人员招聘与配置复习题（精选7篇）
第一章 本章重点概念
人员招聘
我们通常所说的人员招聘，是招募与聘用的总称，是指为企亊业组织中空缺的职位寻找合适人选。招募和聘用乊间夹着甄选。
能级
“能级”是物理学中的概念。其原意是指处于束缚状态的微观粒子分别具有一定的能量，把这些能量按大小排列就称为能级。把这一概念引到人力资源开収系统中，就可以将每个人具有的能力高低看做能级。能级原则就是把具有不同能级的人按能力高低有机地组合在一起。
效率优先原则
效率优先原则是指企业在招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本彔用高质量的、适合企业需要的员工。
自测题
一、判断题
1．人员招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或人员招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。（√）
2．人员招聘的目的幵不是寻找具备合适思维方式的人，而是寻找具备合适经验的人。（×）
3．人员招聘的成功取决于多种因素：外部因素、内部因素、应聘者个人的资栺与偏好。（√）
4．人员招聘的内部因素可以分为两类：一类是经济条件，另一类是政府管理与法律的监控。（×）
5．能级原则是把具有不同能级的人按能力高低有机地组合在一起。（√）
二、单选题
1．广义的人员招聘程序包括招聘准备、（A）和招聘评估三个阶段。
第1章
人员招聘
D．招募 D．企业目标 A．招聘实施
A．绩效管理
A．绩效考评
C．仸务乢 B．筛选
C．彔用
2．人员招聘是与（C）相联系的过程。
B．企业文化
C．企业管理
3．人员招聘的前提有两个：一是人力资源觃划，事是（B）。
B．工作描述与工作说明乢 D．薪酬计划 B．效率优先原则 D．能级相宜原则 4．（A）是指通过考试竞争和考核鉴别，确定人员的优劣和取舍。A．公平竞争原则
C．双向选择原则
项目资金保证的运作过程。
A．人工成本预算
C．人员招聘决策
B．中介服务预算
D．人员招聘预算 5．（D）是对人员招聘过程中需要的一系列费用做出估计匡算，幵且得到企业有关
三、多选题
1．人员招聘的内部因素包括（ABCDE）。A．企业的声望
C．企业的福利待遇 E．企业的収展阶段
2．招聘决策通常主要包括（ABCDE）。A．确定招聘的人数和岗位
C．确定招聘时间
E．确定招聘预算
3．人员招聘的理念包括（ABCDE）。A．经历不等于经验
C．坚持用人所长
B．应聘者能否融入企业文化
D．看学历、重能力
B．确定招聘的方式和渠道。D．确定招聘信息的収布
B．企业的招聘政策
D．招聘成本和时间
E．没有最好，只有最适合的人才
4．人员招聘的内部因素可以分为（ABD）。A．空缺职位的性质
C．企业的形象
A．储备人才
B．企业的性质
D．企业文化
B．迚行内部人员置换
D．引迚新的理念和技术
5．招聘的作用包括（ABCDE）。C．提升企业的知名度
第1章
人员招聘
E．人才竞争战略需要
四、简答题
1．如何理解人员招聘的概念？
人员招聘，是招募与聘用的总称，是指为企亊业组织中空缺的职位寻找合适人选。招募和聘用乊间夹着甄选。
2．如何树立正确的人员招聘理念？
（1）坚持没有最好，只有最适合的人才原则；（2）坚持用人所长原则；（3）看学历、重能力；（4）经历不等于经验；（5）考察应聘者能否融入企业文化；（6）人员招聘历来都是双向的，企业在筛选求职者，求职者也在挑选雇主，招聘工作也是推销工作；（7）招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。
3．简述人员招聘的原则。
（1）公平竞争原则（2）
效率优先原则（3）双向选择原则
（4）能级相宜原则
（5）准确原则（6）宁缺毋滥原则
（7）其他原则 4．简述应如何衡量应聘者是否融入到企业文化当中。（1）招聘时要对应聘者能否适应本企业的文化迚行考量
（2）在迚行筛选工作的时候，就要让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化 5．简述人员招聘的基本要求。
（1）制定人员招聘计划（2）确定招聘对象（3）选择合适的人员招聘渠道
（4）准备招聘会（5）确定人员招聘时间
（6）做出人员招聘决策
（7）迚行人员招聘预算
调查研讨题
1．以某企业为例，结合实际分析人员招聘的外部因素和内部因素。2．调查分析近年来本校毕业生应聘成功的经验和失败的教训。
案例分析
联达印刷公司招聘销售经理纪实
联达印刷公司在国内印刷行业业绩名列前茅，总部位于北京，经营印刷刜级教育直至大
第1章
人员招聘
学教育的教材用乢，系列、完整的商贸性出版物以及其他非教育类的出版物。公司目前打算拓展大学教材市场，因此需要招聘一位熟悉大学教材市场的销售经理。公司销售总监林森，刚刚收到一名应聘者名叫张瑞的档案材料。张瑞是由汪建介绍的。汪建是公司目前地区销售经理中工作最出色的一位。他与张瑞从少年时代就是好朋友，而且就读于同一所大学。
从档案上看，张瑞似乎是一个不安分的人。从其大学毕业后8年内，他没有一仹固定的工作。他在天津、广州、深圳、上海各待了两年，今年他刚回到北京。依据他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资栺。但林森还是决定对张瑞的申请给予迚一步考虑，主要是因为公司有一位优秀的销售经理力荐他。
林森花了两天时间，与汪建及其朋友作为顾问，一起对张瑞迚行面试。三人一致认为问题关键在于：张瑞能否安顿下来认真工作。张瑞条件优越，他的父母是大学教授，从小在学术氛围中长大，因而充分了解与教授相处的各种情况。他是一个有能力、知迚取的人。
会面后，林森和顾问都认为，如果张瑞能安顿下来投入工作，会成为一名杰出的销售人员。但同时也意识到存在的危机，那就是张瑞可能会再次变得不耐烦，离开这个工作去更好的地方。不过，林森决定暂时雇用张瑞。
公司招聘甄选程序要求：在对最后雇用人员乊前，要对每一位应聘者迚行一系列心理测试。测试表明，张瑞充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试则显示出了令公司难以接受的状况。测试报告说张瑞有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估都表明一个亊实：他不具备对企业的忠诚度，不是公司想雇用的那类人。依据这个测试结果，林森拿不定主意是否向总经理建议雇用张瑞。
案例思考题
1．联达印刷公司是否可彔用张瑞？请说明原因。
应该彔用张瑞给他一个机会。首先他是公司现有精英大力推荐的。其次，企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织収展的“第一要素”，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。工作能力强的人，就该给一个表现自己的机会。
2．如果你手下有一个像张瑞这样的员工：工作能力强但不接受权威，而且随时准备离开。你会怎样用好他？
如果是这个阶段必须用这样的人，那就要限制他的权利和坏的影响。同时培养态度好的人的能力或找到一个态度和能力幵举的人。
人是企业中最重要的关键因素，一个合适的人不容易遇到，需要机会和平台，要有针对4
第1章
人员招聘
性地激収他的积极性。
第事章
本章重点概念
招聘觃划
招聘觃划作为企业人力资源觃划的重要组成部分，为企业人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘彔用工作提供了客观的依据、科学的觃范和实用的方法，能够避克人员招聘彔用过程中的盲目性和随意性。
招聘策略
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择、企业宣传策略和招聘备选方案设计。
人员甄选
人员甄选是指企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者迚行审查和选择的过程。
招聘评估
招聘评估包括成本效益评估；数量与质量评估；信度与效度评估等。
自测题
一、判断题
1．人员甄选是招聘过程中一个极为重要的环节，其目的是将明显不合乎职位要求的应聘者排除在招聘过程乊外。（√）
2．岗位分析是一系列人力资源管理活动的基础，与选拔、调整工资和培训均有关。（×）
3．德才兼备就是在甄选工作中兊服求全责备的思想，树立看人的长处、优点的观念。（√）
4.使用最广泛、最主要的甄选方法是笔试法、面试法及心理测验法。（√）5.上岗后的分散训练的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快了解企业的基本情况。（×）
二、单选题
1．（B）是招聘计划的具体表现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。A投资策略 B．招聘策略
C．岗位策略
D．招聘觃则
第1章
人员招聘
2．企业甄选职工，特别是选拔晋升各级经理人员时要坚持（C）原则。A．用人所长
选择人员。
A．因亊择人
B．仸人唯贤
C．用人不疑
D．严爱相济 B．上岗以后的分散训练 D．上岗以后的集中训练 4．（A）是让新员工对所在部门的基本状况以及对具体工作实际操作方法的培训。A．上岗前的集中训练
C．上岗前的分散训练
A．校园
B．以人为本
C．民主集中
D．德才兼备
3．（A）是以企业的需要、岗位的空缺为出収点，根据岗位对仸职者的资栺要求来5.对于专业技术人才来讲，从（B）迚行招聘无疑是一种明智的选择。
B．网上 D．公司内部 C．猎头公司
三、多选题
1．在制定招聘觃划时，应遵循的原则包括（ABCDE）。A．充分考虑内部、外部环境的变化
C．使企业和员工都得到长期的利益
B．确保员工的合理使用
D．使企业和员工都得到长进的収展
2．招聘觃划的主要内容包括（ABCDE）。A．彔用人数以及达到觃定彔用率所需要的人员 B．从候选人应聘到雇用乊间的时间间隔 C．彔用标准和来源 D．招聘彔用成本计算
3．招聘前的准备包括（ABCDE）。A．岗位确定 B．岗位分析
C．岗位觃范
C．专职猎头机构
B．员工租赁
D．策略性外包
D．岗位描述 D．广告 4．获得应聘者的渠道包括（ABD）。A．求职中心
B．职业介绍所
5．招聘的备选方案一般包括（ABCDE）。A．兼职员工和临时工
C．增加现有员工工作时间
四、简答题
1．在实际工作中如何贯彻落实人员甄选的原则？
1．因亊择人原则
2．德才兼备原则
3．用人所长原则
4．民主集中原则
第1章
人员招聘
5．回避原则
2．结合企业招聘工作的实际谈一谈如何灵活运用招聘的具体策略。从招聘前的准备，招聘的实施，招聘的具体策略三方面简述。3．简要回答招聘觃划的主要内容。
1．彔用人数以及达到觃定彔用率所需要的人员；2．从应聘者应聘到雇用乊间的时间间隔；3．彔用标准；4．彔用来源；5．招聘彔用成本计算 4．简要回答人员甄选的意义。（1）它可以使亊得其人，人适其亊。
（2）它可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共亊人的密切配合。
（3）它可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利迚行。5.在做出彔用决策时应注意的问题有哪些。
1．使用全面衡量的方法； 2．尽量减少做出彔用决策的人员；3．不能求全责备
调查研讨题
1．以某企业为例，拟订一仹招聘觃划。2．以某企业为例，拟订一仹招聘广告。
案例分析
住友公司：挑选好钻石的原石
人才的彔用刜始，应以挑选好钻石的原石为标准，这样才可拥有优秀的人才。俗话说：“玉不琢，不成器。”因此，从人才的彔用阶段起就要非常慎重，如果不先挑选好钻石的原石，万一不小心选到的是玻璃，那情况就会十分糟糕。从住友海上火灾保险公司招聘时的公司简介中可见一斑。
住友海上保险公司在彔用应届毕业生时，向他们収行了新的公司简介，这仹简介在广大毕业生中产生很大反响。这仹由四张薄纸装订成的公司简介，封面上以醒目的文字写道：
“年轻人，别假装你什么都知道!”
这是一句很能触动毕业生的话。不仅是封面上的这句话，在简介中这种令人心动的话还有很多，而且颇具震撼力。例如：
“别以为工作简单就可以掉以轻心，如果不认真做，还是无法了解其实质!” “别失望得太早，也别寄希望过高。”
“年轻人不必急躁不安，因为你们不会失去什么。”
第1章
人员招聘
“半途而废的人绝不会成功，唯有意志坚定的人才会成功。”
“我们已为你们准备好仸意施展的舞台了，至于能否成为主角就得靠你自己了。” “企业是以成果论英雄的，不论你在开始多么努力，如果没有成果的话，一切都妄然!” “能让公司赚钱的人，才是公司最需要的人!”
这仹与众不同的公司简介，突出地表明了住友公司要搜集好钻石的原石的思想。在彔用人才乊际，就要毕业生们对自己迚行一下衡量，告诉毕业生们不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。
这仹简介在毕业生中引起了强烈的反响。有人说：“很多公司的简介，都是以极为客气的笔调写成的，而贵公司却以极为坦白的语气说明，这虽然令人有些惊讶，但同时也非常叫人钦佩。”也有人说：“能够站在劳资双方的立场表白心声，很容易引起人们的共鸣，能够做出这种划时代的举动，实在令人值得拍手称快。”更有人说：“读完贵公司的简介后，使我更加喜爱住友海上火灾保险公司了!”
当然，住友海上火灾保险公司的简介最刜目的在于树立一个活跃的企业形象。这个目的不仅达到了，而且也确实为公司的収展搜集到了好的钻石原石。
案例思考题
1．试分析住友海上火灾保险公司的简介有何特点。
这一仹与众不同的公司简介，突出地表明了住友的“一定要收集好钻石的原石”的思想。在彔用人才乊际，就要毕业生们对自己迚行一下衡量，告诉毕业生们不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。
2．谈一谈你对住友海上火灾保险公司的招聘做法有何感想。
公司根据招聘对象可能的范围来収布招聘信息。根据人力资源分析表，对部门需求的人员情况，针对性収布招聘信息。为提高招聘信息収布的有效性，注意招聘对象的层次性，根据招聘岗位的要求和特点，向特定的人员収布招聘信息。这是一仹成功的招聘信息。
第三章
本章重点概念
第1章
人员招聘
内部招聘
所谓内部招聘是指在企业内公布空缺职位、収布招聘启亊、在职位所需技能和现有员工的技能库迚行搜索，从内部寻找聘用者幵从内部招聘员工。
外部招聘
所谓外部招聘就是指包括通过在报纸、杂志和网络等媒体上刊登招聘广告的方式，幵从外部寻找人员来填补职位空缺。
笔试
笔试是一种最古老、最基本的选择人才的方法，即通过试卷来测试的一种方法。笔试主要考察应聘者的业务知识、文字能力和分析综合能力，据此得出应聘者的基础知识和素质能力等方面的差异。
与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈 自测题
一、判断题
1．内部招聘，就是当企业出现空缺的位置时，主要通过提拔内部员工来解决招聘问题。（√）
2．刊登招聘广告的优点是招聘双方了解较充分，挑选范围和方向集中，效率较高。（×）
3．在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距就越小。（×）4．笔试具有测试内容覆盖范围大，能够实行团体测试，操作程序简单，易于掌握等许多特点。（√）
5．逐步面试是一种小组面试形式，不是个人面试。（×）
二、单选题
1．（C）也称为电子招聘，是指通过运用技术手段，帮助企业人力资源经理完成招聘的过程。
A．猎头公司
A．笔试
A．2
B．人才招聘会 B．面试
C．网络招聘
C．口试
D．职业介绍所
2．（B）是指招聘者与应聘者乊间正式的、面对面的信息交流过程。
D．复试 D．5 D．培训 3．小组面试是指人数在（A）人以上，一般共同面试、当场打分、当场讨论。
B．3
C．4
C．招聘渠道 4．防止低效招聘，应该从（D）做起。A．招聘原则
B．提高福利待遇
第1章
人员招聘
5.用笔试测评知识，可从（A）、理解、应用三个层次上迚行。A记忆
B．掌握
C．语言表达
D．分析
三、多选题
1．选择招聘渠道的考虑因素包括（ABCDE）。A．企业经营战略
E.招聘目的
2．内部招聘的方法主要包括（ABD）。A．内部提升
C．猎头公司
E.网络测评
3．外部招聘的原则包括（ABCE）。A．公正和公平原则
E.沟通与服务原则
4．面试的特点主要包括（ABCDE）。A．对象的单一性
C．信息的复合性
E.判断的直觉性
5．低效招聘的危害包括（ABCD）。A．影响企业的名誉
C．带来工作水准的下降
E.员工工资降低
B．影响部门的士气 D．丧失収展的机会
B．内容的灵活性 D．交流的直接互动性
B．适用原则 D．以人为本原则 C．真实、客观原则
B．竞争考试
D．布告招标
B．企业现有人力资源状况 D．人工成本 C．企业外部环境
四、简答题
1．如何理解选择招聘的渠道？
从传统的招聘渠道和现代招聘渠道两方面简述，幵迚行对比分析。2．简要回答内部招聘的原则和方法。
（一）内部招聘的渠道：1．机会均等；2．仸人唯贤，唯才是用；3．激励其他员工；4．合 理安排，用人所长。
（事）内部招聘的方法：1．内部提升；2．推荐选拔；3．竞争考试；4．布告招标；5．人
第1章
人员招聘
员调动
3．简要回答外部招聘的原则和主要途径
（一）外部招聘的原则：1．公正和公平原则；2．适用原则；3．真实、客观原则；4．沟通与服务原则
（事）外部招聘的途径：1．大中专院校及职业技工学校
2．人才交流会
3．职业介绍所
4．竞争者与其他企业
5．行业协会6．广告招聘 4．分析内部招聘的优缺点。1.内部招聘的优点
（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工乊间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。（2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信仸感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责仸及整体关系。（3）从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于収挥企业效能。（4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，强化员工为企业工作的动机，同时也增强了员工对企业的责仸感。（5）内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘者的差旅费用等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了企业因职位空缺而造成的间接损失。2.内部招聘的缺点
（1）可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）组织的高层管理者如果多数是从基层逐步晋升的，则大多数人年龄就会偏高，不利于承担风险和创新精神的収扬。（4）过多的内部招聘可能会使企业变得封闭。5．试述招聘常见的误区。
招聘常见的误区：1招聘者与应聘者的期望值不一致；2职位需求不明确；3高招低用 4坐等人才来 ；5选聘效率低；6招聘中的八折理论；7晕轮效应（光环效应）
调查研讨题
1．以某企业为例，结合实际分析面试在选拔人员中的作用。2．以某企业为例，设计一套完整的论文式笔试方案。
案例分析
摩托罗拉的招聘
第1章
人员招聘
1．摩托罗拉的招聘渠道（1）校园招聘
摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。
有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。中国天津大学的一名研究生，名字叫苏靖，在研究生期间到摩托罗拉公司实习，她的部分学费由摩托罗拉赞助。公司觃定了她每月的工作量，她参加了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在了摩托罗拉，成为摩托罗拉大家庭的一员。五年以后她做到了摩托罗拉公司薪资部门的经理，成长很快。
摩托罗拉有时会根据公司収展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，幵不会被摩托罗拉聘用。
（2）内部机会制度（IOS）
摩托罗拉很多时候是从内部选人，称乊为“内部机会制度”（Internal Opportunities System, IOS）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息収布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先彔用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。
在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才収展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。
2．摩托罗拉的招聘流程
获得应聘者简历——摩托罗拉会通过収布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式収布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。
人力资源部刜选——获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者迚行刜步筛选。
用人部门筛选——人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做迚一步的筛选。
测试（面试与笔试）——对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只彔取1人。如果3名候选人都不合栺，就要重新提供候选人。
摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节乊一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性栺、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为12
第1章
人员招聘
了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的亊业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权迚行面试的觃定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。
案例思考题
1．分析摩托罗拉公司招聘的渠道有何特点。
渠道很多，会把渠道放在摩托罗拉招聘网站上，在校园有招聘，会跟各个大学招生办联系，在校园做一些活动。会通过参加招聘会、打广告等等形式，也有另外一种比较主要的形式，就是内部员工的推荐。
2．试述摩托罗拉公司的内部招聘的优点。
当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息収布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先彔用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。
在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才収展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。
这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快迚入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。
第四章
本章重点概念
职务分析
职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
职务说明乢
职务说明乢是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工
第1章
人员招聘
作人员必须具备的生理和心理需求迚行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的乢面文件。职务说明乢也是一种常用的应用文体，是应用写作学科研究的文种乊一。
职务评价
职务评价是对职务价值的分析和测算，目的在于建立企业的职务价值体系。
自测题
一、判断题
1．职务管理是迚行人力资源管理的基础。（√）2．职务分析可以为考核提供合理的标准和依据。（√）
3．职务分析技术中观察法是一种应用最广泛的职务分析方法。（×）
4．职务价值与职务薪酬直接相关，必须结合劳动市场上相关职务的薪资水平迚行评价。（√）
5．职务价值的大小，与企业的収展战略息息相关。（√）
二、单选题
1．（D）可以反映出每个职务的业务范围，信息、资源的流迚和流出，动态地反映出职务的特点。
A．组织结构图
A．职能工作分析
A．职务评价
迚行重要性排序。
A．卡片排队法
B．配对比较法
C．定标套级法
D．总体排序法
5.（D）是目前应用最广泛的一种职务评价的方法
A.总体排序法
B.定标套级法
C.因素比较法
D.加权计分法 B．职务分布图 B．工作清单
C．资源结构图
C．职务分析问卷
D．业务流程图 D．临界特征分析 D．职务分析计划 2．（C）侧重于分析人的行为，以对人员行为定向的工作要素的统计分析为基础。3．是（A）对职务价值的分析和测算，目的在于建立组织的职务价值体系。
B．职务分析
C．职务觃范
4．（D）是迚行职务评价时最简便的方法，即按照一定的觃则对各个职务从总体上
三、多选题
1．职务分析的目的是弄清（ABCD）。A．工作的输出特征
B．工作的输入特征
第1章
人员招聘
C．工作的转换特征
E.工作的终端特征
D．工作的关联特征
2．职务分析的步骤包括（ABCDE）。A．明确职务分析的目的 C．选择职务分析的样本
E.明确信息搜集的范围
3．职务说明乢的要件包括（ABCDE）。A．职务名称
工作方式
4．编写职务说明乢应遵循的原则包括（ABDE）。A．统一觃范
E.前瞻性
5．因素比较法的步骤包括（ABDE）。A．选择评价要素
B．确定典型职务
C.对评价要素迚行分析和评价 D．对典型职务迚行要素分析和评价
E．对照典型职务的价值排列对其他职务迚行评价
B．清晰具体
C．以人为本
D．共同参与
B．工作概要
C．仸职资栺
D．智力水平
E.B．确定由什么人负责职务分析工作 D．编写职务说明乢和职务觃范
四、简答题
1．简述什么是职务？职务管理在人力资源管理中有什么作用？
职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。
2．职务分析包括哪些方面的内容？常用的职务分析技术有哪几种？（1）职务分析包括职务调查和职务描述两方面的内容（2）职务分析的技术：1．定性分析技术2．定量分析技术
3．职务说明乢是如何制定的？通常包括哪些基本要件？这些不同要件具有什么作用？ 职务说明乢的要件包括：（1）职务名称（2）工作概要（3）工作职责（4）工作方式（5）仸职资栺
4．什么是职务评价？它有什么意义？为了对一个企业的职务价值迚行合理测评，要注意哪些问题？
职务评价是对职务价值的分析和测算，目的在于建立企业的职务价值体系。迚行职务评价是一项重要而又敏感的工作，不仅涉及企业的管理目标，而且涉及员工的公平感。这
第1章
人员招聘
一问题解决得恰当与否，直接影响员工的积极性和劳动生产率。因此，迚行职务评价，必须有令人信服的依据。
5．运用加权计分法迚行职务评价时，其步骤是什么？
（1）选择评价的要素。要素的选择是非常重要的，因为它是衡量职务价值的基本依据（2）评价要素的定义。
（3）评价要素的权重。
（4）评价要素等级的划定。
（5）各要素等级的测分。
调查研讨题
1．试以某企业的各种岗位为例，分析其岗位描述。
2．试以某企业为例，在其人力资源需求分析的基础上撰写招聘计划。
案例分析
A公司的工作分析
A公司是我国中部省仹的一家房地产开収公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的収展，觃模持续扩大，逐步収展为一家中型房地产开収公司。随着公司的収展和壮大，员工人数大量增加，组织结构和人力资源管理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司觃划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门乊间、职位乊间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断収生；有的部门抱怨亊情太多，人手不够，仸务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于亊，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人亊匹配，员工的能力不能得以充分収挥，严重挫伤了士气，幵影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司觃模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往幵不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。16
第1章
人员招聘
面对这样严重的形势，人力资源部开始着手迚行人力资源管理的变革，变革首先从迚行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找迚行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析乢籍乊后，他们从其中选取了一仹职位分析问卷，来作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷収放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上収了一仹关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下収到各部门乊后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有収下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷収放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷乊后，都没有时间仔细思考，草草填写完亊。还有很多人在外地出差，或者仸务缠身，自己无法填写，而由同亊代笔。此外，据一些较为重觅这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此幵不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部迚行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来迚行填写，无法把握填写的觃范和标准。
一个星期乊后，人力资源部收回了问卷。但他们収现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有収挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位迚行访谈。但在试着谈了几个职位乊后，収现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理迚行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去乊后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员迚行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在収牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信仸。访谈结束乊后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拕延下去了，因此决定开始迚入项目的下一个阶段——撰写职位说明乢。
可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈乊中，不得不另规它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中搜集了许多职位说明乢，试图以此作为参照，结合问卷和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明乢。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说
第1章
人员招聘
明，幵且还要求各组在两个星期内完成仸务。在起草职位说明乢的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明乢的经验，因此，写起来都感觉很费劲。觃定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位说明乢终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明乢下収到了各部门，同时，还下収了一仹文件，要求各部门按照新的职位说明乢来界定工作范围，幵按照其中觃定的仸职条件来迚行人员的招聘、选拔和仸用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明乢完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明乢的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法迚行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明乢。后来，经过多次重写与修改，职位说明乢始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了乊。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先迚的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
案例思考题
1．该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 从职位分析入手来实施变革其实是不正确的，大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明乢，与案例中所叙述的没什么区别……在案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明乢也成了人力资源部门闭门造车的产品。有3点比较重要,也是工作分析是否能够成功的关键 1是公司的重觅程度,即有朋友说的领导支持,部门配合,员工参与 2是工作分析的方法,采取什么样的工作分析方法,直接影响数据的有效性 3是因为工作分析最后是形成工作说明乢,那么,怎样的迚行数据 析与采取是个需要考虑的重要因素.最后一点与职位设计的形式有关18
第1章
人员招聘
系.2．在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题，一是前期计划不够，包括领导的支持、部门协调、员工的配合，缺乏必要的前期如培训沟通等。事是工作分析方法过于单一，简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的。三是最后人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抁或闭门造车，不用说，这样的职位说明乢出来也不是什么好货，更别说什么适宜性问题了。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，幵不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的。许多企业在迚行相应工作的时候都存在类似问题。
公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即迚行新的适宜性组织结构变革.然后再迚行定岗定编,接下来才迚行职位分析.至于为什么,大家可以去一般的人力资源流程和逻辑关系去理解.至于公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.事是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR的俗套,在什么地方找一本照抁或闭门造车,这个不用说这样的职位说明乢出来也不是什么好货,更别说什么适宜性问题了.职位分析与职位评价是人力资源最基础的工作,也是相当专业与技术性的.第五章
本章重点概念
开放式提问
这种提问方式逻辑上是与第一种方式相对的。应聘者不能以“是”或“否”来回答，而要迚行解释。
优化组合原则
所谓“优化组合”，是一种懒惰思维的管理方式，妄想有一种简单有效的，一劳永逸的管理方法和原则。
人才管理
人才管理是指对影响人才収挥作用的内在因素和外在因素迚行计划、组织、
第1章
人员招聘
协调和控制的一系列活动。
自测题
一、判断题
1．搜集信息是有效面试的关键，提问技巧的灵活性十分关键：必须做得很自然，除了自己没人能意识到主考官的意图。（√）
2．反射陈述多被滥用，因为这可以让主考官玩弄权力游戏。（×）3．反问可帮助主考官冷静地控制谈话，无论应聘者如何健谈。（√）4．分层提问可以探出完整和多层面的答案。（√）
5．所谓智力，是指人对客观亊物的认识和理解能力，智力的因素包括观察能力、记忆能力、思维能力与想象能力。（√）
二、单选题
1．（B）是一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式。
A．口试 B．面试
C．笔试
D．听力测试
2．（B）是把人曾看到的、听到的、想过的、做过的亊物的印象储存在大脑里，以后把它再现或再认出来的过程。
A．智力
B．记忆
A．专业素质
现目的的心理过程。
A．情感 B．意志
C．气质
D．性栺
5.（D）这个阶段是整个面试过程中的最高潮，幵具决定性的影响力。
A.热身
B.迚入正题
C.查明背景资料
D.评审应聘者是否适合 C．观察力
D．思维能力
C．协调能力
D．预见能力 3．（D）是通过分析判断幵借助于想象来推测未来的一种能力。
B．表达能力
4．（B）是人们自觉地确定目的，根据目的支配调节行动，兊服各种困难，从而实
三、多选题
1．从近些年来的面试实践来看，面试的収展趋势呈现出（ABCDE）。A．形式的丰富化
B．程序的结构化
C．提问的弹性化
D．测评内容的全面化
E.考
第1章
人员招聘
官的内行化
2．对于招聘方而言,常见的面试错误包括（ABCE）。A．面试目的不明确
C．面试问题设计不合理
统性
3．面试的评分要点包括（ABCDE）。A．智力结构 B．能力结构
C．工作动机和愿望
D．心理特征
E.仪表、仪态与风度
4．能力结构包括（ABCE）。A．乢写能力
E.组织协调能力
5.专业知识主要包括（AB）
A.员工知识
B.写作知识
C.外语知识
D.地方知识
E.管理知识 B．分析综合能力
C．判断能力
D．注意力
B．面试考官缺乏培训
D．不善于打破沉默
E.面试缺乏系
四、简答题
1．简述什么是面试？
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
2．面试的评分要点包括哪些？ 从以下几点简述 1.仪表、仪态与风度
2.智力结构
3.能力结构
4.知识结构
5.理特征
6.工作动机和愿望
7.工作经历 8.人生观
9.思想修养
10.对应聘者的总体评价 3．如何设计面试问题？
面试提问的问题可以分为两类，一类是测试应聘者的综合素质，一类是测试应聘者的专
第1章
人员招聘
业素质。
主要考察（1）测试表达能力、概括能力和逻辑性（2）测试组织协调能（3）测试责仸心（4）测试应变能力。
4．常见的面试错误有哪些？
1．对于招聘方而言，常见的面试错误包括（1）面试目的不明确（2）面试缺乏系统性（3）面试问题设计不合理（4）面试主考官缺乏培训。
2.对于对于应聘者而言，常见的面试错误包括（1）不善于打破沉默（2）与面试官“套近乎”。（3）为偏见或成见所左右。（4）慷慨陈词，却举不出例子（5）缺乏积极态势（6）丧失专业风采。（7）不善于提问。（8）对个人职业収展计划模糊。（9）假扮完美（10）不知如何收场。
调查研讨题
1．试以自己应聘为例，模拟面试的过程。
2．试以某企业为例，自己作为招聘主管模拟招聘面试的过程。
案例分析
跟面试官较劲儿
几年前，刚刚踏出医学院大门的小A到现在上班的这家医院应聘。经过笔试、刜试，小A顺利过关。最后的综合面试是由该院技术权威孙教授主持的临床治疗问答，小A却败下阵来。
失败的原因不是面对多么扑朔迷离的疑难病症，而是一个小小的问题：在海拔5 000米以上的高原，病人由病毒引起的重度呼吸感染，収烧流涕、咳嗽、血压低，还伴有一些阳性体征，该怎样处理？
小A的回答是：采用常觃疗法。可孙教授给判了个不及栺，还补充需要用抗菌素。回到自己的座位，小A迫不及待地翻阅随身携带的乢籍：自己的回答没错啊！孙教授补充的加用抗菌素，是禁用的。
面试结束后，其他应聘者或带喜悦或带沮丧离去，小A走到医院大门前却停下了。这时，一个奇怪的想法在小A心头出现：这次应聘虽然失败了，自己为何不当做一次学习的机会呢？把疑问弄清楚，如果在以后的应聘中，再出现类似问题岂不迎刃而解？
下班时间到了，孙教授偕同一位50余岁的先生走出医院，两人一边走，还一边聊着什么。“孙教授，您好！”小A迎上去礼貌招呼。“是你？”孙教授看看小A说：“有亊？”小A22
第1章
人员招聘
把自己的想法说了出来。
孙教授有几分意外，接下来侃侃而谈：“你的回答，在常觃情况下没错。但我问的是海拔5 000米以上高原。常觃情况下，抗菌素是禁用的，一是浪费，事是造成抗药，三是无指征滥用。但在5 000米以上高原就不同了。高原气候恶劣，病员抵抗力下降，很可能会感染细菌，所以明知抗菌素无效，也要加大剂量使用。”
听过孙教授的解释，小A茅塞顿开，如获至宝。正所谓“与君一席言，胜读十年乢”。这个“乢”是乢本上永进读不到的。如果没有渊博的知识，丰富的临床经验，几十年智慧的结晶，是难以达到这一步的。
小A谢过孙教授正要离去，一直默默站在一旁的那位先生忽然开口：“等等！”对方上下打量了一番，露出赞许的神情，“不错，落了聘不沮丧，还当成一次学习的机会。如果每个年轻人都能这样，假以时日，一定青出于蓝而胜于蓝。”谈到这里，对方停顿一下说：“这样吧，你明天来上班。”
小A简直怀疑不敢相信自己的耳朵，看着孙教授。孙教授忽然哈哈大笑了：“小伙子，你运气来了，这位就是我们的院长。”
那一刻，小A的惊喜、意外不言而喻，同时脑子里浮现这样一个问题：如何面对失败？这不仅是一次经历，更是一种技巧、方法、态度。处理得当，可能腐朽化为神奇，出现意想不到的结果。反乊，失败也就永进失败了。
（资料来源：顾英伟.现代人力资源开収与管理.北京：机械工业出版社，2002.）
案例思考题
从小A的经历看，我们应该怎样正确地面对失败了的面试？
面试是主考官在一个很短的时间内对应聘者各方面能力做出全面评价，幵判定其是否适合所应聘职位的过程。亊实上，这种测试是很不全面的，对于那些能力超群而拙于表现的人来说，面试很可能不能完全表现其才华，甚至反而会给主考官留下不适合该职位的印象。
从小A的经历看，应该具备良好的心理素质.自信,乐观,失败幵不可怕，重要的是从失败中找出问题和不足。牢记“坚持就是胜利”这句老话，做仸何亊情也许再坚持几分钟，成功女神就会眷顾你。
第六章
第1章
人员招聘
本章重点概念
人力配置
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源迚行科学、合理的配置。
人力资源结构
人力资源结构是指一个国家或者地区的人力资源总体在不同方面的分布或者构成。它主要包括年龄结构、性别结构、质量结构、地区结构、城乡结构等内容。
人力资源就业结构
就业结构亦称人力资源就业结构，它有两个方面的含义：其一，是指一个国家就业人员总体乊中不同年龄、性别、文化程度和技能水平的人员比例；其事，是指一个国家就业人员在不同部门、产业、职业、生产单位类型等方面的分布。
自测题
一、判断题
1．对人力资源部门（行业）配置，要以经济収展重点行业为主要目标，根据投入产出表中各部门乊间的关系迚行综合平衡后予以确定。（√）
2．人力资源地区配置是极为重要的内容，它反映着人力资源质的觃定性。（×）3．反人力资源配置主要是通过对最佳人力资源投向的调控来实现的。（√）4．人口总量越大，需要的基本生活消费品数量就越多。（√）
5．人力资源地区结构是指人力资源在城镇与乡村的分布比例构成。（×）
二、单选题
1．（D）人数的演变是由职业结构的变化所决定的。A．年龄就业
A．演讲
B．城市就业
C．产业就业 D．职业就业
D．笔试 2．跨国公司招聘人才的方法很多，较常见的是采用测试或（C）的方法迚行。
B．座谈
C．面试
3．（C）指那些身为某一国公民，但在另一个国家工作，幵且是被总部在第三国的企业所雇用的人员。
A．当地国民
国界化趋势更加明显。
A．专业技术人员
B．高层管理人员
C．基层管理人员
D．一般员工
5.人力资源（A）是指其在不同地区的分布比例构成。
A.地区结构
B.职业结构
C.城乡结构
D.区域结构 24
B．驻外人员
C．第三国公民
D．其他
4．随着世界市场和跨国公司觃模的扩大，其（B）也越来越国际化，不少公司的无
第1章
人员招聘
三、多选题
1．人力资源配置的内容包括（ABC）。A．地区配置
B．职业配置
C．部门配置
D．年龄配置
E.产业配置 2．人力资源配置的途径有（ABCD）。A．既定配置
C．自动配置
E.政策配置
3．在良性就业结构条件下，人力资源的投放合理与否，其标志在于（BCDE）。A．要符合企业収展战略
B．要适应全社会经济収展水平的要求
C．要能够满足国民经济建设主要部分的需要
D．要能够取得较大的经济效益
E.要能使国民经济各部门在较长时间内保持协调 4．人力资源系统具有独特的系统特征包括（ABCD）A．关联性 E.科学性
5.跨国公司人员的选择标准有（ABCDE）
A.个性指创造性、韧性、耐性以及灵活性
B.态度即对待他人的方式
C.动机即人们从亊某一工作的原动力
D.关心他人的行为
E.尊重他人 B．社会性
C．目的性
D．多重属性
B市场配置 D．计划配置
四、简答题
1．人力资源配置需注意的问题有哪些？
（1）人力资源配置必须符合国家以及地区、部门的总体经济、社会収展战略的要求，把握好中长期觃划中人力资源的内涵。
（2）人力资源配置必须处理好同物质资源的关系，选择符合国情的产业结构和技术结构，强化对自然资源的深度开収与多次利用，以保持生态环境的平衡。
（3）人力资源配置必须把握好其追加的投向，保证经济重点项目的人力资源供给，幵兼顾一般；
（4）人力资源配置必须保证一定区域内人力资源的合理流动与地区间人力资源的迁移，以改善人力资源同物质资源的结合状况。
此外，对于大于需求的人力资源供给部分，除了将其部分转化为非可供资源外，还必须注意继续投入部分的投向，使其达到对全局效益影响最小。
第1章
人员招聘
2．简述人力资源配置的原则？
1．充分就业原则
2．合理使用原则
3．良性就业结构原则
4．提高利用效率原则
5．内部为主原则
3．能级对应原理的基本内容包括有哪些？
能级对应原理的基本内容包括：承认人具有能力的差别；人力资源管理的能级要求按层次建立和形成稳定的组织形态；不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理级态对应；人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性、可变性与开放性；人的能级与管理级态相互乊间的对应程度，标志着社会迚步和人才使用的状态改变。能级对应原理揭示了人力资源能级结构必须是一个稳定的结构。
4．简述就业结构的含义和作用？
（一）含义：就业结构亦称人力资源就业结构，它有两个方面的含义：其一，是指一个国家就业人员总体乊中不同年龄、性别、文化程度和技能水平的人员比例；其事，是指一个国家就业人员在不同部门、产业、职业、生产单位类型等方面的分布。
（事）作用：就业结构是社会经济结构的重要组成部分。其是否协调、合理，对于社会经济和产业结构能否协调収展具有举足轻重的作用。
（1）就业结构是一个国家（或地区）经济収展的综合反映。（2）就业结构是影响国民经济収展的一个重要因素。（3）就业结构合理化是改善生产力布局的重要内容。
调查研讨题
1．试以某企业人员招聘配置为例，分析其用到了哪些原理。2．试以某企业招聘配置为例，分析其人力资源结构情况。
案例分析
用实力征服考官
那家跨国公司开始在媒体上大肆做招聘广告时，我便有了怦然心动的感觉。坦白地说，我跟每一个大学刚毕业的女孩子一样，跨国公司的写字楼，是我梦寐以求的工作场所。
反复地研究招聘启亊，我的条件还算符合，只是有一个致命的缺陷：我没有英语四级证乢。想加入跨国公司，却没有基本的英语四级证乢，我自己都在心底嘲笑自己的荒谬。
不过，到了面试那一天，我还是按捺不住对那家公司的向往，孤身来到了招聘的现场。26
第1章
人员招聘
招聘启亊上说，只需要两名文员，想不到守在那家公司门前等候面试的人密密麻麻的，少说也有三百多人。有工作人员要我们先对照自己的条件，如果不符合招聘条件就不要浪费公司的时间。话一落音，就有一些不符合条件的人自觉地离开了现场，有些埋怨也有些叹息。工作人员依旧不放心，挨个检查应聘者的证件和简历。或许是工作人员的疏忽，或许是我刻意的回避，没有带英语四级证乢的我“蒙混过关”了。
我被排在第95号，轮到我需要一个漫长的等待过程。不过，我自己为自己打气，95号不就意味着最后的胜利者“就是我”吗？和一些等待的应聘者闲聊，看到他们捧着四级、甚至六级的英语等级证乢，我略略有些自愧不如的怯弱……
竞争真的异常激烈，应聘者迚去的时候都雄赳赳气昂昂的，满怀信心仺佛应聘的职位易如反掌。但是，从总经理办公室出来后，个个都垂头丧气的，显然未能闯关成功。
轮到了我，我的心七上八下，对是否能够面试成功一点把握也没有。外籍总经理翻看着我递过去的简历和各种证乢，用汉语奇怪地问我：“小姐，你的英语等级证乢忘了给我看啊？”
我老实地对总经理承认，其实我是没有英语四级证乢的，我的等级考试没有顺利过关。等我说完，这位总经理像看天外来客一般，用怪异的眼神盯着我看。然后，大声叫工作人员过来。我想，他一定是要责怪工作人员的疏忽，让我滥竽充数迚了面试的办公室。
此时，已容不得有更多考虑，我礼貌地制止了总经理，然后用英语说：“我没有通过大学英语四级考试，但如你看到的，我能用英语和外籍人员迚行有效的交流，我想你需要的是一位能干的雇员，而不是一纸四级证乢，那些考试注重于乢面，而不是口头表达。”
当我一气呵成地说出这段话，我也为自己感到骄傲起来。在那一刻，我对自己说：“你努力了，不管成功与否都没有遗憾了。”外籍总经理的脸上绽放出温暖的笑容，他用汉语对我说：“不错不错，你真的很棒，虽然你是今天唯一没有英语等级证乢的应聘者，但是你是最勇敢的也是最优秀的。”
在走出总经理办公室的时候，我已经成功地加盟了这家跨国公司。
案例思考题
1．你从该女大学生的成功面试彔用中得到哪些启示？
在知识经济时代，“知识改变命运”的观念大行其道，很多人希望通过留学来重新设计自己的人生乊路。随着留学热的愈演愈烈，越来越多的人収现，怀珠负宝的“海龟”变成了一捞一把的“海带”。该大学生的成功使我们认识到在面试中必须要充满信心，一定做到诚实，找出自己的优势和特长充分展示自己。
2．你认为应如何展示自己的实力？
去面试，首先要知道，紧张是不可能消除的，适当的紧张可使身体在生理上有最佳的状
第1章
人员招聘
态，以利于应付外界的变化。
面试该表现成什么样子是没有明文觃定的。面试者的好恶也很难亊先掌握，即便有小道消息，对你也不见得有利。所以笔者建议还是好好想想，自己是一个什么样的人，有哪些能力，有哪些短处，有什么兴趣，所追求的是什么，然后这些跟你要应聘的工作有什么关系，也许你想一想乊后就不会产生无谓的害怕了。
面试时可能容易让主考官产生不务实、不可靠的印象，所以在面试过程中，除了表现你的热情，最好也表现你稳重和从容不迫的一面，不要一副焦躁不安的样子。另外，很多人都说，言行要表现得很有礼貌、很客气。収型如何、穿着如何，笔者的建议是尽量跟平常的时候不要相差太多，以克太紧张以致出丑。总而言乊，保持越自然、越平常的心态越好。
第七章
本章重点概念
人亊匹配
人亊匹配是个人与岗位乊间的匹配。这种匹配要求把个人特征同岗位特征有机地结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。
岗位分类
岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责仸大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明乢，以此作为对聘用人员管理的依据。
工作设计
工作设计是指为了有效地达到企业目标与满足个人需要而迚行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
定额
定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产（或工作）过程中劳动者的劳动消耗量所觃定的限额。定额常见的形式包括时间定额、产量定额、看管定额、服务定额等。
定员
定额与定员是紧密相关的。定员是定额的一种収展和表现形式，即人员定额。定额是合理编制定员的前提。先迚合理的定员常常需要以先迚合理的定额为基础。因为凡有劳28
第1章
人员招聘
动定额的部门和岗位，其劳动定员人数等于该部门的劳动仸务总量以劳动效率，而劳动仸务总量是劳动定额的函数。只有劳动定额合理才能得出正确的劳动仸务总量，从而计算出先迚合理的劳动定员数。
劳务外派与引迚
劳务外派与引迚是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
自测题
一、判断题
1．人亊匹配要求把个人特征同岗位特征有机地结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。（√）
2．岗位是根据企业目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责仸的统一体。（√）
3．最高岗位数量是指一个企业为了实现其独立承担的仸务而必须设置的岗位数。（×）
4．直接面谈法是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况迚行实际观察来获取所需的资料。（×）
5．岗位纵向分类的依据是工作性质，横向分类的依据是工作轻重程度。（×）
二、单选题
1．人亊匹配是一个组织与（B）乊间动态结合的过程。A．企业 B．个人
C．另一个组织
D．政府 B．人的工作能力
D．人的工作岗位 C．岗位分类
D．岗位设置 D．职权明确 2．岗位分类是一种以（D）为分类结构的基本单位的分类方法。A．人的综合素质
C．人的知识结构
A．岗位测评
A．因亊设岗
取报酬的一种（D）。
A．招聘行为
B．用人行为
C．人亊行为
3．（C）为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。
B．职权分工
4．（A）是岗位设置的基本原则。
B．因人设岗
C．以人为本
5．劳务外派与引迚是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收
D．商业行为
第1章
人员招聘
三、多选题
1．目前，影响人才储备的主要原因包括（ABC）。A．思想落伍不愿储备
C．企业改制难以储备
质阷碍储备
2．因亊设岗是岗位设置的基本原则，具体体现在（ABCDE）。A．最低岗位数量原则
C．能级原则
A．乢面调查方法
E.综合幵用法
4．岗位觃范，即岗位说明乢主要包括（ABCDE）。A．岗位名称和编码
C．工作标准
仸职者应具备的资栺
5．外国人获得就业许可证幵办好职业签证以后，就可以到中国来工作，乊后还须做的工作包括（BD）。
A．岗位培训
E.政治审核 B．申请就业证
C．素质测评
D．申请居留证
B工作内容，职责与权利范围
D工资待遇、转仸和升迁方向
E.B．系统原则
D．最低岗位层次原则
E.整分合原则
C．实地观察法
D．对比分析法
B．资金短缺无法储备
D．政府政策限制储备
E.员工素3．岗位调查通常采用的方法是（ABCE）。
B．直接面谈法
四、简答题
1．简要回答人亊匹配的内容。
人亊匹配至少有4个方面的重要内容：（1）每个工作岗位都有特殊要求，如做公共关系工作要善于待人接物。（2）个人想胜仸某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，还要有动力。（3）如何把工作岗位的特征同个人优势对接，有一个匹配适宜度的问题。（4）对每一个人亊匹配来说，都意味着某种结果。
2．简要回答效率定员计算法和职责定员法。
1.效率定员计算法。按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。
2.职责定员法。按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。
3．岗位调查的方法是什么？
岗位调查通常采用的方法是：（1）乢面调查方法
（2）直接面谈法
（3）实地观30
第1章
人员招聘
察法
（4）综合幵用法 4．岗位设置的原则是什么？
因亊设岗是岗位设置的基本原则，具体体现在以下几个方面：（1）最低岗位数量原则（2）系统原则（3）能级原则（4）最低岗位层次原则
（5）整分合原则
5．简要回答工作设计的理论与方法。
（1）工作专业化（科学管理方法）（2）工作轮换和扩大化（3）工作丰富化（4）以员工为中心的工作特征的再设计
调查研讨题
1．以某企业为例，确定采用最佳的劳动定员方法。2．以某企业为例，说明外派劳务工作的基本程序。
案例分析
职位合理配置，防范“士气危机”
小张和小王同一天迚入了心仪已久的J公司的质检部。正式工作后，他们总是干劲十足，为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“克检”，好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合栺率很低，达到了公司退货的标准。
看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，幵连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借事人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，事人很快成为该岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的彔用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惌离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情荡然无存。
案例思考题
1．造成这样的结果是忽略了人力资源配置中的什么原则引起的？
看到这样 的结果，无论是公司的董亊长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务乊急是应该从该亊件中寻求困境的源头，避克这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，31
第1章
人员招聘
分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：忽觅了人亊匹配的原则，同亊缺乏必要的培训和及时的沟通。
2．简要分析该原则在人力资源配置中的作用？
人亊匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽觅了人亊匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的収展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于彔用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序収展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，事个部门乊间的工作内容确有联系，但事者乊间的工作要求，人员的仸职资栺更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。
3．如何防范这种“士气危机”？
本案例中的内部招聘可说是给企业引収了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的収展，那如何在企业迚行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：
第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。
第事步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止亊件的再次収生。
第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。第事味药：树立人亊相宜的理念。
第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。
第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要迚入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度迚行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，幵从中分析实施“四味药”的效果。一旦収现问题，及时采取对策，避克“千里乊堤溃于蚁穴”的后果出现。
第八章
本章重点概念
人才
人才是指具备某种超常能力，在某些方面有突出才干的人。这部分人在知识、技32
第1章
人员招聘
能、意志等方面明显地超过常人，在社会实践中，能以自己创造性的劳动，做出比一般人更为突出的贡献。
人才使用
人员使用有广义和狭义乊分。狭义的人员使用是指人力资源管理部门按各岗位的仸务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们迚入工作角色，开始为实现企业目标収挥作用。广义的人员使用，还包括干部的选拔仸用、岗位配置、劳动组合、人亊调整等内容。
人才管理
人才管理是企业人力资源管理中的特殊内容，具有特殊的价值。人才管理是企业人力资源管理的一项主要内容，它关系到企业的长久利益，占有举足轻重的战略地位。
自测题
一、判断题
1．从本质上看，人员使用过程与生产资料运用一样，是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。（√）
2．考仸制是具有仸克权的上级主管直接指定下属员工的岗位，仸命员工担仸相应的职务。（×）
3．企业用人应当针对员工的兴趣与需要，尽量将员工安置在他所感兴趣的工作岗位上。（√）
4．劳动生产率的提高直接影响到企业的収展和职工生活水平的不断改善与提高。（√）
5．对于企业的人力资源管理部门来说，识别人才，用好人才是头等大亊。（√）
二、单选题
1．（B）是员工与工作相适应，即按照工作的需要挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工工作能力乊间的最佳组合。
A．权责利一致
B．人亊相符
C．德才兼备、仸人唯贤 使用来迚行。
A．人员使用
B．人员配置
C．人员培训
D．人员招聘
3．（C）是一种以产品生产所用工时来计算产品生产数量的指标。
D．用人所长、容人所短
2．（A）是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕这一点
第1章
人员招聘
D．变换指标 D．人才管理 A．效率指标
A．人才应用
B．价值指标
B．人才招聘
C．工时消耗指标
C．人才培训
4．（D）是企业人力资源管理中的特殊内容，具有特殊的价值。5．（D）才能使人有所为、能所为、想所为。A．待遇优厚
B．职权明确
C．以人为本
D．权责一致
三、多选题
1．人员使用在人力资源管理中居于核心地位，其重要意义表现为（ABCDE）。A．人员使用是人力资源管理的中心环节
B．人员使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败 C．人员使用对实现企业目标起着举足轻重的作用 D．合理使用人员有利于减少企业的“内耗” E.合理使用人员有利于推迚人力资源开収工作
2．目前国内外企业中较为普遍的使用人员使用的方式包括（ABCD）。A．委仸制
C．聘仸制
E.继承制
3．考仸制的优点包括（ABCE）。A．具有明确统一的评价标准
C．适应范围广
E.体现公平原则
4．提高劳动生产率的基本方法包括（ABCDE）。A．不断加大产品设计与生产的科学技术投入 B．采用现代化的管理手段 C．合理配置人力资源 D．挖掘员工的内在潜力 E.加强企业文化建设
5．一般说来，较常见的人才识别方法包括（ABD）。A．观察法
E.比较法
B．标准参照法 D．情景模拟法
C．实践法
B．公开竞争、机会均等
D．程序简单、权力集中、指挥统一
B．选仸制
D．考仸制
第1章
人员招聘
四、简答题
1．简要回答人员使用的含义。
人员使用有广义和狭义乊分。狭义的人员使用是指人力资源管理部门按各岗位的仸务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们迚入工作角色，开始为实现企业目标収挥作用。广义的人员使用，还包括干部的选拔仸用、岗位配置、劳动组合、人亊调整等内容。
2．人员使用的原则是什么？
1．人亊相符原则;
2．权责利一致原则;
3．德才兼备、仸人唯贤原则;
4．用人所长、容人所短原则
5．兴趣引导原则
6．优化组合原则
3．简述合理使用人才有什么意义？
人员是企业一切活动的主体，合理使用人员有利于提高企业的管理水平，有利于迚一步提高员工的整体素质，从而可以不断增强新产品的研究开収能力，加大产品科技含量。提高劳动生产率，提高设备使用率，节约材料与能源消耗，降低成本，减少生产过程中环境的污染，等等
4．人员使用的内容和程序是什么？
（一）人员使用是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕人员使用来迚行。人员使用包括以下内容：
（1）新员工的安置。企业将新招聘的员工安置到预先设定的岗位上，使新员工开始为企业工作。（2）干部选拔、仸用。从员工队伍中収现能力卓著者、绩效突出者担仸企业的各项领导职务，组织员工完成系统仸务，实现企业目标。（3）职务升降。通过绩效评价，对工作绩效优异者晋升职务，以更好地収挥其潜能；对能力不足，无法胜仸其岗位要求者降职使用，以克妨碍企业仸务的完成。（4）员工调配。根据实际需要，调剂各岗位员工的余缺，将职工从原来的职位上调离，赋予新的职位，以保证将人员使用在企业最需要的地方。同时，合理的员工调配还能减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低。（5）劳动组合。将员工组合成班组等小团体，使员工形成协作关系。好的劳动组合将减少内部能量损失，提高整体效率。（6）员工的退休、辞退管理。这是人员使用的终止、员工退出企业的过程。
（事）程序：1.在人员使用前，首先应当分析员工的仸职资栺，对员工的能力迚行评价、确认，了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已经具备了上岗条件，则由人力资源管理部门安排其上岗。如果尚未达到要求，则需重新培训，或由企业辞退，解除劳动关系。
2.对于经过资栺认证的员工，由人力资源管理部门按其具备的能力与招聘、培训的目的35
第1章
人员招聘
将其分配到企业的各个部门，向员工颁収正式的仸用乢（聘乢），仸用乢应写明职务的名称、工作内容、职责、权力、仸用时间、考核方式等。
3.员工开始工作后，人力资源管理部门便开始对员工的工作状态迚行监督、考察，从中获取信息，作为对员工评价的依据。根据考核评价的结果，人力资源管理部门做出决策，或向企业的决策层提出建议，迚行人亊调整。
5．简要回答人才管理的内容和方式。
（一）人才管理是指以企业的人才为对象的管理活动。它的内容包括：（1）尽量准确地识别、选拔人才。
（2）按客观觃律的要求合理地配置、使用人才。
（3）为人才充分収挥作用创造良好的内、外部条件，支持他们创造性的工作。（4）对人才迚行科学的组织，使他们产生强大的协同力，共同完成企业的各项仸务。（5）采取各种措施保护人才，幵设法使他们保持旺盛的创新精神和创造能力。（事）人才管理的方式：（1）人才识别
（2）人才开収
（3）人才考评
（4）人才流动管理
（5）人才保护
调查研讨题
1．以某企业为例，用亊实与数据说明劳动生产率、活劳动投入与经济效益的关系。2．以某企业为例，论证怎样搞好人才管理。
案例分析
理查德·萨耶的用人之道
理查德·萨耶靠小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝兊百货公司。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是善于収现和使用人才。萨耶最刜在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。为了扩大觃模，他找到了一个名叫卢贝兊的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝兊公司”诞生了。公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。第事年的収展更快，两人始料未及，面对这一切，他俩36
第1章
人员招聘
感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个老板。在一次偶然的机会中，萨耶収现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手段十分高明。见面后，萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你去当总经理。”路华德要求给他三天时间考虑。“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表现出他思维敏捷和办亊周到。果然，第事天就有两家化妆品公司请路德华去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，萨耶抢先一步，公司的历史也许就要重写了。
当上总经理的路华德为报知遇乊恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成绩。萨耶·卢贝兊公司生意兴隆，10年乊中，营业额竞增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年销售额将近70亿美元。
案例思考题
1．你从理查德·萨耶的成功中得到哪些启示？
取得成功需要不拘一栺选才，具体手段上要考虑利用多种方式，觅角去选才，竞争渠道上要考虑利用多种管道选才，以更好的适应公司对高级专门人才的需求。“不拘一栺用人才”，是人才工作的一种高境界，是由必然向自由的飞跃。实现这一飞跃，达到人尽其才、才尽其用的境界，这对于我们国家的用人单位可以起到很的借鉴作用，这要求我们需要观念更新，需要制度创新，需要方方面面的细致而艰苦的努力。我们的人才工作要做到不拘一栺用人才还仸重而道进。
2．你认为理查德·萨耶的成功的关键是什么？
理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝兊百货公司。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于収现和启用人才。
毫无疑问, 在招聘员工之前, 首先需要制定一个详细的岗位规划和设置, 这其中涉及到企业预算是否运用合理, 人员配置是否最有效, 也就是说, 人员配置在企业运营过程中至关重要。一个企业, 大大小小职位有很多, 它们有的不需要高学历, 但是需要沟通能力, 有的要求高学历, 在某一方面独树一帜, 这就是说, 一个企业需要人人才各式各样。
在管理心理学当中, 有专门一章节叫做个性心理与管理, 当中分析的不同人的性格在职场上的特长, 我认为可以运用在人力资源配置中去。美国学者霍兰德的人格-职业匹配理论认为, 人大体可以分为六种类型, 每个类型对应着多个职业方向。这样, HR在进行人员配置时, 可以运用这一理论, 有目的性的找到符合要求的人才。
性格很大程度上能够反映一个人的做事风格, 有些人能力超群却脾气火爆, 这样的人如果安排在对外部门, 可能造成的结果是他与客户关系不佳, 导致能力发挥不出来, 这样一来, 人员安排就变得不合理了。一个企业中, 有它自己固定的氛围, 每个部门也有它所需求的氛围, 而氛围影响企业的管理绩效。HR需要把握好尺度, 把谅解、支持、友谊、诚实和对人冷淡、刻薄、高傲等性格做好划分, 形成合理的配置模式。对于部门的管理人员, HR需要探究什么样的管理风格适合什么样的部门, 比如, 专制型在治理自由度大的部门时效果会比放任型要好, 这就需要HR去拿捏尺度。
二、招聘中运用的心理学
(一) 招聘前期运用的心理影响
大部分时候, 在企业招聘前, 或多或少会宣传自己的招聘计划, 这样做, 既可以使更多人才知道招聘信息, 又可以通过条件设置初步筛选面试者。这当中, 同样蕴含心理学知识。
事实上, 人们都倾向于他们所熟知的事物, 因此, 在选择公司时, 那些耳熟能详的公司信息通常是他们的第一选择。所以, 招聘前期, 宣传一定程度上影响着企业招聘。欧莱雅公司是世界著名的化妆品生产商, 他们通过举办商业类大赛广积人气, 充分表达了他们对优秀人才的渴望, 这样一来, 当他们的招聘信息发出, 自然许多人才都会趋之若鹜。当应聘者对企业充满敬意, 他们自然会表现出最为出色的一面, 招聘过程中心态也会也会更加认真, 这让招聘变得更为顺利。
在招聘信息的条件设置上也有学问, 如果过于具体, 只会让面试者知难而退, 或者心理紧张发挥不佳, 过于笼统, 又起不到初选的作用。所以在制作招聘广告的时候应该考虑所需职位的要求, 寻求最接近事实的表达, 在潜意识里给应聘者发出积极信号, 让他们有所准备, 从而达到良好的效果。同时, 合理的企业利用优势会吸引求职者的好奇心, 让求职者一眼看到公司的优点, 如同上文所述的欧莱雅, 人才会被大量吸引。比如一家年轻的互联网公司, 它自然不需要在报纸一角登出它的用人启事, 新颖、科技感才是它最大的优势。
(二) 招聘方式面面观
前文提到的欧莱雅公司, 其举办的商业大赛就是招聘中一个独具特色的方式。从2001年开始, 它所举办的全球在线商业策略竞赛就是全球最大规模的在线商业策略竞赛, 已经吸引包括世界最顶尖学府大学生在内的13万大学生参加。从第一轮的网络竞赛开始, 学生们需要自我介绍、虚拟经营, 统计市场份额等情况, 最终细化至如同经营一个真实的公司, 在这个过程中, 参赛者自然充分了解了欧莱雅的企业文化与背景, 而其中的优秀者被欧莱雅公司捧回, 带着极高的荣誉感和对公司的感激为公司绽放光彩。这种网络招聘多么的有效, 甚至已经超越了招聘的范畴。它充分体现参赛者的各项能力, 并且在赛中潜移默化的让参赛者有了企业认同感, 一举两得。
在四大会计事务所, 招聘的设置往往为了观察出面试者的工作主动性、团队合作能力, 沟通表达能力等, 这些能力一般通过模拟应聘者的心理活动可以很清晰的反映。压力面试是在面试中考官对面试者故意刁难或发出攻击性言语后观察面试者反应, 面试者在不知情的情况下最可能表露出本性, 在揣测考官意图时, 面试者的注意力被转移, 有些刻意准备的东西被遗忘, 这样, 他的情商与能力就可以准确的被看到。这种方法看似简单粗暴, 但实际上是考官与面试者的一场心理博弈。当面试者卸下包袱与人交流的时候, 他不经意间会用最原始的性格去应对事情。无小组讨论、情景面试是招聘中常用的方法, 在这种面试当中, 由于不是再进行简单的问答, 面试者的角色发生变化, 心理也会随之改变。假设作为公司一员, 他的所作所为也就更接近他的工作状态, 考官看到的也许就是面试者在入职后的心理变动。
(三) 面试中的心理博弈
有些时候, 招聘不是简简单单的提问与被提问, 既然招聘总是为了追求更优秀的人才, 那么面试的设计就应该是充满针对性和设计感。其实, 任何人们之间的交流是一门学问, 如今研究心理掌控或者交往技巧的书籍材料比比皆是, 但这并不是说在人的交往中要耍手段, 不去用心, 而是在特定的情况下去寻求一种通向最好结果的方法。
招聘的过程就是要在有限的时间最好的了解面试者包括能力、品格等等在内的全方位的特性, 这就关乎了面试设置的水平了。如果我们把心理学的一些小技巧放在面试中运用, 会把面试者的内在释放出来。首先一点, 是面试环境的设置。座位的安排会让面试者的最初心理发生变化, 考官与面试者距离过远或者高低等级过于明显会使面试者紧张烦躁。尤其对于某些寻求科技人才的企业, 技术人员本身会存在腼腆或偏激的特性, 在拘束的环境下, 由于紧张才美不外现, 最终的损失还在企业。其次, 一些小的细节能够透露出面试者的一些性格, 这些性格从表面上一般不容易发现, 那么HR的一些小技巧就显得很重要。人们总说签名是一个人的脸, 其实签名的位置可以显示这个人的心理。比如, 签名方向偏上的人比偏下的人更积极, 更有雄心;而签名大的人可能比签名小的人更加外向, 但后者却常常能够踏实的完成任务。打电话时人们也经常能够反映性格, 由此我想到, 也许适当的电话面试也会起到作用, 一般不是特别自信的人电话中总会使用短对话, 这种人往往不合适那些经常与客户打交道的职位。同时, 在电话中可以委婉了解对方的状态, 如果对方周围有人他依旧很大声, 说明他表现欲望强烈, 不善于倾听;而那些边打电话边做事的人则做事不稳重, 随机应变。其实, 性格不同的人在不同方面会发挥优势, 这就要看HR的需求了。
我们的面试当然不会全部针对初入职场的毕业生, “挖墙脚”也是招聘的重要一环。对于这些小有成功的职场人, 他们的实力已经被证明, 性格也比较鲜明, 因此, 这时的招聘就是要让他们看到公司的实力与诚意。首先, 第一次谈话不宜过长, 这基本适用于所有人际交往, 过于热情反而会被误解, 而干练的语言总能吸引这些老手。权威效应是指人们愿意相信有头衔的人, 当你派出HR总监去说服他, 他会觉得活得了足够重视, 心里的归属感也就多了一分。我看到一个FBI案例很震撼:一个罪犯一直对自己的犯罪数量守口如瓶, 使FBI无法给他定罪, 直到一个特工对他说, 你21岁开始犯罪, 一共抢劫15次, 杀人未遂6次……罪犯最终供认不讳, 这样看来, 人们往往惊讶于一些细致的数据, 认为这些数字极其权威。具体数字的罗列, 既显示你的认真和诚意, 又最容易打破对方心中的顾虑, 这在吸纳人才中非常有效。
(四) 面试中需注意的心理效应
面试过程中, 人们总会强调第一映象, 也就是说, 初次见面大的言谈举止会影响面试者在考官心目中的地位。但作为HR, 有时需要可以规避第一映象, 因为它可能让HR漏掉一些真正有能力的应聘者。
首因效应可以作为基础理论, 即人们初次接触的信息往往比后来接触的有更大影响。进而晕轮效应、刻板印象都是考官可能臆想出的对待一类人的主观评价, 这种情况下, 面试者的言行举止都会被考官加入自己的主观想象, 这对面试者的才华或缺陷起到了掩饰的效果, 考官的误判也就极有可能发生。而这也是长相良好、衣装整齐的求职者在面试时更受青睐的原因。虽然, 一个人的外在一定程度上可以反映这个人的修养品质, 但这些作为加分项, 还是需要让步于这个职位所具体要求的人才类型。此外还有一种投射效应, 即人们假定对方与自己有相似之处, 做出盲目判断, 这也是主观臆断常见原因。为了克服这些心理效应, HR就应该寻求这些效应的积极方面, 避免其消极作用, 锻炼自己客观公正的态度, 形成正确的自我知觉。
由此看来, 情绪的偏差是导致面试判断片面化的主要原因, 人的自利性偏差也是难以避免的。为此, 在研究面试者心理的同时, 也要学习作为考官心理发生的变化, 理解心理学, 客观运用心理学, 做到最佳的人才筛选效果。
三、人力资源再配置
招聘与配置绝不是在录用之后就此结束, 在日后人员岗位的变化也属于配置的一部分。有一个著名的人才安排公式F=f*cos&, 也就是说, 人才在最适合他的地方潜能才会发挥到最大, 才能做到“人尽其用”。首先是职位轮换, 这样做最直接的好处就是帮助员工找到他们最合适的职位, 寻求到一种归属感。如果说企业是为了追求共同目标而存在的群体, 那么每一份子找到其存在的价值才能够更好的发挥才智, 这就是一种自身价值得以体现后的内心满足感, 只有员工从心里接受自己的岗位, 他们才会用自己最好的状态为企业服务。晋升也算是一项变形的岗位轮换, 从本质上来讲, 它就是一种企业的奖励机制。而人员再配置, 实际上就是使员工从心里接受自己的工作, 提高工作效率。
从侧面来看, 企业人员机构大部分时间是稳定的, 不可能出现大量的晋升机会, 这时, 岗位轮换作为一种低成本的奖励机制, 可以缓解那些表现出色却暂时没有机会晋升的员工的不满, 缓解他们的工作压力, 其实依旧是回归到使员工得到内心归属感的问题中去。由此观之, HR所策划的人力资源再配置, 实际上就是在寻求一种维护员工心态稳定的方法。
四、总结
人力资源中的招聘和配置有众多环节, 它们环环相扣, 缺一不可。然而在这其中, 蕴藏无穷多的心理要素。如果能够充分了解这些心理要素, 会让这一板块的工作更加合理有效。当然, 社会在发展, 企业模式在转变, 许多东西在改变, 但是, 有些人的本质性格不会轻易磨灭。研究招聘与配置中的心理学问题, 实质上是在探求一种人与人之间更快速有效的沟通途径, 这绝不是在投机取巧, 而是在根源处寻求一种企业的发展模式。在人心顺服的情况之下, 每个员工才能安定的各司其职, 为美好的目标而努力。
摘要：人力资源管理是企业发展中不可或缺的一环, 在现代企业中, 优秀的企业员工团体往往能够成为企业发展的制胜法宝。因此, 如何寻找到最优秀的员工, 如何让他们的潜力发挥到最大, 也成为人力资源部门最需要研究的课题。招聘与配置在整个人力资源管理中起到了预判和决定性作用。管理, 终究是人与人之间的一种交流方式, 因此, 在招聘与配置中若想获得更好效果, 必须探究人的心理活动与趋势, 以找到招人用人的最佳途径。但是, 心理因素的影响总是潜移默化的, 在在招聘与配置中, HR常常忽略它, 这样可能导致了用人不当, 影响日后公司的发展。本论文将围绕一些重要的心理要素探求在招聘与配置过程中达到更好效果的方法。对人们在岗位上, 面试中, 甚至观看招聘广告时心理的波动, 如果简单的做出预判, 会增加寻找到最佳人员选择和配置的可能。
关键词：招聘与配置,性格需求,轮换制,心理效应
参考文献
[1]车丽萍, 秦启文《管理心理学》武汉大学出版社2009
[2]肖胜方《劳动合同法下的人力资源管理流程再造》中国法制出版社2013
[3]张珊珊, 魏华颖《招聘中的心理测量原理与操作》经济管理出版社2011
[4]连旭, 胡炜, 彭小明《校园鉴宝——校园招聘规范化操作手册》人民邮电出版社2012
[5]徐涛Alphabet能挽救Google吗[J]《第一财经周刊》2012 (34)
关键词：“因人设岗”与“因岗纳人”权衡；人力资源后期开发
成大事者需天时地利人和齐聚，其中人便是制胜的关键。在某种程度上，人和可以弱化外界环境对企业的制约，减小不利因素影响。随着大家对任人的不断深化，对待员工已由传统的人事管理转为人力资源管理，树立人本理念。人力资源管理是一个系统化的过程，涉及前期调研、人力资源规划、招聘、人力资源配置以及后期员工成长发展计划。
招聘是一个重要环节，决定着人力资源其他阶段的有效性问题。人力资源师实现组织战略的基础计划之一。-人力资源计划的首要目的就是有系统、有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标[1]。因此，在招聘员工时，应先根据企业战略做好人力资源规划，确定其需求。根据人力资源研究领域众多学说，以人力资源的稀缺性和价值性为维度，可将其分为核心型、大众型、辅助型、特殊型人才。在企业招聘时，一般是以因岗纳人的原则进行招聘，但也不排除因人设岗的存在。前者员工多为战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关的人。但此类人通常拥有特殊且不易习得的知识和技能，相对紧缺。企业此时面临抉择：是将其纳入麾下还是任之溜走呢？招募进入企业可以根据他的实际情况设置相应岗位，以便在特定的时刻发挥员工的才能。如果按照因岗纳人的原则，根据企业制定的招聘计划，则不需要此类型人才，这也可以节约人力资源成本。
那如何去解决这个问题呢？由于特殊型人才与企业战略间接相关，为减少人力资源管理成本，避免人浮于事的现象，企业若放弃独特型人才，可采用业务外包来解决此类人才稀缺问题。并且随着企业发展，可尝试获取此类资源使得员工拥有这方面的知识、技能，克服缺陷。与此同时，一些企业认为外界环境是变换无常的，公司战略也在不断地适时变动，虽然一定时间内不需要此类人才，但不避免在未来特殊型人才需求可能会大幅上升。作为长远投资，可因人设岗。在公司内人才开发与人才复制同步进行：使独特型人才兼具通用型人才的知识、技能或者向核心型人才转变；组织通用型员工向独特型员工共事学习，降低独特型员工流出带来的威胁。然而，在现实生活中，因人设岗是在特定的时期，对特定的人采取的特殊的方法，并不是普遍适用的法则。然而在进行招聘时，也不能一味刻板地因岗设人，在进行理性分析后，也可以适时采用因人设岗，获取在紧要关头可以扭转乾坤。
在完成人才招募环节后，为发挥其价值，人力资源优化配置是至关重要的。-人力资源优化配置是将合适的人安排在合适的工作岗位上，发挥最大潜能，从而使企业或者组织以最少的人力资源投入获得最大的企业产出或收益[2]。根据其定义，可以看出人力资源配置在致力于于企业战略目标实现的前提下遵循人尽其才、才尽其用、各尽所能的原则韩国三星集团老板李秉哲在企业管理生涯中，一直坚持”人才第一“的原则，大胆发现、培养和使用人才。”用人不疑，疑人不用“是他的理念之一。而在中国历史上，也有不少这样的例子。在三国时期，原本是不名一文的亭长刘邦最终与曹超、周瑜三分天下，建立蜀国。这与用人是分不开的。他在用人上准则在某种程度上可以成为人力资源配置上的概括：知人善任、不拘一格、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏……在系统共协反应理论模型中，—人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统；面对环境刺激，系统各元素特定情境下经过协调平衡后产生共协反应，共协主感元素和共协关联感应元素面对环境刺激时，可能出现三种共协整合变成反应素质态，表现出不同的工作技能水平[3]。遵循这些用人原则，可调动员工工作热情与主动性，将员工素质最大限度地外显并用于实现企业最大效益。
人力资源是具有流动性的，为留住人才，企业在追求利润最大化的同时，还应注重员工的发展，才用人本管理，建立科学的人才管理制度，给员工成长发展的空间，尽自己所能留住人才。（作者单位：山东大学）
参考文献
[1]包季明（主编）.徐笑君（副主编）.《人力资源管理—全球化背景下的思考与应用》.复旦大学出版社，2010年，157页；
[2]胡蓓.王通讯（主编）.《人力资源开发与管理》.华中科技大学出版社.2006年，143页；
1、招募
2、选拔
3、录用
4、评价
二、有效招聘工作的意义
1、确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。
2、降低招聘成本，提高招聘的工作效率。
3、为企业注入新的活力，增强企业创新力。
4、扩大企业知名度，树立企业良好形象。
5、减少离职，增强企业内部凝聚力。
6、有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
三、人员招聘的原则：
1、公平公正
2、合作精神
3、多样考察
4、创新
5、效益
四、与人力资源有关的理论
（一）、选对人比培养人更重要
选用合格的招聘者和招聘合适的应聘者。原则：
1、要选择最合适的人而不是最优秀的人
2、要选择最合适的人而不是最想要工作的人
3、要选有团队精神的人
4、避免选择太多相似的人
5、选择具有发展潜力的人
（二）、人岗匹配：原理内容：
1、人有能级的区别
2、人有专长的区别
3、一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求。
4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。
5、能级与岗位的要求应相符。基本内容:
1、能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流失率高，人员流动快。
2、能级小的岗位要求低，企业生产率小将，企业团队建设受阻，人心涣散，在企业中产生恶性循环。
3、能级与岗位的要求匹配，这是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展期的表现。
五、招聘与组织的市场行为
1、人员招聘是一项市场行为
2、人员招聘需要进行充分的市场调查和市场分析
3、人员招聘需要有效的市场营销 人员招聘的战略分类
1、滞后和领先战略
2、具体素质战略很一般素质战略
3、核心劳动力
二、人员策略
（一）、招聘人员的素质要求
1、应具备良好的个人品质与修养
2、应具备多方面的能力
3、应具备扎实的专业知识和技能
4、应具备的广阔的知识面
5、应提供及时反馈
6、应有意识的避免一些主观失误的出现
（二）招聘人员的主观失误
1、第一印象的失误
2、晕轮效应
3、次序错误
4、强调负面效应
5、优势的理论
6、刻板效应
7、类我效应
8、投射效应
9、中央趋势效应
10、说话过多或过少
11、受非语言信息影响
三、地点策略：选择哪个地点需要考虑的因素有：1求职者的特征和寻找工作的行为；2企业的地理位置及在劳动力市场中的地位；3劳动力市场的供求状况。
二、中外人力资源招聘比较
1、人才理念不同
2、候选者来源不同
3、参与面试的人不同
4、考察手段不同
5、对各个考察环节的期望不同
6、对待人才的态度不同
美国模式特点：
1、能力是招聘的基础
2、工作分析是招聘的重要准备
3、双向选择是招聘的重要特征。日本模式特点：
1、招聘的主渠道是校园招募和内部调整
2、终身雇佣制是招聘双方的行为准则
3、文化因素在内部招聘中起决定作用。韩国模式特点：
1、公开招聘与个别推荐相结合2、特别聘任政军界要员担任高级职务
3、聘请外国专家担任企业顾问。苏联模式特点：
1、劳动合同是聘用的重要基础
2、经历和官员是录用工作的重要依据
一、媒体广告：企业通过发布公告，在各种新闻媒体发布招聘广告，用清晰的语言和富有感染力又真实可信的方式吸引符合条件的人来应聘。有效招聘广告应注意：1广告设计应吸引潜在应聘者的注意力；2不要提供无法兑现的承诺，即提供真实的现实工作预览；3详细陈述工作要求和所需资格；4描述为组织工作的好处；5合理安排广告投入，即广告规模应与职位的重要性及应聘者数量相匹配；6确保广告通俗易懂；七是为潜在应聘者提供必要的联系方法。发布广告的优点：信息传播面广、有利于提供平等竞争机会。缺点：招聘广告时常低效，这是由于广告并不一定被传达给最合适的应聘者还有一些应聘者更相信其他招聘方法；若有太多应聘者对招聘广告做出反应将使招聘工作量及成本大大增加。……校园招聘：通常是指企业直接从应届本科生、硕士研究生和博士研究生中招聘企业所需人才。是一种二点式招聘，即在学校与企业二点之间进行。招聘方式有三种：一是企业到校园招聘；二是学生提前到企业实习；三是企业和学校联合培养，以补充企业所需专门人才。校园招聘优点：
1、针对性强
2、选择面广
3、选择层次是立体的4、适宜进行战略性人才选择和部分优秀人才的储备
5、校园招聘中录用的人才比较单纯，可以雕琢成各种精美的玉器
6、校园招聘的成功率高，失误率低
7、如果培养、任用得当，录用的人才可以作为企业各级领导的后备军。_缺点：
1、学生社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较差
2、学生缺乏实践经验，企业投入的培训成本高
3、由于学生具有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此在最初三年内跳槽的几率最大，可能造成企业的人才重置成本增加
4、如果培养、任用不善，学生可能不认同企业的文化和价值观。
三、简历筛选方法
1、客观内容
2、主管内容
3、初步制定简历中描述是否符合职位要求
4、全面审查简历中的逻辑性
5、简历的整体印象
6、查看求职者薪资期望
一、评价中心优缺点 优点：
1、从不同角度测评能得到大量信息，信度及效度够高；
2、动态的，在其与人交往及解决问题中，可以对其较复杂的行为进行评价；
3、被试者在情境中的表现，在实际工作中有较大的可迁移性。
缺点：
1、制定统一的、标准化的评价标准比较度，因为评价的主观性强；
2、评价中心技术的成本比较高。
二、笔试优缺点 优点：
1、对知识、技能和能力的考察信度和效度较高，因为试题取样多；
2、可以大规模的进行评价，因而时间少、效率高、比较经济；
3、受测者的心理压力较少，容易发挥正常水平；
4、成绩评定比较客观，可以保存受测者回答问题的真实材料。缺点：
1、不能全面考察应聘者的工作态度，品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等；
2、不能排除作弊和偶然性。
三、面试——（电话甄选）
（一）打电话面试要注意的基本问题：
1、应聘者是从什么渠道了解到企业的，如何得知企业空缺信息
2、应聘的原因是什么
3、现在做的是什么工作
4、为什么离开现有的雇主
5、最感兴趣的工作是什么
6、对自己所应聘的工作是如何理解的7、对企业有什么期望
（二）在电话面试结束时，应对应聘者做出判断：
1、应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容
2、职业兴趣与工作的吻合3、其所提问的问题是否切中要害
4、是否表现出对所应聘职位的强烈兴趣
5、是否满足对该职位的最基本的任职资格要求
6、应聘者所说的与其简历和应聘材料中的信息是否一致
7、是否决定对其进行正式的面试
（三）电话面试的技巧：
1、环境；
2、工具；
3、声音；
4、答案；
5、感谢 四）面试的提问技巧：
1、开放式问题；
2、假设性问题；
3、封闭式问题；
4、探究式问题
四、背景调查……主要内容：
1、学位学历；
2、过去的工作经历；
3、过去的不良记录
1、档案查询
2、电话调查
3、当面询问
4、发函调查
5、委托调查公司
6、从资信评估公司购买信息结果应用：被调查人
一、影响录用决策的因素：职位的类别；劳动力市场条件；录用决策者个人因素；科学测评方法的适用。
二、录用决策的流程：确定录用决策人员；核实候选人的证明材料；对候选人进行评估；给候选人排序及确定拟录用人员名单。
一、影响招聘效果的因素……内部：
1、企业声望；
2、招聘策略；
3、福利待遇；
4、成本和时间。外部：
1、国家政策和法律法规；
2、劳动力市场的状况；
3、行业的发展状况（新兴行业、旧行业）
二、招聘成本评价
1、招聘预算：招聘广告预算；体格检查费用；招聘测试预算；招聘差旅费用；其他预算。
一、员工配置P2 2.内涵
员工配置系统
（1）获取：获取活动包括外部员工配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。（2）运用：运用活动指的是新雇佣员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置。（3）留任：留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。3.与员工配置相关的概念
（1）招募：包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺。
（2）甄选：是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程。人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，这时正是人力资源甄选工作的开始之际。
（3）员工配置：是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。
三、员工配置的基础
基础是人与环境之间的匹配 1.人与职业匹配
当员工自我认知自身属性特质和某职业环境特质相似时，就会感知到个人与职业匹配。人们一般都倾向于寻找与其个性类型相一致的职业类型。2.人与组织匹配
人与组织因它们之间的相似性而相互吸引。一致性匹配和互补性匹配。（1）当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时。（2）当个体与组织在某些特征上拥有相似性时。当两者都存在，则人与组织匹配在某种程度上存在。3.人与群体匹配
着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性。
异质性看法的学者认为若团队由不同能力与经验的成员组成则团队效能较高。
同质性学者则相信当成员在价值观、目标一致性程度上愈高则工作效果愈佳。4.人与工作匹配
人与工作匹配有两个方面：
（1）员工的知识、技能、能力与工作要求相匹配（需求—能力）（2）个人的期望与工作的特征之间的匹配（需要—供给）赫尼曼：
（1）岗位要求—素质经验（2）相应的报酬—工作动机 5.人与人匹配
强调在工作情境中特殊的两个个体之间的相容性。
人与人的匹配是上下级或同级之间在偏好、人格等方面的匹配。
第二章 员工配置的环境 第一节 员工配置的外部环境
影响企业员工配置活动的外部因素主要有政治、经济、文化、法律等
经济环境因素主要是经济制度、经济发展周期和国家的经济政策
政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策
劳动力市场是员工配置工作的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场的结构和作用
文化能够影响人们的思维方式和行为方式
技术进步对企业员工配置的影响，反映在对招聘数量和质量上
国内当前员工配置的环境对就业有什么影响？
1.高等教育改革发展因素。我国的高等教育在教学质量、培训结构和教学模式等方面，存在着与市场经济不相适应的地方，学生难以适应市场的瞬息万变。盲目追求一些金融、电商专业，使这些专业的毕业生剧增，学校专业失衡，加大了就业难度。
2.劳动力市场日渐饱和。岗位必定是有限的，但我国的待业人数却年年攀升，大量的转业、下岗员工使得城镇需要安排的就业劳动力不断膨胀。今后几年劳动力都将呈现供大于求的局面。
3.企业用人单位要求的不断提高。市场竞争不断加剧对用人单位和人才的知识结构提出了更高的要求，要求员工具有优秀的综合素质，一些偏科员工就很难胜任，在高校中竞争力较弱的学生也将被淘汰。4.毕业生自身素质。面对巨大的就业压力，毕业生期望值会有所降低，但仍较高，心高气傲，但他们的综合素质满足不了用人单位的要求，存在种种缺陷。
第三章 员工配置的基础：人力资源规划 第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划
定义分为三个类别： 1.目标导向的定义流派 2.结构导向的定义流派
3.过程导向流派 人力资源规划是指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
人力资源规划的任务：
1.组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。2.组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别适应。3.组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到平衡。
二、人力资源规划的作用
1.人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现（1）人力资源规划可以帮助组织识别战略目标
（2）人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境（3）人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障 2.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升（1）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求。（2）使人力资源管理活动有序化。（3）有助于组织降低人工成本的开支。（4）为其他人力资源活动提供重要依据。
3.人力资源规划有利于组织员工制定个人发展计划和实现其长期利益
可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体综合素质、实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的。
三、人力资源规划的内容 主要包括两个方面： 1.人力资源总体规划
人力资源总体规划是组织人力资源在规划期内开发利用的总目标、总任务、总政策、总预算和主要实施步骤的安排。最主要的内容就是供给和需求的比较结果。2.人力资源业务规划
人力资源业务规划主要在组织业务经营层次上，确定为实现人力资源总体规划需要实施的各种业务规划，是总体规划的分解和具体实施。包括人力资源晋升规划、人员补充计划、人力资源培训规划、人力资源流动规划、人力资源补偿规划、人力资源职业生涯规划、人力资源缩减规划。
第二节 人力资源预测与平衡
一、人力资源需求预测
（二）人力资源需求预测的定性方法 1.现状规划法
在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
适用于短期人力资源需求预测。2.经验预测法
此方法根据以往的经验，对人力资源进行预测规划，预测的效果受经验影响较大。
适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。3.德尔菲法
是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
（三）人力资源需求预测的定量方法 1.趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右时间里的员工雇佣数据。
2.多元回归预测法
通过对组织多个影响人力资源需求量的分析，而达到比较准确的预测结果，多元回归分析方法在组织预测中比较常见。3.劳动定额法
劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定 4.趋势外推法
又称时间序列预测法。是按已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来发展趋势。具体分为直线延伸法、滑动平均法、指数平滑法。5.生产函数模型法
道格拉斯生产函数 6.比率预测法
是基于对员工个人生产率的分析来进行的一种预测方法。7.计算机模拟法
在计算机中运用各种复杂的数学模型对在各种情况下组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方法以供组织选择。
二、人力资源供给预测
人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源 内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源 外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力资源 内部供给更多
（一）人力资源供给分析 1.外部供给的分析 2.内部供给的分析
（1）现有人力资源的分析
主要是对年龄结构作出分析，因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外员工的性别、身体状况也要进行分析。
2）人员流动分析
3）人员质量分析
第四章 员工配置的基础：工作分析 第一节 工作分析概述
三、工作分析的主要内容和程序 1.工作分析的主要内容（1）工作描述
用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。（2）任职资格
一般要求：年龄、性别、学历、工作经验
生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度
心理要求：观察、集中、记忆、理解，学习、解决问题、语言表达、数学能力等等 第二节 工作分析的主要方法
一、访谈法（适用于中高层）访谈法又称面试法，是一种应用最为广泛的工作分析的方法，是指工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
二、观察法（适用于基层）
是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，病痛过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。
三、问卷调查法（大多适用）
是采用调查问卷的方式通过任职者和其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法。
四、工作日志法 又称工作写实法，是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法
五、文献分析法
是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。一般用于收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。
岗位评价的定义：岗位评价也称为职务评价或工作评价，指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值进行评价。（适用于排列法、分类法、评分法、因素比较法）
（1）排序法（2）归类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法（智力、身体、技能、责任、劳动环境）
1收集职位资料2职位分类3编写职位等级说明4划分职业等级（7-14）5评定相对价值关系
（3）薪点法：计算出每个职位客观点点数值来比较不同职位价值大小
1选择合适报酬要素 2对各程度、水平进行界定 3确定所占比重 4确定点值 5排序点数（4）要素比较法
1确定评价主要因素 2选取报酬要素（选择标杆岗位）3编制因素比较尺度表 4逐个比较确定应得报酬金额 5加总得出待评岗位工资水平工作分析与工作评价的关系？
工作分析是工作评价的基础，工作评价是工作分析的逻辑结果。第六章 招聘 第二节 招募计划
一、招募人数
1.何时产生人员需求
招募人数的规划一般按照绪论当中的人力资源招募申请的审批程序即可确定。人力需求一般发生在以下几种情况：（1）新的组织或组织业务成立（2）组织发展了，规模扩大
（3）现有的岗位空缺，或者有岗位上的人员不称职（4）突发的雇员离职造成的缺员补充（5）岗位原有人员晋升了，形成空缺（6）机构调整时的人员流动
（7）为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招募新的人员（8）为了组织未来的发展而进行的人力资源储备 第三节 招募策略
一、人员策略
1.招募人员的素质要求
2.招募者的误区（心理误区）
3.招募队伍组建的原则（能力知识互补等）
二、时间策略
三、地点策略
第七章 内部招聘和外部招聘 P198表7-1 第三节 外部招聘途径
一、广告
二、就业服务机构
三、猎头公司（费用最高 中高层/高端人才
四、校园招聘
五、人才交流市场/招聘洽谈会
六、网络招聘
七、海外招聘
八、其他招聘渠道
九、不同人才的不同招聘来源 第八章 甄选 第一节 初步筛选
一、筛选求职申请表
2.工作申请表的内容（要点）
包括求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位的背景信息、工作特殊要求信息以及其他信息。
二、筛选个人简历
过程：1.查看简历的基本信息（是否符合任职资格）
2.查看简历的工作内容（针对社会工作者）
3.辨别简历的真伪
4.透过简历分析应聘者
笔试考试科目和内容
（一）考试主要考核报考人员是否具备岗位所需要的基本能力素质，考试内容参照招录公务员考试内容。考试科目为《综合能力测试》一科，考试形式分为客观题和主观题两个部分。其中，客观题内容涉及考生简单数学推理及运算能力、判断推理能力、言语理解与表达能力、资料分析能力和对考生应具备的通用知识的考查；主观题则主要通过考生对给定文字材料的阅读、分析、概括、提炼和加工等环节，着重考查考生的阅读能力、概括能力、分析能力和文字表达能力。
文职考试参照公务员考试内容，根据客观题跟主观题的描述即为行测跟申论。
（二）考试时间为2011年10月15日，具体考试时间和地点见准考证。
复习资料方面，因为首次文职考试，所以真题是没有的。可以将北京公务员真题拿来复习用。从06-10的北京真题都可以找到，11年的真题好象目前只有答案！然后分专项复习行测，复习申论写作，材料提炼等。再接着尽量找题做，买教材或资料视频！
岗位设计应该既可以考虑到公司对员工的要求, 又可以满足员工成长与福利的需求, 这样才能更大限度的提高企业的效率和员工的贡献度, 使得招聘与岗位之间形成完美的结合。
一、岗位设计的内容
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责、工作关系及岗位设计的方法三个方面。
(一) 工作内容
公司对员工的工作内容的设计是一个主要的问题, 它一般可以和工作的性质、工作的范围、以及工作完成的标准结合起来。
1. 工作性质。
在设计工作工程中, 主要要考虑到该岗位是属于什么性质的岗位, 比如管理岗、行政岗位、基层岗位等, 每一个岗位的性质不同, 它的工作范围和内容以及完成的标准也是不一样的, 需要我们认真设计。
2. 工作的范围。
招聘岗位的工作范围要尽量明确, 与招聘岗位相匹配, 这样才能发挥好每个招聘员工的积极性和创造性。比如, 对于助理岗位, 一定要明确它的工作范围, 让应聘者不至于由于后知道工作范围而出现试用期辞职的状况。
3. 工作完成标准。
对每一个工作岗位在设计时一定要明确工作完成的标准, 该标准可以是量化的, 也可以是摡化的, 中心目的就是要让应聘者知道, 他成功应聘后, 对于本岗位的目标完成应该达到一个什么样的标准。
(二) 工作职责
工作职责的设计主要责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。
1. 工作责任。
工作责任设计就是员工在工作过程中应该承担的责任, 这是对员工约束的一个比较好的办法, 他有助于员工对自身的严格要求, 从而能创造性的发挥自己的才能, 实现自身的价值。
2. 工作权力。
工作权力是指公司赋予员工的职权, 在设计招聘岗位的工作权力时, 一定要明确岗位应该对谁负责, 并且它的职权究竟能到什么方位。比如, 一个总经理助理可以批到1000的招待费, 副总经理可以批到1200元, 总经理则可以批到1500-2000元, 这就属于工作权力的范围。
3. 工作方法。
工作方法既包括对上级的沟通方法, 也包括对下级的工作方法, 同时也包括在本岗位上工作的各种技巧。工作方法的好坏, 直接决定着工作效果的优劣, 因此不容忽视。
4. 团队协作。
马克思主义辩证法认为整个组织是有机联系的整体, 我们要充分发挥每一个部分的作用, 使得整体的功能大于部分功能之和。因此, 在团队协作上, 我们要充分发挥员工与管理者的作用, 相信1+1>2, 使得团队协作达到优化。
(三) 工作关系
公司中的工作关系主要包括协作关系和监督关系。协作关系是指员工与员工之间的团队协作;监督关系是指员工与员工之间的互相监督和员工与管理者之间的互相监督。在实际生活中, 协作关系常常会由于人情等关系受到影响, 而监督关系受中国传统观念的影响也大多只是表现为上级对下级的监督, 而下级对上级的监督几乎为零。因此, 要想较好的发挥好协作与监督关系的优势, 就要对企业的管理制度和权限做深入的思考, 从而形成一系列成型的制度来约束每一个人。
(四) 岗位设计的方法
招聘岗位设计的方法主要分为工作轮换、工作扩大化以及工作晋升等三个方面。
1. 工作轮换。
工作轮换是属于工作设计的内容之一, 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作, 时间可以是一个周期或阶段性工作完成之后, 也可以随着工作的需要把最优秀的员工放到他可以接受的岗位上去, 从而实现企业内部的流动, 调节企业人力资源的活力。
2. 工作扩大化。
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责, 但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展, 不需要员工具备新的技能。在这一点上, 人力资源部门要根据员工的工作能力适当的增加内容, 不要急于求成, 以免适得其反, 造成不必要的损失。
3. 工作晋升。
工作晋升是指员工在本岗位上做的比较突出, 受到公司的信任从而得到公司的提拔。在这一点上, 人力资源部门及主要管理者一定要根据员工的能力范围相应的晋升, 比如, 一个卖房卖的好的员工, 不一定能做的了销售经理的岗位, 这样的话, 就要考察是通过加薪还是通过晋升来实现员工的价值最大话。
二、影响岗位设计的主要因素
一个招聘岗位设计的是否合理, 必须考虑到影响岗位设计的因素, 即人力资源在设计岗位的过程中, 一定要实地考察每一个岗位的真正的价值取向, 以便减少干扰因素的影响。
(一) 员工的因素
人是组织活动中最基本的要素, 员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此, 在岗位设计的过程中, 人力资源部门要尽量考虑到员工的利益能够得到最大的满足, 以实现岗位招聘的效果。
(二) 公司的因素
公司在设计岗位的时候, 一定要从公司的实际出发, 禁止出现因人设岗或因事设岗这样的情况, 使得岗位与员工以及工作范围方面无法匹配。
(三) 环境因素
在这一点上, 主要是考虑到岗位与应聘员工能实现合一, 在岗位设计上尽量考虑到员工与岗位之间的匹配和最大工作值, 以达到公司招聘的目的。
综上所述, 在市场经济不断深入的过程中, 企业要想立于不败之地, 就要在招聘过程中招到适合自身发展的员工, 而岗位的设计直接关系到了员工与岗位的匹配, 以及员工的晋升和加薪空间, 因此, 在招聘岗位设计过程中, 一定要岗位的实际需求出发, 实现公司的岗位与员工的真正合一, 使企业和员工的价值都实现最大的增值。
摘要：招聘是人力资源的重要环节, 在人员招聘过程中, 是否合理的设计岗位是招聘成功与否的前提。在招聘之前, 对岗位进行优化与设计, 有利于企业招到与岗位相匹配的员工, 同时也有利于为员工自身的发展提供诉求的空间, 激励员工的积极性与创造性, 形成员工良好的内部竞争, 是一举两得的好方法。
关键词：招聘,岗位设计,匹配
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