取。担保额度超过 元，并且担保时间超过 年的可以分收费。若逾期支付，按 加收滞纳金。第三十八条 企业在签署《担保费认缴单》时，要让企业确认担保费率和担保费金额，担保费由担保部负责计算和催缴，公司财务部门负责核实和收款。公司财务部门收到款项并在《担保费认缴单》上签字后，将《担保费认缴单》退担保部存档。应缴担保费的当日，担保部和公司财务部门有关人员须填制《担保郑州电缆厂http:///

郑州担保公司http:/// 费收缴确认表》，将缴费情况确认后报总经理核准。

第九章担保项目管理

第三十九条担保项目后期管理（保后管理），是指自承贷银行向企业放款至担保终结的过程的管理，包括担保项目检查、展期项目和逾期项目及撤保项目的处理等。

第四十条 担保项目的检查由担保部负责。检查前要制定检查计划，报总经理审批。保后检查分日常检查和重点检查。日常检查是根据企业的实际情况，如担保金额、担保期限、反担保措施、风险等级等确定检查频率，日常检查至少每个季度要进行一次。重点检查是对借款封闭管理的项目、认为风险较大的项目及其他需要特别关注的项目进行不定期检查或全程跟踪。检查完毕后，检查人员须填写《担保项目检查表》并附检查报告和要求企业及有关部门提供的资料，报总经理批意见后与有关资料一并归档。第四十一条 保后检查的内容：

（1）企业是否按借款合同规定支付利息。