员工离职名单

员工离职名单（通用8篇）

员工离职名单篇1

年初开始实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》(以下简称《改革方案》)的适用企业总计72家，具体包括由国务院国资委履行出资人责任的53家央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及其他金融、铁路等19家央企。

国资委首席专家李锦分析，当前部分国企薪酬发生的变化，与企业生产形势有直接关系，因为企业预拨的工资总额与经济形势的变化相一致。金融危机时，有些国企只有一般的降薪要求。现在有了可操作的制度，效益与薪酬挂钩也就能贯彻落实了。

李锦同时强调，一些国企全员降薪可能会给基层员工带来消极情绪，但对于企业的长期发展是有利的。过去是干多干少一个样，现在把效益与个人薪酬进行挂钩，可以让员工关心切身利益的同时，也关注企业的经营情况，更有利于调动职工民主参与的积极性。

适用《薪酬改革方案》的部分央企名单如下：

中国石油天然气股份有限公司

中国海洋石油总公司

中国石油化工集团公司

宝钢集团有限公司

武汉钢铁(集团)公司

鞍钢集团公司

中国第一汽车集团公司

东风汽车公司

中国远洋控股股份有限公司

中国海运(集团)总公司

国家开发投资公司

中国移动通信集团公司

中国联合网络通信集团有限公司

中国电信集团公司、中粮集团有限公司

神华集团

中国航空工业集团公司

中国兵器工业集团公司

国家电网公司

中国南方电网有限责任公司

中国华能集团公司

中国航空集团公司

中国南方航空股份有限公司

中国东方航空股份有限公司

中国商用飞机有限责任公司

国企降薪离职潮事件职工福利该不该减

郁闷半年了。从20初开始，林红(化名)每个月只能拿到2000多元的基本工资，以前每月都有的960元的月奖已不见踪影。林红是石油系统的一名员工。她的工资由基本工资、月奖和绩效奖组成。受石油系统全员降薪影响，她们单位今年可能在月奖和绩效奖中，选发一项。

在一家石油钻井公司工作的职工陈辉(化名)对于经济环境感受得更为直观。由于项目工作量不足，这位经常“漂”在国外的小伙子今年干脆待在了国内。

陈辉说，他所在的公司属于工程公司，主要根据工作量决定奖金和绩效的发放。现在他的基本工资是3000元左右，公司一位副处级领导的基本工资也只有4000多元。绩效减少的确对他们产生了很大影响。

受经济形势影响采取降薪措施的国企不只是石油系统。

从5月开始，此前四次加薪的中国铁路总公司，进行了薪酬回调。据某地方铁路部门的一位工作人员透露，他所在的工务段人均降薪300~400元，内部流传的降薪理由是公司亏损。

5月22日，神华集团的官方微信发布公告，受煤炭市场持续低迷、煤价大幅下降及电价下调等不利因素的影响，神华集团2015年会按全员工资总额的10%下调员工的薪酬总额。

国企降薪离职潮中国联通董事长月薪8000

央企高管月收入仅为8000元，你相信吗?2015年两会期间，中国联通董事长常小兵自曝月基本工资不超过8000元，引发了网友的热烈讨论，为何这些别人以为的高收入群体工资竟然还没有过万?

2015年1月份《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》开始实施。自从降薪令下达后，国企就开始出现了离职潮，不少人因为工资变低、福利变差都逃离了曾经人人羡慕的国企。

降薪方案是怎么实施的?为什么国企高管的工资会这么低?对于具体的实施方案，人社部部长尹蔚民曾解释称，方案实施后，国企负责人收入由基本年薪、绩效工资、任期激励三部分组成。基本年薪是在岗职工平均工资的两倍，绩效收入原则上不能超过基本年薪的两倍。任期激励是指3年一个任期，不能超过基本年薪和绩效工资的30%。

有人担心此轮国企高管限薪是否会“牵连”到普通职工，人社部新闻发言人李忠曾表示，本次薪酬制度改革仅针对企业负责人，并不针对企业员工，国企不能对内部职工不加区别地层层降薪。

员工离职名单篇2

人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。

天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。

A公司离职员工的结构分析

A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。

A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。

1.离职员工的职务级别结构

在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。

2.离职员工的年龄结构

在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。

3.离职员工的学历结构

在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。

4.离职员工的工作年限结构

在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。

A公司员工离职的原因分析

根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:

1.薪酬过低

在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。

2.家庭问题

在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。

3.工作时间过长

在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。

4.内部管理不善

在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。

5.对个人发展不满意

在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。

A公司防止员工离职的措施

留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。

1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度

随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。

2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划

从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。

3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境

稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。

离职员工管理篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

员工离职名单篇4

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。

如何管理离职员工篇5

如何管理离职员工

作者：小雨

来源：《现代工商》2004年第11期

第一步：建立离职沟通程序

当员工离职时，其直接领导应与人力资源经理一起参与，和离职员工的进行一次坦诚的沟通谈话，这一点非常重要。而不是像很多企业一样，把准备离职的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算工资，草草了事。深入了解员工离职原因是一项艰巨的工作，很多时候可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此应当开诚布公，目的明了。了解不到的一些信息，也可以放到离职一段时间后再次进行沟通，或采取其它的方式。

一般需要了解的信息包括离职人员离职的直接原因和间接因素，离职人员对企业当前管理方式和企业文化的评价，对目前激励体系效度的评价：对企业的工作环境以及内部人际关系的看法：对部门或公司层面需要改进的意见和合理化建议，离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等，员工个人的永久性联系方式，这是最后也是关键的一项内容。谈话的关键信息应该用离职员工面谈记录卡的规范化形式保存，便于今后统计分析和改善管理。

在离职员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，而且对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，以便在企业需要时挖回优秀人才。

第二步：分析导致离职的关键因素

收集完信息之后，应当着手对数据进行加工和分析，寻找导致员工流失的关键因素，以便对企业今后的人力资源管理体系进行完善和改进。由于导致员工离职的原因往往比较复杂，往往需要企业进行长期的研究和摸索。

全球著名的人力资源咨询公司翰威特的研究成果为企业提供了一些借鉴。调查显示，导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面．员工与领导层之间的互相信任、工作的挑战及工作的兴趣、多维度人际关系的处理、员工是否具有目的感以及强烈的组织价值、生活质量、成长机会和全面薪酬。

浅析发掘离职员工的价值篇6

一、离职员工值得发掘的价值

1、企业管理创新的动力源泉

一般而言, 导致员工离职的关键要素往往正是企业最薄弱的管理环节, 而且由于员工已经离职, 对企业的忌讳也很少, 能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理症结做出真实、客观、公正和大胆的评价, 如果企业能根据这些评价有针对性地加以改进, 就抓住了提高企业竞争力的最好的机会, 而这些正是企业管理创新最有效的动力源泉。

2、企业技术创新的重要信息渠道

离职员工大都具有相当丰富的从业经验和较高的专业水平, 而在离职后, 其大部分仍然会在本行业内发展。因此, 他们对行业内的最新动态总是比较了解, 企业可以通过他们获得宝贵的信息资源, 并可了解竞争对手的情况, 以资借鉴, 增强企业的市场竞争力。

3、企业良好形象的代言人

在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶, 对企业各方面较为了解, 且对企业怀有深厚的感情, 所以, 当他们离职后, 在对外宣传企业理念, 树立良好的企业形象, 提高企业品牌声誉和社会影响力方面, 仍然能够发挥积极作用。

4、离职员工是企业未来招聘时的最优人选

研究表明, 企业雇佣离职员工的成本仅为新员工的一半, 劳动效率比新员工高出20-40%。因此, 重新招聘离职员工可以给企业创造更高的生产效率, 节约大量成本。离职员工在与企业管理制度以及管理者的适应和磨合上较为容易和迅速, 许多著名企业都有招聘离职员工的偏好, 如摩托罗拉公司有一项规定, 如果离职员工在90天内回来, 其以前在公司的工龄可以延续。

由此可见, 离职员工并非企业泼出去的脏水, 他们仍然是企业可以利用的稀缺资源, 值得企业珍惜并加以优化配置, 只要善于开发, 他们会为企业创造巨大的价值。

二、应该采取的措施

以上的离职员工的价值实现是企业与离职员工建立良好的关系的前提下, 这就需要企业有善待员工的宽广胸怀, 应该做到以下几点:

1、转变观念, 以新的视角、新的思路来对待离职员工

许多企业为了防止员工离职, 使出种种限制措施来封堵人才流失, 如扣住房、卡档案、变相设置违约金等手段, 这些做法的直接后果非但不能有效留住员工, 反而会恶化离职员工与企业的关系。其实企业要保持其人力资源的活力, 就必须要保持一定的员工流动速度, 传统人事管理的重点是强调企业对员工的静态管理, 而新观念则是通过对员工队伍的动态管理焕发企业活力, 因此要以“不求为我所有, 但求为我所用”的新观念来指导人事管理工作, 拆除种种障碍, 创造员工自由流动的环境。

2、建立离职员工面谈制度

建立离职员工面谈制度, 可以利用离职员工面谈记录卡, 将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来, 以便做周期性的统计分析和改进人力资源管理。面谈的内容可以尽量宽泛, 具有弹性, 包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。

3、与离职员工保持长期稳定的联系, 掌握其相关情况

应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法, 保持博大的胸怀, 把他们当作企业的朋友, 重视他们的潜在价值。如Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法, 这些“校友”们经常可以收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。这样做, 一方面, 这使离职员工感觉自己被尊重和重视, 从而也愿意为企业奉献才智;另一方面, 对离职员工做跟踪记录, 使企业一旦需要就可与其取得联系, 节约了搜寻成本。可以通过电话、信函、电子邮件、传真等方式与离职员工进行联系, 并应建立完整的离职员工档案资料库。

4、实施双向的价值交换和个性化沟通

所谓双向的价值交换, 就是公司如果期望离职员工在新的环境中提供许多最新信息, 那么公司本身必须向离职员工提供具有足够价值的对等信息。个性化沟通则是指要根据离职员工的具体特点和个性展开有效的一对一的沟通, 以有效地获得信息。通过双向的价值交换和个性化的沟通, 企业和离职员工均可获得最大的价值。

总之, 进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来, 予以高度重视, 并采取行之有效的行动。

三、结语

员工离职现象在当今竞争日益激烈的社会中已经成为较为普遍的现象, 虽然“终生员工”已成为不可追求的目标, 但与离职员工保持“终生交往”却是可行的, 这不仅有利于离职员工的个人发展, 也有利于企业的成长和创新。“你的心胸有多大, 你的生意就能做到多大”, 这是对离职员工关系管理的最好的诠释。

参考文献

[1]、余泽忠, 温兴琦.论企业薪酬管理创新[J].现代商贸工业, 2003 (8)

[2]、胡君辰, 郑绍濂, 人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999

企业如何应对员工离职篇7

首先,用人单位应制定有效的规章制度。

在实践中,涉及劳动争议的案件,用人单位败诉的主要原因之一是因为规章制度制定的程序有问题。《劳动合同法》规定,用人单位的规章制度只有在满足实体合法和程序合法的情况下才有效。用人单位的规章制度制定的程序包括下面两个方面:①规章制度首先交职工代表大会或者全体职工讨论,由职工代表大会或全体职工提出方案或意见;②用人单位的规章制度应该告知劳动者。许多用人单位并未意识到第二点的重要性。在员工入职之时也只是将规章制度发给员工,有的企业甚至只是大概给员工讲解下就完了。岂不知这样在发生劳动争议的时候,用人单位很难提供证据证明已经将规章制度的具体内容告知了员工。

用人单位可以用作公示或告知的方法有很多。比如:签收,就是在员工入职之时可以让员工签署《规章制度签署单》;考试,在平时的工作评估时对此部分进行考核;层层培训,在对员工进行培训的同时加入规章制度的培训;传阅以及发放等。但用人单位无论采取何种方式,都应该保存好相关证据,比如:签收单、会议纪要、培训登记、讨论情况等。

其次,在规章制度中建立健全的员工离职手续办理体系。

虽然《劳动合同法》中规定了劳动者应该按照双方的约定办理工作交接,但这仅仅是一个原则性的规定。用人单位想要用规章制度来规范劳动者的离职手续,应该在劳动合同中写明“员工离职时应该严格按照公司的规章制度办理离职手续”,并在规章制度中对此进行具体、详细的规定。

用人单位最好在劳动关系存续期间进行工作的交接,一般为劳动者提出辞职之后的30日内或者在劳动合同到期之前30日内。工作的交接应该在此时间之内尽量完成,否则容易造成事实劳动关系。实践中,用人单位为防止员工不办理工作交接常常这样规定:员工离职之时的工资以及经济补偿金应在工作交接完毕之后领取。

对于经济补偿金的支付,法律的规定是“办理工作交接之时”,意思是可以在办理完毕之后支付也可以在办理过程中支付。但是工资部分,是要求在劳动合同解除或终止之时支付。在实践中,一般都是在这个月领取上个月的工资,有些用人单位认为只要是在规定的薪资发放日支付就不算是拖欠工资,其实不然。《工资支付暂行规定》第九条规定:劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时,用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。如果用人单位一直未支付,那么很容易变成拖延工资。这对用人单位是存在法律风险的,《劳动合同法》规定了如果拖欠工资可能会产生50%～100%的赔偿金。

因此,用人单位应当在规章制度中对于离职工资的交接进行单独的规定,而不能够按照实践中经常采取的工资发放日期。在规章制度中,用人单位也可以规定如果员工违反服务期的规定,公司可以不计发工资以折抵违约金,这样可以避免进一步的损失。

《劳动合同法》中规定了用人单位应该在劳动合同解除或终止之日起15日内为劳动者办理档案和社会保险关系的转移。因此,用人单位应该在规章制度中明确员工离职之时档案关系的转移时间以及具体办理程序。

最后,工作交接以及奖惩制度的结合。

如果劳动者不配合用人单位的工作交接,给单位的工作带来了损失或者有的劳动者直接就“消失”了,也不领取当初离职之时应该领取的补偿金,此时用人单位应该如何保障自己的权益呢?

用人单位应在规章制度中明确规定“劳动者拒不配合用人单位进行工作交接的,属于严重违反规章制度的行为”。《劳动合同法》第三十九条明确规定了如果劳动者严重违反规章制度的,用人单位可以解除劳动合同,并且不用支付经济补偿金。这样劳动者一旦出现拒不配合的情形,用人单位就可以以此为由解除劳动合同。这样会对劳动者产生两个方面的影响:①对于原本有经济补偿金的劳动者,会丧失经济补偿金;②对于自动辞职的劳动者,劳动关系终止的原因会由辞职转变为因严重违纪而被公司解除劳动合同,这对其以后的再就业会产生一定的影响。

用人单位还可以在规章制度中明确法律的规定“因劳动者不按照约定办理工作交接,给企业造成损失的,劳动者应承担相应的赔偿责任”。

但用人单位不可以因为员工不来上班了或者提交辞职手续了就不办理离职手续。《劳动合同法》中明确规定了员工离职应该办理手续。即使员工在提交了辞职手续之后或者在没有任何通知的情况之下直接就不来上班了,用人单位也应该按照本单位规章制度的规定给其办理离职手续,并将书面形式送达给劳动者。难以寻找本人无法直接送达之时,可以交其同住成年亲属签收。直接送达有困难时可以邮寄送达。如果被送达职工下落不明的,也可公告送达,即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起,经过三十日,即视为送达。但是用人单位能够直接送达或邮寄送达而未用,直接采用公告送达的,视为无效。

用人单位如果在员工离职之时与员工签订《竞业禁止协议》后员工下落不明的,公司可以采取提存的方式。债权人无正当理由拒绝或延迟受领债之标的的,债权人不在债务履行地又不能到履行地受领的,债权人不清、地址不详的或失踪、死亡(消灭)且继承人不清的或无行为能力且法定代理人不清的,债务人都可以进行提存公证。用人单位在无法将补偿金支付给员工的情况下符合提存的条件。因此,可以选择提存公证的方式将补偿金一次性提存或者按月提存(一次性提存应该更合算一些)。

员工离职保密协议篇8

甲方：

乙方：

为维护乙方及甲方双方的利益，经双方协商一致，乙方_______与甲方于____年__月__日同意达成本保密协议，＂甲方＂同意雇用和／或继续雇用＂乙方＂；＂乙方＂承诺为维护＂甲方＂的商业秘密遵守下列各条款。

１．商业秘密

本协议所称＂商业秘密＂是指所有信息，不论其形式如何，只要涉及到＂甲方＂未曾发表／公开或公众可随时得到的技术、财务或商业资讯，诸如但不止于客户名单及名片，在接触的潜在客户名单，电话记录名单，价格资料，价格和报价方法信息，制造技术，涉及销售额及利润的信息，产品开发技术及开发计划，＂甲方＂的商业策略，程序，市场策略，以及涉及＂甲方＂客户的信息。２．＂商业秘密＂的归还

＂甲方＂及＂乙方＂双方不论因何种原因中止雇用关系，＂乙方＂必须立即归还＂甲方＂所有与＂商业秘密＂有关的文件，以及所有复印件，包括客户名单以及名片，价格资料，价格及报价方法信息，涉及销售额及利润的信息，＂甲方＂的商业策略，程序，市场策略，涉及＂甲方＂客户的信息，以及＂甲方＂个人及商业记录，和＂甲方＂其他的资产。

３．不得滥用或泄漏＂甲方＂的＂商业秘密＂

＂乙方＂在未得＂甲方＂书面同意的情况下，在雇用期间以及雇用结束以后的任何时间，均不得为其个人目的，或为他人使用其在雇用期间取得或得知的＂甲方＂的＂商业秘密＂。

４．不得诱使＂甲方＂的乙方

在雇用期间，以及雇用之后两年内，＂乙方＂在未得到＂甲方＂书面认可的情况下，将不得以任何方式，直接地或间接地，以乙方、甲方、合伙人、顾问、持股人、董事、经理或者代理人的身份，为了其个人的利益，或代表任何其他个人、商号、合伙人、实体或公司，来引诱、招聘、雇用或企图雇用＂甲方＂的任何乙方。

５．延伸

若＂乙方＂违反＂了第４条中一项或几项承诺，则该条款将在＂乙方＂停止违反该承诺之日起，或在有关法律部门判决、强制其停止违反之日起，自动延长两年。两种情形以时间居后者为准。

７．违约补偿

＂乙方＂认识到，＂乙方＂对本协议第２，３，４，５，６条的任何一项的违约，都会给＂甲方＂带来不能弥补的损害，并且这种损害会持续下去，很难或不可能以金钱计算出损害程度。因此除按法律执行任何有关损害赔偿的规定

外，＂乙方＂承诺＂甲方＂可以采取合理的方式来减轻损失，这些方式包括一些指定的措施和禁令，以确保＂乙方＂遵守协议。如果＂乙方＂构成对本协议条款任何一项的违约，＂乙方＂进一步承诺愿意承担律师费以及＂甲方＂与此相关的其他支出。

８．发明的所有权

Ａ．＂乙方＂执行＂甲方＂布置的工作任务，和／或主要是利用＂甲方＂的物质条件（＂甲方＂的资金、设备、零部件、原材料或者不对外公开的技术资料等）所完成的所有设计、图纸、技术规格、技术数据、以及其他记录＂发明＂的载体，其产权归＂甲方＂所有；不论上述＂发明＂其种类和产生方式如何，＂甲方＂依现行法律拥有对上述＂发明＂的所有权利。

Ｂ．＂乙方＂就此将已完成、发展中及构思中的＂发明＂的产权，包括但不限于在任何以及所有国家的所有专利权和所有专利权的使用，包括该＂发明＂权利的所有部分，连续及其延伸，无条件转移并无条件同意转移给＂甲方＂。这些＂发明＂是＂乙方＂在其雇用期间由其个人，或与他人一起，在执行本职工作的过程中，和／或主要是利用＂甲方＂的物质条件的情况下完成的。

在本条款（第８条）中，＂发明＂亦包括发现、概念和主意，不论其是否会成为专利，只要其与达嘉产品线的设计和制造有关，包括但不限于装备、程序、方法、组合、技术以及任何改进。

Ｃ．如果申请、保护或强制任何或所有基于或相关于＂发明＂的专利权，确需＂乙方＂提交相关文件、提供相关协助时，在＂甲方＂要求并由＂甲方＂承担费用的情况下，＂乙方＂应予以提供协助。

９．＂乙方＂的认可

＂乙方＂对以下各项表示认可，（ａ）．本协议中每一个承诺都是合理的和必要的，其目的是为了保护＂甲方＂的合理的及应有的商业利益；（ｂ）．任何违约都会给＂甲方＂带来不可挽回的损害；（ｃ）．以禁令方式执行的补偿将不会影响＂乙方＂的生计。

１０．可除性

双方同意限制＂乙方＂行为的唯一目的，只是为了维护＂甲方＂合理的及应有的商业利益。如果本协议中的一个或多个承诺，不论出于何种原因，在法理上被认为限际范围太广，如时间、地域、行为或产品及服务等，则此等承诺的限际范围将可自动收窄至与适用的法律规定的限际保持一致，以便于执行，此等改变将不导致该等承诺的失效。

１１．不放弃

＂甲方＂未有及时对＂乙方＂违反本协议中任何一条或多条承诺采取措施以维护自身的权利，并不意味着＂甲方＂默许＂乙方＂的违约行为，也并不意味着＂甲方＂放弃对违约责任进行追究，亦不意味着＂甲方＂放弃了要求＂乙方＂在今后需严格遵守本协议中任何及所有承诺的权利。

１２．不分割

如果本协议中任何一个或多个条款或其他的应用行为出现任何方面的无效、不合法或无法执行的情况，则本协议的其他条款以及任何其他的应用行为的有效性、合法性和强制执行性将不受任何影响或损害。

１３．约束力

有关本协议裁决的约束对象及受益人为＂甲方＂、＂甲方＂的继任人、＂甲方＂指定的人、＂乙方＂、＂乙方＂的继承人、执行人、管理人和法律代表人。１４．转移

本协议条款项下的权利和义务可以而且只能由＂甲方＂转移给＂甲方＂指定的第三方。

１５．修改

本协议已得到双方完整的理解，此外别无其他任何口头的或书面的与协议相关事项的协议。对本协议的任何修改需得到双方的同意，并以书面形式达成。本协议应取代先前双方任何有关此类事项的协议。

１６．透露协议的存在为保障＂甲方＂本协议项下的权利，＂甲方＂可以告知任何第三方本协议的存在及其条款，＂甲方＂这样做将不需负任何责任。

１７．解释

本协议受中华人民共和国法律管辖，并依此作出解释。