华为企业文化建设

华为企业文化建设

华为企业文化建设 篇1

关键词：华为；企业文化建设；探究；

借鉴世界IT业排行第三的华为技术有限公司（下面简称华为）20多年来的成功，影响因素是多方面的，文化被视为其中的关键，被认为是华为的制胜法宝之一。华为于1998年3月正式将企业的发展纲领用企业基本法《华为基本法》的形式固定下来，这一举措开中国企业管理的先河。华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。1 华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：（转载自文章资源库http://，请保留此标记。）我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。华为公司的企业文化建设中的成功之处

在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

2.1以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值

华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

第一,华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。

第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。

第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了

以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息

多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。

第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队

“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业（转载自文章资源库http://，请保留此标记。）文化之魂。华为企业文化建设的启示

企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。华为发展历程中，创造出通讯领域的尖端科技成果，跻身于世界通讯巨头行列，企业文化是关键影响因素。华为企业文化建设给我们的启示表现在以下方面：

（1）企业文化建设是企业发展的另一生命线

企业文化对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。成功的企业归功于优秀的企业文化。失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义，关乎企业的兴亡。只有吸收和借鉴前人先进文化，结合企业自身情况，建立起自己优秀的企业文化，就能运用企业文化保障自己的组织个性鲜明、不断创新，成为长寿企业。

（2）企业文化的和谐不容忽视

和谐理念强调尊重员工的文化差异。重员工，是以人为本管理理念的体现。尊重员工，必须尊重他们的文化差异和风俗习惯，承认每个人个性的多样性和差异性，在企业文化建设中以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，将传统文化和现代文化相结合，规范员工的思维方式和行为方式，不断地纠正企业员工的不良习惯。通过人性化管理达到员工之间相互尊重，使员工有归属感，企业有凝聚力，通过激励，充分发挥员工的积极性和创造性。

（3）企业文化的常青在于文化的不断创新

一个企业能否持续、长久的发展，取决于这个企业是否塑造出先进的企业文化。这是许多大中型企业的共识。回顾华为创新发展的历史，这方面是很成功和突出的。华为在管理战略的布局与运作上，人才体制、科技体制方面都采取了创新战略。技术创新为华为的可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新从另一方面为华为发展增添了活力。坚持以人为本，整体开发人才的人才战略观，是所有创新的决定性因素。

华为企业文化建设 篇2

关键词：企业文化,华为企业,文化建设

在现代社会发展中,企业文化是指导企业内部人员遵守企业价值标准,对企业员工起着凝聚和导向作用,建设适合的企业文化,对促进企业管理有一定的积极作用的。华为企业发展成如今全球化的大企业与其文化的作用是离不开关系的。

一、华为企业文化的发展历程

华为企业是于1987年在中国广东深圳市设立,是一家生产销售电信设备的民营科技公司。华为企业文化经历了初始、成长和成熟三个阶段,主要体现在企业文化的制度、物质和精神三层次上。接下来分别从这三个层面详细分析它的发展过程。

1、初始阶段的企业文化

从物质文化方面来说,华为企业在寻求开发新的市场份额以及不断创新的过程中会形成强压,让华为员工处于巨大的压力之下,逐渐形成了华为的压强文化。从制度文化方面说,华为企业的每个员工都拥有自己的专属工号,这个就是华为企业文化发展初期的工号文化了。从精神文化方面讲,在华为创业初期,华为为了突破企业的发展,让每位员工的桌下都有一张垫子,除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。后来这种文化被称为“垫子文化”。

华为的初始文化虽提高了华为企业竞争力,为该企业带来了一定的发展,但暴露出的问题也非常严重。因此,华为的企业文化有了进一步的发展。

2、成长阶段的企业文化

从物质文化说,组织的力量与个人相比是强大的,成功的管理者在组织方面的建设上一定是出色的,华为企业就是不断加大组织平台建设和行为建设。从制度文化上说,军队战斗力和部队建设的灵魂和精神根基离不开军事文化的素养,华为的军人的管理模式让华为企业成为国际上有名的跨国企业。从精神文化方面说,华为在长期发展中自形特色,逐步形成了一套具有自身特色就是强调忍耐、团结、攻击、敏捷与敏锐而且无法效仿,能够无数次在激烈竞争中击败对手的“狼性文化”。

3、成熟阶段的企业文化

华为企业在最终阶段形成了制度文化和精神文化。从服务文化方面说,华为企业的顾客满意度是支撑华为的唯一支柱,要始终服务于客户。而华为的核心文化就是华为的质量文化了,在质量文化建设中,华为有必要保证每项产品和服务的质量问题,要让企业的每位员工去理解、学习质量,提高自身的知识理论水平。在很多跨国企业中,与客户的沟通是一个很大的障碍,现实情况中,客户往往采取投诉的方式,这对华为发展是不利的。所以,华为确立了“沟通第一”的原则并形成了独特的沟通文化。在企业文化精神方面上,华为企业的核心价值观是华为走到今天的内在动力。

二、华为企业文化的现状

1、华为企业的概况

华为企业作为信息和通信解决方案的供应商,围绕顾客的需求不断创新,它的产品已经遍布全球170多个国家,提供的服务是近三分之一的人口。据有关数据显示,在2016年第二季度,华为在中国的市场份额为25.7%,比苹果手机在中国的市场份额多7.8%。2016年上半年,在国内手机销量排名第一。华为企业2013-2016年的销售收入及排名如下图所示:

企业文化是企业的灵魂,是支撑企业走向世界,走向国际的一个重要因素。华为企业在新的时代发展下,利用自身的文化特色发展的日益壮大。从图1中我们可以看出,华为的营业收入呈逐年上涨的趋势,排名也越来越靠前,目前虽排名为129名,但是其发展空间还很大。

2、华为企业文化现状调研分析

华为企业文化的现状分析主要是通过对100名顾客的问卷调查了解的,问卷的内容很多,但主要从顾客对华为企业的满意度和认知度来分析。

1)华为顾客满意度调查分析

顾客的满意度是指顾客消费后对消费对象过程的一种主观印象,是客户满意水平的量化指标,主要是由服务、质量和沟通组成的。对华为企业的顾客满意度问卷调查,可以得到以下数据:由表2调查结果可得:华为企业在对客户的服务方面做的还可以,从具体的数据对比得出,在产品质量上比较重视的,在沟通方面还需要努力改进。其实,华为企业在服务、质量和沟通上还可以做到更好,毕竟一般和不满意的比重约占所有比重的三分之一。

2)顾客对华为企业的认知度

华为企业的认知度是指顾客对华为企业文化的认识和理解。本节内容主要从两个方面来分析调查结果的,一方面是顾客是否清楚了解华为企业文化,另一方面是找到合适的动物来象征华为企业文化。以下是调查问卷结果,如下图所示:

从问卷调查结果可以看出,非常清楚华为企业文化的顾客还很少,只占20%,对华为企业文化模糊不清的占60%,剩余的是不知道华为企业文化的。当问卷提到以一个动物来象征华为企业文化时,占大多人知道是以“狼”来象征的,但是还有少数人以“羊”来象征,也有少数人不清楚华为企业文化。此次调查结果发现华为企业文化虽然在宣传方面未做到位,但是了解的顾客还是占大多数的,特别是知道以狼为象征的占65%,可见华为企业的“狼性文化”影响深远。

3、华为企业文化的特点

1)以人为本,求真务实

华为企业建设高度文明凝聚力的企业文化,追求真实,尊重个性发展。企业发展的极致就是将企业的产品与文化相结合,让企业的文化赋予产品,华为企业正是用了这个方法从而使华为产品不断推陈出新。华为企业的员工以坚持共同奋斗,集体合作的理念开展工作,他们在工作考核中强调集体努力的奉献精神,注重尊重和保护个人发明创造,保护知识产权。

2)具有鲜明的民族特色

华为企业要求员工爱国家,爱家人,看似简单,但是与中国传统文化相承接。任何企业在发展成长中,都会有民族文化的烙印。当一个企业的员工带着爱的信念去工作,那么这个企业的文化是充满幸福氛围的,换而言之,这样的企业也是有高度责任感的。

三、华为企业文化建设问题

在华为的发展过程中,华为企业文化问题逐渐暴露出来,利用SWOT分析找出阻碍企业文化发展的问题,并结合机遇,制定针对性的措施促进企业文化建设,推动华为企业的发展。

1、华为企业文化建设的SWOT分析

从以上SWOT分析表中看出,华为企业虽在发展过程中有些不足,受到其他竞争者的企业文化威胁,但是利用独特的“狼性文化”立足中国本土化服务并结合电子商务时代的发展机遇,在国际上产生了一定的影响力。除了SWOT分析表中的问题之外,华为企业文化还有其他的建设性问题。

2、华为企业文化建设问题

1)缺乏人文关怀

人文关怀是任何企业都需要的,狼性文化作为华为企业文化之一,它的缺点也开始影响到华为企业的发展。华为企业在“狼性”意识影响下,企业员工只顾及自己利益,而不顾别人时,对企业健康长远发展是有影响的。有关数据透露,华为企业的员工绝大多数是需要加班的,这在华为企业以人为本和尊重人性方面是矛盾的,华为企业员工加班情况如下图所示:

从图3中可得,华为企业员工96%的需要加班,仅仅4%的不加班,这体现了华为企业在员工待遇方面还有欠缺,员工的人文关怀还需要加强,要做到真正的以人为本。

2)华为企业文化被大量稀释

当企业高速发展时,企业人员急剧扩张而效率降低就会出现企业文化被稀释的问题。华为的员工每年呈上万人的速度急剧地增长,出现了一岗多人的现象,这样不仅降低效率而且减少了顾客满意度。当企业团队工作氛围冷淡,企业文化就会被慢慢的稀释。文化被稀释主要是源自队伍扩张过快,来不及补充员工的企业文化理念或者说企业文化没有得到很好的宣传。

3)文化洗脑

为了使企业更好的管理,减少企业内部矛盾,华为企业使用文化洗脑的方式把华为文化强制灌输给新员工。任何企业文化不会在社会发展下一成不变,因此企业文化既要有稳定性也要有一定的与时俱进性,而华为文化灌输会抹杀了员工的个性和发展,这样不利于企业的长远发展。

四、华为企业文化构建措施

1、构建符合现代人性发展的文化氛围

每个企业都应树立企业与员工共同成长的观念,构建符合现代化人性发展的文化氛围。华为企业应让原先的“狼性文化”与新时代下以人为核心的、构建和谐的观念进行融合,合理的安排员工工作和休息的时间,不应以牺牲员工健康为代价来追求企业的高效率。

2、构建平台战略及加强对企业文化的宣传

互联网时代的关键环节是构建平台战略。平台的创新不仅拉近企业和消费者之间关系,更要拉近企业和员工之间的交流,通过互联网交流平台的,拉近相彼此间的关系。利用互联网平台宣传,不仅加强的企业文化的宣传力度,而且在华为企业的高速发展时代下,新员工可以更好的吸收企业文化,让企业文化慢慢被稀释延续。

3、加强企业文化的包容性和开放性

优秀的企业应该与时俱进,而不是故步自封。华为企业是以高科技为起点的企业。企业的生命力在于创新,华为应该加强自身文化的包容性和开放性,这样才会有利于创新。新的员工需要充分了解企业的优良文化,华为企业应该慢慢引导员工认识到企业华为,而不是强行把文化灌输到新员工的思想观念和行为模式中,与时俱进的文化才会不断的为企业注入新的活力。

五、结束语

企业文化作为企业的灵魂,面对不同文化的冲击,都应该做到去其糟粕,取其精华。华为企业文化的发展,需要制定合理的规划,更需要不断的积累和磨练。在新的时代下,华为企业文化建设需要不断完善和创新,创造出新的具有充分活力的企业文化。

参考文献

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华为企业文化建设 篇3

狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。

华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。

从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。

跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。

在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。

一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”

对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。

实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。

华为企业文化 篇4

编辑华为的企业文化 即 华为企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

目录

1华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

华为企业文化与激励 篇5

华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。

2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、公司介绍

华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、企业文化

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、**、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取

为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（6）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

三、薪酬管理

企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。

（1）基本工资

华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。

华为员工对应的标准岗位工资

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。

地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A

（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的机会。

（2）股权激励

从2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。股权激励的方式，可以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

华为对于人才的激励是以业绩为先，所配股票数量在几千股至几万股之间，与去年工作绩效直接挂钩。公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。

华为员工的收益差距主要体现在股票和奖金上，如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。2011年1月，华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，全部为现金分红，相较2010年每股现金分红1.6元，增值接近一倍。当时有消息称，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

（3）奖金

除了工资外，华为员工薪酬还有一个重要组成部分——员工的奖金计划。据悉，华为员工的奖金主要根据员工个人工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。总体而言，根据薪酬政策，华为每年都会对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

华为狼性企业文化 篇6

华为狼性企业文化

优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。

在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。

在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。狼文化

强者、冒险 ——活力型

代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。鹰文化

目标、绩效——市场型

代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等 羚羊文化

温和、敏捷——稳健

代表企业： 海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等

当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。

深圳华为技术有限公司 创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。在20年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2007年的销售额就高达1100亿元人民币，已成为世界级通信设备供应商。如果说华为在创业之初是只谨慎的小羊，那它今日的华为俨然是东方狼王。

小结：华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力？让我们一起来探讨！

华为狼性文化——

《企业文化》案例分析

一、狼的三大特性

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

1.敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。

2.竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。

3.企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三大特性的具体体现：

华为的主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。销售员“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。他们对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍占全部华为员工的35%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面，研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

二、危机意识（狼性企业文化的提升）

狼还有强烈的危机意识，在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

华为的冬天

群狼之首的任正非，多年以来一直让人捉摸不定，他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离，然而突然抛出一篇《华为的冬天》，犹如一石激起千层浪，成为业界的焦点。

带着几许沧桑，他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。（书中提到）十多年来，他天天思考的都是失败，不是荣誉感、自豪感，而是危机感。如果没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，那么当危机真正来临时，只有束手无策，等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。一个真正的强者，应该是垮了还能再起来。（那华为有没有这样的本事，任正非提前敲响警钟）

《企业文化》案例分析

北国之春

《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。

任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与十年前一样，不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将会来临！

华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。

任正非认为华为今天的成绩，机遇的成份大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。

华为是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。

创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。

华为的危机感，来自由它强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临，冬过之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。

三、狼的忠心

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

《企业文化》案例分析

四、总结：狼文化 强者、冒险 ——活力型

狼群有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能提供独特的产品和服务。华为就是中国企业狼文化的典型代表。

狼性是华为企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化。任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

五、补充：华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

华为在创业之初就非常重视人才配置。目前华为有员工6万余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD（科研）人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。华为干部是没有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合。每年都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

《企业文化》案例分析

6、客观公正的考评。

7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。

（具体狼文化特征的其它一些企业）进攻性快速扩张

华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。

铁腕式管理强人

至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

“成王败寇”激情创新

从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。

华为企业文化建设 篇7

华为公司年报显示:2013年财年, 实现销售收入2390亿元人民币, 同比增长8.5%;净利润210亿元人民币, 同比增长34.4%。作为中国电信企业走向海外的标杆, 2013年华为在营业收入上首次超过爱立信成为行业第一, 是全球最大的电信设备商。对华为2013年“靓丽”的财务报告, 该公司高层坦言, 主要受益于全球向好的经济环境和行业环境, 公司在运营商网络、企业业务、消费者三大领域均获得了稳定健康的发展, 并预计未来四年收入有望翻番, 在2018年达到700亿美元。华为, 仅仅通过20多年的发展, 已成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造企业, 并正在深刻地改变着全球电信业的格局。华为之所以在短短20多年就取得辉煌的成就, 与其一直倡导的在市场竞争中屡建奇功的“狼性文化”直接相关。但华为多次发生的员工“过劳死”、自缢等事件也与其倡导的“狼性文化”不无关系, 业界对其“狼性文化”的是与非众说纷纭。

狼性与“狼性文化”

1.狼性与羊性的区别

羊的性格弱软, 当身处险境时特别迟钝, 自我保护意识也差, 即使有很多伙伴在一起, 当遇到危险时却各自逃命, 无法形成合力。但是狼却不一样, 对周围环境具有敏锐的嗅觉, 一旦遇到危险时, 群起攻击、勇往直前、不屈不挠, 狼群从来不像羊那样“单打独斗”、自顾逃命。”狼是食肉动物, 为了生存就必须与大自然抗争;而羊是食草动物, 在宽广无垠的草原上, 羊只需低头, 就可轻而易举地填饱肚皮, 不需要与大自然抗争。羊的这种生存方式决定了它们只能永远处于被追杀的角色。而狼的生存方式决定了它们时刻都面临生存危机, 为了应对这种危机, 狼必须具有超乎寻常的生存智慧, 必须具有奋不顾身的主动攻击精神, 必须具有群体搏杀的意识, 这就是狼的精神———狼性。

2.“狼性文化”

百度CEO (首席执行官) 李彦宏在发给员工的公开信中指出, 百度要“呼唤‘狼性’, 淘汰‘小资’”。他对‘狼性’的定义是:敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。对“小资”的定义则是:有良好的背景、流利的英语、稳定的收入, 信奉工作只是人生的一部分, 不思进取, 追求个人生活的舒适是全部。在李彦宏看来:“淘汰‘小资’是呼唤‘狼性’, 呼唤‘狼性’就是要‘胡萝卜加大棒’。要让所有员工更明确, 如果想找一个稳定的工作、不求有功但求无过地混日子, 请现在就离开, 否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

华为公司是中国企业狼性文化的“始作俑者”。公司总裁任正非说:“企业发展就是要培养一批‘狼’。‘狼’有三大特征:敏锐嗅觉, 善抓机会;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为从创办至今, 一直都是像“狼”一样思考、像“狼”一样行动, “狼性”已渗透到公司的管理理念中。“狼性文化”是华为快速成长、打败国内外竞争对手之谜的答案。

华为的“狼性文化”主要体现在:

第一, 面对外部竞争, 一般是利用凶狠的价格战, 这正是华为“狼性”的特性表现。比如, 面对国内的中兴通讯公司的竞争, 华为往往利用优势产品的利润补贴其他劣势产品, 与竞争对手大打价格战, 不惜一切手段排挤对手、抢占市场;而面对国际巨头如爱立信, 华为往往利用国内廉价的劳动力成本, 首先取得价格优势, 在保障产品同等质量的前提下, 赢得消费者的青睐, 从而抢占国际市场。

第二, 面对内部管理, “床垫文化”、“加班文化”是华为“狼性文化”的生动体现。在华为, 表现“狼性”最为鲜活的一面就是销售策略和研发策略。华为的销售策略是, 以狼群一样的整体力量向外主动出击, 为实现目标不惜一切代价, 采用各种手段抢占市场。华为的研发策略是, 研发人员面对困难、面对技术创新, 不屈不挠、奋勇拼搏, 使产品和技术总能在市场上保持领先地位, 这是科技产品抢占市场的利器, 所有这些都充分体现了研发人员的“狼性”精神。“狼性文化”是华为最具特色的企业文化, 公司和任正非居安思危的思考方式, 堪称中国企业和企业家的典范。华为的“危机文化”, 让华为人能够防患于未然, 时刻保持清醒的头脑, 在危机中寻找生存的机会, 在可能出现的恶劣环境中寻求发展。此外, 还有华为对主打产业———电信网络供应商的持之以恒, 以及“狼群战术”等等。可以说, 正是华为施行的“狼性文化”才带领着华为走向今天的辉煌。

“狼性文化”应向人本文化转型

文化是社会的意识形态及与之相适应的的组织机构和制度。具体说, 文化是用来熏陶和转化人们心灵的语言文字、形象或制度、规范、守则和理念等。文化是一个民族的精神和灵魂, 是一个民族真正有力量的决定性因素, 也是一个民族长胜不衰的动力和源泉。企业也不例外, 没有文化的企业就没有精神和灵魂, 没有生命力, 更没有竞争力和发展力。文化帮助企业凝聚人力、聚集人气、留住人心、播洒人情, 让企业成为一个家庭;文化促使员工同舟共济、齐心协力、风雨无阻、荣辱与共, 将企业铸成一个整体。企业文化, 既是企业的灵魂, 也是企业的核心竞争力, 更是企业发展的不竭动力。

“狼性文化”虽然给华为带来了巨大的成功, 但是其也是一把“双刃剑”。“狼性”中固有的本质———残酷无情、你死我活, 为达到目的蔑视规则、不择手段、狡诈凶残等, 从另外一方面说非常容易造成员工在企业文化方面感到困惑、迷茫。华为与国内、国际竞争对手之间你死我活的血腥厮杀, 为达到目的不择手段的恶性竞争, 经常造成双方损失惨重、元气大伤。为了达到目的而不择手段, 绝对不是正常的市场法则, 与人为善才是取得更大成功的“法宝”。华为过分宣扬“狼性”, 就会缺失人性, 使企业文化刚性有余而柔性不足, 使员工与老板之间、员工与员工之间, 相互猜忌、相互提防, 毫无信任感而言, 结果造成企业内耗过大, 从而影响企业的更大发展。严苛的军事化管理, 强调“竞争”、“忧患意识”, 使得华为的员工精神高度紧张、工作压力巨大。在“百度”以“华为”为关键词的搜索排名里, 华为员工“跳楼”名列第一。

“狼性文化”无疑淋漓尽致地彰显了我国企业和企业家对竞争力的渴望, 但其本身所固有的局限和负面作用也不断显现。为了使企业能够基业长青, 按儒家的观点, 世间万物中人是最可宝贵的, 这一思想体现在企业文化建设中, 就必然要把人的因素放在首位。日本索尼公司前董事长盛田昭夫曾经说过:“如果说日本式的经营有什么秘诀的话, 那么我觉得人就是一切秘诀最根本的出发点。”“在日本, 一般认为, 管理者最主要的任务就在于培养与员工之间的健康关系, 在公司中产生出一种大家族式的整体观念。”盛田昭夫的这番话充分体现了人本文化的思想。事实上, 关爱和尊重员工一直为西方企业领导者所重视。在当下, “狼性文化”向人本文化转型就显得尤为必要。

企业建设人本文化的主要内容应是:

第一, 充分尊重员工, 这是企业与员工之间的基本关系。日本企业家松下幸之助认为, 企业经营就是经营人。他说:“制造松下产品前, 先制造松下人。”索尼公司的口号是:“要让管理工作去适应人, 而不是让人去适应管理工作。”这体现了日本企业对员工的充分尊重。尊重员工最基本的要求就是要以人为本。企业只有充分尊重员工, 员工才会尊重企业, 才会视企业如家。

第二, 坚决维护和满足员工的合法利益。企业与员工是雇佣与被雇佣的关系, 企业主必须为员工提供合理的薪酬、福利, 为员工营造良好的工作环境。企业主还必须认识到, 员工是一个社会人, 有家庭有亲情, 企业除了满足员工的利益外, 还应关心员工的家人, 让员工舒心、家人放心。

第三, 充分发挥员工的聪明才智, 让员工充分展现自己, 使员工的价值能够得以实现。企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 人是决定性的因素。企业只有从物质、精神各方面调动员工的创造性、激发员工的巨大潜力, 让员工有一种自觉参与企业管理的自豪感和责任感, 员工才能与企业融为一体、提高对企业的认同感和归属感, 从而使员工在内心深处关心企业的发展。

华为做家族企业又何妨 篇8

华为前副总裁刘平在《华为往事》一书中说：“极其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不过是在等待‘小沃尔森’的成长。” 这里的“小沃尔森”，指的就是任平。在刘平看来，无论任正非多么智慧与通达事理，仍无法摆脱家业传承的传统观念。

为了彻底打破外界的猜疑，还原一个真实的华为，4月28日下午，华为总裁办发布了一封电子邮件。文章的主要内容来源于任正非今年3月的一次公开讲话。任正非说，他家有4人在华为上班，都是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。任正非给出了具体的理由——华为的接班人必须具有全球市场格局视野、对新技术与客户需求深刻理解、不固步自封、对公司巨大数量的业务流资金流等简化管理的能力，这些能力自己的家人都不具备。像任正非这样明大理、识大体的人，的确难能可贵。

任正非是一个大智慧之人。他1987年以借来的2万元启动资金艰苦创业，早期发工资靠打白条，到去年华为的营收超过2200亿元，在电信设备市场与爱立信并驾齐驱，智能手机出货量也跻身全球前三。窃以为，这样一个庞大的商业帝国，即使他将掌门之位传给自己的儿女，外界也无可置辩和指责。

更何况，任正非已经率先在华为推行轮值CEO制度。这种制度的好处是，决策由集体做出，不将公司命运系于一人，减少因为冲动和决策失误带来的风险。任正非处于精神领袖地位，CEO作为“看门人”，职责是在任期内站好岗。无论任正非是否退隐江湖，华为都不会成为别人的华为，华为已然与任正非划上等号。因此，华为的接班人其实已经是一个伪命题。

一般认为，家族企业在初创期有其优势，内部团结，但发展壮大后各种问题便凸显出来。如何避免因交接班出现动荡，甚至导致企业破落，一直是业界的担忧所在。因此，对中国民营企业而言，接班人是个大问题——传给与自己有血緣关系的人，还是有能力的外人，是一个两难的选择。

但笔者认为，家族企业并没有什么不好。打虎亲兄弟，上阵父子兵。中国人讲究血脉关系和家业传承，几千年来根深蒂固的家族文化观念，在今天依然不可动摇。在中国，不乏一些经营得很好的家族企业，如力帆、方太、碧桂园等，这些家族企业都表现出了很强的竞争力。

事实上，不仅是在中国，即便在欧美与日韩，仍然有很多伟大的家族企业，譬如福特、丰田、宝马、沃尔玛、三星，它们代代相传，却一直经营得井井有条，焕发勃勃生机。

相比职业经理人，“自己人”往往更具使命感，他们能同仇敌忾。这是因为，中国人的家族观念，是在几千年的农耕文化中慢慢形成的。经过几千年来的演进，家族文化的治理能力以及价值规范，都在不断完善与强化。对祖先与祖业的崇拜与继承，成了后辈们义不容辞、责无旁贷的担当。《福布斯》的一项调查显示，家族企业最显著的特点就是亲情关系（包括夫妻、兄弟、父子、母子等），这已经成为家族企业的核心竞争力。

从历史来看，湘军“创始人”曾国藩在招募湘勇时，就偏爱挑选湘乡（曾国藩的故乡）一带农民。他还喜欢重用熟人，自己的弟弟曾国荃也是湘军的骨干。曾国藩看似用人唯亲，但他的军队极具韧性和杀伤力，在大清帝国风雨飘摇之时，最终平息了太平天国，延缓了清朝的衰亡。

而在一些长期研究家族文化的学者看来，家族观念并不代表“心胸狭窄”与“思想落后”，近年来，家族企业的发展状况出乎意料，表现出顽强的生命力，它们整体而言要强于那些没有血缘传承的企业。据美国《商业周刊》的调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，家族企业就占到177家。这是因为家族企业更珍惜声誉，而职业经理人往往带有短期功利性。家族企业在碰到困难时会迎难而上，而职业经理人很多会临阵退却，企业发展不行可以再跳槽。

当然，家族企业的接班人一定要有大胸怀和大视野，否则就会是一场灾难。此外，家族企业在传承之前，必须有一个充分的过渡期。这个方面，方太做了一个很好的样板，其创始人茅理翔在退出江湖之前，就对自己的儿子茅忠群采取“带三年、帮三年、看三年”的模式，这样就可保证方太交接班的平稳过渡。

中国企业的交接班是它们自己的问题，外界不要出面干预。

责编：徐上峰 E-mail：xushangfeng@ittime.com.cn 漫画：陈菁蕾 校对：苏焕文