国内erp案例分析

国内erp案例分析（通用8篇）

国内erp案例分析 篇1

企业如何选择出一个适合自己的ERP软件系统呢?是选择国外知名公司的ERP软件产品，还是选择国内性价比高的ERP软件产品呢，下面软件直销网为广大客户进行全面客观的分析，来进行一场国内与国外ERP软件综合大PK，到底孰优孰劣? 由于国内与国外ERP软件发展的过程是不同的，导致软件有所差异，企业在进行ERP软件选型时，通常会经历两个阶段：首先会决定是选择国外软件还是国内软件，然后再在缩小的范围内进行选择。

国内ERP软件的代表有用友、金蝶及浪潮等。这些软件最初是从会计电算化起步，伴随着市场对企业信息化要求的提高以及国外ERP软件的冲击，经过20多年的发展，逐步由传统的会计核算软件向管理软件转型。目前，国产ERP软件可满足部分企业管理的需要，特别是，财务管理市场基本上被国内软件占有。

国外ERP软件的代表有SAP、Oracle等。这些软件起步早，软件的行业适应程度较好，具有支持大型企业全球化运作相应的功能，有丰富的成功案例、解决方案及最佳实践，能够深入地挖掘企业所在行业的业务需求与流程，被多家世界500强企业采用。

1、国内ERP软件的优势和劣势

优势：在财务应用方面仿照手工记账模式开发，贴近国内财务用户工作习惯，界面友好、操作简便、培训成本低、价格便宜、软件购置成本低。

劣势：缺乏成熟的行业的解决方案，高端用户量少。国内财务软件的系统架构设计与开发是基于替代手工记账模式，以总账、报表开发为起点，软件的设计体系与理念以财务为出发点，软件所提供的业务系统有几个特点：以应收向销售延伸、以应付向采购延伸、以财务核算与成本向生产延伸，对企业运营提供的支持有限。目前，真正走出国门的软件并不多，且海外用户主要为国内驻海外的企业。国内软件在处理多会计准则、企业全球化运作方面缺少相应功能与成功案例。

2、国外ERP软件的优势和劣势

优势：业务流程规范，蕴含着先进企业的管理经验，具有技术稳定、功能灵活、系统开放性强、国际化程度高等优势。适应大型企业发展与管理的要求，支持多行业、跨地域、多会计准则、多币种、多语言，可以支撑大型企业全球化集中管理模式。高度的集成性与功能的全面性，保障了企业信息的充分共享与各业务归口信息获取的畅通。

劣势：界面对于国内用户不太友好，操作复杂。业务部门对项目不理解时，会有很大的抵触情绪。对技术人员的水平要求较高，购置成本与维护成本较高，通常是国内软件的数倍。

国内erp案例分析 篇2

1 国内ERP应用状况

1.1 管理层的认识不足

很多企业的管理层在市场竞争的过程中, 已经认识到企业管理系统的重要性, 而且, 其使用的管理系统大多比较落后, 对企业的危害较大, 但是, 管理层认为ERP只是一套计算机管理软件, 其对企业的发展并没有明显的帮助, 因此, 在安装之后, 使用的频率非常低, 企业的发展也因此受到影响, 这是ERP系统正常应用的第一个难题。另一方面, 企业没有合理掌握自己的管理和生产工作, 没有与ERP形成良好的衔接, 在购买软件之后, 发现软件中的许多内容不能在自己的企业中使用, 使得软件中的板块出现闲置问题, 造成资源的浪费。

1.2 缺乏专业的实施成员

许多企业在使用ERP软件时, 会通过经验丰富的员工来实现, 但是, 这些员工的能力却不足, 使用该软件存在较大的难度, 而且, 企业的人员流动性较大, 使得ERP很难得到继承, 难以实现连续性, 这也是影响ERP使用的重要因素。

1.3 资金较为缺乏

ERP系统在使用的过程中, 需要长期投入, 而且每次的投入数额都比较多, 因为其是一种比较高端的管理产品, 在初次使用之后, 还需要不断完善, 系统维护、更新以及管理的费用都是比较大的支出, 这种问题对于一般的企业而言, 压力是比较大的, 因此, 许多企业在使用过程中, 不再选择维护和更新, 或者直接不选择这种管理系统[1]。

2 ERP应用的措施分析

虽然ERP系统的使用问题较多, 但是, 其优势仍然非常明显, 相关企业要正确看待, 提升自身应用的水平。

2.1 重新认识ERP系统

首先, 企业的管理层应当对ERP系统有一个正确的认识, 在工作过程中, 要提升企业的管理意识和能力, 向员工传授先进的管理技术, 使他们能够很好地接受ERP系统, 在中小企业中, 管理层更应当与时代接轨, 提升现代化管理的能力, 使自身在激烈的市场竞争中占据一席之地, 当然企业也不能盲目地夸大ERP系统的功能, 要结合自身的需求来引进该系统, 避免两者出现不适配的情况, 只有对该系统有一个正确的认识, 才能在工作中找出科学的管理方法, 才能为企业的进步提供动力。

2.2 提升ERP系统的保障措施

在ERP系统应用过程中, 企业应当为其制定较好的制度, 安排合适的人员, 保障该系统顺利运行。ERP的应用应当从管理模式向管理体系转变, 以该系统为基础制定完善的管理制度, 在这过程中, ERP系统就像是一个平台, 相关的制度就是路标, 企业在平台和路标的作用下, 才能走向正确的方向, 才能够实现长远的发展。在制定管理制度的过程中, 要合理使用竞争机制, 增强竞争的效率, 并坚持以人为本的原则, 将员工当做是系统运行的必要条件。

同时, 还应当注意提高员工的素质, 员工的素质在很大程度上会影响系统的运行情况, 即使是非常优秀的管理系统, 如果没有员工的操作, 也不能发挥出作用, 为此, 要为ERP系统配备专业的员工, 增强员工的技术水平和道德水平, 必要时, 要对全体员工进行有效的培训, 增强员工使用系统的能力, 使员工和管理系统形成良好的合作关系, 通过这种培训工作, 员工的管理意识和能力能够得到有效的提高, 员工的管理水平会有明显的改善, 在同样多的时间内, 管理的效率会有明显提升。

2.3 明确需求, 制定实施方案

企业在使用ERP系统的过程中, 应当明确自身的需求, 如果企业的发展层次比较低, 则不建议使用ERP系统, 这样不仅会浪费企业的成本, 还会降低管理的效果, 较大的企业则应当使用该系统, 这是因为这些企业的流程制度、技术、资金等多个方面的要素较多, 使用人工管理的方法, 难免会降低管理的效率。同时, 企业还应当结合自身未来的发展规划, 根据规划选择ERP系统, 选择过程中, 还应当考虑系统的实用价值、操作的难易程度以及使用的周期等要素, 尽可能地降低使用的成本, 在未来的企业管理工作中, ERP系统是一个必然的选择, 其能够有效地实现企业管理体制的创新, 能够有效地加强企业自身的核心竞争力, 能够释放更多的劳动力, 对于节省企业的开支具有明显的帮助作用, 尽管ERP系统在现如今的企业中还存在许多问题, 但是, 通过有效地管理和磨合, 该系统能够焕发出极强的生命力, 能够为企业提供更多的发展动力, 目前使用过程中的问题可以得到有效的避免, 相关企业的管理层要正确看待这一问题, 以积极的态度去应用该系统, 使其能够为企业提供帮助[2]。

总之, 现如今的市场竞争逐渐激烈, 企业面临的生存压力也非常大, 在企业的管理的过程中, 应当注意使用先进的管理方法, 加强先进技术的引用, 本文所探讨的ERP系统就是一种非常优秀的管理系统, 其对企业的发展具有较大的帮助, 但是由于其自身以及企业本身的原因, 使得该系统的应用并不乐观, 为此, 需要相关企业和管理者加强这方面的研究, 提升该软件系统的应用能力, 为企业的发展保驾护航。

摘要：ERP是一种优秀的企业管理系统, 在现代企业的管理过程中, 应当大力推广这种系统, 提升企业管理的效率, 保证企业健康、平稳发展。但是, 我国的ERP管理系统使用现状并不乐观, 大多数企业对其认识不足。为此, 本文主要分析当前ERP的应用状况, 并提出ERP实施的方法, 为企业的发展提供一些参考。

关键词：国内,ERP,应用状况,分析

参考文献

[1]李立志.ERP项目成功实施的重要因素分析[J].经济研究导刊, 2014 (03) :45.

企业实施ERP关键因素分析 篇3

【关键词】ERP 关键因素 企业目标

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划),是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它充分利用网络资源实现了信息化管理,使企业管理更加科学化、制度化、数字化,减少决策上的失误,使企业的资金流、物流和人力资源能够准确地处于合理的环节,使企业资源实现最大化利用。ERP核心管理思想主要体现在:

(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2)体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;

(3)体现事先计划与事前控制的思想。

自20世纪80年代初引进第一套MRPⅡ软件至迄今,数百家企业购买或使用ERP/MRPⅡ,应用的领域已由原来的机械制造业,扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。有些企业应用实施后,有效地降低了库存,减少了资金占用,降低了成本,提高了市场竞争力和企业知名度,收到了丰厚的回报;但是也有些企业实施过程多次反复,最终结果与最初设想相距甚远;也有的企业勉强建成,验收报奖之后系统就瘫痪,不再运行;有的甚至建设过程中就难以为继,骑虎难下,投资收不到回报,只是交了学费,买到了一些经验教训。

总结我国企业实施ERP成功与失败的案例,成功的经验总是非常类似,而失败的教训却各有各的不同。笔者认为,无论ERP项目的成功与否,都有许多值得借鉴学习和引以为戒之处,并从中总结出在实施ERP项目过程中几点值得注意的因素。

一、明确企业目标

许多企业在决定实施ERP系统时,并没有仔细分析自身的状况,企业的需求,即实施ERP的目标没有明确的认识,简单地把ERP看成是包治百病的灵丹妙药,以为一套ERP软件就可以使企业的各项资源优化组合。其实不然,任何一个通用管理软件在拥有通用性的同时也具有了局限性。每个企业都有其特殊性,侧重各不相同。因此,企业作为用户必须明确自己的需求,分析企业面临的问题,从最需要改进的地方着手,分步骤、分阶段地实施ERP系统。

二、重视业务流程重组和规划

ERP不是一个纯技术的系统,其灵魂是管理思想,它是体现管理思想的应用,技术只是其模式建立的支撑。在企业现有数据整理和分析的基础上,根据其战略目标的最根本、最核心的需要对管理流程进行根本性地思考与彻底地重新建立,去除冗余、无效的工作环节,理顺错综复杂的关系,增补必要的流程,并在此基础上调整企业组织结构,实现制度化、正式化、规范化和功能化,达到扁平化管理,提高管理效率,所有相关信息数据进行标准化和规范化编码,并使其能在统一数据平台上进行处理、传输和存储,消除各部门之间数据接口的冗余和不一致性等,这一步骤是项目成功运行的关键。

三、最高层领导绝对重视

因为实施ERP必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,必然会碰到很大的阻力。如果管理层没有团结一致而是貌合神离、矛盾重重,那么实施ERP的过程必然矛盾重重、推诿不断,ERP项也不可能成功。国内引进ERP比较成功的案例之一就是联想集团的ERP项目,联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志的决心有很大关系,他曾在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被撤职。

四、慎重选择ERP软件供应商

不同软件供应商的产品各有所长,有的在财务方面功能突出,有的在供应链管理方面有优势,也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面,不同的ERP 软件产品往往也着重支持某几种生产类型。适合自己的软件才是最好的软件。

五、全体员工积极参与

ERP系统原则上可以优化生产型企业从原材料计划到产成品销售的全过程,每个岗位的员工所提供的数据都会进入总数据库,从而影响决策,所以员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,会直接影响ERP的实施效果。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来,促使员工在感受外部压力的同时,自觉地投入到ERP应用中来。

六、严密监视实施过程

ERP 系统实施是一项风险很高的工程,需要进行认真的项目监控。具体来说,应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估。如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到要求,才能部署下一阶段的工作。

七、充分考虑ERP的实施风险

对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。勿庸质疑,风险在ERP实施过程中是客观存在的,风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。作为用户,企业应该意识到,ERP项目的建设会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都将产生不小的冲击。同时,企业必须明白,实施ERP取得的效益并不是直接显现出来的,它对企业的影响是潜移默化的,投入不可能马上得到回报,见到效益。但它会逐步改变企业在手工作业时的随意性和不规范性等陋习,使企业的基础管理走向规范化;它使基础管理逐步细化到生产过程的每个环节并可实现实时的资金应用和成本控制;它还会大大加强企业内部的信息沟通。

綜上所述,实施ERP项目不仅需要提前制定宏观的规划,更要全体员工的积极参与,甚至在实施过程之中的严密监控,从而保证其良好的运行,真正地发挥其功用,为企业带来丰厚的回报。

参考文献:

[1]张伟.我国企业ERP应用面临问题浅析[J].管理探索(市场周刊-理论研究),2006,(02).

[2]周竹青,傅英亮,杨井荣.企业实施ERP的研究[J]. 物流科技,2005,28(114).

联想ERP案例分析 篇4

资料来源：

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：―ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台‖。

联想项目实施背景介绍：

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

* 联想项目实施过程回顾：

*联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

*项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

*基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理

和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。

* 案例分析

* 联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

* 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行―一把手工程‖；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。

问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业

管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：

1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；

2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。

问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通；2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。* 实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

* 达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

* 实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。* 案例总结

* 管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

联想ERP案例分析

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erp成功的案例 篇5

申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化 20xx年10月18日，申能股份有限公司(以下简称申能股份)暨上海外高桥第二发电有限责任公司(以下简称外高桥第二发电公司)举行信息化建设一期工程验收大会。申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心—ERP项目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。

ERP项目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从20xx年11月正式启动到20xx年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能;并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。

申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。从20xx年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。20xx年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。20xx年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。

根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于20xx年11月正式启动。项目目标是建设申能股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高申能股份和外高桥第二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平。

通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAP NetWeaver企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成(数据仓库)的功能，搭建了企业信息集成平台。对于外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备管理、生产运行管理、物资管理等在内的SAP EAM(企业资产管理)解决方案的核心功能。20xx年6月，申能股份本部各个系统陆续上线。20xx年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线;8月15日，开始了除财务模块之外的单轨制运行。

申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”

erp成功的案例2：联想集团

20xx年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

联想项目实施背景介绍：

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。20xx年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

•联想项目实施过程回顾：

• 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

• 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

• 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。

案例分析

联想为什么要实施ERP

1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多

优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通;2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。

实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性; 在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

案例总结

管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

erp成功的案例3：三菱电梯

一、案例简介

上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，20xx年产品销售额31亿元人民币。

从至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。

起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。

管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。

三菱人把年至20xx年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段;第二阶段是企业特有模块实施阶段;第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。

基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉;而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。

随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦?不能改一下吗?”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。

为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。

二、成功案例评价

1、选型成功。

ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。

2、取舍得当，优质的系统咨询服务。

由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱20xx年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。

在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。

3、主体实施意识明确。

如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分;企业的流程在系统中走通，能得到20～30分;在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平;还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。

时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗?

应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务;第二，具有现代管理知识;第三，很好的信息技术背景。基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。

4、真正的流程再造发生在系统模块上线以后。

ERP分析报告要求 篇6

根据第三方机构的研究，企业能获取的订单数量会受到各方面经营决策的影响，但最主要受产品特性、销售价格、广告投放等因素的影响，并表现出如下特征：

产品特性，最符合消费者需求的产品设计将会得到更多消费者的认可并购买；

销售价格，在竞争激烈的消费品市场，客户对价格相对比较敏感，适当降低销售价格可以直接促进产品的订货量，过高的价格将会少有人问津。但是，过低的价格会使客户认为企业的产品品质可能不好，反而会使许多客户不敢购买；

广告投放，适当的投放一些广告，可以使企业的品牌在所有竞争对手中脱颖而出，得到客户更多的关注，销售量自然也会得到提升。但并不是广告越多越好，随着广告投放量的增长，产品的销售促进作用的增幅会越来越小。

在积极开发新产品和新市场的同时，企业目前要重要做好以下工作： 确定在各区域市场的主要竞争对手；

分析竞争对手的产品特点及营销策略；

分析企业各项决策对产品销售的影响与效果；

预测下阶段市场需求趋势及竞争对手可能的策略；

国内erp案例分析 篇7

企业决定实施ERP后, 一方面要看到ERP带来的好处, 另一方面也要对ERP系统实施中的风险要有预先的心里准备和有效的预防控制措施。

闻洙在2000年《ERP成功几率等于零》一文中探讨了企业实施ERP失败的两原因:ERP系统本身的复杂性与企业现有的管理体系不相匹配;企业无法真正控制ERP系统。2006年《信息化IRP之路》中《ERP实质与引用问题》一文从ERP系统实质入手阐述了国人对ERP系统的认识误区及自身准备不足的风险。朱佳等2007年在《中小企业管理与科技》上发表的《ERP在中国的应用分析》一文谈到ERP实施存在两大问题:ERP软件自身适应性缺乏个性化;实施ERP的企业存在着战略规划缺失、信息观念缺失以及软件选择缺失等问题。2006年颜安《企业ERP应用研究》一书第九章对我国中小企业实施ERP的现状和风险进行了研究, 阐述了实施障碍。甄阜铭先生于2008年著有的《ERP系统风险管理研究》一书中以ERP系统风险管理为研究对象, 大量参考Steven Alter信息系统风险研究模型、COSO ERM风险控制框架、COBIT信息技术治理理论和CMM成熟度模型对ERP实施风险进行了详细的理论研究。

我们在调研和参与湖北电力公司 (HBEPC) ERP实施过程中, 有意识的结合本课题进行探索, 把ERP对于企业的重要性以及实施ERP的风险同时进行了分析。作者全程跟踪了HBEPC ERP实施过程, 对ERP实施的各个阶段的前后情况进行调研和记录, 并收集有关资料。此外, 作者将对参与的各有关部门, 包括ERP系统供应商、ERP系统实施咨询公司、公司内部的项目实施指导小组、技术部门、使用部门进行访谈, 同时试用ERP系统供应商提供的试用版和本公司实施了的版本, 了解第一手情况, 收集数据进行横向对比分析。

本文从国内企业实施ERP背景和现状分析, 接着多方面论证HBEPC ERP实施风险, 并较全面的提出解决对策。希望HBEPC实施ERP的风险应对策略经验能够为国内企业在实施ERP过程中提供参考和帮助。

1对ERP的实施及风险分析

1.1项目背景

HBEPC采购的SAP系统是目前全球流行的ERP系统。企业要达到国际一流水准, 那么在许多方面包括管理系统方面也要采用国际化的视角, 进行ERP的规划和实施。但ERP的实施又充满风险和挑战。中国企业过去有一些实施ERP失败的例子, 但都没有好好总结。对此HBEPC在ERP一开始上马就对国内外ERP实施进行了研究和比较, 并对ERP实施和相关人员进行培训。

目前湖北电力公司对ERP的实施已经进入收官阶段。系统已经到位, 有关部门也均开始参与测试。同时, 专门为实施ERP成立的面向全公司范围的湖北电力公司ERP实施项目小组每周对ERP的实施进行总结, 发现问题, 提出解决和改进方案。总的说来, ERP系统总体运行情况良好, 各项业务开展顺利, 截至2009年3月26日, ERP系统各业务模块发生和变更的业务量已累计超过17000条。下一阶段, HBEPC将着重督促各单位对跨模块集成业务处理的操作, 使ERP系统应用朝实用化有效推进, 并促进完善公司治理结构, 优化管理流程, 推进人、财、物从分散向集约、从粗放向精益、从个性向标准管理的转变。

1.2实施ERP面临的风险

ERP作为中国企业提升管理水平, 加快信息化和全球化建设的代名词, 在实际应用中仍旧存在着一些风险和难题。我们认为HBEPC也面临着其它企业面对的风险, 同时在面临的风险上又有其特殊性。这主要有以下几个方面的风险。

1.2.1 ERP实施与企业战略

全球最大的企业管理软件公司SAP在二十多年为企业服务的基础上, 对ERP提出了革命性的“管理+IT”的概念。所谓ERP, 就是通过信息技术等手段, 实现企业内部资源的共享和协同, 克服企业中的官僚制约, 使得各业务流程无缝平滑地衔接, 从而提高管理的效率和业务的精确度, 提高企业的盈利能力, 降低交易成本。因此, HBEPC信息化规划应该提升到整个企业发展战略的地位上来。对此, HBEPC必须重新调整制订好自己的信息化规划, 并根据信息化规划, 进行业务流程重组 (Business Process Re e ngine e ring, BPR) 。

1.2.2控制力减弱的风险

HBEPC是一家电力企业, 而引入的ERP并非企业的专长。因此, HBEPC为引入ERP系统, 一方面是增加信息部门的资源和力量, 一方面是选择软件和管理咨询公司。而这些意味着企业战略重心的偏移, 同时面临着控制力减弱的风险。具体来讲, 主要有软件选择的风险和管理咨询公司的战略咨询风险。

1.2.3来自项目实施咨询服务

公司的错位风险。在实施中, HBEPC还清醒地认识到所谓的错位风险。错位风险是指实施企业在实施ERP的过程中误以为项目的合作方———软件公司和咨询公司是项目主角, 自己站错了位置, 因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。HBEPC为获取ERP的成功实施和应用, 必须积极主动, 始终自己领唱主角。为此, HBEPC ERP实施的关键仍在于自身要有较明确的实施目标及远景规划, 从管理行为及项目型工程的角度来组织。

1.2.4 ERP实施后的风险管理

根据Meta集团对财富500强企业的调查发现, 1/4的企业都承认他们的ERP系统初期没有什么作用, 许多实施ERP的企业都表示非常后悔。Meta集团的调查显示, 新系统完全建立之后, 大概还需要8个月之久企业才开始看到收益。

(Dave nport, 1998) 提出了企业系统, 谈到了ERP系统给企业运作带来积极及消极的影响。 (Markus&Tanis, 1998) 将企业系统经历周期定为四个阶段。他们分别是:项目准许, 项目设置及运转, 调整, 前进和提高。在这四个阶段中, 前进和提高阶段和我们提的实施后阶段相接近。 (Markus&Tanis, 1998) 实际上提供了一个很好的企业实施后风险分析的出发点。汪劲松 (2003) 曾对国内63家ERP项目失败的企业进行调查, 发现在ERP项目失败的阶段中, 实施后阶段占31.17%, 与实施阶段失败的比例相当。可见实施后阶段同样是决定ERP项目成功与否的关键阶段。

2国内能源企业对ERP实施风险的对策

HBEPC在充分认识了ERP实施过程中的风险之后, 有针对地提出了应对策略。

2.1对风险有充分的认识

ERP系统的实施是一个管理项目, 而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责, 缺少业务部门用户的参与。这些观念首先要转变。为配合实施ERP项目, HBEPC派出了相关人员前往大专院校进行进修学习。在企业内部, 也由咨询公司和HBEPC项目组进行各种培训。项目组还印发了ERP知识手册, 企业内部亦有ERP通讯杂志。

2.2建立以内部为主导的ERP实施模式

在所调研企业实施ERP中, 始终贯彻以我为主的思想, 由公司根据自身需求确定思路, 明确流程, 然后把其中的问题交给咨询公司去解决, 并将流程在ERP中实现, 而不是反过来, 让咨询公司找题目, 按ERP系统的流程来套到企业中来。这种模式我们认为是ERP贴切融入企业运行常规的关键。

2.3实施方案的执行

从前面的分析看, 在国内一些企业对ERP的实施过程中, 由于人们固守原来的管理观念和流程, 导致ERP上是一套, 实际操作是另外一套。在HBEPC实施过程中也出现过这样情况。HBEPC基于这种现状, 采取的措施有两条:一是ERP实施中各部门领导参与, 自上而下先改观念, 再改流程;二是不断检测系统使用情况, 分析原因, 采取措施推行ERP系统。如表1是HBEPC对业务处理量的统计。

3结语

随着本文的不断写成, HBEPC ERP系统也不断发展。2009年11月10日, 湖北省电力公司宣布ERP系统全面上线运行。经过480天的不懈努力, 公司在完成了试点单位和第一、二批推广单位ERP系统建设的基础上, 实现了在21个直属单位的全面推广。目前ERP系统应用情况良好。据统计, 自试点上线至今, 已有5700余人次登陆使用ERP系统, 在系统中处理各类业务达37万余笔。

在HBEPC ERP随后试点推广的过程中, 作者一方面深深体会到ERP系统是环境使然, 其对企业实现信息化、推动流程再造方面起到的巨大推进作用, 也在另一方面感受到ERP作为一个投资大、周期长、涉及广、影响深的战略项目, 如果实施不好, 会给企业带来的巨大风险。联系国内企业ERP实施失败案例针对企业生存环境进行ERP实施风险研究, 并针对性的提出解决对策可以避免HBEPC这样的国内企业在实施ERP过程中少走弯路。通过经历HBEPC ERP的整个实施过程, 作者认为HBEPC对ERP实施的风险进行研究是非常必要和有效的。可以这样说, HBEPC实施ERP能够比较顺利的进行, 很大程度上得益于对风险的预知和控制。

在实施HBEPC ERP系统中, 作者也发现还有一些问题值得继续探讨, 比如如何继续完善ERP运维支持体系建设, 如何确保系统安全稳定运行, 如何加快ERP系统高级功能的开发与应用等。探讨好这些问题, 才能满足公司提出的不断完善ERP系统功能, 持续推进ERP系统的深化应用的长远目标。

参考文献

[1]闻洙.ERP成功几率等于零[J].中国经营报.2000 (9) .

[2]朱佳, 胡荣.ERP在中国的应用分析[J].中小企业管理与科技.2007 (167) .

[3]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社.2006.

[4]甄阜铭.ERP系统实施风险管理研究[M].大连:东北财经大学出版社.2008.

[5]陈晓骞.ERP实施过程中知识集成研究[J].中小企业管理与科技.2007 (118) .

[6]Davenporth.Thomas. (1998) .将企业放入企业系统.哈佛商业评论.

企业应用ERP的全方位分析 篇8

[关键词] ERP管理

前言

管理信息化在国际上已经得到了非常普遍的应用，并成为企业保持核心竞争力的重要手段之一。创新是企业生存与发展的永恒动力，也是衡量一个企业可持续发展能力的主要标志。创新包括制度创新、技术创新和管理创新，但首先是思想创新和观念创新。推广应用ERP实际上就是企业管理创新的一种具体形式。

1.什么是企业资源计划（ERP）。在描述企业资源计划（ERP—Enterprise Resource Planning）的文献中，比较公认的说法是，ERP的概念首先是由Cartner Group咨询公司提出，ERP是面向电子商务对企业的产、供销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的信息系统，它是在MRP，MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。

2.实施ERP是必然的趋势。虽然现在实施ERP的过程中有诸多障碍，但只要提前作好战略规划和实施准备，企业就能成功实施ERP。目前在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的ERP系统，加之国际化贸易的需求，我国企业实施ERP也是必然的趋势。

一、我国企业面临的问题

中国企业面临的最大问题就是管理薄弱。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，也无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：①如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；②车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;③许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期;④订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;⑤财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题。

二、ERP系统是企业提升管理质量的必然选择

当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而现代化技术设施并不特别先进，面对瞬息万变的市场相对较困难。中国企业在管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但这些局部措施是不系统的，就事论事的，是间断性的、表面的，没有总结并利用内在的规律。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的信息流、物流和资金流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向:一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化,以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

BPR(Business Process Reengineering)业务流程的优化，在管理中运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响。它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆账现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

三、实施ERP的难点

ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在我国近10年的历程中，既有令人瞩目的成功案例，也有失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的道路上顺利地进行，是众多企业需要迫切解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：

1.目标不明确。多数企业认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一旦模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言至关重要，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

2.认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程项目，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

3.企业基础管理薄弱。我国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更谈不上销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而可能仅仅是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念和始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理理论指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

4.人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

5.实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

6.不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的创建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的惟一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期与成本不可控。以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

四、实施ERP的对策

成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。总结成功企业的经验，提出以下对策：

1.与企业一把手达成共识是ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始，当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

2.明确项目实施目标及分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。

3.全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先做自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。

4.金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有国内环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。

5.重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。

6.切实做好业务流程重组（BPR）。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。

7.企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。

8.基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。

9.加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。

五、结束语

ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。

参考文献:

[1]周玉清等:ERP原理与应用.北京:机械出版社，2002

[2]张继焦:价值链管理.北京:中国物价出版社，2001：423-433

[3]柳中冈:《中小企业 ERP指南》，辽宁人民出版社，2002年版

[4]托马斯-H-达文波特.ERP必备指南.北京:机械工业出版社，2003:7-9