市场定位失败案例分析（推荐8篇）
------10广策绝对印象小组
市场细分方面：
1.市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。汤臣一品按照人口的社会构成划分，将其主要客户确立在高经济收入阶层，其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。
2.市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
3.市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场定位方面：
作为11万天价的“汤臣一品”，其目标对象是位居福布斯全球排行榜的亿万级富豪，即巅峰世界的领袖人物。然而无论其名称是“汤臣海景公寓”、“汤臣国宝”还是“汤臣一品”，都没有把握住目标客户“凌驾颠峰，俯瞰天下”的心理渴望。
首先，“海景公寓”很普遍，没有市场区隔；其次，“汤臣国宝”很不合适，好象卖“大熊猫”。即使“汤臣一品”，从古代官衔上讲，也只达到“一人之下，万人之上”的气势，远没有把巅峰世界领袖人物的“我就是国王”那种睥睨天下的雄心壮志表现出来。
楼盘市场定位怎样才能达到最佳的效果?笔者结合常州楼市行情进行论述。
一、精心策划楼盘销售目标定位
楼盘销售目标定位，是房地产开发商营销谋略和对楼盘的市场定位至关重要的内容。如何取得最佳的销售目标定位，对于房地产开发商来讲，必须胸怀全局，脚踏实地，要综合研究国家的宏观房地产开发政策走势，要深入研究具有中国特色的房地产市场的发展规律，更要精细研究目标客户群的购房心理和购房能力。
怎样精心策划楼盘销售目标定位?依笔者愚见至少要考虑以下几个因素：一是房市有效供给严重不足，结构性矛盾突出，城市低收入阶层保障性住房严重不足。因此要积极配合国家楼市结构调控政策的落实。所开发的住宅房以中小户型为主，90平方米以下占70%以上，或结合当地规划部门的要求进行设计。二是要聘请资深的城调中介机构对潜在房地产市场进行楼盘开发的市场调研。从市场细分中找出潜在的目标客户市场，进而制订差异营销策略和补缺营销策略。三是对目标客户的购房动机进行问卷调查。确定所开发的楼盘的地域位置、楼盘的品牌档次、楼盘户型的选择，对楼盘物业服务的档次期望和对开发商承诺的社会责任的信任度等。将这些要素收集、整理，制订和策划楼盘的销售目标。四是开发商必须严格遵循楼盘开发的黄金定律———五公里生活圈。开发商必须把以人为本的理念注入楼盘销售目标定位的精髓之中。千方百计为入住客户节省时间和金钱，降低生活成本，提高生活质量。五是必须研究购房客户的阶层和需求层次。处在社会同一阶层里的人，有共同的生活追求、有相同的社会价值观，他们对楼盘的档次、品质和居住文化有共同的心仪目标和忠诚响应。六是重视楼盘开发的差异性。对于高收入阶层的客户，如海归创业精英、外商来华创业拓展的高管白领和先富的民营企业主及其子女，都十分钟情欧美建筑风格的奇特，诸如古朴高雅的西班牙民居建筑，优雅、闲适、浪漫的地中海生活气息，营造20万平方米的皇家园林，首创70-110平方米的精致格林童话豪宅等等。由于开发商创意独特、迎合特定购房客户的需求欲望，因而这种楼盘的适度开发，受到市场的热捧。七是要瞄准补缺营销市场。精明的开发商却能在买方市场主导的楼盘销售中，通过楼盘的补缺营销，在某一细分市场中屡屡出现卖方市场的感人场面。例如某开发商对自己的楼盘定位为“青春辖区”，在开发小区内营造和弘扬青春主题生活环境，灌输现代都市、青春、时尚的居住理念。因而定位具有较高文化底蕴，向往都市居住情怀、看重时尚生活、具有投资潜力、注重生活便利的年轻白领精英。所以楼盘一开市，就热销。八是在知识密集型的精英社区，独家推出“管家式公寓”的楼盘销售目标定位，市场前景十分看好。但此种楼盘的开发必须是渐进式的，而且开发商的实力要相当雄厚。
综上所述，楼盘作为商品，它本身具有昂贵性、身份地位性、不可移动性、文化性、耐用性、保值性和增值性等诸多特性。因此，在精心策划楼盘销售目标定位中，必须综合考虑市场情势、宏观政策、客户的消费层次、承受能力、传统观念和心理需求等各种因素。方能做到策划高明、定位准确、楼盘热销、赢利丰厚。
二、精心设计楼盘住宅品质定位
随着人们生活步入小康，客户在购买楼盘时，对居住品质的要求越来越高。因此，楼盘住宅品质定位对开发商而言，已成为楼盘市场定位的关键因素。
所谓住宅品质，是反映楼盘内在功能优劣和对客户居住意义大小的衡量因素。因为住宅品质的内涵，通常注重地段和地段对客户的实际意义。但是精心设计楼盘住宅品质定位怎样才可以进入操作层面呢?笔者认为，住宅品质定位时，必须考虑楼盘居住时的功能和建筑风格，它的特性主要有：实用性、经济性、环保性、文化性和生态性及节能性等等。这样对客户来讲，权衡楼盘住宅品质的高低，就有切实可行的标准来对照。
其实，对楼盘住宅品质的质量考核体系定位，2007年建设部已出台了三个硬性标准。这三个硬性标准，是指：住宅建筑规范;住宅性能评定技术标准;绿色建筑评价标准。这三个衡量住宅品质的定位标准条款共有268条。在三个标准中，第一个住宅建筑规范，是全文强制的标准。是指楼盘开发的最基本的要求。无论开发商开发的是豪华别墅还是经济适用房，只要是商品住宅，这些标准必须满足的，是楼盘开发的门槛。至于第二个是国家推荐的一个标准。这个标准是衡量住宅的性能和住宅高品质的一把尺子。国家建设部关于住宅性能评定技术标准分三个等级：3A住宅论证、2A住宅论证和1A住宅论证。无疑告诉客户，它开发的楼盘是属于最优品质的。第三个标准是从保护环境、节约资源、减少污染的角度提出的。
以上对楼盘住宅品质的定位，一个是功能、风格层面的、一个是技术质量层面的;一个是形象的、一个是实质的，两者其实是统一的整体。作为开发商和购房客户对常州楼盘住宅品质定位，从功能和建筑风格来讲，有许多的类型可供选择。而每一个开发商的精心设计也仅仅是按其中一两个功能风格的住宅品质来定位。依笔者所见，目前常州楼盘市场上住宅品质定位类型，按功能和建筑风格可分为以下几种。
1、“康居型”。
如苏南运河畔，陈渡草堂旁，荆川公园边，浓浓的绿色，裹着的生态、节能、环保的宜住小区—“陈渡新苑”楼盘。该楼盘在2007年11月30日喜获国家康居示范工程荣誉称号，并一举囊括了全部四个奖项中的最高奖—成套技术应用金奖、规划设计金奖、建筑设计金奖和施工组织管理金奖，这在全国还是首例。“陈渡新苑”的房价定位也比较合理，多层房价为2180元/M2, 小高层房价为2380元/M2, 比同地段的商品房均价低1300元/M2左右，价格为同地段商品房价格的2/3，而且综合节能率达到了65.29%，因而受到建设部的肯定和推广，也受到广大中低收入家庭购房客户的由衷欢迎和青睐。
2、学区美房型。
如“青山湾”楼盘，利用自古传承的地脉、文脉、人脉等气质天成的地域优势，在营造22万平米名流生活社区楼盘，入住者孩子即可就读北郊中学，成就父母望子成龙、望女成凤的夙愿。这里的景观也富有特色，区外36000平米青山绿地，让都市繁华与清幽美景融为一体，周边还汇聚欧尚超市、农工商超市、丽景假日酒店等购物休闲场所。
3、水域花城型。
如“银河湾星苑”楼盘之一的“银河湾第一城”，借鉴著名国际公园景观设计样本，打造超大规模中央绿化，以水、花为中心，构筑出罕有的世界级“花城”、“水域”两大主题景观，并建有超大规模湿地公园、迷你高尔夫球场、配合阳光草坪、绿地植被、健身广场、游泳池等。银河湾系列精品已经成功跻身世界地产领域的最高领奖台，先后荣获联合国第十一届《国际花园社区竞赛全球金奖》和《国际花园社区典范贡献奖》的称号，更彰显银河湾第一城国际化优越生活品质的定位。
4、景区古典型。
如“桃园公寓”楼盘，临近常州东郊风景区，有千年古刹———天宁禅寺，有千年古塔———文笔塔，有享誉全国的红梅公园，有历史风范的东坡公园等为伴，桃园公寓按古典建筑风格设计，按飞檐挑梁、粉墙黛瓦的江南名居设计，形成常州古迹景观跟古典民居小区水乳交融的现代化社区。该桃园公寓分别被评为“常州市优秀住宅小区”和“江苏省首届明星楼盘”，其注册的“龙晶”商标已成为国内知名楼盘商标。
5、全配套高档景观型。
如香江华廷楼盘，以全配套国际景观社区，超越性的全新起点，打开一片纯美天地。整个小区由19幢18-33层的高层住宅、6幢11-12层的小高层住宅、22栋独立别墅以及6万平米的商业区组成，形成众星拱月的全新优雅景致，2005年常州楼盘销售排行第一，并获得“江苏优秀住宅金奖”。
6、中央花园型。
如中央花园楼盘与新市政府、体育会展中心、博物馆、大剧院、市民广场等比邻而居，并有十多条公交线路直达市内各区。周边云集常州工学院、河海大学、武进医院、每家玛、万豪酒店等，形成360度全面生活配套。打造了50万平米大型国际生活区，40%绿化率、27幢高层建筑错落有致、45000平米中央绿景、10000平米生态湖泊、1.5公里自然水岸线，循环水处理系统构成特色景观。
7、欧洲皇家园林型。
如“御城Ⅱ格林童话”楼盘，占地20万平方米号称“欧洲皇家园林”，由欧洲五大主题景观和4万平米社区缠绕水系共同缔造。欧陆水景广场漫目迷情，法兰西花园浓情优雅，德意志黑森林伟岸幽静，英格兰溪谷流水怡情，帝湖堡极致浩淼。该地由澳大利亚景观大师hassell匠心独具精心设计。客户入住者特享湖塘实小、武进区机关幼儿园优质教育资源，特享常州黄金社交圈，附近有2.1万平米中央湖、1.8万平米高尔夫练习场、五星级多功能运动中心、豪华南北双会所、室外游泳池和网球场。在楼栋间规划百米超宽楼间距，小区内部交通达到人车分流、动静分区，阳光地下车库。首创常州70-110平米童话式豪宅。
8、典藏2008棵桂树飘香名宅型。
如“桂花园”楼盘，品牌房产计23万平米，以继承和弘扬常州2500年历史的桂花文化而精心打造的典藏2008棵桂树飘香的人文情景生活社区。同时桂花为媒，天香传奇，聘请中国花卉协会分会副会长向其柏教授夫妇为桂花园的荣誉顾问。一期首推408套住宅开盘迅速预定300余套，开盘均价3610元/平米，一个月即售罄。二期推出房宅面积80平米左右的楼盘也受到市场追捧。名宅热线88882008也极富创意，极大地吸引了客户。
9、浓郁江南风情院落式高品位住宅型。
如被誉为“运河上的公馆”、常州古运河畔的耀眼明珠———“璞丽湾花园”楼盘，规划占地面积6.56万平米。该地楼盘开发建设吸纳了塞纳河、泰晤士河的光辉和荣耀，融入欧式河岸社区的生活场景模式，采用英法古典主义立面，将柱廊、环廊、平行凹槽等古典符号抽象化组合，使每栋建筑散发贵族气息和浪漫古典美，将尊贵体现的淋漓尽致，局部凸起钟楼意向，形成地段标志性符号。同时借鉴京杭大运河畔天津、扬州、无锡、苏州、嘉兴及苏州河畔上海的滨河楼盘建设理念，在色彩上以深棕、淡黄、青绿为园区主色调，更大量地保留中国传统的气质和华夏文化意境的塑造。
1 0、管家式公寓型。
如位于常州大学城旁管家式公寓“香江康桥”已亮相常州楼盘市场。该楼盘定位“自住、出租、教育”，房宅面积分27平米、41平米、56平米和108平米四款。所谓管家式服务是指，将普通的物业管理服务升华为量身定做的精细化物业服务，最大限度的满足业主的个性化服务需求，如为若干业主配一个“管家”，管家手机24小时开机，业主随时可与他联系，管家按业主需要及时联系有关部门，第一时间提供业主的需求服务。由于管家式精品公寓仅3.8万平米，600间小户型，它所带来的诸多附加值，备受中小投资者青睐。
1 1、“第五代城市”型。
如原常州市政府地块面积35万平米，将建10幢高层，共分A、B、C、D四个区域。所谓“第五代城市”，按照开发商的解释，即城市综合体，包括住宅、商业、酒店、商务等多项功能，其区域内的人士，足不出户就可享受到一座小型城市的基本功能。
1 2、“世贸·香槟湖”型楼盘。
80亿元巨资精心倾力打造150万平方米醇美湖居，并以毗邻常州新市政府大楼、软件园、河海大学、恐龙园、常州市体育中心和常州大剧院的优越地理位置，拥有89万平方米原生湿地，360亩浩瀚湖面的生态环境。
常州的楼盘住宅品质定位按功能和建筑风格大体分了十余个类型，此外还有许多类型限于篇幅不一一例举。诸如怡康花园升级版———原创地中海风情小镇型;“九洲花园”楼盘80万平米“HOPSCA先进人居模式”型国际花园社区。以小户型45-74平方米户户朝南、亲水湾、亲水景观、临靠中华恐龙园和新北区公园的优越地理位置，受到VIP认购火爆;另有“首席渡假风景区高档住宅”型、“醇美生活都市桃园”型;同时还有以拆迁安置、住房解困和廉价出租为目的建造的“蓝天花园”型楼盘等。
三、精心研究楼盘销售价格定位
楼盘销售价格定位准确与否是导致楼盘市场销售成功与否的关键。我国楼市价格居高不下，失去理智的攀升，已引起国人的怨声载道，国家高层也十分关注民生的“住有所居”。就常州而言，普通市民也难以承担高房价。作为开发商，楼市开盘后因销售价格定位过高而空置，既不能实现销售目标，更不能实现资金迅速回笼。
怎样精心研究楼盘销售价格定位?笔者认为：首先有必要回顾和审视近阶段常州楼市的销售概况。1、常州2007年10月楼市开盘价格分析。第一、低价位。全市仅有14个楼盘(均价2644元/M2, )，占全市楼盘开盘总数的13.2%。第二、中下价位。全市共有27个楼盘(全市均价为3502元/M2)，占全市开盘总数的25.5%。第三、中间价位。全市共有33个楼盘(全市均价4513元/M2)，占全市开盘总数的31.1%。第四、中上价位。全市共有21个楼盘(全市均价5419元/M2)，占全市开盘总数的19.8%。第五、高价位(全市均价9700元/M2)。全市共有11个，占全市推出楼盘总数106个的10.4%。由此可知，常州目前的楼市价格定位仍以中间价位(3000-4500元/M2)为主导，此中共有60个楼盘，占全市开盘总数的56.6%。而定位低价位(2000-3000元/M2)的楼盘数量和百分比偏少，比例宜提高7个百分比，达到20%左右，甚至上升到25%，必将得到政府的支持和广大低收入阶层购房者的欢迎。当中低价位楼盘占到开盘总数的80%时，住宅商品房的空置率则将大大减少，甚至趋向零空置率。2、常州2007年10月份住宅成交价格情况。据《常州房地产市场月度简报》显示，10月常州商品住宅的平均成交价格为4153.18元/M2，微涨3.78元/M2。3、2007年1-6月份常州中低价位住宅销售情况。常州全市中低价位住宅(标准：市区3500元/M2以下，金坛、溧阳3000元/M2以下)累计实现合同销售量超过7100套，比上年同期增长25.02%，中低价位住宅成交量占2007年总成交套数的比例约为36.66%，比上年同期下降了2.17个百分点。其中，市区中低价位住宅累计实现合同销售的5700套。从市场可以看出，中低价位，尤其是低价位的住宅供应量远远不能满足市场需求，值得开发商关注和重视。4、常州楼市价格所折射的“房价收入比”。据常州市房管局市场处对2007年上半年楼市分析，2007年常州市房价收入比约为8.1:1，仍然超过3:1至6:1的合理范围。5、常州空置房面积情况。据《常州市2007年1-7月份房地产开发统计数据》披露，2007年商品房空置面积46.01万平方米，其中住宅商品房为21.37万平方米，同比增加19.91%。空置一年以上的住宅商品房有13.25万平方米，同比增长31.91%。而造成住宅商品房高空置率的主要原因是：定位豪华型、高价位的楼盘，值得引起开发商的警觉。
其次，要精心研究楼盘销售价格定位的策略和原则。这里我们应该把楼市价格定位进行分层操作。一是楼盘销售价格定位要保证中低收入购房客户能买得起房。尤其要重视面向低收入家庭保障性住房的供应和关注中等收入家庭客户的市场需求。主要是工薪阶层和一般知识分子阶层及企业管理层(含个体工商户、自由职业者等)。二是楼盘销售价格定位要面向社会精英高管、金领、白领阶层，即迎合和满足高收入阶层购房客户的市场需求。
对于中低收入购房客户目标市场，我们制定楼盘销售价格定位的策略和原则应当考虑：一是定价策略。楼盘销售价格制定需全面权衡，一般可分六个步骤，即确定开发商对楼盘的定价目标、测定该楼盘市场需求量、概算开发成本、分析楼市竞争状况、选择定价方法(成本导向定价法、竞争导向定价法)、选定最后价格。二是最后定价的原则。由于中低收入购房客户目标市场以工薪族为主体，因而最后定价时，应遵循三个原则：1、“房价收入比原则”。即一套中等水平的住宅的市场价格与中低收入家庭的年收入的比例应当掌握在国际公认的3:1至6:1的合理范围。据常州市统计局城调队抽样调查得知：2007年全年预计人均收入约2.2万元，其中70%用于住宅消费，为1.54万元年，若按5年计算，则总额为7.7万元，购房面积按小康标准人均30平方米计算，则房价宜定位在2500元/M2左右为宜。2、社会责任原则。开发商应该积极承担社会责任，关注民生，主动践行有效供给，为实现“住有所居”的目标而奋斗，让中低收入居民能够买得起房。3、守诺诚信原则。对安置房、康居房，预销售承诺的房屋质量、面积、光照、绿化、住宅品质的国标、部标必须一一兑现，取信于中低收入阶层客户。在销售阶段，因康居、安置房需求旺盛，供不应求，甚至出现抢盘现象，有信誉、有良心的开发商决不能惜盘、捂盘，待价而沽。
1986年7月24日，交通银行获准恢复设立，近二十年来，中小商业银行，既是中国金融体制改革的诞生品，又是中国银行业变革的推动者。
2002年9月，央行一个课题组罕见地发布了一份名为《进一步发挥中小商业银行的作用》的报告，直言“作为我国改革开放成果之一的中小商业银行，如果没有探索、没有改革、没有突破，那么这些中小商业银行也就失去了存在的意义。”
报告认为，中小商业银行的作用“不仅仅体现在发放了多少贷款，支持了多少企业，更重要的在于其为我国银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段；在于通过自身的改革创新，推动了整个行业从计划垄断经营向公开竞争经营的转变；在于通过引进竞争机制，提高了我国银行业的整体服务水平。”
战略优势
部环境优势 中小商业银行因其市场份额较小和中小型客户较多的现状，受外资银行的冲击小。追求利润最大化经营目标的外资银行，将以抢占大的优质客户和收益高、风险小的结算业务等中间业务为主要营销手段。这对主要客户为大中型企业的国有商业银行来说，面临的冲击要远远大于中小商业银行。
创新优势 网络银行等金融电子化潮流的到来，将弱化国有独资商业银行网点多、人员多的优势。中小商业银行可以一方面利用后发优势，在新增网点和人员上可以真正择优录取。另一方面，可利用网络技术加快产品创新。
地缘优势 由于地方政府和财政部门多是中小商业银行的股东之一，加上地方政府职能的转变，许多地方政府部门从干预中小商业银行经营决策特别是干预贷款发放，逐步转变为支持中小商业银行自主稳健经营、防范风险。同国有独资商业银行相比，受利益驱动，一些地方政府部门更看重或者更支持中小商业银行的发展。
制度优势 有较为市场化的公司治理结构和营销手段，是中小商业银行在金融改革创新中逐渐形成的制度优势。在银行业对外开放加快和市场自由化程度逐渐增大的过程中，银行的制度优势将日益显示出竞争力。相比之下，国有独资商业银行的体制改革和制度建设仍处在探索之中。
资产质量优势 与国有银行相比，中小商业银行不良资产和机构、人员臃肿的包袱较小。
战略劣势
1.受历史原因、机构网点、市场信誉等方面的限制，中小商业银行组织存款的能力有限，在市场竞争中业务发展受到限制
2.金融产品仍缺乏特色 中小商业银行业务仍显单一，经营范围较为狭窄，金融服务尚未完全贴近中小企业和居民个人。
3. 公司治理存在缺陷、内部控制能力不足 中小商业银行股东大会、董事会、经营班子和监事会各方职责不够明确，无法达到有效制衡；内部控制有待加强，因内控不力而引发经营风险的现象时有发生。
4. 风险处置还有待深化 虽然经过艰苦的努力，城市商业银行和城市信用社风险状况得到了很大程度的缓解，但风险处置工作难度越来越大。从城市商业银行的角度看，不良贷款率居高不下，且清收难度越来越大。从整顿城市信用社情况看，虽然取得了较大的进展，但已经撤销的城市信用社最终退出市场的政策和操作方式还有待研究。一些城市信用社经营状况仍不稳定，一旦受到冲击，容易引发新的支付风险。
5.金融服务覆盖面有待拓宽 从目前中小商业银行网点的分布看，主要集中在经济发达地区和中心城市，在一些经济欠发达地区，中小商业银行的金融服务基本上还是空白。随着四大国有独资商业银行改革、调整步伐的加快，国有独资商业银行的机构将从这些地方退出，必将影响到这些地区的金融服务。如何满足这些地区的金融服务需求，成为一个亟待解决的问题。
由于中小商业银行之间各自的发展状况和网点布局差别很大，在未来的市场营销战中，中国中小银行主要分为两大阵营。
一是具有相当规模的全国性股份制商业银行 截止2001年末，10家全国性股份制商业银行和烟台住房储蓄银行(2003年7月改为恒丰银行股份有限公司)共有机构网点5000余个，从业人员近10万人；资产总额2.39万亿元。
2003年11月，总部设在天津的渤海银行获准筹备，市场定位是欲成为第12家全国性股份制银行。
全国性股份制商业银行是我国股份制银行中的佼佼者。其中包括5家上市银行：招商银行、深圳发展银行、民生银行，华夏银行和上海浦发银行，以及交通银行、广东发展银行、光大银行、中信实业银行和兴业银行。一般而言，资产规模在6000亿元人民币以上的银行，才可称为中型银行。除了交行已达到中型银行规模外，其余股份制银行目前仍只能算是小银行。
从资产规模、治理结构和营销能力来看，全国性股份制银行在国内银行业中已具备一定的市场竞争能力，在某些产品领域内市场份额甚至可以和4大国有银行相媲美。他们的市场定位，只有个别银行可能通过资本扩张或者企业并购，最后发展成四大国有银行的挑战者。大部分的归途是成为有经营特色和较佳盈利能力的“特色银行”。像荷兰万贝银行，就是一家以贸易和商品融资为核心业务之一的特色银行，其在该类投资银行业务领域做到了荷兰第一。
全国性股份制银行因市场扩张较快，资产规模也由小型银行逐渐向中型银行发展，这也意味着其市场定位将因势而变，营销策略也开始由游击战向侧翼战转变。在某一特色领域取得市场第一的现象开始出现。像招商银行的一卡通业务便成为市场领先者。但对整体实力远不如国有银行的招行来说，这种领先地位如何保持，将是一个难题。
二是地方性中小商业银行 截止2001年末，109家城市商业银行共有网点4593个，从业人员10.85万人；资产总额0.88万亿元。
地方性中小商业银行因其规模小、转制快和地缘性强，普遍的市场定位都是“市民银行”。
2002年4月25日，浙江省8家城市商业银行发布《共同打造民营企业主办银行品牌》的行动宣言声明，在3年内，8家城市商业银行将逐步发展成为民营资本为投资主体、以民营企业为服务主体的地方性商业银行。对此，央行由《进一步发挥中小商业银行的作用》的课题报告评价认为，“这个宣言表明了在市场经济发达的浙江省，中小商业银行已逐步找准了市场定位，对全国城市商业银行的发展将起到巨大的示范和推动作用。”
市民银行的定位战略，完全是市场细分策略下的游击战。虽然以“市民”为目标客户的诉求，让人以为中小商业银行可能因此丢失本地区大客户，但这只是片面观点。
因为，市民银行虽然没有办法在国际性业务上与全国性银行比拼，但有更优惠的价格和细致的服务，令其同样能赢得客户信赖。正如特劳特在《营销战》中所言：“在纽约市区，一些大的城市银行，比如大通曼哈顿银行和花旗银行控制着金融领域。但是，一些小银行通过选择地域，也打了漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。比如新泽西联合银行和长岛信托银行。”
市民银行的定位，有点类似美国的社区银行。在美国的许多地方，地区性银行和社区银行都是服务于本地区交易活动的最主要的金融机构。美国的中小商业银行的数量约占银行总数的94%左右，资产比重约占银行业总资产的23%。
值得一提的是，虽然社区银行不能像花旗银行、摩根大通银行一样有全球银行和全能银行的优势，但却因此避免了全球股市暴跌和大公司丑闻带来的亏损。
2002年以来，受美国经济下滑的影响，美国的大银行状况极差，裁员风此起彼伏，削减成本步履维艰，大公司财务丑闻牵连。而那些平日不为人所关注的地区性中小型银行则是另一番景象。统计显示，2003年第一季度，美国地区性银行的利润平均同比增长17%，拖欠的债务依然很低，存款则大量涌入。
餐饮企业在进行品牌打造时必须对目标消费群进行深入的分析及明晰的定位。
餐饮市场与其他市场还有所不同，那就是口味的差异化明显。消费人群分布也非常广泛，东西南北，各地区都有不同的特点，口味、消费习惯也不尽相同;同时，不同消费层次的消费者需求也不一样，对于品牌的需求存在很大差异。
因此，如果你的目标消费群定位的越清晰，品牌定位就越明确，也就更能满足目标消费群的需要。
对于餐饮企业而言，要做好餐饮业的消费者定位，其过程大致可按以下步骤进行。
1.针对性投其所好
餐饮企业在进行市场定位时，需要根据不同市场的特征、不同层次的消费需求进行针对性的定位，明白不同群体消费者关键利益需求所在，针对性地投其所好。
【案例分析】：俏江南，面向商务人群
“俏江南”目标消费人群主要面向商务人群。
商务人群的消费需求首先对环境比较看重，比较看重环境的品位、氛围。而为了方便商务宴请，“俏江南”不仅从环境、菜品、价格、服务等方面都针对性的满足了商务人群的需求，在就餐地点上更是选择了就近商务人群的“商务楼宇”内，作为终端。不仅方便商务宴请，对于某些高级白领而言，也提供了中午优雅的用餐环境。
而在用餐环境的打造上，“俏江南”极大满足了商务人群高雅的审美情趣，以及充满满足了他们在宴请时的“面子”，他们极其注重装修的时尚感，及个性与艺术空间于一体的高档中餐厅就餐环境，同时相比于其他开设在高档写字楼的餐厅，“俏江南”价位要低，吸引了很多普通白领光顾。而这类人群，也是具有强劲消费能力的人群，正是针对这个消费群体，“俏江南”获得了市场的成功。
明确的市场定位无疑是“俏江南”成功的关键，俏江南从一开始就将目标锁定于商务人群，在此定位下，衍生出符合商务人群消费心理的菜品、服务、就餐环境，有效的满足了商务人群的消费需求。
知道自己的受众究竟是谁，在那里，喜欢什么„„因而打造出相应的菜品，环境，服务„„进一步规划出品牌的个性和远景，才是建立一个百年老字号品牌的良好开端。
2.差异化形象有效区隔
品牌有的时候就像是一个人，形象很重要。
对于餐饮品牌来说，树立什么样的形象才能获得消费者的青睐?关键是要从消费者的立场与角度出发，塑造能获得目标消费群共鸣与认同的品牌形象。
中国的餐饮品牌已经数不胜数，如何让消费者记住你，品牌在塑造初期，就必须建立差异，从而与其它竞争餐饮企业尤其是竞争性品牌形成有效区隔，当然这种特色化必须要吻合品牌的整体定位与风格，并且能为消费的记忆提供便利，让人过目不忘。具有差异化品牌形象的餐饮品牌有很多，如我们前面提到的向阳屯、马桶餐厅等也可以说具备了很大的差异化形象。
再如真功夫，通过功夫龙的形象载体，通过功夫文化的体现，通过“蒸品”的特色，形成了非常鲜明的差异化形象，从而在众多的中式快餐品牌中脱颖而出。
3.合适宣传媒介有效传播
媒介选择正确如否，直接影响到你的品牌宣传效果。企业在选择时既要注意媒介在目标市场的影响力，又要注意节约宣传费用开支，总体原则在于借助有效宣传媒介，让宣传费用花在刀刃上，达到有效宣传的目的。
尤其值得我们关注的是，餐饮的口碑公信力，将直接造就品牌力。餐饮品牌首要解决的就是产品力，毕竟只有好吃的美食，才能自动引发消费者的口口相传，从而形成重复消费，造就出品牌的美誉度和忠诚度。因此，餐饮品牌首要的宣传阵地就该是饭店本身，无论你的菜品，服务，装修，都将是你品牌传播的第一阵营，都将直接决定你品牌的生死，守住这道防线，我们才有资本谈之后的整合营销。
一、任务概述
饭店位于XXXX，以商务客人、会议客人作为主要的目标市场。在森林般茂盛的花园里、标准的网球场上，可以看到悠闲散步、运动健身的客人，幽静中充满了生命的活力。为了充分利用饭店现有资源，进一步拓展经营市场，拟开发婚宴组合产品。婚宴市场的需求量足以成为饭店的又一个经营热点，预计能给饭店带来15%的销售收入。
二、市场分析
据不完全统计，目前XX星级饭店餐饮生意中的30%的营业额来自婚宴。饭店之所以对婚宴客人有吸引力，主要有如下一些优势：
（一）饭店环境优雅，“够派头”、上档次;
（二）有客房，可供客人闹新房;
（三）配套服务内容多，节省了客人的精力。
新人们对婚礼及婚宴的态度是：结婚是一辈子的事情，应当隆重一些，但他们又不想为此花费太多的精力。显然，婚宴市场的需求，饭店大多给予了满足。在占饭店餐饮营业收入30%的喜筵中，大多价格在1000多元，如果婚宴策划更有些情调、内容更丰富些、服务更周到些，相信有一部分客人愿意出更高的价格来购买更值的产品。XX星级饭店中，花园饭店的婚宴起价每桌为1888元，他们有别于一般的饭店婚宴。
三、饭店环境、设施和服务项目概况
（一）饭店的地理环境
饭店位于虹桥路中段，虹桥路是XX西区的一条重要通道，周围集中了世贸城、国际贸易中心、国际展览中心、友谊商城等高级商展、商住场所。此外，这里也走XX最主要的高级住宅区、外籍居住中心区，如古北新区、龙柏花苑、锦江经纬、皇朝别墅寄。
（二）饭店的服务设施优势
饭店的面积是其他任何竞争对手所不可比较的，拥有XX商务饭店中最大的花园，森林般自然、安静、怡人，品种达上百种之多的花卉，把园地装扮待分外娇艳。园内神奇地级考几块湖面，你可以在她的旁边欣赏倒影或是垂钓，偶尔在你不经意时，会有小鸟过来与你对话。这里有一种世外桃园的感觉。
饭店的客房掩隐在树林之中。客房内有电视、小酒吧、电话、七国语言的电视频道及与机场同步的即时航班信息频道等，可享受免费送报、擦鞋等服务。
（三）饭店服务项目
1.四季厅宴会厅，可容纳250人同时用餐，供应中式菜点。营业时间为上午11点至晚上11点。
2.末莉厅装潢华丽，可容纳100人宴请。营业时间为11∶00至24∶00。
3.莲花厅是一个点菜厅，有茶位150个，经营XX菜为主。营业时间为7∶00至24∶00。
4.沙逊花园餐厅走一个西餐厅，德国厨师主理。营业时间为7∶00至24∶00。
5.饭店还提供野外烧烤，可供近千人举办野外冷餐会。
饭店的综合部是XX设施最好、项目最齐全的综合部，拥有室外标准网球场、室内标准游泳池、壁球、桌球、保龄球、健身房等健身娱乐项目。
四、婚宴目标顾客
饭店的主要客源市场来自外籍职员、社会名流、外资商社、银行及证券机构等，这些客人层次高、消费额大，对饭店产品服务质量要求高，对环境也比较挑剔，所以，婚宾客人的层次也要高些。根据饭店的特色，通过设计独特的婚宴包价，将目标市场定位在月收入3000元以上的白领阶层是可能的。每桌筵席的最低价为：1588+15%服务费。
五、竞争对手情况
这一目标市场的主要竞争者是花园饭店的“花园婚典”。花园饭店推出的主题是;锦绣婚宴在花园。一年举行四次婚宴发布会，请有关婚宴公司协助，展示婚宴模拟程序。
（一）主要产品：
1.1888元/桌
2.2880元/桌
3.3280元/桌
（二）主要享受项目：
1.每桌精美菜单
2.主桌精美鲜花
3.嘉宾签名册
4.新娘换衣室1间
5.婚宴当晚免费停车券2张
（三）婚礼程序策划
1.提供红地毯、音响、音乐、灯光
2.提供婚礼附属商品服务
（四）凡惠顾8桌以上可以享有：
1.新婚当晚蜜月标准房1间
2.新人次日玫瑰餐厅早餐
3.新房内鲜花1盆
4.新娘手捧花制成的卡贝艺术画1幅
（五）凡惠顾12桌以上可享有：
1.新婚当晚蜜月标准房1间
2.新人次日玫瑰餐厅早餐
3.新房内鲜花1盆
4.新娘手捧花制成的卡贝艺术画巨幅
5.新人午夜喜点
6.新婚次日饭店专车送新人
（六）凡惠顾20桌以上可享有：
1.新婚当晚蜜月标准房1间
2.新人次日玫瑰餐厅早餐
3.新房内鲜花四盆
4.新娘手捧花制成的卡贝艺术画1幅
5.新人午夜喜点
6.新婚次日饭店专车送新人(限市区内)
7.玫瑰餐厅周末自助餐券2张
（六）婚宴产品组合方案
根据上述分析，饭店应利用独特的资源优势，设计竞争对手所没有、所无法模仿的产品，就有可能取胜。
1.婚礼形式
1)中西式婚礼仪式
在美丽的花园草坪上，缕缕阳光，小鸟嬉闹„„乐队在演奏者欢快的乐曲，迎宾小姐、先生穿着中式(或西式)盛装，按中式(或西式)程序欢迎新人们„„绿色的草坪，嫣红的地毯，专业的服务，让您倍感与众不同的温馨爱恋，纯洁的纱裙飘拂在草坪浪漫的微风里。让新人们记住这花、这天、这气氛、这日子。(饭店提供迎宾小姐、先生和经验丰富的司仪，代请乐队。)
2)焰火晚会(价格视婚宴规模商议)
当筵席结束后，夜色中星星闪闪，灯光点点的花园里，喜庆的焰火在空中缤纷。人们拥着新人，这样的情景，使婚宴进人高潮。(饭店位于内环线之外，允许放焰花，这是一个有利条件。)
3)浪漫同心结仪式
在花园里，有许多高大的树木，新人们可以把心爱的物品挂上树，佳偶天赐，眷属终成，爱的坚定与永恒在此同心留驻。(饭店提供精心设计的升降台)
4)水上婚礼(价格视婚宴规模商议)
饭店的室内游泳池宽敞、气派，在蓝色的水波上搭一舞台，上铺红地毯。婚礼仪式就在这里举行。蓝色是永恒，爱情是蓝色的。(饭店布置)
5)花好月圆宴
经典欧陆风尚的花园自助茶(苓人200元起)XX滩唯一的户外草地餐厅，让人生中最美的一季永存真挚的诗篇。
2.婚宴产品组合1)龙凤呈祥宴(每席1588+15%服务费)
凡惠顾10席以上，可获赠：
(1)蜜月房一晚(或提供豪华行政房一晚，补差价88元);
(2)客房内精美鲜花篮和鲜果蓝各一份;
(3)次日沙逊花园西餐厅欧式自助早茶两份
(4)婚宴中雪碧、可乐、青啤畅饮(限时2小时);
(5)提供主桌鲜花布置;
(6)提供音响设备;
(7)提供大巴士一辆接送客人(30公里内);
(8)提供来宾泊车车位。
1)玫瑰双人行(每席1888+15%服务费)
凡惠顾10 席以上，在获赠1～8项基础上再增加或升级为：
(9)第1项中蜜月房升级为秦华行政房;
(10)第3项升级为次日早餐送房服务;
(11)提供隆重婚礼仪式(视当日天气而定);
(12)提供迎宾花门1个;
(13)提供香槟塔;
(14)主桌赠送张裕大香槟1瓶;
(15)赠送三层喜庆蛋糕1只;
(16)嘉宾签名册1本;
(17)举行浪漫同心结仪式(视当日天气而定);
(18)制作婚礼VCD(像带由新人提供)。
2)豪华连理宴(每席2388+15%服务费)
凡惠顾 10席以上，在获赌1-18项基础上再增加或升级为：
(19)第9项中蜜月豪华行政房两晚;
(20)入住期间，综合部所有项目(美容、按摩除外)对新婚夫妇免费开放
(21)每桌赠送鲜橙汁两筒;
(22)主桌赠送龙凤立雕1座
(23)每桌赠送王朝干红1瓶
(24)主桌赠送进口香槟1瓶
(25)赠送天然精美押花1幅。
3)宝贵同心宴(每席2888+15%服务费)
凡惠顾10席以上，在获赠l～25项基础上再增加或升级为：
(26)第9项中蜜月豪华行政房升级为豪华套房两晚;
(27)提供婚宴前花园婚礼仪式的迎宾饮料(雪碧、可乐、锦碧矿水、青啤);
(28)每桌赠送王朝干红两瓶;
(29)赠送量身定做的主题漫画、饭店婚房布置;
(30)奉送价值1000无的龙柏消费券。
七、广告策划
(一)广告创意和策略
主题：XX——您的爱情伊甸园
表现：
1.强调森林花园特色。自然之美。
2.花园别墅前铺着红地毯，升向绿色的草地深处;这是典型的东方色彩，烘托喜庆气氛。
3.蓝色的湖面，宇轩楼阁，曲桥漏水;象征爱的永恒。
4.白领、著名球星等的婚礼。
5.树上挂着同心结纪念品。
6.阳光从窗口进入婚房，桌上是精美的早餐。
策略：
1.让顾客知晓饭店的婚宴产品。
2.各媒体发广告(2015年3用开始)
3.策划球星的婚宴(2015年5月)
4.邀请XX白领人士参加饭店游园会(2015年6月)
2、加深对龙柏婚宴产品的印象。
1)电视台密集广告(2015年9月，每天有30秒，连续一个月)
2)与电视台“爱情牵手”专栏合作办一次节目，地点在饭店花园
3、提示顾客
始每月一次广告，每季一次形象推广活动。
(二)媒体策略
1、《XX》杂志
这是一本面向XX将要结婚的年轻人的杂志，针对性很强。作2015年5用一2016年5用全年广告。
内容：饭店婚宴形象、饭店婚宴产品、新人在饭店办婚宴的专访
费用预务：RMB 37 8002、《XXXX》、《XXXX》
这两份刊物面向在外籍人士和白领阶层，而这些读者是饭店婚宴的重要客人，他们对浪漫婚宴的向往及消费能力，决定了他们会在阅读刊物的休闲阶段，有兴致看XX的婚宴广告。作全年广告。
内容：XX的婚礼形象、完善的健身设施、自然之美
费用预算：RMB 53 0003、《XX报》、《XX报》
这是XX多数年轻人喜欢的两份报，一份以休闲为主，一份以经济信息为主。内容：婚宴产品
营销环境分析可以使连锁店掌握整体市场状况，但要选择连锁店所赖以生存的具体市场还需要通过划分和了解细分市场，并结合本店实际情况和竞争状况进行目标市场的决策。明确的市场定位是连锁店设计经营战略和策略的基础。只有市场定位明确才能确定连锁店的竞争优势和市场竞争的突破口，从而制定出连锁店的经营战略，并以此为指导安排连锁店的产品、价格、渠道、促销的营销组合策略；著名市场营销家菲利浦科特勒对市场定位下的定义是：“为了适应消费者心目中的某——特定地位而设计公司的产品和营销组合的行为。”由此可见，市场定位的理念来自消费者心理的定位。如何运用商品经营和营销策略，将商品和服务定位于特定消费者的心理，是连锁店市场定位要解决的根本问题。
市场定位对连锁店尤为重要，因为市场定位不好将影响连锁店下属的所有分店。在中国人民生活水平大幅度提高、物质文化生活日益丰富的今天，不同类型消费者的消费需求呈多元化发展趋势，差异也愈加明显，这要求连锁企业的发展要有明确的顾客群。激烈的市场竞争也要求连锁企业进行目标市场定位。连锁业在我国发展非常迅速，连锁店之间、连锁店和其他商业 企业间的竞争已达白热化程度。例如，北京市1995年以来几乎每周都有新的连锁店开业，在国际展览中心附近的商圈内，就有朝阳百货大楼、燕丰商场、百姓购物中心、万德万超市、燕丰分店、新意达超市、创益佳超市等七八家大中型商业企业，这么多的商业企业都要争取一个目标市场，必然都不会有太大发展。目前，许多连锁店及大型商场经营亏损的一个重要原因就是目标市场定位不合理。因此，目标市场定位成为连锁店在竞争中求生存的必要手段。
进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，最后根据企业资源条件和竞争对手情况，确定出目标市场。换言之，连锁店的目标市场定位必须建立在连锁店对客观市场机会和主观能力结合评估的基础上。连锁店目标市场定位过程如下：
首先，对市场即顾客进行细分。细分市场的主要变量有：①人口因素，包括年龄、性别、家庭人数、收入、职业、教育状况等；②心理因素，包括社会阶层、生活方式、个性等；③行为因素，包括使用时机、使用率、对企业和服务的态度等，连锁店市场细分最常用的变量还是年龄和职业。由于连锁店分析市场的着眼点不同，则市场细分使用的变量不同，即使是经营同类商品或服务的连锁店也是这样。比如在台湾快餐连锁业中，外来快餐店均以 年龄作为划分目标市场的主要依据，而本土快餐店多以职业为其依据。
其次，对细分市场进行分析。分析的主要内容有市场竞争状况和消费倾向。前者的分析方法在前一节已有论述，这里只介绍对细分市场消费倾向的分析。通过消费倾向分析，能使连锁店对细分市场有具体形象的了解。消费倾向分析主要包括：①消费者行为分析，包括消费者购买的动机、场地；购买的时间与次数；来店购买所用的交通工具等。②消费者意愿分析，包括了解消费者感兴趣的商品与服务；对未来商店有何期望；希望在该地建个何种类型的商店。③消费潜力分析，包括未来人口变化情况及人均收入变化情况，该分析类似于潜在市场规模分析。
再次，分析本连锁店的经营目标和资源能力。即使细分市场从规模、竞争状况和消费倾向上看都很具有吸引力，连锁店仍须从自身经营目标和资源条件上对细分市场加以分析。经营目标包括若干方面，其中最主要的是市场份额、利润率和收益率等。如果细分市场不能满足连锁店发展目标的要求，则应放弃。连锁店还应分析是否具有某细分市场所需要的资源条件，如相应的资金、人才、设备条件等。
最后，确定目标市场定位。连锁店应在以上分析的基础上，选择自己的目标市场，连锁店目标市场定位可分为3种类型：无差异型、差异型和集中型。这3种类型的定位各有优势局限，适于不同特点的连锁店。
1、无差异型定位 店采取这种定位，一是不考虑细分市场的区别，推出一种产品来追求整个市场。无差异定位的优越性在于成本的经济性，采用该定位的连锁店被看作是“制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身”，可以降低存货、运输、广告、调研等方面的成本。但是，当同行业中有多家连锁店或其他商业企业采用该定位时，就会使最大的细分市场内竞争加剧，而较小的细分市场的需求得不到满足，各连锁店的利润都会减少。较早建立的连锁店和传统的商业企业多数采取无差异的定位方式，企图占领整个市场，但往往失掉了整个市场，随着营销观念的更新和市场竞争的加剧，越来越多的连锁店把目标市场定位在一个或几个细分市场上，无差异方式只适用于提供的产品或服务具有同质性的连锁店，如粮油连锁店，大部分快餐连锁店和美容、理发、洗染、冲印等服务业连锁店。
2、差异型定位 连锁店采取差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的细分市场，或者根据每一门店新处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策。这种定位具有市场的适应性和变化上的灵活性，一般要比采用无差异方式创造出更大的总销售额。菲利普•科特勒在其著作《营销管理：分析、计划和控制》中提供了一个典型的案例：
爱迪生兄弟公司所经营的900家鞋店可分为四类不同的连锁商店，以此来迎合不同的细分市场。查达勒连锁店出售高价的鞋子，贝克连锁店出售中等价格的鞋子，伯特连锁店出售廉价的鞋子，威尔达•佩尔连锁店着重面向需要非常时髦样式鞋子的顾客。人们可以发现，伯特、查达勒、贝觅3家连锁商店分别开设在芝加哥民族大街的3个街段上。尽管商店位置设置的这样接近，却不影响它们的业务，原因在于它们的目标是妇女鞋类市场中的各个不问的细分市场。这一战略，使爱迪生兄弟公司成为全美国最大的妇女鞋类零售公司。
中国的一些连锁店采用差异型市场定位，收到了很好的经济、社会效益。例如，上海东方商厦本部的超级商场是以外国人和高消费层顾客为服务对象的，而开设在总店之外的连锁分店是以零售商、小批发商和普通消费大众为服务对象的。连锁经营由于分店众多，各地市场状况存在差异所以因地制宜、选择不同的目标市场，是符合连锁经营的特色的，有利于发挥连锁经营的规模优势，各分店最终可以形成合力攻占整个市场。但是，差异型市场定位会增加连锁店的经营成本，同时在制定不同的、互不冲突的服务内容和服务政策上也存在较大的难度。
3、集中型定位 店只选择一个细分市场，这就是集中型市场定位。该定位使店提供的产品专一化，营销组合也是特定的，经营成本和管理难度都低。因此，只要连锁店选择的细分市场恰当，就能获得较高的投资回报。例如，上海华联连锁超市公司确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的“开门七件事”来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是“华联超市——工薪阶层的购物天堂”和“同品同质比市场价低2％～5％”，由于这一集中型市场定位的成功，该连锁店发展迅速，1995年直营连锁的门店已达40多家，成为全国最大的连锁超市公司。采用集中型市场定位，还可以使连锁店避开激烈的竞争，抓住市场空隙，另辟蹊径。比如，台湾的快餐连锁店林立，大多数连锁店都采取了该种市场定位方式，其中麦当劳以年轻人为主要目标市场，快餐和肯德基炸鸡店则以家庭成员为目标市场，而唯五与三商巧福的市场定位则是学生和上班族。连锁店采用集中型市场定位要慎重选择细分市场，防范经营风险，因为连锁店只将产品或服务提供给一个极小的市场，犹如“将全部鸡蛋放在一只篮子里”，经营风险大，一旦该目标市场的购买量发生突然变化，连锁店将面临经营危机。
上述3种市场定位各有利弊，连锁店究竟选择哪种类型市场定位，要考虑连锁店资源情况、产品特点和市场状况。一般来说，如果连锁店实力强、资源雄厚、产品同质化顾客的消费倾向大致相同，竞争者较少，就应采用无差异型市场定位；反之，应采用差异型或集中型市场定位。在差异型和集中型定位之间的选择中，通常的做法是：连锁店组建和规模发展初期，选择集中型定位；当进入到规模较快发展阶段，则可选择差异型定位，因为这时连锁店随规
模的扩大，市场占有率的提高和连锁运作的成熟，定位有差别的服务内容与政策的难度会降低，连锁店有较强的实力向其他细分市场拓展。
连锁经营的营销环境分析 市场营销环境是影响连锁店经营活动的不可控制的参与者和影响力。在现代社会中，连锁店受环境的影响越来越大，连锁店要在不断变化的环境中谋求生存和发展，就必须对其所处的营销环境进行分析，进而调整连锁店的营销战略和策略，适应外部环境的变化。微观环境分析 供应商——连锁店——消费者，组成了连锁店的核心营销系统，分销系统在3者之间起着联系沟通的重要作用，此外，连锁店的经营还要受到竞争对手的影响。因此，消费者分析、供应商分析、竞争者分析、分销环境分析构成了连锁店微观环境分析的主要内容。微观环境因素影响着企业引入连锁经营的时机、店址、规模与结构，以及具体的运作技巧、竞争策略 等。
1、消费者分析 消费者即连锁店所面对的市场。对消费者进行分析了解有关行业的市场规模、消费者需求的新动向，才能明确连锁店的市场定位，制定符合实际的经营战略。首先，要掌握该行业的市场规模。通过收集信息，得到连锁店拟定经营的产品所在市场的增长情况，包括总量、速度、比率等数据，预测该市场的发展前景。其次，分析消费者的特点。分析该市场的消费者的年龄比例、性别比例、职业构成、家庭规模、购买动机、购买次数等。再次，分析消费的需求新动向。比如，要分析由于城市生活节奏加快人们产生的新需求：逐渐出现偏爱半成品、方便食品的消费倾向；不愿摘菜、洗菜、喜欢购买净菜；喜欢在一个店铺完成一次性购买；倾向于认牌购买，不愿过多地挑三捡四。了解了这些需求，可为连锁便民店、连锁超级市场调整商品结构、改善经营方式提供思路。
2、竞争者分析近年来，西方一些营销专家提出了一种以竞争者为中心的新的营销观念。其理由是，各商家都以消费者为中心，店铺形象趋于一致，难以获得较高的市场占有率，而只要躲避或打败竞争对手，其市场占有率就会大大提高。这种观念向企业提出了竞争者分析的重要性。这时的竞争者分析由于没有确定的市场定位和商圈，因而分析的范围应当广些，在连锁店所在 的城市范围内，不仅分析直接竞争店，还要分析间接竞争店。直接竞争店是指那些与本连锁店类型相同的店铺；间接竞争店是指经营着与本连锁店同样的商品或相替代的商品，但类型不同的店铺，连锁店要了解竞争者的数目与规模，分析部分者的优势和弱点，竞争的短期与长期变动，最后考察该市场的供求情况或商店饱和度情况。
3、供应商分析 这里所说的供应商，不仅包括连锁店经营商品的提供者，还包括连锁店经营所需人力、设备、燃料、电力等其他生产要素的提供者。供应商品的高价和短缺将直接损害连锁店的利益，因此连锁店必须对供应商的供货能力、资金能力、信誉状况等进行分析，从中选择那些能提供优质产品、及时送货的供应商。另外，由于连锁店自选售货的特点，对商品供应还有两个特殊要求：其一是商品包装规范化、标准化、普及化，并保证包装外观能清晰而又准确地反映商品质量和特色，便于顾客挑选和携带；其二是商品实现一定数量的编码，这样才能在进货、售货、收款、核算等方面进行科学的电脑化管理。
4、分销环境分析 通畅的分销系统是连锁店完成商品从生产厂商到消费者顺利转移的保证。分销系统承担着商品的购进、运输、仓储、分捡、配送、初加工、包装等职责，这对连锁店的经营至关重要。因此，连锁店必须慎重考虑所处的分销情况。首先看该城市有没有社会化的仓储中心，社会化的仓储中心的建立会为连锁店提供专业化的服务，节省了自建仓储中心的费用，社会化的配送中心对连锁店也非常有利，这在中国还不普及，仅在北京、上海等大城市存在。如果连锁店经营的是鲜活商品，连锁店还要考察仓储、配送中心有没有冷藏库、冷藏车，经营非鲜活商品的连锁店要考察仓储、配送中心的储运能力是否达到连锁店商品购销量的要求，若没有社会化的仓储、配送中心，连锁店需考虑自建仓储、配送中心。宏观环境分析 宏观环境是影响企业生存与发展的各种社会大环境。宏观环境因素会影响连锁经营的导人、发展及未来走势，其中政府的有关政策对连锁业的发展影响极大。宏观环境分析包括对人口、经济、科技、自然、政策法律、社会文化
6种环境的分析。
1、人口环境分析 人口的多少直接影响到市场的大小，而人口的地理分布、密度、年龄、出生率、结婚率、死亡率、性别、民族等都会对市场需求格局产生深刻影响，从而影响连锁经营的发展。对连锁经营有利的人口环境应该是人口数量较多、密度较大、居住地点集中的大城市。连锁店需要调察人口环境变化的新特点，顺应其变化趋势，调整商品结构和服务方式。例如，中国许多大城市人口趋于老龄化，连锁店可开发经营老年用品；家庭结构趋于小型化，小型家用电器市场、小包装食品市场成为连锁店发展的机会。
2、经济环境分析 经济环境是指经济制定、国民经济发展水平、工农业生产情况、消费者收入与消费结构、消费者储蓄与信贷、基本建设投资规模及投资结构、社会集团购买力、物价水平和物价变动情况，其中直接影响连锁经营发展的经济环境主要是消费收入的变化，用一国的人均国民收水平来衡量。根据国际上发展连锁经营的经验，一个国家的年人均国民收入达到250～600美元时，商业开始发展，达到600～850美元时，大规模、国际化的商业 就会出现。1997年，中国城镇居民人均可支配收入为5160元人民币，折合成美元约为640元，因此在一些大城市已初步具备大规模发展连锁商业的经济环境。中国经过10多年的经济改革，经济环境发生了很大的变化，人均国民收入水平迅速提高，在宏观意义上出现了市场结构的变动和购买力在总量和结构上的发展，主要有如下特点：收入水平总量提高了许多倍，收入来源也多样化；消费者收入具有明显的层次化倾向；消费者储蓄迅速增长，为消费者市场创造了潜在购买力；消费信贷发展迅速；消费者支出模式和消费结构也有变化，用于教育、住宅、保健、娱乐的支出比例有所提高。连锁店若能对中国当前的经济环境进行科学的分析与研究，对以上收入与消费结构的特点有所把握，则能极大地推动连锁经营迈向成功。
3、科技环境分析 科技发展状况和趋势，以及新技术、新工艺、新材料的应用与推广和连锁经营密切相关。首先，科技环境影响连锁经营商品的内容。当代科技迅速发展，科学发明和新技术应用于新产品开发的周期大大缩短，产品更新换代加速，也出现了电子信息产业、新型材料工业、生物工程工业，新能源等新兴行业以及他们创造出来的新产品。在这种情况下，经营传统产品的连锁店受到很大冲击。顺应科技潮流，调整商品结构，经营高新技术产品，及时更换商品，成为当代科学化管理产生影响。连锁店要实现科学化管理，必须引入销售时点信息管理系统(英文缩写为POS)，POS系统的引入，必须以商品条码的应用为基础，这一切都要求整体科技水平具有信息生产力的特征。
4、自然环境分析 连锁店在选择场所、经营商品种类、安排促销策略时都要考虑到地理、气候、季节变化等自然环境因素，要使得经营的商品、提供的服务符合当地的自然环境。比如，中国广东省的美佳、天美等几家连锁店，常年经营饮料的各类的数量都比北方的连锁店要多；随季节更替，连锁店应将不合时令的服装降价销售。自然环境因素不仅影响着连锁经营，而且人们对自然环境的态度也影响着连锁经营。现代社会公众的环保意识日益浓厚，人们倾向消费无毒无害、可回收的绿色产品，绿色营销也应运而生。在这股绿色浪潮面前，连锁店应做积极的响应者，多经营绿色食品以及绿色电冰箱、绿色电脑等绿色产品，自身也要注意在日常经营中不污染环境，或赞助保护环境的公益活动，在公众心目中树立良好形象。
5、政策法律环境分析 这主要指连锁店要分析与连锁经营有关的各种法规以及有关的政府管理机构和社会团体的活动。从目前情况看，政府采取了一系列的优惠政策鼓励原有的国有商业企业发展连锁经营，政府设有连锁商业专项贷款，主要用于超市和便民连锁店的网点和配送中心的装修改造、机具配置、电脑应用和开业后的流动资金需要，有些地方政府还制定了更为具体的扶持政策。连锁店须分析其政策法律环境，争取得到政策上的扶持。
6、社会文化环境分析 连锁店的营销活动是处于一定社会文化环境中的经济活动，不同民族、地区或国家都有许多不同的行为准则和生活方式，如风俗习惯、社会风尚、宗教信仰、文化教育、价值观念等等。一般地说，连锁店跨国经营时，由于两国之间的社会文化环境差异较大，社会文化环境分析才显得必要。中国目前的连锁店都在中国境内经营，国内现实的社会文化环境与连锁经营没有什么大的抵
一、我国城市商业银行发展历程
1978年我国开始进行改革开放的尝试。随着我国改革开放的不断深入, 我国在金融领域也开始了不断的创新, 在上世纪80年代初我国出现了城市信用社。此后, 城市信用社为我国的经济发展发挥了重要的推动作用, 信用社的数量也不断增多, 达到3, 000多家。但是, 由于发展速度过快, 管理不到位, 其在发展过程中出现很多问题, 威胁到我国金融体系的稳定, 于是, 20世纪90年代中期, 中央决定对信用社进行改革, 在城市信用社的基础上组建城市商业银行。为顺应社会发展需要, 城市商业银行实行股份制改造, 一部分股份由当地政府控制, 大概为25%~30%, 其余的70%~75%股份向社会募集, 企业和个人均可以投资入股。
我国的城市商业银行发展主要经历了两个重要阶段。第一阶段:1995~2010年, 这是我国商业银行的快速发展阶段。此时的城市商业银行定位为服务于地方经济, 为地方经济的发展做出了重要的贡献。同时, 伴随着地方经济的快速发展, 城市商业银行业也实现了业务和规模的大幅度增长, 增速甚至超过了大型的商业银行;第二阶段:2010~20, 13年, 这是我国城市商业银行的转型阶段。在经历了2007年的次贷危机后, 商业银行发展的外部环境发生重大的变化, 城市商业银行面临的挑战和机会都很大, 商业银行应该抓住机遇, 找准市场定位, 实现持续发展。
目前, 我国正在如火如荼地进行社会主义新农村建设, 在此后的20年中, 我国将有大量的农村居民进入城市成为城市居民, 为了做好新农村建设, 城市需要不断扩容, 承接这些新市民。因此, 未来我国的城市化空间巨大, 城市基础设施投资将不断增多, 这对城市商业银行的发展提供了主要的机遇。但是, 随着我国金融市场的不断开放, 越来越多的民营资本进入金融领域, 外资银行进入我国的金融市场, 城市商业银行面临的竞争压力不断增大。城市商业银行发展的机遇和挑战共存, 从总体上来讲, 机会还是大于威胁的。
二、我国城市商业银行的特点
虽然城市商业银行在第一阶段发展迅速, 但其自身的特点却制约了它的快速发展。我国城市商业银行的特点主要有以下几点:
1、规模小, 市场占有率低。
从商业银行的发展历史来看, 我国股份制商业银行规模大, 营业机构遍布全国各地、服务全面、客户数量多、垄断度高。而我国商业银行的规模小, 起步晚, 在业务上未能与国有商业银行形成互补, 因此市场占有率较低。比较与城市商业银行成立之初几百亿的资产规模, 目前商业银行的资产规模有了极大的提高。资产超过千亿的城市商业银行的数量也在不断增多, 2010年有19家, 2011年27家, 2012年22家, 2013年22家, 其中以北京银行的资产规模最大, 达9, 564.99亿元。截至2014年4月, 城市商业银行的资产总额为16.07万亿元, 比上年同期增长23%, 占银行业金融机构资产总额的13.2%, 但是比较与大型商业银行和股份制商业银行, 仍显得十分弱小。
2、负担重, 优质资产较少。
城市商业银行是在政府的牵头下组建的, 都有着比较深的政府背景, 因此在发放贷款时也会受到政府的行政干预, 资金会进入一些信用程度不高的企业, 形成不良贷款。此外, 我国的城市商业银行是在转化城市信用社风险的基础上演变而来的, 因此它继承了城市信用社的部分不良资产。再加上城市商业银行规模小, 无法吸纳优秀人才, 使得其对银行资产的控制力不强, 城市商业银行面临着严重的资产质量困境。2014年城市商业银行的不良贷款率相对于2013年城市商业银行的不良贷款率没有明显的变化, 均为0.86%, 与其他类型的商业银行相比, 低于大型商业银行0.97%的比率, 但是高于股份制商业银行0.6%和0.89%的比率。
3、人才缺乏, 创新能力弱。
城市商业银行因为规模小, 盈利能力有限, 薪资水平一直不高, 难以吸引到优秀的人才。人才一直是制约城市商业银行发展的瓶颈。优秀人才的缺乏使得商业银行的创新能力不高, 产品种类不多, 通过对河南省城市商业银行的收入构成分析, 城市商业银行的收入主要来源于利息收入, 约占78%, 手续费和佣金收入约占1%。城市商业银行的收入来源过于传统, 非利息所占比率过低, 没有创新产品的出现。
三、城市商业银行市场定位策略
早期, 我国对城市商业银行的市场定位为“服务地方经济、服务城市居民、服务当地中小企业”。这一定位符合当时的时代背景, 在城市商业银行发展初期为其找准了客户, 也形成了自身特色和比较竞争优势, 也加快了它的快速发展。但是, 随着我国金融体系的不断开放, 金融机构面临的竞争也不断加剧, 金融需求日益多元化、层次化。其简单的市场定位已无法满足企业的发展所需, 因此如何结合自身特色和所处环境, 准确定位成为商业银行不得不解决的重要问题。
第一, 运用差异化市场定位战略。依据80∶20法则, 银行的收入80%来自于20%的客户, 另外20%的收入来自于80%的客户, 因此大客户成为各家银行竞争的重点。在此过程中, 城市商业银行因为资金实力的问题, 无法直接和大型商业银行和股份制商业银行竞争, 无法吸引大客户的注意。因此, 地方商业银行应该避开竞争对手的主要客户源, 重新选择客户, 避免业务对象上的重叠。目前我国中小企业的发展急需资金的支持, 中小企业因为无法提供抵押和担保, 不受大型商业银行的重视, 无法获得资金支持, 这成为制约中小企业发展的瓶颈, 也不利于我国经济的发展。为此, 城市商业银行可以将目光放在更需要资金的中小型企业身上, 为中小企业的发展提供资金支持。大银行服务大企业、大客户;城市商业银行服务于小企业、小客户, 走差异化道路。
第二, 运用规模化市场定位战略。目前, 我国城市商业银行的规模普遍较小。我国城市商业银行的资产总额还没有排名第一的中国工商银行的规模大, 因此无法享受规模经济带来的好处, 也无法和大型的商业银行进行竞争。城市商业银行各自为政、单打独斗自然无法和大型商业银行竞争, 但是若城市商业银行能相互联合, 走合作之路, 就可以在资产规模上和大型商业银行一较高下。
银行业之间的并购并不鲜见, 只有通过并购, 商业银行的规模才会扩大, 才能在资源上相互整合, 提高效率。当城市商业银行的规模扩大之后, 其抗风险能力必然会有所提升, 规模扩大也会获得更多的政府扶持, 获得更多客户的青睐。
目前, 我国监管部门对于城市商业银行间的兼并和联合是持鼓励态度的。我国一些城市商业银行也进行了这方面的尝试。2012年6月, 安徽省进行了这方面的尝试。“贵州银行”就是在“遵义市商业银行”、“安顺市商业银行”和“六盘水市商业银行”的基础上组建的。截至2013年末, 贵州银行各项存款余额达819.89亿元, 较成立时增加416.39亿元, 增幅103.19%。员工总数达到2, 710人。共有营业机构103家, 已实现全省9个市州分行全覆盖, 并将在5年内完成全省88个县域机构全覆盖。
第三, 运用特色化市场定位战略。对于属于中小型商业银行的城市商业银行来说, 走综合化的道路是不现实的, 比较适合城市商业银行发展的是“小而专”的道路而非“大而全”。因此, 找准自己的特色是商业银行定位的关键。目前, 我国的城市商业银行可以根据自身的特点, 回归传统, 深度挖潜, 分析市场, 找准定位和客户需求, 逐步找到自身的优势, 形成自己的特色, 培养自己的核心竞争力。根据美国商业银行发展的成功经验, 笔者认为我国的商业银行可以在区域银行、社区银行、高效银行和创新银行方面形成自己的特色。
四、结语
经过近20年的发展, 我国的城市商业银行发展也越来越规范和稳健, 它已经成为我国金融机构体系不可或缺的一部分。目前, 我国的城市商业银行可以通过差异化经营、规模化经营、特色化经营战略来不断提升自己的竞争力, 为我国的经济发展做出更大的贡献。
参考文献
[1]过大海.我国城市商业银行市场定位战略研究[D].苏州大学, 2007.
[2]郭运濂.推进跨区域发展战略打造特色精品银行[J].福建金融, 2010.
功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。
在这首诗中，大诗人杜甫对诸葛亮的敬仰与惋惜之情跃然纸上。千百年来，诸葛亮是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的，他未出茅庐，先知三分天下，他草船借箭，火烧赤壁，赚荆州，取成都，夺汉中，七擒孟获，形成三分天下中的蜀汉基业;他忘我工作，积劳成疾，直至病死军中，他的“鞠躬尽瘁，死而后已”，成为后世为官的最高准则。
然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。诸葛亮是个有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作为个人的诸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作为一人之下，万人之上的诸葛亮。借用西汉初年的一句话，蜀汉的霸业真是“成也孔明，败也孔明”。
诸葛亮之败，败在错位。用今天的话说，就是没有明确领导者的定位。
现在我们就来看看，诸葛亮在用人、授权和接班人选择这三个方面做得如何。
用人：参谋岂能做先锋
用人之道，是领导才能的最重要组成部分，它是领导者实施领导过程的重要工作，正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”。
比如马谡，才气过人，有一定的军事理论知识，是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将，他精于战略，拙于战术，也有言过其实的缺点，刘备向诸葛指出过这点，说马谡“不可大用”。然而，由于诸葛与马谡有着深厚的个人交情，诸葛不仅对刘备之言不以为然，而且一意孤行，建兴六年诸葛亮出军向祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋，统军在前，与魏将张战于街亭，为所破，士卒离散。诸葛如果能接受大家的意见，令魏延等为先锋，可能不至于会有街亭惨败。街亭之败， 不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。
马谡这样一个善出奇计的谋士在街亭惨败，从表面看是马谡无知所致，而实质上是诸葛亮用人不当所致。而且诸葛亮事后还反省自己，斩马谡后哭曰：“吾想先帝在白帝城临危之时，曾嘱吾曰：‘马谡言过其实，不可大用。’今果应此言。”他想到的仍然只是把庸才当成了人才用，始终没有明白自己用人失当是失街亭的根本原因。
授权：食少事烦，岂能久乎
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点，甚至越俎代庖。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工有可能变得消极、怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
诸葛亮为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾，过早离开人世。其在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”其对手司马懿有评价诸葛亮说：“孔明食少事烦，其能久乎！”
而在西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒一日问，全国一年审决了多少案件，全国一年的财政收支有多少，右相周勃答不出来，刘恒问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陈平答：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”帝乃称善。
陈平、诸葛亮是当时的高官，作为领导者，一个重要职责是“授权原则”，把精力集中在重要事务，下属获得一定的职权和责任，就能独立地发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强，而在于具有调动下属积极性。不授权的领导不仅对领导者本人不利，他的下属还会感到自己不被信任，独立创造力不能得到发挥，因而会失去工作的积极性，这种领导方式还会失去发现人才、培养人才的机会。
因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性，赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
育人：蜀中无大将，廖化为先锋
培养人才是领导的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器”。培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于诸葛亮长期的亲历亲为，蜀汉的人才梯队最终没有形成，最后诸葛亮指定降将姜维为帅，也只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。
诸葛亮非常清楚蜀汉人才状况，但并没有引起对诸葛亮培养人才的高度重视。
首先，未选拔任用才能超过自己之人。虽然他从下层提拔了蒋琬、董允、杨洪等人物，但这些人比诸葛亮更谨小慎微，更没有开拓进取的精神。《三国志》之作者陈寿评：蒋琬、费 “咸陈诸葛亮之成规，因循而不革”，姜维“黩旅，明断不周，终致陨毙”。
其次，不给人才改过自新的机会。第一次北伐，失街亭而斩马谡。第四次北伐，李严负责督运粮草，北伐由于劳师远征，得汉中并未得民，粮草皆得从险难的蜀道运送，加上天雨，李严运粮不济，情有可原。可诸葛亮厉斥李严“受恩过量，不思忠报，横造无端，危耻不办”，并撤销李严一切职务。
第三，不锻炼人才。仅以诸葛亮第一次用兵博望坡为例，诸葛亮以“恐关、张二人不肯听吾号令”为由向刘备“乞假剑印”而掌握军政大权，之后的战术分工更是让常人琢磨不定，张飞只管“纵火烧之”，关羽则“放过中军”，“纵兵袭击后军”，关平、刘封负责“预备引火之物”，赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输，不要赢”，刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳簿”，这种战术完全莫视民主决策及将帅锻炼精神，取而代之是诸葛亮个人智慧垄断。这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋士及将士缺乏谋略的锻炼，难以为蜀汉政权造就和培养后续人才。
第四，公开嫉妒下属或同事才能。嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一种本性，但是领导不能嫉妒下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力，因为领导不需要亲自冲锋陷阵，只要能驾驭下属即可。但诸葛亮却不能善待有才能特别是有可能一方面或多方面超过自己的人才，像李严、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打击甚至被杀戮的结局。
与之相反的是清代的曾国藩，培养接班人的标准是：发现优秀人才，用人所长加以重点长期培养，因势顺导，四处开花。
左宗棠这个人不懂礼貌，见谁损谁。也不知天高地厚，与人写信，不署自家姓名，只署“小亮”，自作多情的以为自己是诸葛亮。但曾国藩看中了左宗棠的才气，有意纳入接班人体系，使左宗棠有机会发展，在浙江、福建从平头百姓做到了闽浙总督。
李鸿章最初是曾府里的幕僚，可曾国藩发现了李鸿章所具有的超常洞察力，于是将其纳入重点培养对象。在重大事情上，曾国藩常常找李鸿章过来出谋划策对其进行有意训练。正是曾国藩竭尽心思的发现、培养，李鸿章才有机会走到大清王朝的高层管理岗位。
诸葛亮之败，败在定位。《道德经》曰：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。能够成为领导者的人，往往都是能人，是能人往往就会有一种难以抑制的一试身手的念头，然而，成功的领导者都是能清醒地认识自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最强的人。正如汉高祖所说：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是，项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功者。
因此，领导者应该牢记：不需要做最强者，而要让最强者为自己工作，不要成为英雄，而要成为成功者。
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