房地产项目总职能职责（共8篇）
及2016年工作规划
尊敬的各位领导、各位同仁：
大家好！
值此辞旧迎新之际，我谨代表滨天悦项目部向滨水全体员工致以最崇高的敬意和衷心的感谢，感谢大家在过去的一年中对天悦项目部工作的大力支持和辛勤付出。回顾过去的一年，天悦全体员工在公司各位领导的正确指导及公司各部门的全力支持下，积极、稳妥应对地产市场变幻的大环境，适时调整工作思路和应对策略，在项目建设前期任务繁杂、对内对外协调工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过全体同仁曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了主要工作任务，取得了一定成绩。
一、2015年工作总结
1、工程建设方面
从年初项目部初步组建、施工现场临时配套设施等零星工程的完成，到销售中心土建、装饰工程、土石方开挖、基坑支护以及旋挖桩的施工，整体完成情况较好，全年共计完成建安产值约1350万元。
土石方的开挖受今年雨水天气的影响，施工持续时间较长，但基本按照施工节点在8月10日全部完工。基坑支护以及支护桩的主要问题是对到周边建筑和道路的影响，在施工过程中，产生过基坑轻度位移，坡顶土方下沉造成狮强电气厂、兴业路、四化建阀门厂路面下沉、开裂等现象。对此问题，项目部及时与周边单位、政府部门协调沟通，取得他们的理解与支持，及时安排施工单位采取相应措施处理。最终，基坑达到稳定并且没有给相邻单位的生产和生活带来影响，也保障了基础施工能够正常进行；基础工程桩施工基本按照施工节点进行，施工单位投入4台旋挖机，加班加点施工，工程部全体人员和监理单位人员作息时间与施工单位同步，进行现场监督，对桩深计量一丝不苟，对桩基施工质量更是严格管理，并要求勘察单位派专人每天坚守工地，对每根桩的岩样进行现场确认，在施工过程中也有少部分桩出现塌孔，岩石太硬钻不到设计深度的情况，经与设计、勘探等单位研究改用了泥浆护壁成孔、空心钻成孔等工艺克服了这些困难，有效处理了场区存在多条地质破碎带等地质条件不良的技术难点，经科正公司检测，桩基质量良好。
销售中心的建设也是2015年工程建设的重点之一，虽然建设投资不大，但工期紧、质量、形象要求高、配套单位多。工程部在项目建设进度管理上，采取了很多办法，每天对照计划进行进度检查，对滞后的工作及时采取多种措施纠偏，在三个月的时间里，完成了桩基、土建、装饰及软装等工作，提前完成了公司下达的进度目标，为销售进场创造了良好的条件。在质量管理上，外窗及屋面防水、防渗质量控制情况良好，未出现渗漏现象。
安全管理工作始终是项目建设工程中的控制重点，项目部采取开工前预控与定期、不定期巡查等方法，在全员管理安全的基础上强化专职安全员责任与权力，对现场不安全行为、违章作业、违章指挥等一票否决，全年未发生任何大小事故，事故率为零。
目前，主体施工单位进场的有1#栋、2#栋以及3#栋，目前正进行基础施工。
2、成本控制方面
项目成本控制工作涉及到项目的全过程，也不仅仅是审计部一个部门的职责，天悦项目部主要在以下几方面做了一些成本控制的工作：
2.1工程合同管理方面
施工合同作为承发包双方明确权利、义务的协议，也是承发包双方竣工结算的主要依据，对工程成本的影响较大。在施工合同条款草拟过程中，我们主要关注了程序性条款、工作内容条款、有关工程计量条款、价格调整条款、索赔条款等主要影响工程成本的条款的拟定、审核，有关条款必须有明确、细化的内容，尽量减少模棱两可带有争议性的条款出现，少留活口，为后期工程计量、结算拟定方向性、操作性强的条款。采取以上措施后，成本管理工作取得了一定的成效。如在工程桩招标及合同计量条款中明确规定了有效桩长计量按桩顶设计标高-桩底标高计量的条款，在现场计量时甲乙双方人员有据可循，现场施工记录完整，施工单位办理结算时，审计部的审计工作简单、明了。虽然施工单位在审计时提出质疑，但施工合同上白纸黑字规定的清清楚楚，也就顺利的完成了审计工作。再如在土建施工单位施工合同中，项目部改变以往的建筑面积包干的形式，采用工程量清单承发包进场前核对清楚后按总价包干的承发包模式，有效规避因建筑面积计算规则改变、有关条款理解不一致而产生的扯皮现象。
2.2临时工程、小额工程成本管理
施工现场难免有很多小额、临时性工程，为节省人力、物力成本，减少现场签证管理难度及审计结算工作量，项目部在这些项目发生时，由现场工程师现场核实实物工作量及工作内容、范围后，报工程部经理审核，工程部将工程量审核结果报审计部审核、定价后报公司领导审定签订确认表后实施。
2.3审计审核方面
2015年审计部工作完成的比较出色。主要涵盖的工作范围是项目开工前的施工图预算以及竣工后结算审计的内容。
天悦项目编制的主要工程预算10个，零星工程预算约11个，合计造价约13592万元；编制报建及招标用预算造价约1.4亿元。
在竣工结算方面，审计部做到了实事求是、脚踏实地、廉洁奉公的工作原则，注重审计方法和审计技巧，依法依规审计，每项工作完成后都将详细审计情况上报。2015年天悦项目送审金额为1033.94万元，审定金额约953.93万元，审减金额约80.01万元。
3、在总结成绩的同时纵观全年的工作还存在一些问题和困难不容忽视：
3.1工程部与监理单位同心协力加强对施工现场的管理
目前主体单位刚进场，应树立良好的风气，对施工单位必须严格管理，对不负责不专业的管理以及技术人员及时进行更换。工程部人员对自己负责的区域需严格把关。另外，对监理单位实行绩效考核制度，按照合同要求，提取合同价的10%作为奖励经费。对于表现差、工作不负责的监理工程师进行辞退出项目，对表现优异的进行现金奖励，调动监理人员的积极性。
在验收标准这一块，重点强调几点：首先做到无资料不验收，必须是资料上交给监理公司报验并且验收合格的基础后，监理公司才能去现场验收，合格后由工程部签字验收，之后监理公司才能下达浇灌令，谁签字谁负责，各项工作都要做到有据可依。
对安全文明施工这点，虽说项目上配备了专职安全员，但仍要引起施工场地上每一位工作人员的重视。针对分项工程的实际情况，制定有针对性的安全交底，专职安全员进行跟班巡视检查，对各种违章指挥、违章作业
天悦项目的形象工作应密切关注。对围挡的广告牌以及警示用语、“五牌一图”、标语的按标准悬挂。对进出车辆的登记、车辆的清洗、道路的打扫，都要及时。整个工地现场需保持整洁，做到文明施工。
3.2对工程成本的控制
开工前的预算与施工合同的签订息息相关，两者相辅相成。就目前的开展程序来看，预算工作还是做的比较好，开工前对具有代表性及差异性的单栋个体都进行了项目预算，并与施工方一一进行了详细对审。施工方也认可最终的预算造价，甲乙双方都吃下了一颗定心丸。希望在后面的预算工作中能继续保持这个的工作态度，为之后的结算做一个好的铺垫。
加大对工程签证的管理，尤其是隐蔽工程及附属零星工程的签证。现场施工管理人员是工程签证的第一责任人，要确保工程签证的真实性及准确性，除了要求审计部人员的参与监督，还需现场负责人带着高度的工作责任心去做，签字一栏不能为了避免担责就写一些冠冕堂皇的套话，能办签证的就办，不能办签证的就不办，把一些问题在它萌芽的时候就把他解决掉，为以后工作的开展奠定良好的基础。
对于工程竣工后工程结算审核中出现的重点、疑难问题，各相关部门应及时提出意见和具体要求，尽快妥善解决。所谓“夜长梦多”，很多问题经过一段时间的发酵，简单问题有可能会复杂化。所以，希望在以后的工作中，能引起各部门的重视，部门之间相互配合，共同解决。
3.3设计变更、施工现场签证的发生，往往与施工图的错、漏、碰、缺有关联，总工室应加强施工图纸下发前的核对、审核工作，对设计文件的深度应进行审查，应在设计合同中明确设计单位的成本管理责任，尽量避免因变更发生的成本增加。
二、2016年的工作计划
2016年是天悦项目极其重要的一年，在2016年的4月份，5#、6#、7#栋会相继进场，整个项目会进入全面施工状态。好在2015年在各方面都发展的比较顺利，前期工作准备充分，每项工作的开展也是有条有序，现场施工管理人员的执行力较强，施工单位也配合积极，后续工作也会越来越顺利。
1、进度控制目标 1、1#楼，2016年5月1日建至主体6层，达到开盘目标；2016年8月1日完成主体结构；年终就达到内外装饰基本完成。2、2#楼，2016年5月1日建至主体6层，达到开盘目标；2016年8月1日完成主体结构；年终就达到内外装饰基本完成。3、3#楼，2016年6月1日建至主体8层，达到开盘目标；2016年10月1日完成主体结构；年终完成砌体及二级结构。4、5#、6#、7#楼，2016年4月1日进场；2016年6月1日完成地下室；2016年8月30日完成主体结构10层；2017年1月完成主体结构。
二、质量控制重点及措施
1、加强质量控制
质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制。2016年的工作中工程部将以此为重点，做好以下工作：
（1）做好内部图纸审查及图纸会审工作，及时发现设计中的问题及时解决；（2）认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案和监理方案的针对性；
（3）做好定位放线、验线管理工作；
（4）建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用；
（5）推行分部分项工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开；
（6）过程中做好分部分项工程的验收控制，分项工程不合格，不允许下道工序开工；
（7）根据工程进度组织内部工程质量验评及工程联查，对好的工程给与奖励、对于差的工程给与处罚，通过评比调动施工单位的积极性。
2、成立质量通病专项治理工作小组，制定专项整治工作方案解决开裂、渗漏及室内标高、几何尺寸偏差等业主关心、投诉集中的几大老大难问题
三、做好安全文明施工管理
安全管理目标：控制轻伤、杜绝重伤及死亡事故 文明施工目标：市标化文明工地
项目开工前要求施工单位上报安全文明施工专项方案、每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的单体工程必须整改。每月组织对安全文明施工的检查，并对每个单体工程进行评比，对好的单体工程给与奖励对于达不到要求的单体工程给与处罚。
四、严把成本控制关
工程部配合审计部根据现场工程进度提前做好工程量预算，收集并记录每季度大综材料的市场及最新材料信息价，认真审核施工单位每月提供的工程量及造价审批工作，力求工程量预算的准确性；施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，对于不属于签证范围内的内容坚决不予签证确认。主要措施如下：
1、施工前对图纸进行认真审查，注重按设计实施的可靠度，减少因设计变更引起的工程成本增加；
2、加强合同管理力度，在合同拟定及审核过程中，尽可能考虑到施工方进行索赔的方方面面，在合同条款中予以明确，减少施工方索赔的可能性；
3、加大签证管理力度，能包干的尽量进行包干，不能包干的，及时记录施工方现场实际发生的用工量、材料用量等一手资料，为造价确定提供准确、完整的数据；
4、所有设计变更的实施需进行成本优化及比较后报公司审定后执行，在高压防护方案选择过程中，经多方案必选，采取高压电杆、钢绞线防护的方式，为公司节约数万元的成本且防范措施安全有效。
五、做好协调沟通工作
做好项目内部、各相关协作单位及政府职能部门的协调沟通工作，在维护公司利益及主管部门的理解与支持的前提下积极协助施工单位推进工作的进展，为施工生产的顺利开展营造有利的内外部环境。发现问题及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。
六、制度建设
2016年，项目部将建立以下几项管理制度，以加大对栋号、监理人员及成本管理的力度
1、天悦项目栋号月度考评评比办法；
通过评比考核，奖优罚劣，促进项目管理的持续提升
2、天悦项目监理人员采用绩效考核办法；
根据监理合同，工程部将监理费的10%作为现场监理人员的奖金，通过评比及奖金发放，充分调动监理人员积极性，发挥监理人员在天悦项目的监理职能，解决监理只签字不管事的问题，同时对不称职的人员予以淘汰
关键词：房地产,造价管理,可视化管理,造价工程师
1 前言
如何让房地产造价管理更加直观，实现可视化管理，如何让决策层更方便管理造价，造价管理人员该如何做，造价工程师该如何做?这些问题常困扰房地产业决策层及管理人员，而这些正是笔者要在本文所要回答的问题。本文阐述的可视化管理主要是关于成本预测及进度款(现金流)管理。
房地产造价管理及造价工程师职能管理等方面已有许多文章进行过讨论，但大多数文章都没有关于具体操作的描述，本文内容更侧重对房地产造价可视化管理及工程师职能管理做一个系统的可操作性论述。
2 房地产造价管理及造价工程师的现状
纳帕地产是一家主要从事精装别墅项目开发的房地产公司，项目涉及北京、昆山、武汉等地。现以纳帕地产昆山项目为例简要描述一下房地产造价工程师的现状：纳帕地产昆山项目设一合同预算部，经理一名、副经理一名，下设土建造价员3名，安装造价员2名。造价管理的主要内容为工程的成本预测、招标、合同、进度款支付、材料认价、签证核实、工程结算等。造价工程师的职能主要为编制工程概算并在施工过程中进行细化，对施工单位提出的近期使用材料配合物资部进行询价及编制价格确认单、按工程部签认的月形象进度编制工程进度预算书提供月进度款支付依据，对施工现场发生的变更进行签认，编制工程结算书。
3 存在的问题
经过半年多的参与，由于进度款的支付、材料认价、工程签证贯穿了整个工程。这三方面历时长，涉及人员广，工作复杂繁琐不易管理，所以，本文从这三方面进行叙述，分析常见的问题，提出改进的意见，进而实现房地产造价可视化管理及造价工程师职能管理。
3.1 进度款，计算繁琐，疲于应付，无暇其他
月进度款公司流程为：施工单位提出形象月进度表，工程部按照实际发生的内容审核，然后交与相关人员进行相关预算书的编制，完成月进度款审批表。但由于施工方的完成节点不是完整的段，预算人员无法利用以前编制的预算书，只能重新进行工程量计算，房地产涉及的施工单位很多，施工内容也非常多，这部分工作占用了预算员的大量工作时间与精力。另外，由于每月发生的工作量，财务部也不能事先有个预判，对资金的准备不能做到合理到位，不利于公司总部对现金流进行合理分配。
3.2 签证，归档简单，总量失控，无法预判
一般来讲，房地产项目的变更签证会比较多，原因多种多样。设计图纸不完善、市场的变更、客户群意见的反馈、现场施工情况的改变等等，其流程一般为施工单位提出签证表单，工程部与预算部现场认可，各部门签字归档，结算时计算汇总。这样的流程往往会造成施工现场不合理签证非常多，公司高层只有在结算时才知道签证到底花去了多少钱，常会出现严重超预算的情况，总部更无法对工程造价有个提前的预判，往往也就无法对工程造价进行合理的控制了。
3.3 材料认价，重复认价，工作繁杂，效果甚微
材料认价流程一般为施工单位提出材料认价单，工程部确认品牌规格型号、物资部进行市场询价，预算部确认价格，相关部门审核签认。看上去很完善的流程为什么有麻烦?房地产项目一般有多家施工单位在现场进行相似项目施工，为尽可能少地承担了价格波动风险，施工单位并不是将合同中所有可能用到的材料价格一次性进行认价，而是随着施工过程逐步提出。当进行到该项工序，才对将要发生的材料提出材料认价单。而每家施工单位进场的时间不同，使用材料的时间也不同，市场价格又不断变化，所以每家提出材料单的单价不同，认价也不同。这对物资部的询价，预算部的核价都带来了大量重复劳动。2008年钢材等材料价格变动很大，房地产商更多地承担了价格波动的风险。
4 解决方法浅探
造价管理的最根本目的是对工程造价进行控制，所以造价管理人员应将最主要精力放在成本预测、成本控制上而不应在一些细枝末节上下功夫。
4.1 成本预测
成本预测应包括项目成本测算及现金流预测，重点在现金流预测，所以不应简单地按图纸算出工程预算就算是成本预测了，那样的预测只能给决策人员提供一个项目投资比采用指标概算更准确的决策支持，不能让管理人员对成本控制有实际指导意义。现金流预测结果准确与否，决定企业决策层能否制定出更合理的资金使用计划。
可如何做出准确的现金流计划?我个人认为还得从两方面入手：一方面是做好施工图预算，即项目成本测算，翔实的预测成本数据能对现金流计划提供有力的支持;另一方面是制度的变革，当然还需要各部门配合。制度变革体现在进度款支付方式的改变，传统的进度款支付方式一般是如上文所描述的按月形象进度进行支付，现要改成按工程节点进行进度款支付。按节点支付工程款，我们要求预算人员的成本测算按节点进行计算，只要施工单位完成到该节点，由工程部验收签认后，真接按节点的工程预算额约定比例支付，工程完工后再结算。
这样做及设置节点有几个好处，既不必担心施工单位故意拖延工程进度，他只有完成节点才能拿到工程款，他比我们更关心进度;同时造价工程师也不必再做这些繁琐而无意义的劳动，可以节省更多精力做造价管理工作;而对公司管理层而言，对工程款支付也会心中有数。设定节点原则，一是时间要求：原则是不能太长，施工单位太久拿不到工程款，会影响实施效果;也不能太短，这样工程款支付过于频繁，对房地产公司也不利，一般应设置成接近于月进度款支付时间点，这样开发商及施工方都能接受;二是内容要求：节点设置要求应清晰明了，便于确认。节点犹如里程碑，如采用基础结构完工，结构封顶等等，无论是谁，都能很直观地知道进度款将要支付的大致时间及进度款数量，很方便领导层进行现金流分配。
在设置好工程节点，并按节点完善施工图预算，改变进度款的支付方式这些工作做好后，还不能开形成可视化的图表。对管理层而言也不能对现金流进行很好的预测，因为不知道每个节点大概什么时候完成，以及在某一时间点上有多少工程完成节点，这需要配合。主要是要求工程部提供按节点制作的时标网络计划图，这样就可以很好地与预算部做的节点施工图预算衔接上。只有将资金支付计划置于时标网络图上，决策层一目了然就能看到现金流的使用情况，这样才能算是可视化的造价管理。
4.2 成本控制
这里讲的成本控制主要是关于施工过程中的成本控制，因为这一部分的持续时间比较长，管理也比较复杂，管理不善对工程的影响也很大，如何对施工过程中的成本进行控制?还应从两方面进行描述：一方面是讲对变更签证的管理，一方面是对材料认价的管理。
在上文中提到在纳帕地产预算部没能很完善地处理好这些问题，显得有些被动。谈到对变更签证的管理，好多公司的预算部门都是对现场发生的情况只是做一个记录，因为变更不变更，需不需要签证都是工程部的事情，好像与预算部没太大关系，只要确认其确实存在并将发生的金额在竣工结算时汇总到结算书中就行了。预算部如想最终控制好施工成本，必须做好变更签证这一块。因此，当每份签证单发生后，由相关预算员做好签证金额计算并对同一项目进行累计。如累计额超过一数额，则预算部上报公司管理层，由管理层招集工程部，设计部、预算部等相关部门进行讨论。看是否是设计上出了问题，是否要重新设计，还是工程部管理上出了问题，或是现场情况特殊。通过更改设计或改善现场管理使得签证费用可控，而不是让签证管理流于形式。
另一部分是关于材料认价的管理，事前控制要比事中及事后控制容易得多，所以对材料认价的管理应放到招投标环节中去。如何在招投标环节对合同中所涉及的主要材料进行管理，涉及到多部门配合及合同文本的重新设计，如它要求设计部门在图纸出来后同时列出工程主要材料规格、型号等技术要求，工程部根据工程实际情况确定品牌，并将之附入招标文件中让施工单位在同一技术要求及品牌下对各材料分别认价。同时，材料部进行询价，其结果用于与最终中标单位各种主要材料价格签认，这样主动权在业主方，如在施工过程中认价，价格如对施工单位不太有利他就会拖延或不签认，这样会造成认价难度有时还会影响整个工程的施工进度，主动权在施工单位。
5 造价工程师职能管理
从造价管理的角度来看，造价工程师最重要职能是配合管理人员对工程造价进行控制，还是从进度款、材料认价、工程变更签证三方面进行描述。
5.1 进度款
进度款支付如要达到造价控制的目的，这就要造价人员能按与工程部协调的各个施工节点并做好节点概算，不必要求精确。因在施工前的时间会很短，既要确定施工节点，又要将各结点的工程造价计算出来，工作量不小。为给造价人员合理的时间分配，不必将整个工程的施工节点预算造价计算出来。此间，工作重点是在节点的合理设定，并完成时标网络图，匹配好节点概算后，决策人员对现金流就有了感性的认识。随着招投标进行，在每项目合同签定后，造价人员只须根据中标单位投标文件中确认的进度计划重新规划节点时间点，并将合同中商定的每个节点的合同金额标注在时标网络图上，替换掉以前的节点概算内容，这样工程款的实际支付就显得更加明晰。如果施工单位的进度提前或推后，这时要求工程部在施工单位每完成一节点时就调整一次时标网络计划，使得后续的节点进度相对准确，决策层就能一目了然下一期的现金流计划。造价人员结合合同，按工程部节点核定单，直接填写进度款报审表就完成进度款审核的内容了，简单、易操作。
5.2 签证
为保证与签证管理步调一致，这就要求造价人员做好基础工作，不单单是现场确认签字就完事了。要求每一份变更签证下来后，即刻完成工程变理费用单，对同一工程项目进行累计，达到一限额时(由造价管理人员定，如假定为5 000元)，做好分析表，上报上层管理人员。由管理人员根据具体情况召开各相关部门碰头会，决定修改设计或重新组织现场管理等。
5.3 材料认价
如要达到上文中描述的材料管理要求的话，造价人员要多做部门间联系纽带作用。材料认价的工作涉及多部门，如公司管理层将材料核价权交给造价部门，由造价人员敦促设计部门在图纸出来时，相应提出工程所需主要材料的技术要求，规格型号，由工程部根据现场及公司相关要求提出材料的品质要求、品牌并放入到招标文件中，同时由物资部进行市场询价。造价人员要在这三部门间多穿插沟通，取得物资部门询价资料后，交由招投标负责人与投标单位进行主要材料价格谈判核定。
6 结论与总结
近几年房地产业的篷勃发展，全国涌现了大量的房地产商及造价管理从业人员，造价管理涉及的范围很大。我参照施工过程中影响造价最大的三个方面对房地产可视化管理及造价工程师职能管理进行论述，希望能给同行们起到些启发，将文中有益的部分运用到工作实践中去，让房地产造价变得更易于管理。
一、在董事长和总经理领导下，负责项目部全面工作。
二、对开发建设项目从开工到工程竣工的施工全过程的工程质量、工程进度、安全文明、施工负全责。
三、落实项目开工准备工作，包括临时设施等。
四、配合有关部门到相关政府职能部门办理有关工作范围的各种手续。
五、负责组织施工图纸会审。
六、组织编制项目施工总体设计，制定工程总体进度计划。
七、组建工程项目班子，对工程项目班子人员进行配置，满足工程管理需要。
八、审核监理规划，满足工程监理需要。考核项目监理人员的日常工作及出勤情况。
九、对工程进度款支付进行审查、监督和管理。
十、审核施工单位、监理公司、设计单位提交的设计变更及技术核定单，审定后下发实施。
十一、负责项目工程停水、停电、临时用工等签证的审核确认。
十二、参加各项目部由监理工程师等组织的基础、主体工程验收。
十三、负责组织工程项目的竣工验收和竣工项目的移交工作。
十四、按时完成领导交办的其它工作。
部门本职：负责公司指定项目的工程建设现场管理部门宗旨：高效完成项目建设任务，实现公司下达的项目建设目标职能描述主要职能1.计划管理：参与拟订指定项目的开发计划；根据项目开发计划、工程管理部的年(月)度工程建设总体计划，拟订具体建设实施方案和资金预算，提出工程施工管理人员需求计划；审核施工单位制定的施工进度(、季度、月度)计划、设备与材料进场计划，审核监理计划等；拟订月资金需求计划2.进度控制：根据项目开发流程规范、工程管理制度、项目具体实施方案以及施工进度计划，及时跟催各项技术资料、设备、材料等资源，根据项目施工进度计划对项目的进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调、跟踪及解决；每月编制实际工程进度表，对进度状况进行检讨，并及时上报工程管理部；3.质量控制：根据项目开发流程规范、工程管理制度及工程质量技术要求，核对有关技术文件、设计变更、图纸修改等；核实施工单位实际资质、人员素质状况；核查施工单位提交的施工组织设计方案中的技术措施保障、有关材料与构配件中的质量证明文件、施工工序记录及动态统计资料和管理图表、阶段产品质量证明文件；核查有关工程质量缺陷或质量事故的处理报告，核实现场有关质量技术报告；对现场质量实施检查，并及时对检查中发现的问题责成责任部门实施整改，并组织相关人员对整改的结果进行复查；4.成本控制：参与指定项目的工程建设费用预算；根据项目开发流程规范、工程管理制度及项目预算对项目成本进行控制，对工程施工中的关键环节进行重点控制；定期进行工程费用差异分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施；熟悉设计图纸和设计要求，详细进行工程计量，复核工程付款帐单，严格经费签证；一般职能1.沟通协调：做好与施工单位、监理单位之间的沟通协调工作；协助施工单位做好现场管理和争优创杯工作；协助做好与当地工商、物价、税务、公安、政府规划部门之间的关系；2.营销配合：协助营销中心做好项目策划、宣传、销售和售后服务工作；协助做好物管招标和前期介入工作；3.档案管理：根据公司档案管理制度，组织做好项目实施过程中相关资料的收集整理、归档保管工作；4.其他：及时完成上级交给的其它临时性任务。
主要责任1.保证项目开发进度如期达成；2.保证工程质量符合标准；3.保证工程成本控制在预算范围之内；4.保证工程安全施工，无重大安全事故；5.保证及时准确传递和上报各项资料、信息；6.保证本部门制定的各项计划和预算的规范性、可操作性；7.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作，无重大违规现象；部门权力1.根据部门工作需要，提出本部门岗位设置、人员配备和设施投放要求和所需资金预算的权力；2.根据项目具体实施计划和公司项目开发流程规范，要求各协作部门提供相关人员和及时配合的权力，对不能很好配合工作的部门和人员进行投诉的权力；3.根据工作需要和公司相关制度，推荐、参与选择施工单位、监理单位的权力；并根据合作伙伴工作成效及配合程度，提出更换合作伙伴的建议权；4.代表公司对施工单位、监理单位的工作进行监督的权力，对施工单位、监理单位的违规行为提出处理建议和按合同规定进行处理的权力；
1 项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。
项目经理与施工企业的关系:项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队及项目部成员的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系:项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面工作。作为施工企业法定代表人的全权委托人有责任保证企业经济效益和维护企业对外的形象,作为总承包合同的第一责任人必须确保满足建设单位要求,做好本单位与建设单位的联络工作。项目经理与监理单位应是被监督和监督的关系,并努力配合监理单位的工作。同时项目经理应组建一支管理团队来负责项目部生产要素的调配和项目部的日常运转。最后,项目经理有权与资质符合要求的分包单位签订分包合同,并努力做好各分包单位的协调和监督工作。
2 项目经理的个人素质和能力
2.1 项目经理应具有较高的个人素质
1)项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神:
积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。
2)项目经理要具有创新精神:
不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标。
3)项目经理应具有较高品格:
为人诚实,讲信用,不推卸自身责任,言行一致;要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。
4)项目经理要任劳任怨,忠于职守:
在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意,因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性。
5)项目经理还要有崇高的社会责任感和合作精神:
能高瞻远瞩,统筹全局。
2.2 项目经理应具有较强的综合能力
1)项目经理首先应该具有较高的专业技术水平,掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统开发的基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进。其次要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
2)项目经理要善于处理人际关系,必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。
项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事。同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率。
3)项目经理要有较强的组织管理能力,知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地的为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩。
4)项目经理应注重学习,了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作。
5)项目经理还应具有果断的决策能力。
3 项目经理应发挥的控制作用
3.1 项目经理应对项目质量进行控制
项目经理管理和控制项目质量应做好下列工作:
1)切实做好图纸会审工作。
2)做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。
3)落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。
4)做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。
5)认真整理工程施工技术资料。
6)实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。
3.2 项目经理应对项目进度进行控制
项目建设周期是项目合同的主要目标之一,误期损害赔偿是工程公司的重要风险。因此,进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容。既要保证各项工作的深度和质量,又要缩短整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。
项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调,并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系,并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。
因此,作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制,协调各分包单位有机结合,充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下,确保总工程如期完工。
3.3 项目经理应对项目成本进行控制
工程项目的管理,要求项目经理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为以下3个阶段:
1)前期成本控制。
好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益,因此工程成本的控制首要是前期成本控制。前期成本控制又分为投标阶段成本控制和施工准备期间成本控制。
2)施工期间的成本控制。
施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。
3)竣工验收阶段的成本控制。
总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制的最后一环,也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。
在工程保修期间,项目经理应指定保修工作责任人,责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用),以此作为控制工程保修成本的依据。
4 结语
施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键。作者根据多年的实际工作实践和对总承包管理体系的理论研究,分析了项目经理在施工总承包项目中的角色和地位,并探讨了当好总承包项目经理所需的个人素质、综合能力以及应发挥的管理作用。
参考文献
[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.
1、主持审批参建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，并督促其在施工过程中严格执行。负责组织设计技术交底，进行图纸会审工作，组织图纸会审并审查图纸会审纪要。
2、执行管理委员会的决策与指令，代表项目部对设计院的方案设计、施工图设计及设计合同范围内所约定的设计内容进行全面沟通、对接，使其使用功能、业态形式符合项目部要求。
3、根据业主的具体功能配置意见要求和设计标准、设计规范，对写字楼部分、商业部分、住宅部分的水暖、电、空调、消防等专业安装配套工程如何设计，与设计院进行对接，给出最佳的设计成果。
4、参与投标单位及投标人员的资质考察和确认，对甲供工程设备和材料或甲方指定使用的工程设备和材料进行考察和认证。参与参建单位的选择和招投标工作。
5、对项目的技术质量全面负责，组织工程质量定期不定期检查；及时处理施工过程中的质量技术问题；深入施工现场对关键部位、隐蔽工程和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能。
6、配合项目经理做好各参建单位之间的协调工作，抓好工程进度、工程质量和安全管理，参与并审核工程预决算，做好成本控制。
7、全面负责解决设计及施工中出现的重大技术问题；对设计变更及施工变更进行洽商并签署意见。
8、贯彻执行国家有关政策、建筑施工规范及项目部工程管理制度，对项目施工技术工作全面负责。考核和培养所属工程技术人员的工作责任心和处理技术问题的能力。
9、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，指导施工技术人员严格按图纸设计、施工规范、操作规程组织施工，对施工过程中试验、测量、施工方法、施工工艺等重大技术问题的决策负责。主持交竣工技术文件资料的编制和审核工作，同时让有关技术人员作好各项资料的归档和备案工作。
10、负责审查参建单位提出的材料和设备的性能、规格、质量。对工程项目所使用的材料、构件及设备的质量情况，验收总负责，并严格把关。
11、负责审查项目部工程方面的月、季、工作计划、工作总结以及资金计划，预算部、财务部配合工作。
施工总承包属于工程总承包的范畴, 对于市场定位而言, 施工总承包的服务对象是土木工程, 是涉及专业较多的高标准公共工程以及工业项目。所以, 施工总承包企业应当具有完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系, 具有较高的技术支持能力、大型设备施工能力、合约管理能力、专业施工协调能力以及相应的资金运做及融资能力。这是市场定位对于施工总承包的基本要求。
2 施工现场管理
施工总承包项目的管理重点在于对施工现场的总体协调管理。是利用人才优势, 技术优势, 管理优势, 资金优势来对施工整个过程进行各项控制与管理工作。主要包括施工总平面管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理、竣工资料的管理。
2.1 施工总平面管理
施工总平面管理主要包括以下几个方面:
(1) 垂直运输和加工:吊装机械的布置应满足地下室和上部结构施工对材料的周转、运输的需要, 避免死角和阻塞交通。
(2) 运输道路的布置:尽量利用永久路基, 应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等堆放位置结合布置, 并与场外道路连接。
(3) 临建设施的布置:尽量避免二次搭设, 合理利用提前修建完毕的永久建筑, 要考虑分包单位的临建设施, 现场办公室要靠近施工点。
(4) 临时水、电管线布置, 尽量利用已有的和提前修建的永久线路。遇狭小场地时, 应尽量安全地埋设于地下。
(5) 材料堆场的布置:周转材料堆场应在塔吊等垂直运输设备回转半径内。
2.2 施工进度管理
(1) 根据总工期的要求和长计划短安排的原则, 对施工单位的进度计划作调整并落实到各分包施工单位负责人手上, 确保工期得以顺利实现。一般以土建进度计划为主, 落实好各安装、装饰分包单位的计划。
(2) 做好“晴雨表”记录, 根据天气变化情况及时做好签证, 为工期的顺延提供原始依据。
(3) 其它延误工期原因, 情况而定。若是建设单位 (或设计单位) 造成的, 及时做好记录、签证, 包括每周的工程协调例会记录, 若是分包施工单位自身造成, 责成它按期抢回工期。
(4) 单位工程的关键部位采用“节点法”控制, 按期、保质完成, 给予奖励;否则予以罚款。造成工期拖延的, 查清原因, 做好记录、签证, 追究责任。
(5) 对工程总进度计划、单位工程进度计划, 由于上述原因的发生应及时对计划做调整, 并提出抢工期的具体措施。
2.3 施工质量管理
(1) 发生了质量事故, 要立即进行事故调查分析, 组织设计院、质监站、施工单位对事故的严重程度和危害程度做出鉴定, 查明发生质量事故的原因, 并提出处理方案, 经各方同意后, 进行处理, 再组织验收。
(2) 竣工前, 总承包项目部一定要组织各专业技术人员, 为竣工验收一次成功创造条件, 及时发现问题, 要求他们限期处理完毕, 分包单位要一次甚至几次预验。
(3) 应事先对分包施工单位提出明确要求, 对主要原材料、半成品、设备的规格、性能、技术参数做出规定, 凡未以检查确认或经检查不合要求的材料一律不准在工程中用, 并规定具体的确认验收办法, 严把各项质量关。
(4) 做好隐蔽工程的预检, 组织业主、设计院、质监站参加隐蔽工程验收, 发现问题及时通知分包施工单位处理。
(5) 根据审定的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划, 根据施工实际变化情况, 及时对计划做调整。审查施工方案中有无工程质量方面的潜在危害, 施工措施是否适当, 施工方法、施工顺序是否科学合理等等。
(6) 认真熟悉施工图, 对图纸中“错、漏、碰”提出问题, 掌握施工验收规范和质量评定标准。
(7) 熟悉并掌握总、分包合同, 明确质量的目标。
2.4 安全文明施工管理
(1) 各分包单位共同遵守工地标准化文明规定, 并对各自施工作业区、生活区应及时清扫整洁。
(2) 总包和各分包单位要做好砼梁、板、墙中的预留预埋工作, 共同维护现场施工秩序, 在施工过程中互相保护产品。
(3) 各分包单位必须有兼职治安、消防员, 工地治安消防要由总包单位的治安消防员统一负责管理, 分包单位要服从和协助项目治安消防办的管理、检查、监督。
(4) 签订安全生产条款, 并服从总体施工安全的安排, 各分包单位应有专职或兼职安全员负责各自的施工安全工作。
(5) 各分包单位进入现场操作施工, 必须服从总包管理规定, 施工现场“三宝”、“四口”、“五临边”是施工的危险区域, 不得随意拆除防护, 它必须由总包单位设置防护。
2.5 施工成本管理
成本管理与各项管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中, 成本都在制约和影响、推动或者迟滞其他每项管理活动, 无论抓质量、抓工期还是抓安全都离不开物化劳动和活劳动的消耗, 直接或间接地影响成本的增大或减少, 反过来讲, 投入的多少也直接或间接影响产品的质量、工期、安全等管理内容。也可以这样说, 施工项目管理的一切活动实际是成本活动。
成本管理的核心是合约管理下的预决算管理。预算是项目管理的命脉, 是搞好项目核算的基础, 是保证企业收入及控制支出的依据, 它对加强和促进施工单位的各项管理有着重要意义, 我们要从以下几个方面着手:
(1) 整理收集索赔资料, 办理索赔手续。
(2) 为了给项目结算的早日完成做好前期准备, 单位工程完工后及时向业主提供结算资料并办理结算手续。
(3) 为了保证业主能按时拨款, 要根据总包合同规定, 按时报送施工图预算。
(4) 为了给调整概算和结算打下基础, 要及时、准确地根据各种设计变更资料对预算作调整。
(5) 熟悉总、分包合同及分包工程的预算, 掌握具体结算方式。
(6) 熟悉上级主管部门的有关规定, 以及《定额》和取费方面的政策法令。
2.6 竣工资料的管理
(1) 项目部应及时收集整理、汇总、装订成册, 做到完整、准确、真实, 符合要求。对施工单位送审的竣工资料一定要严格把关, 为项目资料的全部移交做好基础工作。
(2) 竣工图的内容应尽量做到全面、准确, 对于一些修改的内容, 要注明修改依据, 并加盖图纸修改章, 及时把施工中设计变更补充上去。
(3) 积极同业主档案人员联系, 弄清业主具体有什么要求。
(4) 熟悉工程档案的进馆要求及有关规定。
只有做到上述几点, 才能保证竣工的资料完整、部位准确和情况真实。
3 结语
施工总承包应把质量、工期目标和安全生产责任落实到各分包工程合约和施工的全过程中去。定期组织业主、监理、设计、总包、各分包参加的工程协调例会, 及时解决施工中的矛盾及各种存在问题, 使总承包企业在整体工程施工中起到龙头作用, 以确保各项目标的实现。
参考文献
[1]石新武.论现代成本管理模式.北京:经济科学出版社.2001.
1.主持办公室全部日常工作，维护公司办公场所的正常工作秩序及整洁、干净的办公环境，保持公事良好的对外形象。
2.抓好公司各项规章制度的建立与落实，做好各部门之间的工作协调；负责考勤与量化考核工作。
3.做好公司各项人事工作，包括员工招聘、劳动合同签订、员工绩效考核与培训、各类职称证书的保管与维护、社保办理、各类档案的建立与维护等；
4.做好公司所有证照、资质的管理，及时做好相关申报、年检、升级等工作；办理有关工程建筑的资质申请办理、管理、维护、三库一平台操作等工作；
5.及时收集来自公司内、外的业务工作信息进行上传下达，下情上报，深入调查研究、分析情况，发现问及时向领导汇报； 6.负责固定资产管理工作，对公司车辆的年审备案，使用调配等进行日常的管理；
7.负责公司行政、合同、法人等印章的使用管理工作； 8.负责管理公司的各项保密工作；
9.做好相关对外接待工作，协调好公司与外部的关系。
10.负责有关会议、办公用品的采购、安全卫生、后勤杂务等工作； 11.完成领导交办的其他工作。
总经办部门职能
1.会议管理：安排会议场地、时间及登记，会议材料准备、分发，通知参会人员，到会人员签到及各项准备工作；做好会议记录及会议纪要的整理和分发工作。
2.文件管理：文件、通知、申请、报告、信函起草，对各类来文书进行登记、送递、跟踪去向、督办，并及时回收；行各类发文的登记、存档；
3.文件的呈递、下发：对需总经理答发的文件，先按规范进行审核，然后打/复印、呈递、总经理审核后下发.4.对内、外关系联络：负责公司对内、外关系的联系。来人、来访、来电人员的接待、登记，转相关人员处理等工作。
5.办公用品的管理：办公用品的申报、统计、采购、入库、发放以及库存管理。
6.固定资产的管理：为确保各种设备及公共设施的正常运转，协助财务部定期对固定资产进行登记、盘点及核销工作。
7.企业文化、宣传管理：制定公司企业文化规划，对公司网站等信息定期更新、企业文化的宣传，树立公司良好的企业形象；建立、管理公司内部交流群（微信、QQ），营造良好的交流环境，给员工工作生活的交流营造一个方便快捷的平台。
8.车辆管理：对于公司公务用车的登记、年审、调配、日常使用管理等工作。9.保密管理：制定保密制度，对公司重大决定的秘密事项等重要资料进行保密管理，对涉及接触秘密文件的员工进行保密管理，对违反保密规定的人员进行处罚。
10.协调、督办管理：协助总经理对各部门关系的协调、沟通及各项管理的执行、督办。
11.证照管理：做好公司所有证照、资质的管理，及时做好相关申报、年检、升级等工作；办理有关工程建筑的资质申请办理、管理、维护、三库一平台操作等工作。
12.人事管理：做好公司各项人事工作，包括员工招聘、劳动合同签订、员工绩效考核与培训、各类职称证书的保管与维护、社保办理、各类档案的建立与维护等；负责各部门考勤的收集、统计及考勤制度的落实。
