项目施工精细化管理（精选8篇）
1.前言
目前,施工项目都以合理低标价中标,施工企业在项目中获取微利,如何在施工项目中取得利润最大化,只有依靠施工企业在项目中实行精细化管理,把“三控三管一协调”认真落到实处。所谓精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺,克服各个细节质量缺陷,形成整体工程质量优良。笔者项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。项目管理者联盟
2.加强质量保证体系建设,制定各项管理制度,实行目标化管理
2.1明确目标,组建强有力的管理团队,为实现项目管理目标提供组织保证
为贯彻企业“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念,“质量兴企、科学管理、诚实守信、创优树碑”的质量方针,项目工程交竣工验收优良率95%以上,争创全优工程的质量目标,确保工程项目成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标。项目经理部对项目成本、质量、进度、安全、环保水保目标统一组织、决策、协调、控制,配备满足合同要求的人员和设备,充实各目标控制的组织机构,确定各自职责和目标,坚持“以人为本、建一项目培养一批人才”的要求,选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门,根据项目特点和现场管理需要项目部下设计划统计、工程技术、质量与测试、财务物资、安全生产与环水保、现场施工管理分部。在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素质培训,积极开展各种竞赛活动和文化建设以增强管理团队意识和凝聚力。
2.2建立健全各项管理制度和措施,为实现项目管理目标提供制度保证 bbs.mypm.net
为了有效实施项目目标控制,项目部提出“以过程控制为重点,精细化管理为核心”的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作,要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理,部门员工实行自主管理,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。
3.优化施工组织设计、制定合理施工技术方案和工序质量控制,促进质量与进度协调发展
项目部组织所有技术和管理人员对设计图纸会审,开展路线施工环境条件、料源调查与分析,制定了完善的实施性施工组织设计,根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底,使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施,加大对施工质量巡查力度,降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好的桥梁和路基
等专业工程队;坚持统筹兼顾,优化资源配置,有计划的加大人员机械设备投入,编制网络计划图,根据关键线路合理安排工期,做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量,加强对劳务人员的专业技术培训,作业班组中建立对成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标考核体系,即把控制目标与劳务单价严格挂钩,采取合同、经济措施,实行奖惩制度,形成以质量促进度、以进度保效益,安全生产与文明施工和谐统一,有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。
4.实行施工阶段合同和成本控制管理,降低工程成本 转自项目管理者联盟
4.1合同管理
合同管理是公路施工企业与业主签定的施工合同和内部劳务施工合同管理,在项目管理人员中树立合同意识,实行合同会签、会审、交底制度,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用《技术规范》和单价分析资料,收集市场价格信息,充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用,及时办理现场签证,每月及时办理工程中间计量及支付签证,以防止工程资金积压;严格控制劳务施工单价和设备租赁价。项目管理培训
4.2现场管理
4.2.1工程变更
由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大,加之施工图设计深度不足,导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化,所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中,如果发生设计变更,将对施工进度产生很大的影响。因此,项目经理部根据施工设计图、料源、土石调配情况等,现场摸底、核实、超前规划,对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数,对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则,对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。training.mypm.net
4.2.2材料费用的控制 ww.mypm.net
加强材料、设备的采购供应,控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,一般建筑工程中材料费用占60%~70%左右,且呈上升趋势。由此可见,选用材料是否经济合理,对降低造价起着十分关键的作用。在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能试验等现象,避免不必要的浪费,制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,质优价廉地购买材料,减少工程成本,提高企业利润。
4.2.3做好现场的签证工作 raitning.mypm.net
在工程项目实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。项目经理博客
4.2.4在施工阶段要加强索赔意识
按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔,其中费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主合理延长工期推迟竣工日期,这只能使施工单位工期得到补偿,但是由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,在索赔工作中施工单位要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事。施工索赔是项目管理的重要内容,是施工单位赢取利润的重要手段,只有把索赔工作处理好,才能切实维护企业的合法权益,取得效益最大化。
4.2.5竣工结算 项目管理培训
建设工程竣工结算是施工单位所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为:1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书;2)设计施工图及竣工图;3)设计变更令;4)现场签证记录;5)甲乙双方供料手续或有关规定;6)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价差及有关预结算文件等。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时保送建设单位。项目经理圈子
工程完工后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据。召集工程技术、计量、财务、材料等部进行成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,以利于下一个工程施工造价的管理与控制。
5.构建安全文明施工环境
(1)施工生产安全:建立健全安全生产管理制度,项目成立了安全生产管理领导小组,设专职安全工程师,坚持“管生产必须管安全“的原则,项目部与各专业施工队签定安全生产责任书和社会治安综合治理目标责任书,设立安全生产专项基金。在施工技术方案中有针对性的编制安全技术操作规程,并在开工前对施工操作人员进行安全技术交底,加强事故的防范工作,重视施工过程安全巡查,及时发现和消除每一危险源,杜绝违章作业。加强对爆破物品领发使用管理,坚持当天领用,当天入库专人保管,杜绝爆破物品流失、被盗发生。成立“突发事件领导小组”,建立突发事件应急预案机制,积极与地方政府、公安、消防等部门取得密切联系。项目管理培训
(2)环保、水保、文明施工控制:项目部认真落实《项目环保、水土保持实施管理办法》,坚持月初有计划月未有总结,每月做一至二项环保水保工作,挡墙、土石方施工弃土清理整平,做到了弃方堆置合理、规范,投入专项资金进行弃方草种绿化。雨季期间加强路基范围内、桥涵防排水工作;施工期间安排洒水车对沿线施工便道定期洒水降尘,在施工中未对施工沿线造成水土流失和环境污染问题,文明施工取得初步成效。
6.结束语
1 精细化管理理论
精细化管理理论逐渐形成于20世纪80年代, 为巨型公司的进一步扩张做出了巨大的贡献, 它强调全员、全系统、全过程的计划、组织、协调、控制的管理活动, 以实现成本最低, 质量最优, 竞争力最强。
1.1 主要内容
精细化管理体现在整个企业经营生产行为中的方方面面, 有着严格的过程控制。
1) 事前必须有章可循。精细化管理的实现必须有明确的规章和要求, 而且全体员工必须严格遵守。
2) 操作流程控制精细。在有章可循的基础上, 操作流程过程必须有明确的技术指导, 做到方方面面精细化。
3) 审核过程条理清晰。通过清晰的审核过程, 做到以防万一, 达到产品完美。
4) 分析过程准确明了。审核中无论产品完美或出现不合格情况, 分析过程都能准确的发现优势或不足, 以便进行推广或改进。
5) 规划过程细致。企业的轨迹总是从无到有, 从小到大, 从弱到强, 那么企业的管理者必须为企业的未来制定立足当下, 考虑长远的细致的战略规划。精细化管理的主要内容见图1。
1.2 常用方法
1) 目标管理法。主要步骤:a.建立完善和明确的目标体系。由高层管理者到普通操作人员建立层层目标并细化, 必要时根据实际情况进行科学合理的调整。b.逐层分解和明确责任。目标必须在分解后逐步下传, 并把目标与责任进行结合和反馈, 保证目标准确下达和实现。c.目标实施。在实施过程中创造适当的环境对员工进行激励以确保目标实现。d.检查和评估。对目标的实施进度进行检查、评估、反馈, 确保目标实现。2) 全面质量管理的基准化方法 (TQM) 见图2。此方法以质量为中心, 全员参与, 使得顾客满意, 从而实现企业利益和社会效益。
2 工程项目施工管理理论
建筑工程施工项目管理指施工企业从项目招标开始, 经投标、施工准备、施工及竣工验收, 至保修期结束的全过程管理。主要管理内容有:进度、质量、成本、安全、现场、合同等等。不同的项目模式有差别。
2.1 质量管理特点
建设项目质量包括实体质量 (施工、安装、设备等) 、工序质量 (施工过程、项目运行、环境、维护等) 、工作质量。其特点是与工程项目的特点是一致的。项目是一次性的, 影响因素多, 质量容易波动, 连锁反应明显, 补救措施复杂等等。影响质量问题的主因和占比见表1。
2.2 质量管理方法
1) 原则:质量第一, 业主第一, 以人为本, 预防为主, 讲究操守。2) 依据:无论是原材料和半成品、施工阶段、操作工艺和工序等都必须依据国家或地方发布的规范、规程和标准。3) 质量控制程序和方法如图3所示。4) 建立有效的质量管理体系 (见图4) 。
3 工程项目施工精细化管理
我国建筑企业逐步开始了数字化和网络化进程, 但整体上说还存在管理机制不完善, 规章制度执行不到位, 管理形式不科学, 人员素质不均衡, 市场竞争观念不够等不足之处, 因此, 结合工程项目管理的特点, 有必要对建筑施工企业和工程项目进行进一步的精细化管理。
3.1 人力资源
企业的生存和发展是以人为本, 离开了人才其他都等于零。首先要建立完整、团结、高效的项目管理团队。建立完备的管理制度和管理措施, 明确各层级人员的责、权、利。其次要加强团队的自我学习和业务培训, 不断提高管理水平。
3.2 项目成本
工程项目一般施工周期较长, 工程所需材料种类多, 规格多, 价格、质量受多种因素影响, 人员配备和业务素质参差不齐, 安全生产等都对项目成本的控制和管理带来困难。首先要对项目成本目标进行分解, 逐项细化和落实, 充分考虑不可预见因素影响, 使成本目标具有可操作性、灵活性和对比性。以成本目标与对应过程结合对比, 分析数据, 找出原因, 从空间和时间上进行有效控制。
3.3 材料设备
施工过程中, 材料成本占成本的比重相当大, 控制材料成本可以有效控制整个项目成本。同样机器设备在工程项目施工过程中也占有相当的比重。因此, 无论从材料采购、供应、仓储、领用, 还是机器设备进场、使用、保养、维护、退场, 都要进行精细化管理, 以合理降低费用。材料动态管理见图5。
3.4 施工过程控制
施工过程中质量和工期有时存在一定的矛盾, 因此, 必须科学计算、责任明确, 依据全面质量管理, 在保证质量的前提下确保工期, 为业主提供符合要求的产品。
3.5 安全风险
安全生产是所有工作有序开展的重中之重。企业管理目标, 经济效益和社会效益目标的实现以安全生产为前提。精细化管理中必须强化安全教育和培训, 细化安全保障措施和监督措施, 查找和发现安全隐患, 杜绝一切安全事故。
4 结语
精细化管理在项目施工管理中的作用越来越突出, 也就是将项目管理细化, 找出影响企业实现效益的蛛丝马迹, 从而积少成多, 有效降低项目成本, 是当代社会现代化企业提高市场竞争力的有效手段。
参考文献
[1]郑建峰.建筑企业精细化管理初探[J].建筑经济, 2009, 30 (6) :212-215.
[2]王洪.建设工程项目[M].北京:机械工业出版社, 2004.
关键词：建筑企业；施工项目成本；精细化管理
一、国内建筑企业实施施工项目成本精细化管理的必要性
1、国家政策的要求。党的十六大提出的全面建设小康社会宏伟建设目标。意味着我国工业化、城镇化将进一步快速发展，而我国人均资源占有量相当贫乏，这就要求我们在全面建设小康社会进程中要走一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源得到充分发挥的新型道路，这也是中央强调建设节约型社会、用科学发展观统领经济发展、降低单位GDP能源消耗的指标来源。而建筑业始终是我国几大能耗大户之一，建筑能耗占到全社会终端能耗的30％，加上建材生产和运输的能耗已经达到40％。建筑业如何做到节能、降耗。将是建筑企业面临的一个课题。
2、国内建筑企业日益增多，同质化竞争日趋激烈。由于国内建筑行业进入壁垒较低，行业内企业逐年增加。根据2006年国家统计年鉴，国内建筑企业2002年47820家，截至2005年，国内建筑企业达到了58750家。行业内企业数量的急剧增长。不仅会诱发众多企业间的过度竞争，也会导致市场运行状态的混乱，扭曲竞争机制。目前企业间的竞争逐渐出产品质量竞争过渡到了价格竞争。大量的建筑企业为了同一工程而过度竞争，竞相压价，甚至恶性让利。建筑企业利润受到严重挤压。
3、境外承包商进入中国市场，竞争进一步加剧。2001年12月11日，中国加入世贸组织，根据法律文件的规定，我国建筑及相关工程服务业的过渡期已于2006年12月11日结束。大批资金雄厚的境外承包商将逐渐进入国内建筑市场攻城掠地，他们不仅具有比国内建筑企业先进的技术，在管理、成本方面也具有很大的竞争优势，对国内建筑企业的发展会有很大的压制。国内建筑企业将在更大范围、更广领域和更高层次上与国际市场接轨，参与国际竞争，同时也将面临着国内外市场激烈竞争的挑战，市场竞争更趋激烈。
建筑企业身处完全竞争的行业，由于建筑企业间竞争的日趋激烈，企业的利润空间越来越小，建筑施工企业已经进入了一个“微利时代”。据统计，从1995年—2005年建筑业企业产值利润率始终在1.2％-2.3％之间徘徊，这将严重的影响建筑施工企业的生存和发展。无论是提高经济效益，还是提高发展质量，一个良好的成本管理体系是必不可少的。精细化管理就是通过优化工作流程、提高产品品质、降低不必要的损耗，来不断挖掘企业内部潜力，最终达到降低成本的目的。
二、建筑企业施工项目成本精细化管理的对策
1、强化全员成本精细化管理意识。精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。在国内，由于施工人员大多数来自农村，他们长期受农耕文化的影响，养成了粗放的做事习惯，整体素质不高。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量。而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一。逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。
2、优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方。物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。
承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购。材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。
3、精细化管理，降低材料损耗。在整个施工项目成本中。材料费一般占到整个施工项目成本的70％左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的合帐，根据施工进度的安排。对各个时段材料的需求量要有准确的计算。材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次。加强施工现场“5S”管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量美，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。
4、细分成本总目标，明确目标责任制。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容。要把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，就必须细分管理单元。将施工项目成本总目标支解为若干细小的成本单元。横向以部门、个人为目标细分单位，纵向以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，按照分部分项工程分别计算工、料、机的数
量。将施工项目总成本目标细分。对成本目标进行分解的同时，明确项目经理部每一个成员的责任，把管理责任具体化，并使责、权、利相对应，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，尽量做到横向到边，纵向到底，不出现管理上的死角。同时，在施工过程中，要以月为单位，进行项目成本核算，项目部月末编制月度项目成本报告上报企业成本管理部门。在分析每个分部分项工程成本偏差的基础上，制定后期的成本变化趋势和状况，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。
5、建立有效的激励机制实施成本考核。建筑企业是劳动密集型的企业，人的因素在企业生产经营活动的过程中，起着重要的作用。实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性，而人的积极性具有很大的内在潜力，企业必须采用科学的方法激发人的内在潜力。使每个人都能做到尽其所能，展其所长。所以建立长效的激励机制和奖惩措施是建筑企业施工项目成本实施精细化管理的保障措施，也是提高员工积极性、主动性的有效方法。
国内大多数建筑施工企业都有激励制度体系，但实施效果都不是很明显。企业在制定激励制度时，要考虑到三个方面的内容：一是制度的制定要具有可操作性和对称性，奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖励与惩罚在具体数目上要大致相当。二是激励额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化、具体化，避免区间化。三是公开化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励实施的公开化，可以给员工以促进和警惕。
对项目的成本考核要分为对项目团队的考核和目标责任人的考核。对于项目部。企业在与劳务单位签订合同时。就需要特别明确主要材料的损耗率，要根据工期的安排明确各个阶段材料总的损耗率，尤其是主要材料，如水泥、钢筋等，按节约分成、超耗自负的原则进行考核与激励，既加强了项目部的责任心，又较好地降低了材料的定额消耗率。对项目部的考核原则上是待整个项目竣工之后进行考核与激励。对个人的考核要以成本目标责任制为依据，根据施工进度的安排，按节点进行考核与激励。在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了，则按一定比例作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按比例扣除奖金。
值得注意的是，在国内相当数量的企业更多的把“激励”当成是一种“奖励”，而忽视了“惩罚”作为激励核心手段之一的必要性及其积极意义。由于建筑行业劳务分包的特殊性，对于建筑企业这种现象更为突出。事实上，相比较奖励而言，员工更为畏惧的是受到责难和惩罚，所以惩罚对员工的行为更具有影响力。在整个成本考核过程中，不仅仅发挥奖励的积极作用，更要发挥惩罚的影响作用。
三、结束语
控制
中铁十七局集团二公司大黄项目经理部
闫国义
尊敬的各位领导，各位同事：
非常感谢公司领导对我工作的肯定和栽培，让我在此有机会和大家交流。我首先介绍一下大黄项目的概况。大黄项目系陕西省“引汉济渭”工程的前期配套工程之一，项目工程总投资8400万元，其中2104米隧道一条，中桥一座，小桥两座，盖板涵7个，路基3.0公里。下面将我项目物资精细化管理中的一些小经验同大家一同分享。
一、精细化管理概述
精细化管理是一种理念，一种文化。他源于日本20世纪50年代，是企业管理的三个层次（规范化、精细化、个性化）之一，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中去。“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行氛围。
二、精细化管理与过程控制
精细化管理是存在于管理过程中，在我们工程项目长用的提法就是过程控制。举个简单的例子，比如我们物资管理里的限额发料，就属于这个范畴，这个额度控制的越细，越能达到我们的管控目的。如果我们只按照我们每月的材料考核结果指导我们的工作，那么很多发
料已成为既成事实，即使月底考核出有不合理的超耗，也只能对下月发料进行控制，对当月而言已经没有任何意义。如果劳务合同明确了材料节超的奖罚措施，那我们还有挽回的余地，如果没有，那面对我们的只有“超耗”两个字，这样的结果会让我们物资管理工作在项目上陷入被动。
正因为我们对过程控制的精细化要求如此之高，也就对我们的人员素质有更高的要求，我们的材料员库管员不仅仅是执行来人领料签单，更重要的是要知道该不该发，该发多少。在过程控制，限额发料方面我们项目做了很多这方面的工作，比如制定项目单位工程限额发料表，项目单位工程分部分项工程限额发料表等。同时给现场每一个材料员复印一份图纸，教他们如何根据图纸设计工程量计算分部分项工程材料需求量，使他们明明白白工作，认认真真控制。
三、精细化管理的途径
要在一个项目的物资管理中进行全面的精细化控制，我们要从多方面着手，通过各种途径达到我们的管控目的。
1、制定完善的物资管理制度
我们公司物资管理方面有一系列的很规范的管理办法，管理制度，管理细则，这是我们项目物资管理的总的大纲性的指导。但这些管理办法对我们具体项目的物资管理而言，依然不够具体，我们为达到精细化过程控制的目的，根据我们项目的现状特制定了《大黄项目设备物资管理办法》，对项目物资日常管理的细节进行了规范。
2、责任到人 明确分工
在项目物资管理中我们奉行各司其职，灵活调配的原则。在人员岗位的安排上，我们综合考虑各自的特点，使其在各自最适合的岗位上工作，充分发挥各自的长处，展示各自的才华。这样的安排，除了责任到人的考虑外，还有一点就是让他们在各自单一的岗位上做“精”。等他们把一项工作做到足够好，我们在适当的时候让他们接触新的岗位，培养他们成为更为全面的物资管理人员。这样既兼顾了责任到人的问题，又兼顾了对年轻同志的全面培养。使我们的工作同年轻人的发展相统一，大大的提升了年轻同志的工作积极性。
3、注重执行
制定了完善的管理制度，明确了各自的责任，没有很好的执行力依然不能达到项目成本过程精细化控制的目的。为了使物资管理人员具有强有力的执行力，主要主抓以下两个方面：
（1）注重团队建设
在日常的工作中，我们非常注重本部门同志的团队精神培养，让他们有部门归属感和荣誉感，举个简单的例子，因为某同志的工作失误被项目领导点名批评，作为物资部长，在提及问题的时候我始终强调的是我们物资部的工作被项目领导批评而不是把责任单一的推到犯错的同志身上，并且物资部长主动承担责任，在项目经理面前为犯错的同志解脱。只有这样，每一个同志才能紧密的团结在物资部长周围，形成一个密不可分的团队，才能具有较强的执行能力。
（2）追求完美
在日常的工作中，坚决制止同志们差不多，还行吧，大概可以了的习惯，做事力求完美。这样久而久之，就成为了一种工作姿态，人人如此，我们何愁没有强有力的执行力。
4、勤于总结分析 以助本部门下月工作开展
每个月月底物资截转考核后我们物资部几个人都例行的开个碰头会，对上月材料节超和工作进行详尽的总结分析，安排下个月的应对措施和目标任务。这样即可以使我们的同志全面了解我们的工作状况，又可以督促他们在下个月做的更好。
5、汇总上报项目经理 以助决策
每个月月底，物资部都以书面形式向项目经理做本月工作汇报，提供本月分类汇总入库出库情况，主要队伍材料考核节超情况，物资应付账款情况，和下月日常工作外的物资大事待决策提醒。以助项目经理全局决策。
部门：
姓名：
职务：
一、单项选择题（满分34.5分。共69题，每题0.5分。每题的四个备选项中，只有一个最符合题意）
1、中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外()项目。(B)A.铁路工程
B.各类工程
C.直管工程
D.公路工程 ２、工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的(C)。A.主责层
B.指导层
C.管控层
D.操作层
３、工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（A）。A.主责层
B.指导层
C.管控层
D.操作层
４、工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时进行项目（），未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。（C）
A.营销交底
B.标前策划
C.投标总结
D.后评价 ５、前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责(D)。A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部
６、项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经（）审批后执行。(C)A.总工程师 B.项目经理 C.公司分管领导 D.副经理
７、项目组织机构组建时，通常设立“五部二室”，下列部门中不属“五部二室”范畴的是(B)。A.工程部 B.生产协调部 C.试验室 D.物机部
８、公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。（C）
A.公司副总经理 B.公司书记 C.公司总经理 D.公司总工程师
９、项目产品清单是指利用工作分解结构(A)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。A.WBS
B.BWS
C.RAM
D.ARM
１０、公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是(A)。
A.在线收方结算
B.在线实时审批 C.在线实时监控
D.在线实时预警
１１、在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由(A)部门主责。A.物机部
B.工经部
C.安质部
D.办公室
１２、在项目合同管理中，临时租车合同管理工作由(D)部门主责。A.物机部
B.工经部 C.安质部 D.办公室
１３、项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位(A)统一签收，不得滞留。A.法律事务机构 B.工程部 C.责任成本部 D.办公室
１４、在建设施工合同签订后，项目部()及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。(D)
A.工程部 B.财务部 C.项目经理 D.工经部
１５、项目合同管理职责分工：（）是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;（C）A.工程部 B.财务部 C.物机部 D.工经部
１６、（）是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;（D）A.工程部 B.财务部 C.项目经理 D.工经部
１７、项目部负责建立项目部的成本管理体系，施行以(A)为第一责任人的成本管理责任制。A.项目经理
B.总工程师
C.总会计师
D.总经济师
１８、在项目责任成本管理责任矩阵中，下列哪项责任成本内容为工经部主责工作(B)。A.分包成本结算数量B.分包单价C.施工方案经济性D.现场临时设备费
１９、公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，项目部付诸实施，原则上开工后(C)内完成。A.1个月
B.2个月
C.3个月
D.4个月
２０、公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以(A)为单位进行分解细化，作为责任成本控制的标准。
A.分部分项工程
B.单位工程
C.专业工程
D.整个标段工程
２１、项目部(B)统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。
A.每月
B.每季度
C.每年
D.验工计价前
２２、项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由(C)组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。
A.项目总经济师 B.项目总工程师 C.项目经理 D.项目分管领导
２３、在成本管理过程中，作为公司拨付项目资金的控制依据是(C)。A.完成产值B.租赁指导限价C.责任成本验工计价表D.公司下达的成本预算单价。
A.工程部
B.财务部
C.项目经理
D.工经部
２４、项目部物资管理过程中，《分工号主要物资需用量明细表》由(B)部门负责编制。A.公司工程部 B.项目工程部 C.公司物机部 D.项目物机部28
２５、项目部在物资使用与盘点过程中，主要实行物资(A)盘点制度。A.月末
B.季末
C.年末
D.年初 ２６、按照公司物资采购管理制度要求，下列(C)物资由三级公司实行区域物资集中招标采购。A.钢材
B.水泥
C.地材
D.商品混凝土
２７、按照公司物资采购管理制度要求，在工程物资管理中，二三项料、辅助材料等实行(D)采购方式。A.集中招标
B.谈判
C.询价
D.网上竞价
２８、每年项目部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，(C)内不得使用。A.一年
B.二年
C.三年
D.五年
２９、项目部设备管理过程中，《机械设备需求计划》由(B)部门负责提供。A.公司工程部
B.项目工程部
C.公司物机部
D.项目物机部
３０、凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上（）以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标。(B)A.100万元
B.200万元
C.300万元
D.500万元
３１、凡需进行分包的工程项目，原则上要实行（）选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标。（B）
A.指定分包
B.公开竞标
C.转包
D.大包
３２、分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的(A)总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。A.分项工程
B.分部工程
C.单位工程
D.整个合同工程
３３、分包结算必须坚持（C）控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。
A.数量
B.单价
C.量价
D.安全
３４、项目部必须在（）选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。（B）A.社会
B.公司《合格劳务企业名录》内
C.上级指派
D.中介公司
３５、建立以（）为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。（B）A.副经理
B.项目经理
C.总工程师
D.书记
３６、由（）牵头组织相关部门在施工组织设计中明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划，同时按不同阶段将施工总体计划分解为、季度、月度和周进度计划，并组织各部门落实人机料等相应资源及时到位。（B）
A.副经理
B.项目经理
C.总工程师
D.书记
３７、在技术管理中，首次线路贯通测量等测量工作由()负责组织，测量施工放样等测量工作由项目部负责组织。(D)
A.工程部
B.劳务企业
C.项目部
D.公司相关部门
３８、施组方案编制前项目部需召开研讨会。施工组织设计研讨会由()主持，施工方案研讨会由()主持。(A)
A.项目经理
项目总工程师
B.项目总工程师
项目经理 C.项目经理
工程部长
D.项目总工程师 项目总工程师
３
9、项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A等级专项方案应上报至（）审批。(B)
A三级公司.B.二级公司
C.项目部公司
D.项目经理
40、项目部每月由()带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改。（B）
A.总工程师
B.项目经理
C.书记
D.工会主席 ４
1、(A)是项目安全生产的第一责任人。
A.项目经理
B.项目总工程师 C.项目安全总监 D.项目安质部长
４
2、项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，要求旁站资料需在旁站结束()小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。（D）A.1
B.5
C.12
D.24
４
3、对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定（），配备必要的应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。(C)。A.施工方案
B.预算
C.专项应急预案
D.施工组织设计
４
4、项目经济活动分析由()牵头，()组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。(C)
A.项目总会计师财务部
B.项目经理项目总会计师 C.项目经理财务部
D.项目总会计师项目经理
４
5、各项成本费用应取得合法有效凭据，发票管理应符合《中华人民共和国发票管理办法》的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额()元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并做相应台账记录。(C)
A.1000
B.2000
C.5000
D.1000 ４
6、被检查项目应在收到监察建议后，对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起(C)内，向公司监察机构申请复审。
A.5日
B.10日
C.15日
D.30日
４
7、项目期末考核兑现应（），项目经理离任应实施审计程序。（C）A.先兑现，后审计B.不用审计C.先审计，后兑现D.直接兑现
４
8、项目经理是收尾项目清算第一责任人，(D)负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
A.工程部、财务部
B.财务部、工经部 C.安质部、工经部
D.工程部、工经部
４
9、（）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。（C）
A.工经部长
B.总工程师
C.项目经理
D.副经理
50、收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的(Ｃ)以上。
A.80%
B.90%
C.95%
D.100% ５
1、收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司（）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。（B）A.工经部长
B.总会计师
C.项目经理
D.总工程师
５
2、项目完工后，项目经理组织相关部门从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，对照(B)全面回顾项目管理过程，进行项后评价。
A.施工调查 B.项目管理策划书 C.施工组织设计 D.技术交底
５
3、实行模拟股权的项目，期末绩效考核结果实现目标利润率，项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的（B）倍。A.1
B.2
C.3
D.4
５
4、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》中规定职业项目经理分为几个等级（C）。A.2
B.4
C.6
D.5
５
5、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》，确定了基薪标准，特级为（A）万/年。A.３０
B.２4
C.１８
D.１5
５
6、《关于全面推行工程项目成本管理信息系统（V1.0版本）的通知》要求（）进入全面推行阶段。（C）A.2014年8月 B.2014年12月 C.2015年元月 D.2015年12月
５
7、同时要求二级公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费用标准高出股份公司（）以上，须报股份公司审批。（C）A.5%
B.8%
C.10%
D.15%
５
8、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求二级公司按（）管理。（B）
A.平均价
B.指导价
C.限价
D.最低价
５
9、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求三级公司按（）管理。（C）
A.平均价
B.指导价
C.限价
D.最低价
60、根据《中国中铁关于加强作业层队伍建设的指导意见》（中铁股份劳社〔2014〕182号），作业层队伍组织管理体系分为：（B）A、核心层、紧密层、半紧密层
B、核心层、紧密层、普通层 C、核心层、松散层、半松散层
D、核心层、半核心层、紧密层 61、进一步规范紧密层、普通层管理表述不正确的是（D）A、严格执行劳务企业资格准入制度。B、严格落实劳务人员实名制管理。C、分包队伍的选择要依法合规。D、施工企业可将工程分包给任何单位。
62、作业层实体改革主要目标是从2014年下半年开始用（c）年左右的时间基本实现分三步走的目标。A、1
B、2
C、3
D、4 63、作业层实体的主要发起人会少应形成相对控股，相对控股不得少于（B）A、20%
B、30%
C、25%
D、15% 64、作业层实体人员规模要适度，应控制在（D）人 A、20-40
B30-40
C30-50
D20-50 65、组建作业层实体是积极发展（A）经济，深化企业改革的一项重要举措。A、混合所有制
B股份制
C发展混合所有制
D国有资本
66、组建从事简单的专业分包和劳务分包的作业层实体，全体股东实缴出资额不得少于（B）A、100万元
B、200万元
C、300万元
D、400万元
67、作业层实体主要发起人必须具有较强的经营管理能力和组织协调能力，具有（A）年以上项目管理经验 A、5
B、4
C、3
D、2 68、（D），加强党性修养，坚定理想信念，把牢思想和行动的“总开关” A、严以律己
B、创业要实
C、严以用权
D、严以修身
69、各单位党委（党工委）要切实加强对本企业专题教育的领导，做到责任到位、认识到位、（C），确保专题教育各项要求落到实处。A、制度到位
B、思想到位
C、措施到位
D、行动到位
二、多项选择题（满分28分。共28题，每题1分。每题的四个备选项中，有二个或二个以上最符合题意。全部选对，得1分，多选少选错选均不得分）
１、项目中标后投标主责单位市场营销部应及时向公司相关部门进行营销交底，主要内容有（），同时移交招投标文件。(ABCD)A.投标过程情况
B.不平衡报价实施情况 C.后期变更索赔方向
D.相关资源情况.２、项目经理需根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目管理报告，下列属项目管理报告的是(ABC)。A.项目月度报告
B.项目季度报告 C.项目报告
D.项目完工总结报告
３、在项目部主要管理职责责任矩阵中，工程部为主责的工作事项是(ABC)。A.施工调查
B.测量复核
C.后评价
D.收尾清算
４、在公司层面项目主要管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责的工作事项是(ABD)。A.分包管理限价、合同、决算审批
B.责任成本管理 C.分包准入、考核评价
D.收尾清算
５、工程产品清单预算管理中，下列属于确定成本单价的主要方式的是(ACD)。A.参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析
B.相邻标段单价 C.市场询价D.通过施工组织分析确定工料机成本
６、公司通过把关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，来
加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。下列属于关键要素的是(ACD)。A.分包单价的控制
B.资产管理控制 C.材料耗用数量的控制
D.工程结算的控制 ７、下列属于公司合同管理三大原则的是(ABC)。A.分级统一管理，对项目部适当授权
B.分类管理原则 C.统一管理原则
D.特例管理原则
８、在项目合同管理中，项目部成立合同评审小组，对拟签合同进行评审，分析评估合同，形成书面评审意见。下列属于分析评估合同方面的是(ACD)。
A.可行性
B.时效性
C.经济性
D.合法性
９、项目部机械设备现场管理中，实行“三定”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。以下属于“三定”的是(ABD)。
A.定人
B.定岗
C.定目标
D.定机
１０、机械设备现场管理中，项目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括(ABC)。A.自有设备
B.外租设备 C.劳务企业自带设备
D.临近标段设备
１１、《工程项目精细化管理办法（试行）》规定，必须对劳务企业进行考评，下列属于劳务企业基本情况考评内容的是(ABD)。A.资质证照情况
B.履约情况
C.安全员、质检员配置情况
D.人员持证上岗情况 １２、工程分包模式分为（AC）。
A.专业分包
B.大包
C.劳务分包
D.转让 １３、属于项目工程分包原则的是（ABCD）。
A.实行专业分包与劳务分包相结合 B.禁止工程大包 C.规范专业分包
D.推进工序分包
１４、在项目进度管控中，生产副经理应采取各种方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。以下属于所采取的方式是(ABC)。
A.每日生产交班会
B.周例会
C.专题会
D.专项安全质量大检查
１５、项目经理组织月度综合安全大检查等，对检查中发现的问题按照“五定”原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。下列属于“五定”原则的是(ABCD)。
A.定整改责任人
B.定整改资金 C.定整改完成时间
D.定整改验收人
１６、在资金管理中，下列属于资金支付原则的是(ABD)。A.党政会签原则
B.以收定支原则 C.延后付款原则
D.拒付原则
１７、实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制。以下是领导班子薪酬构成的是(ABD)。A.绩效薪酬
B.超额利润奖励 C.风险抵押金额
D.基本薪酬 １８、下列属于作业层队伍的是(BCD)。
A.联合体
B.劳务企业
C.架子队
D.作业层实体
１９、广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务企业阵容，提高公司综合施工能力。按照（）三个层级，区别对待，帮助发展。（ABC）
A.核心型
B.紧密型
C.普通型
D.劳务型
２０、《工程项目精细化管理办法（试行）》中，对项目文化建设，要求通过项目实践，营造良好、和谐的项目文化和团队理念。以下属于团队理念规定的“五个经营信条”的是(ABD)。A.全面
B.集约
C.尊重
D.严格
21、加强作业层队伍建设的重要意义包括那些（ABCD）A、是工程项目精细化管理落地的需要。B、是确保工程项目安全质量的需要。C、是提高企业经济效益的需要。
D、是探索混合所有制经济的需要。
22、作业层实体是以企业员工为主体、以员工的（ABCD）联合为主要形式、吸纳部分社会人员和社会资本作为补充的经济联合体。A、劳动
B、管理
C、技术
D、资本
23、组建作业层实体基本原则（ABC）
A、市场化运作的原则
B、循序渐进的原则
C、改革发展稳定的原则
D、快速推进的原则
24、作业层队伍建设中的核心层主要包括（ABC）作业队伍 A、综合作业队
B、专业作业队 C、作业层实体
D、劳务队伍
25、开展“三严三实”，要重点做好“四个关键动作”即（ABCD）A、专题党课
B、专题学习研讨
C、专题民主生活会和组织生活会
D、整改落实和立规执纪
26、“三严三实”中的“三严”是指（ABC）
A、严以修身
B、严以用权
C、严以律己
D、谋事要实
27、深入开展“三严三实”专题教育具有重要的意义，下列正确说法的有（ABCD）A、是党的群众路线教育实践活动的延展深化。
B、是持续深入推进党的思想政治建设和作风建设的重要举措
C、是严肃党内政治生活、严明党的政治纪律和政治规矩的重要抓手，对进一步增强党的创造力凝聚力战斗力，推进企业全面深化改革、做优做强企业具有重要意义。
D、是全公司各级党委当前的重要政治任务。
28、作业层实体是按照《公司法》在工商行政管理部门登记注册的企业法人，实行（ABC），独立承担民事责任。A、独立核算
B、自主经营
C、自负盈亏
D、盈亏与公司共分担
三、判断题（满分19分。共38题，每题0.5分）
１、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。(√)
２、项目管理集约化增强了公司对项目的控制力，实现项目管理由后台管理向前台管控转变，提高项目运行质量。(×)３、公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，认真进行分析,并形成调查报告。（√）４、《工程项目精细化管理办法（试行）》规定：项目安质部长不可由安全生产总监兼职。(×)５、《工程项目精细化管理办法（试行）》规定：项目总会计师可兼任财务部长。(√)６、项目管理工作责任矩阵中，纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。(√)７、公司建立相应的后台管控体系，目的是实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。(√)８、公司推广使用的《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，在三级公司对项目的后台控制中，二级公司起到核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展日常业务工作。(×)９、在项目合同管理中，特种设备合同管理工作的主责部门是安质部。(×)１０、签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。特殊情况下，可将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。(×)１１、项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书时，应当立即签收，并转送所属单位法律事务机构，不得滞留。(×)１２、未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。(√)１３、工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量只能根据定额进行确定。(×)１４、公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行经济处罚。(×)１５、物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。(√)１６、劳务企业可根据工程需要自行采购工程实体物资。(×)１７、机械设备购置根据公司相关办法执行，实行网上竞价采购。(×)１８、无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“型式试验报告”和《安全检验合格证》。(×)１９、未经项目部审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。(√)２０、工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。(√)
２１、所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。(√)２２、所有进场作业人员必须按要求接受安全教育培训，建立三级安全教育卡，转序可不接受再教育。(×)２３、未取得会计从业资格证书的人员，可暂时从事财务工作。(×)２４、应根据会计业务需要设置财务部门，不具备单独设置财务部门条件的，应当由公司财务部分管项目的财务工作。财务机构负责人由所在公司任免。(×)２５、严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。(√)２６、项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约保函、保证金、保修金保函等，尽量避免直接使用预付款保函，加速资金周转。(×)２８、按照管理权限由公司相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行考核，根据考核结果确定绩效薪酬。(√)２９、公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托审计。(√)３０、按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。(√)３１、项目后评价主要是对工程项目整个过程进行评价,主要与《项目管理策划书》及工作依据进行对比。(√)
32、股份公司从2015年上半年开始启动作业层实体的组建试点工作。(×)
33、作业层实体中的企业员工在作业层实体存续期间原则上不得回归原主体企业。(√)
34、作业层实体可以利用主体企业及以上企业资质进行市场营销。(×)
35、作业层实体要按照《公司法》建立规范的法人治理结构，可以采用只设一名执行董事（兼任总经理）和一名监事的公司法人治理结构模式。(√)
36、作业层实体的名称可以冠在各主体企业名称的前缀。(×)
37、“三严三实”专题教育分批次、划阶段，从今年5月份开始，公司各级党组织同步进行。(×)
38、深入开展“三严三实”专题教育，是党的群众路线教育实践活动的延展深化，是持续深入推进党的思想政治建设和作风建设的重要举措，是严肃党内政治生活、严明党的政治纪律和政治规矩的重要抓手，对进一步增强党的创造力凝聚力战斗力，推进企业全面深化改革、做优做强企业具有十分重要意义。(√)
四、填空题（满分18..5分，共37题，每题0.5分）
１、中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。
２、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13化”管理内容。
３、公司标前调查结束后，应根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。
４、营销交底后，公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。施工调查结束后，编制施工调查报告。
５、各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。
６、公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。
７、中国中铁项目成本管理信息化（V1.0版本）系统中，主要通过以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
８、在项目合同管理中，工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理。
９、项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。
１０、项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。
１１、在责任成本控制过程，应贯彻方案“决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。
１２、在责任成本控制过程，要加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。
１３、公司应按对项目责任成本进行考核，作为项目绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。１４、公司按照物资采购管理制度要求，积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。
１５、项目部在对主要物资核算管理过程，应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。
１６、公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。１７、对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。１８、项目进度管理的要求，应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。
１９、.安全生产策划：项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策划，编制安全生产策划书。
２０、公司必须按照要求设立安全管理部门，配足人员。二级公司应成立安全质量稽查大队及区域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。
２１、项目部成立后，向公司财务部提出银行开户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。账户管理必须实行资金“AB账户”管理。
２２、建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务人员工资发放实行实名发放。
２３、项目部应实施全面预算管理，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出
２４、实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制(副职也可实行岗位工资方案)。薪酬由基本薪酬、绩效薪酬及超额利润奖励构成。
２５项目部印章管理实行主要领导审批制度，重要资料必须进行备案后方可用印。２６、已开通运营的铁路项目以及其他重大投诉的，应及时上报二级公司工程管理部。
２７、根据《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号），实行模拟股权的项目目标利润在3000万元左右.２８、根据《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号）鼓励考核单位选取目标利润在1000万元左右的项目，实行项目管理责任全额风险抵押制度。
２９、项目部机构设置中“五部两室”是指工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、实验室。
３０、各单位成立成本管理部门（工程经济管理部门），全面负责企业的成本管理体系和精细化管理体系建设.３１、所谓“一定编两定额”标准中，“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。
32、加强作业层队伍建设，必须构建施工劳务企业和专业化分公司两大刚性平台。
33、作业层实体股权结构。主体企业应参股，但比例不超过10%。
34、组织开展好“三严三实”专题教育是各级单位当前的重要政治任务。
35、党的十八大以来，总书记多次强调，党员干部特别是各级领导干部要严以修身、严以用权、严以律己、谋事要实、创业要实、做人要实。
36、开展“三严三实“专题教育，要重点抓好“ 四个关键动作。”即专题党课、专题学习研讨、专题民生生活会和组织生活会、整改落实和立规执纪。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化A业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提{企业的经济效益，提{企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4.1组织学习培训，提高精细化成本管理意识
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的`工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4.3.1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格;加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检恕⑷粘Q膊椤⑼换骷觳椤⒆ㄏ罴觳椤⒓窘谛约敖诩偃占觳椤⑻厥饧觳榈刃问浇行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检寺涫担杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理理念来源于上世纪50年代的日本,它是一种精锐的企业管理理念, 是社会分工和服务质量的精细化对现代管理模式的要求。它主要有三个层次:一是规范化;二是精细化;三是个性化。精细化管理模式以最大限度地减少管理的资源浪费,尽可能从根本上节约资源,降低管理成本。地铁施工项目的精细化管理是响应国家“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题的活动,全面推进地铁施工项目的精细化管理,增强企业的核心竞争力。
二、地铁施工项目精细化管理出现的问题
(一)工作效率低
在地铁项目施工的管理过程中,一些项目过于追求精细化,在项目管理过程中,一些可有可无的步骤,往往看的过于谨慎,反而使项目施工的工作效率低下, 无法在正常的工程预期之内完成项目的施工,
(二)管理人员素质有待提高
地铁施工项目的精细化管理核心是管理人员,高素质的管理人员可以最大限度的发挥项目施工团队的凝聚力,要想使得地铁项目发挥最大的效益,人力资源管理是核心问题。现阶段,某些地铁施工项目的管理人员,素质低下,管理知识储备不够完善在一定程度上阻碍了精细化管理的实施。
(三)执行力低下
地铁施工项目的精细化管理离不开人的执行,精细化管理模式不能只停留在口头上,必须落到实处,纸上谈兵、夸夸其谈最终不利于地铁的项目施工。对于一些好的管理模式,必须加大执行力度,地铁施工项目的精细化管理实际上并没有一个固定的模式,需要企业的管理人员在实践中不断总结经验,从而找到适合地铁工程的创新型管理模式,给地铁施工项目的精细化管理不断注入新鲜血液。
三、地铁施工项目实施精细化管理的措施
(一)调动人员积极性
地铁项目的精细化管理要充分调动全体工作人员的积极性,只有施工项目人员的积极性得到提高,项目的施工才可以得到妥善落实。首先,要开展讲座或者项目培训培养员工了解一些项目施工精细化管理的基本常识;其次,要结合实际情况,把不同专业的人才分配到不同的岗位上,发挥人力资源的最大优势;最后, 要建立一套完善的奖惩机制,对于一些在岗位上有突出业绩的员工,加大鼓励机制,激励他们更好地服务于项目施工的精细化管理,同样的,对于一些在岗位不认真工作的员工,要给予严厉的惩罚。
(二)科学管理决策
在地铁项目施工的管理者进行决策时,一定要结合地铁施工项目的实际情况, 实事求是,进行项目施工的实地考察,深入调查研究。一个施工项目的生存发展, 在一定程度上取决于项目管理的科学化和精细化,因此,项目管理者在进行项目决策时,不仅要结合实际情况,还要虚心听取各方意见,让广大员工参与到地铁施工项目的决策当中去,充分调动广大员工的积极性和创造性。促进地铁施工项目的管理水平,实现项目的精细化管理。
(三)加强现场安全管理
安全与生产有着紧密的联系,安全寓于生产之中,他们并不是一对矛盾,相反的,他们之间有着高度的一致性。在地铁项目施工的现场,必须加大对项目施工的安全管理,安全管理主要是对现场的人、物、环境、材料等的管理,尽可能的把他们控制在一个安全的范围之内,从而可以保护现场工作人员的安全。当然, 安全管理并不是少数人的事情,它需要全体员工的参与,如果说缺乏全体观众人员的参与,安全管理就停留于口头上,并没有发挥什么实际上的效果。安全管理是一个动态的管理模式,主要包括:进入工地要携带安全帽、禁止私拉乱扯电线、 防火、安全带使用规范等各项措施。安全管理要随着项目施工的发展而不断发生变化,来适应不同过程的生产活动。从施工组织方案来看,地铁施工项目的安全管理必须有一套完备的施工方案,健全的施工指挥系统。工地的安全文明施工是一个工地所在企业项目管理水平的体现,设计企业管理的各个方面。因此,要严抓项目施工的安全管理工作,保证现场施工人员的安全健康。
(四)材料管理
地铁项目的施工是一个浩大的工程,需要材料种类多且杂,为了实现项目施工材料节约,项目施工材料的管理就非常有必要。首先,在施工材料的供应方面, 谨慎选择供货商,配合设计方案确定施工所需的材质、规格和所需材料的数量, 还有就是在采购方面,为了不影响工程进度,面对种类繁多的材料采购,必须将材料的品牌、规格、产地、材质等标记清楚,尽可能将各种可能都预估在内,以免影响工程进度。其次,合理安排材料的堆放问题,根据施工现场的实际情况, 合理安排,整齐分类,避免出现,因材料的堆放问题而出现材料的浪费。最后就是材料的发放,及时追踪,登记在册,避免材料因丢失而造成的浪费,库管员要定期清点库存,对不同施工材料采取不同的防护措施。
(五)成品的保护
作为地铁施工项目的最后一道工序,成品的保护是至关重要的,任何一点小的破坏都会对项目施工的工程验收造成影响。因此,必须采取多种措施进行成品保护:如制定强制性措施,禁止在成型的轨道或者隧道上进行钻孔;采取软措施, 在外面加固泡沫等进行成品的防碰撞措施。
(六)推行项目精细化管理制度
俗话说:没有规矩不成方圆,任何一项项目施工的管理必须有一个健全制度做保障,如果地铁施工项目的精细化管理过程中没有制度的支持,那么管理必将陷入混乱之中。建立有章可循的地铁项目管理制度,做到有章可循、有章必循是相当有必要的。这样,企业在进行项目的施工中才能真正做到行之有效,实现可持续健康发展。
(七)科学运用管理工具,
地铁施工项目的精细化管理制度是一门科学,不仅需要科学的管理理念,还需要的科学的方法和工具。项目施工的精细化管理就是要改善之前扁平化的管理模式,创新发展新的管理模式,通过信息化和科学化的管理方式,争取实现项目施工的无缝对接,做到岗位明确,协同合作。
四、结语
我国正处于社会主义发展蒸蒸日上的时期,要虚心学习,不断创新新的精细化管理模式。地铁项目的精细化管理是一项复杂的工作,必须做到事无巨细,各项管理要做到职责明确,精细化管理模式和思想才能融会贯通。精细化管理对企业来说任重道远,需要企业管理者和员工的共同努力,争取早日实现地铁项目施工的繁荣发展,为我国的经济建设做贡献。
参考文献
[1]罗洋.精细化管理在工程项目管理中的应用[D]华南理工大学,2010年
[2]丁长福.工程项目的精细化管理[J]硅谷,2009,(01)
【关键词】精细化管理；建筑施工项目；项目管理
1、引言
精细化作为一种科学管控手段通过制度规章的全面细化、程序标准化和信息化等方式将组织管理实施的事项变得更加精细，有力促进工作效率的提升，并且通过协同合作实现项目建设的可持续良好运行。精细化以其独特不可替代的优点在各行各业得到广泛的应用，建筑施工項目管理也在深入引入精细化管理理念。通过精细化管理建筑施工工程项目，施工企业可以提高自我的管理水平、降低施工成本和保存自我企业竞争力。本文将结合实际工作经验对精细化管理在建筑施工项目管理中的应用进行浅析。
2、关于精细化管理
精细化来源于发达国家的企业管理模式，它将社会分工的精细化和服务质量的精细化作为企业管理的根本要求，并在日常管理的基础上实现了最大程度降低管理资源消耗和管理成本消耗。
具体在实现上精细化管理要求对管理责任的落实，在责任具体化和明确化上要求管理者尽责尽力，工作到位。在相关工程项目中精细化管理是项目运营的根本，其在把握工程质量精品特性的同时建立起保证质量的相关制度和体系，并利用先进的管理技术为工程项目的品牌创建奠定管理基础。
精细化管理的实现本质和精髓在于对战略和目标的分解完成和细化落实，经过精细化管理实施的项目能够有效贯彻整个战略在每个环节上的要求，并在提升项目整体执行能力上有其自我的方法、制度和体系。在实际工程中，精细化是提高企业总体效率和业绩的一个手段，相关文献指出在施工企业精细化管理上，项目核算管理是其实施的中心，与此同时利用相关的管理方法全面反映施工过程的经费和资源消耗。从这一点上来说，精细化管理是一个事先管理的、具有在线监控的、能动性和自发性较强的管理模式。因此其广泛应用于工程项目实践。
3、精细化管理在建筑工程施工中的应用
3.1合同履约能力方面管理
传统影响建筑工程质量的主要因素有材料、机械、方法、环境和人五大方面。建筑工程项目的决策者、管理者和操作者是建筑工程建设的主体，其个人的素质和团队的质量将直接影响或间接影响建筑施工的质量。在实际工作中，由于建筑工程数量的增多，不少企业在项目中标后为了减少投资和节省相关的管理成本，在人员投入上大量采用外包和临时聘用，导致人员素质参差不齐，降低了建筑项目施工的整体管理水平。因此在建筑项目施工上，应当对投入项目的设计方，施工方，承包方以及相关的监理单位的所有人员进行合同约定，并对工作质量进行考核和评估，建立对履约的检查制度和相关的合约精细化管理体系。
3.2监理精细化管理
建筑工程监理是当前建筑工程施工工程保障的一个关键手段，工程监理是建筑工程的重要组成部分，在提高整体的建筑工程施工水平和管理水平上有不可替代的作用，是建筑施工管理的重要环节。与此同时，监理工作作为技术密集型的工程项目工作，包含设计建筑相关的管理知识、法律知识和建筑工程技术知识，因此在实际工作中具有全局掌控能力，高水平的监理能够使得建筑工程施工的安全和质量更有保障，同时尽最大程度确保企业的施工进度和工程效益。因此，在监理机构的施工精细化管理上可以通过以下进行：首先对监理机构的人员和设备按照上述要求的合同约定进行履约检查，并对不符合规定和国家行业标准的进行处罚，确保监理人员能够严格按照合同约定完成履约能力，保证合约履行；其次，对相关施工监理人员进行考核，确保人员的实际工作能力和个人素质符合建筑施工监理要求；再之，组织专业人士或行业机构对监理方的工程监理方案和相关规划进行审核，确保监理方案的合理科学；最后对其自我的规章制度和流程进行检查，并监督其按照规定的工作流程进行施工监理，并在规定的工作周期内完成监理报告的提交。
3.3工程分包管理的精细化
目前主流的建筑工程施工项目管理多采用以施工总承包为主，以施工企业为骨、辅以劳务作业为依托的企业组织结构模式。而在实际工作项目中，相当一部分承包方为了追求利润的最大化，对禁止分包的建筑工程进行非法分包，由于非法分包的承包队伍专业技术能力不够强，施工人员素质能力也参差不齐导致项目的工程质量难以保证。因此在工程分包管理上，精细化管理要求对工程分包实现批准制度，对于专业技术要求较强的项目应当通过各方招标确定分包单位，对分包的流程和相关工作制度进行分化管理。
3.4对材料质量精细化管理
建筑材料是建筑工程施工的根本，其直接影响到施工工程的整体质量。因此对建筑材料的质量进行精细化管理是精细化管理在建筑施工管理中的另一个关键。精细化管理在这方面上要求必须加强对建筑材料的监督管理工作，并建立起对建筑材料的采购、存货和保护的相关监督管理制度；对采用大型的建筑设备和材料采购实行申报制度，未经过审批的材料禁止使用；再之，对材料进行送样检测时必须保证过程的严格性、检验单位的正规性、检测手段方法的合法性以及检测结果的真实性。
3.5施工过程监督和控制的精细化
此处主要考虑完善建筑工程施工的监督组织，并在内部施工团队设立监督部门和专员，对建筑施工进行质量监督和巡视，相关的监督和巡视必须定期执行落实；其次，明确相关的质量安全目标，对相关单位的职责和质量安全标准进行制度化、规范化；再之，在现场对其进行技术交底和工程实际验收，对验收的程度进一步细化；最后，对进场材料的管理和存放，对施工图纸和资料的入档进行统一化管理，并组织专家对主体工程和相关安全工程的专门验收。
另一方面，施工过程也涉及施工进度的管理与控制。为了给施工创造有利条件，必须按照施工的目标对施工进度进行控制。具体实现包括对现场进度情况、安全质量情况进行定期检查并形成制度，并对发现的问题及时反馈给予监理方和业主。另外，对关键点进行定期考核，制定相应的奖惩措施。
4、结束语
本文浅析了精细化管理并与此提出其在建筑施工管理上的应用，分别从合同履约能力方面管理、监理精细化管理、工程分包管理的精细化、对材料质量精细化管理和施工过程监督和控制的精细化展开探讨为相关建筑施工精细化管理提供一种借鉴。
参考文献
[1]王金才.论精细化管理在煤矿企业施工中的重要意义[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（07）
[2]欧阳章勇，张鹏.加强施工设备精细化管理 提高项目部设备管理水平[J].水利水电技术，2012（05）
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施工项目管理简历04-20
论施工项目管理创新09-19
施工项目管理制度体系09-27
项目施工方案管理办法10-28
谈电力施工项目管理11-14
施工项目管理的特点12-07
