医院人力资源管理的现状分析（推荐10篇）
人力资源管理，是运用现代化的科学方法，通过规划、招聘、甄选、培训、绩效等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，才尽其用，以实现组织目标。医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量，是医院管理的核心与根本。医院要在激烈的竞争中生存发展，必须要拥有一批高素质的专业技术人才，必须要有编设合理、配备适当、结构优化的人力资源队伍，才能保证医院各项医疗任务的顺利完成，促进医院的健康发展。
一、医院人力资源管理现状
1.管理理念落后。目前大多数医院仍然是采用以人事管理为主的人力资源管理模式，人力资源管理者主要精力集中在招聘人员、选拔考核、考勤统计、档案保管等琐碎具体的工作，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，仅仅是一个行政服务部门。同时，管理者没有认识到人力资源管理的重要性，也没有树立正确的人力资源管理观点。
2.缺乏科学的考核评估体系。现行医院的绩效考核仍沿用机关事业单位工作人员年度考核制度，对于职工的考核使用统一的考核标准，医院里不论什么类型、什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩、廉内容也很笼统，没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核，考核的内容和指标也不够明确。
3.薪酬分配缺乏竞争激励作用。绝大部分医院仍然在采用国家规定的等级工资体系，由岗位工资、薪级工资、各类津补贴等构成，其工资水平相对较低，各级别之间差别很小，没有根据各类人员的岗位做工作分析和岗位说明书、做薪酬调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理，没有建立公平合理的薪酬体系，难免造成“大锅饭”的.局面，起不到对员工的激励作用。
4.选人用人机制不够合理。在目前形势下，有的医院仍采取行政分配机制引进人才，年度制定用人计划，上报上级主管部门组织考试，然后再交由医院进行专业考试等，医院从一开始就没有深入了解认识人才，在一些急需人才的使用上没有自主权，作为人力资源管理的部门根本没有职权，不能迅速及时地为医院补充人才队伍。
二、加强医院人力资源管理的主要措施
1.规范用人机制。建立规范的人员进入程序，加强对新进人员质量控制。医院首先要取得用人的自主权，在医院人力资源规划的范围内合理地招录人才，丰富选人用人形式。不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩，更要看到他的基本素质、工作经验和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破医院、地区界限，增加公开透明度。恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为医院创造更多价值。
2.建立科学的绩效考核体系。绩效考核是对医院职工劳动情况的直接反馈。根据医药卫生行业的特点，把不同岗位的责任、技术劳动的特点一并纳入考核体系。在实施考核中以业务考核，包括工作效率、工作质量、专业技能、继续教育、学术论文和科研成果等；评价考核，包括上级及有关部门的考核评价，社会评价包括患者、媒体以及社会其他部门的评价；特殊考核等依照岗位特点制定科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。通过绩效考核来调动员工的工作积极性。
3.建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是进行医院人力资源管理的一个非常重要的工具。在实际的薪酬分配中，要按照绩效优先、兼顾公平，按劳分配和生产要素参与分配的原则，结合医院专业技术人才自身因素、风险性高等特点，向优秀人才和临床一线岗位倾斜，自主灵活、形式多样的分配激励机制。在稳定基础性绩效工资的同时，加大奖励性绩效的发放比例，充分体现向高风险、高技术岗位倾斜，向优秀人才和关键岗位倾斜，向临床一线倾斜。建立公正、公平、合理的薪酬体系。
4.培育系统的医院文化。医院文化是医院生存和发展的内在推动力，渗透并影响医院管理、经营和人际关系等各个层面，医院文化建设是医院可持续发展的重要目标和保障。在医院快速发展的今天，部分员工存在思想理念、外在形象、言行举止等医院文化因子不同程度的滞后，有些甚至已阻碍了医院的改革、创新和发展的需要。因此，加强医院文化建设，是医院自身发展的当务之急。在积极推进医院文化建设的过程中，进一步提高全体员工的素质，打造共同价值观，增强全院职工的凝聚力，逐步形成既具有时代特点又具有自身特色的医院文化，努力为人民群众提供满意的医疗卫生服务，促进医院持续健康和谐发展。
关键词：医院,人力资源管理,实践与创新
全球经济一体化的建设进程、愈演愈烈的竞争态势使我们不难看出, 新形势下我国医院的综合管理迫切的需要创新思维、统一战略思想的科学引导与规范, 其中以人力资源管理的发展与创新最为重要。新时期医院之间的竞争已由传统的规模、设备、资金管理的竞争逐步演变为核心人才之间的竞争, 这一现象充分的说明, 医院要发展就必须加强人力资源队伍建设、就必须用先进的技术手段规范医院的现代化管理、就必须扭转医院以往员工综合素质不高、服务能力不强、工作不积极、态度不明确的落后现状。人力资源作为医院管理中的最核心、最积极、最具创造力的生产要素, 必将得到广泛的重视与具有时代意义的科学管理。
1、医院人力资源管理的现状
1.1整体人力资源结构不完善, 综合素质不高
长期以来我国医疗行业的人力资源管理面临着总量不少、整体业务素质水平不高的不和谐发展局面。究其原因, 缺乏对人才的定期培养与科学规范, 缺乏具有医院学术特色的人才建设与后继储备, 卫生管理人员与卫生技术人员学历水平相距甚远成为主要影响因素, 这一现象在职工医院中尤为普遍。同时, 大型综合医院的员工整体素质虽有所提高, 但缺乏高端医疗人才、精英拔尖人才也是制约其全面发展的又一因素。
1.2没有建立科学、统一的人力资源管理机制
虽然我国的大部分医院作出了人力资源管理机制的创新尝试, 但其改革的力度却远远赶不上新时期医院对人才广泛需求的发展脚步, 不明确的薪酬管理与绩效评价、不完善的培训与职业规划、不人性化的福利与员工保障使统一人力资源管理体系的建立遥遥无期。这种落后的管理方式会导致员工的消极工作态度, 当工作成绩长期得不到肯定时, 人才的流失、事不关己的不负责任态度将成为必然。
1.3恶性竞争使“两高”人才陷入工作窘境
随着医院自负盈亏、人才自主选择、双向就业等方式的产生, 医院对人才的竞争日趋激烈, 无端的哄抬“人”价将会引起市场竞争的恶性循环, 不利于人才的健康流动与合理利用。同时, 医学人才的高投入培养与高素质要求又使得行业内的精英人才、专业人才极为紧缺, 人才的无序化流动将使医院的经营成本和投资风险大大增加, “两高”人才将陷入难就业、难胜任、不屑于工作的窘境。
2、医院人力资源管理的实践与创新
2.1实施人力资源统一管理的战略规划
在统一建立人力资源管理体系之前, 我们首先应对医院的人才储备及管理现状做详细的评估及调研, 并结合科学的资源配置、结构规划使员工的文化素质、工作搭配、职称结构等趋于合理, 根据战略的发展思想不断的发现问题、总结问题从而构建出与医院发展相适应的管理体系。
2.2公开竞聘, 择优入取
不论是招聘人才还是晋升人才, 我们都应采用公开竞聘、择优入取的管理方式, 依据医院的自身发展需求、建设目标有针对性的确定人才招聘的方向及比例数量。同时我们还应运用合理的激励机制吸引核心人才的加入, 从而不断丰富医院的人才队伍建设与管理。另外定期的组织员工考核、专业技能评估、职称晋升, 择优提升成绩优秀的人员也是十分重要的。
2.3创新建立高层次人才引进通道及人才梯队
高度重视人才、引进人才、储备人才是新形势下医院提升综合竞争力的捷径, 因此我们应广泛的树立“尊贤纳才”的人才意识, 通过科学的激励、人性化的关怀、制度的倾斜吸引核心人才、鼓励核心人才, 要使人才的招聘不仅面向地方, 更面向全国甚至是国外人才的引进。当然, 人才的招聘并不是最终目的, 对核心人才的合理利用, 使其充分的发挥最大化的服务价值才是医院广纳贤才的最终目的。
同时, 我们还应以人才梯队的建设方式促进资源配置的合理优化, 从而满足不同医院的发展需求。多培养医院高层次的学科带头人与科技骨干者, 使他们在医学科研、临床实践及管理中为广大的员工树立模范的榜样, 发挥带头的规范作用。另外对后备人才的选拔与培养也是十分必要的, 只有这样才能促进医院员工整体素质的全面提升, 建立有活力、高素质、和谐、团结、积极向上的医学人才与管理人才团队。
2.4医院人力资源的持续开发
人才引进工作的完成不代表人力资源管理工作的结束, 而是新一轮人力资源持续开发的开始。我们应本着加强继续教育、完善员工培训的可持续发展观点, 加大对培训环节的投入, 给予一定的政策支持, 根据不同的岗位、不同的职能要求实施最适应员工自身发展的科学培训。如在职培训、临床经验培训、医疗讲座、实习培训等。另外, 我们还应运用科学的动力激励原理, 广泛的实施对员工的物质激励、成就激励与精神激励, 使他们能迅速的适应市场的需求、工作的复杂变化, 培养他们独立自主处理问题的能力与创新能力, 从而以积极、主动、热情、高质量、高水平的医疗服务开拓医疗行业的新局面。
3、结语
医疗市场的竞争、医院之间对人才的需求与渴望还将持续激烈, 医院人力资源管理的变革与创新势在必行。我们只有本着战略化的管理目标, 深化医院的人力资源体制改革、完善人才梯队的建设、实施综合的激励与定期的绩效评价考核, 以人为本的为员工创造发展机遇, 才能真正的为医院营造良好的人才管理环境, 使其综合竞争力在复杂的市场变换中始终强劲。
参考文献
[1]龙洪波.大型医院人才建设路径的探索和实践[J].中国医院管理, 2009;28:7:35-37.
[2]黄淇敏.关于人才政策的辨证思考[J].中华医院管理杂志, 2009;18:2:99-100.
关键词：医院 人力资源管理 现状对策
一、当今医院人力资源管理的现状及所存在的问题
当今世界的很多企业成功的关键就在于有一个强大的人力资源管理队伍，人力资源将成为衡量医院竞争力的重要标识，因此，如何建立有效的人力资源管理体制加强医院的人力资源管理，以提高医院的竞争力，成为我国医院最迫切需要解决的问题，虽然我国现已越来越重视跟加强医院的人事资源管理，人事资源管理的制度较之前也完善了许多，但是仍存在着不少的问题，这主要体现在以下几个方面。
1．管理理念陈旧
虽然我国近年在卫生事业单位的人事分配制度改革中做了很多的尝试，强调人才合理有序的流动但卫生事业单位的人力资源管理体制仍较陈旧，人员的调配更多地还是受到编制的限制。
2．竞争意识淡薄，服务意识不强
由于大医院长期在各方面都领先与较小型医院，面对竞争，国有医院的工作人员始终觉得抱着铁饭碗，缺乏竞争意识，服务意识。对患者服务的态度不如民营医院热情周到，加上国家现出台的全民医保政策，使得大医院在收费方面也不再拥有低廉的优势。大医院不再是病患的唯一选择，造成病患的大量流失[2]。
3．专业技术职称晋升缺乏竞争激励机制
在我国，职称的评定太过于模式化，职称与工资与各种福利挂钩，一评上就是终身制，而在职称评审过程中却未能体现出晋升人员的实际工作能力，这使得同一职称级人员的实际水平相差甚大，这种过于模式化的机制，造成了职称的贬值；而由于专业技术岗位考核制度的不健全，考核太过于注重形式，考核方法不科学，缺乏竞争激励机制，这极大地挫伤了专业技术人员的积极性，使得人才的潜能未能有效地开发。
4．人才培养问题多，流失不可避免
（1）重视引进人才，轻视内部人才。“外来的和尚好念经”在我国，很多企业都存在着这种观念，大医院过重的重视外部人才、不重视培养自己的内部后备人才，这很难从根本上解决学科发展问题。（2）重视优秀人才的确立，轻视优秀人才的管理与使用。（3）重视个人，轻视团队。（4）重视科技人才，轻视医疗人才。（5）重视专业技术人才，轻视医院管理人才。没有树立“管理出效益”的理念，导致医院缺乏优秀的管理人才。（6）重人才引进，轻人才使用。在对人才的使用上缺少规划，过于急功近利，忽视了充分挖掘引进人才的价值和潜能，使得大医院在面对外部环境动态变化所带来的挑战时，不能更好的面对。（7）重视学历教育，轻视继续教育。我国教育手段与形式过于严肃，不够灵活多样，难以满足在岗卫生技术人员的求知需求。
5．绩效考核制度不完善
绩效评价是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节，绩效评价是医院聘任、奖惩，职务升降等政策正确实施的基础和依据，但目前我国很多医院的管理者都没有充分意识到，我国目前的薪酬分配政策缺乏绩效考核体系和反馈机制，绩效考核标准的不规范，有些医院过于强调绩效考核，却忽视了绩效管理，导致薪酬分配政策缺乏竞争性和激励作用。工资对所有员工失去了激励作用，而奖金就成为了激励的主要动因，这样不利于医院的长期发展。而由于缺乏有效的激励机制，人事分配制度又比较僵化，很多医院存在着重资历，轻能力的现象，收入与付出的不对等，导致很多医务人员收受病患红包，拿医疗器械和药品回扣，且这种现象越来越普遍，这在很大程度上了阻碍了医院医疗体系的健康发展。
6．大医院一般建院时间长，随着员工数量的增多，行政后勤的管理队伍也日益庞大，随之而来的各种费用开支也日益增多，行政后勤管理的运行效率也不高，加之退休人员的不断增多，用于离退休人员的花费逐步增加，这些都加大了医院的运行成本。
二、当今医院人力资源管理的对策
1．要明确人力资源工作
人力资源工作并不只是人力资源管理者的事情，它还涉及到所有员工的切身利益，只有得到全体员工的认同和配合，才能彻底真正贯彻人力资源的理念，才能实现真正的人力资源管理，在此基础上形成群体开发人力资源的优势。
2．要注重人才的培养
首先，要针对医院的人才队伍建设制定长远有效的培训计划；其次，要建立完善的人才晋升、及激励机制；再次，为保证引进人才的质量，先要制订科学的人才引进标准，建立人才评价系统；最后，要营造有利人才发挥其作用的环境，提供其所需的科研设备，制订各种优惠激励政策。
（1）在人才培养方面：①制订培养规划，要有长期规划，也要有短期方案，要注重基础教育重视前沿科学；②完善人才职业生涯规划，为其提供能发挥其特长挖掘其潜能的机会；③注重全员教育，把重点培养和普遍提高有效地结合起来，点面结合，点的培养即重点人才的培养，目标是专业学科带头人，人员从中、高级职称的中青年人员中选拔，对选中人员加以重点培养；④加强对临床型医学的相关人才与服务技术型人才的培养；⑤建立科学的人才培养考核体系，制订科学的人才培养考核内容；⑥完善管理运行机制，建立适合大医院的人才培养竞争机制，实施动态管理，优胜劣汰；⑦通过制定有效的人力资源制约机制，以减少人才的流失，增强整个队伍的稳定性。
（2）在人才教育方面：①完善人力资源管理制度，对其加强科学管理；②完善人力资源管理制度；③采取多种形式开展医学教育工作，提高教育培训质量。
三、结语
总之，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
参考文献：
[1]谌新民.人力资源管理概论[M].3版．清华大学出版社，2005．
[2]张芳．浅谈新时期医院人力资源管理[J].经济师，2009，（3）：208～209．
[3]张英.医院人力资源整合与薪酬体系优化[J].现代医院，2004，4（7）：1．
[4]单清，陈庆丰，高景桃，等．浅议医院人力资源管理EJ]．中华现代医院管理杂志，2005，3（2）：11O．
摘 要：本文对电力企业人力资源管理的现状进行了分析，指出了当前我国电力企业人力资源管理存在的问题，并且对其产生的原因进行了探讨。同时，对加强电力企业人力资源管理提出了一些合理化的建议。
关键词：电力企业；人力资源管理；现状；对策
当前，电力市场的竞争日趋激烈，电力企业如何在激烈的竞争中不断获得发展，是一个非常重要的问题，它关系着企业的切身利益。因此，电力企业要增强自身的市场竞争力，提高企业的经济效益，就需要切实加强企业的人力资源管理工作，以促使企业能够又好又快发展。电力企业人力资源管理的现状分析
近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是从目前来看，我国电力企业在人力资源管理方面仍然存在着不少的问题。因此，我们一方面要肯定成绩，同时也要认识到工作中的不足之处，认识到问题所在。
（1）专业管理人才短缺
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏现代化的人力资源管理人才。目前我国电力企业中从事人力资源管理的人员，有很多都不是学习此方面专业，因此这些人员的专业知识较薄弱，知识水平和素质较低。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，但是熟悉现代企业管理的相对较少。同时，对现代人力资源管理理念认识不够，缺乏现代化人力资源管理的培训和学习。当前，我国电力企业现代化的人力资源管理人才较为短缺。
（2）激励机制尚不健全
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏健全有效的激励机制。在工资分配上，大多事业单位仍然采用平均统一的分配模式，没有真正体现按劳分配的原则，因而缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
（3）对人力资源管理缺乏创新意识
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识，缺乏先进的人力资源管理理念。很多电力企业不能正确的认识创新意识对于人力资源管理的重大作用，管理思想过于保守，管理十分僵化，不少人缺乏更新知识的观念。这种传统的人力资源管理思想不利于电力企业的长远发展。
（4）岗位管理机制不够科学
由于岗位管理机制不够科学，在岗位设置和人员安排方面，多是根据关系、资历等内容进行，容易使一些低素质人员进入电力企业的编制之内。另外，因为缺乏科学的岗位管理机制，因而致使那些高素质人才由于不能够充分发挥自己的才能，所以被迫辞职，从而造成了电力企业高素质人才的大量流失。电力企业人力资源管理中存在问题的原因
（1）人员招聘渠道相对较窄
长期以来，电力企业形成了封闭管理。在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。
（2）仍旧采用传统的人力资源管理模式
在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，员工身份分为“干部”或是“工人”是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。加强电力企业人力资源管理的对策
（1）要拓宽人员招聘渠道
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。其一，企业内部招聘。内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。其二，校园招聘。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。
（2）对人力资源管理的重要性要有充分的认识
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。但是当前我国电力企业在人力资源管理方面还存在着不少的问题。这些问题不利于电力企业的持续发展。因此，从思想上充分认识到人力资源管理的重要性，对于电力企业的长远发展具有重要的战略意义。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。
（3）要加大对人力资源开发和培训的力度
电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，因此要对培训结果进行评价，以便促进职工潜力和创新能力的开发。总之，加强我国电力企业的人力资源管理工作，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。
（4）要建立健全有效的激励机制
加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：其一，要建立合理的薪酬机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。其二，要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。其三，引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。在电力企业内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。总之，建立健全有效的激励机制，是加强我国电力企业人力资源管理工作的有效途径。结束语
综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。同时，人力资源管理工作也是一项复杂的系统性工程。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。
参考文献
1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。
2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。
3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。
4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。
5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
二、企业人力资源管理实践问题的原因分析
我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：
1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。
2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。
3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。
4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。
三、解决企业人力资源管理实践问题的对策
1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。
企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。
2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。
3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。
4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。
5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技
术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。
6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。
医院管理水平的高低，管理工作的成败取决于医院行政管理人员素质的高低。医院行政管理人员是医院人才队伍中不可缺少的重要组成部分，不仅是担任医院的领导职务的人员，还要在医院职能科室从事院务、护理、医疗等管理工作。在现阶段，不仅医院面临着各种竞争和挑战，在医院的管理方面，竞争也同样激烈。因此，医院必须全面提高行政人员的综合素养，努力提高行政工作的服务质量和效果，尽量减少办公成本，合理配置办公资源，这样才能更好地服务于临床，更好地提升医院的管理效能[1]。培养管理人才队伍，提高管理水平，充分发挥管理人才的作用，对于医院行政管理工作的开展有着十分重要的作用。
一、现阶段医院行政管理人员素质的现状
虽然我国医院总体在医疗水平和医疗仪器设备方面已经有了卓越进步，但是由于医院对于行政管理工作的作用了解的还不够透彻，培养行政管理人才的意识观念还不够强烈，所以现阶段我国医院行政管理人员的总体素质和业务水平能力还是偏低，也存在着诸多问题，具体问题如下：
(一)缺乏工作的积极性
医院对行政管理人员奖金的发放制度没有和工作质量、工作业绩、效率挂钩，是现阶段医院行政管理人员工作积极性不高的一个原因。当前，我国医院的行政管理人员的工资和奖金收入与同级的临床医务人员相比相对较低，有的实行平均奖，对于医院行政管理工作的进展缺乏激励作用。另外，相对于行政管理工作，医院主要侧重于医疗专业技术人才的培养，对于临床人员给予了很多政策支持，却忽略了医院管理人才的潜在效益，从而导致了医院行政管理人员的工作积极性不高。
(二)思想认识不到位
由于医院对于医院行政管理工作效益的不注重，在加上行政管理工作责任重，事务多且繁杂，政策性强的工作性质，虽然有些行政管理人员的工作能力较强，但是也存在着行政管理工作只是属于日常事务性工作，不管做的好与不好都是一样的思想，于是行政管理人员对待自己的工作低要求低标准，通常都是按部就班应付了事，导致医院行政管理工作的低效率[2]。再加上医院行政管理工作人员自身的综合素质水平不高，在日常的工作中也不注重加以学习，提高自身综合素质水平。
(三)管理经验少，缺乏专业的管理知识和方法
现阶段我国的医院行政管理人员的现状是结构复杂，素质有高有低，具有管理专业学历的人员偏少，不管是在学历上还是在知识掌握方面，都达不到现阶段需要的工作标准，在管理工作中，大多凭资历和不多的经验来进行管理。在这种学历低，缺乏管理知识和创新意识的状态下，医院行政管理人員的管理技能严重落后，为医院的`工作进展产生了严重的阻碍。
二、提高医院行政管理人员素质的解决对策
医院要想稳定持续地长远发展，就必须认识到现阶理段医院行政管理工作存在的问题对医院的长远发展形成了严重阻碍。对于现存在的问题，具体解决措施如下：
(一)加强学习培训，提高医院行政管理人员的综合素质
因为医院行政管理人员具有表率、指导、带动作用，因此针对于医院行政管理人员综合素质水平偏低的情况，医院应对行政管理人员加强教育和培训，从而提高行政管理人员的理论水平和综合素质。医院首先应加强理论培训，组织在短时间内，外请具有丰富行政管理知识的专家教授，对医院行政管理人员进行专门的讲课培训[3]。还可以将医院行政管理人员送到高等院校进行以管理专业为主的教育培训进行长期、规范、系统的学习。其次是对医院行政管理人员加强实践培训，对于新进入行政管理部门的人员，采取先不固定科室，相关行政部门进行轮岗的办法，以达到让医院行政管理人员全面了解各部门的工作业务运转情况并熟练掌握，熟悉医院整体情况，提高事务处理能力的目的。同时，要鼓励医院行政管理人员不断充实自己，在生活和工作中积极主动地学习文化知识，加强自己在品德、学识、才能等方面的修养，提高专业知识水平和综合素质，以丰富的知识和扎实的理论功底，为医院的长远发展发挥自身最大的效益。
(二)建立公平的考核体系，加强医院行政管理人员的选拔
把制度化管理与人性化管理结合起来，建立公平的考核体系，把广大行政管理人员的积极性调动起来。根据医院发展的实际情况，实行目标激励和考评机制，不断为医院提出新一阶段各科室的发展要求和医院发展的目标。另外，还应加强医院行政管理人员的选拔。医院除了从管理专业毕业的人员和卫生行政机关干部中吸取人才，对于医院现有的医务行政管理人员仍要注重并加以培养。在医护人员中，医院应把素质较全面，并且有一定管理能力的人员培养成为干部，充实行政管理人员干部。关于行政管理人员的选拔，首先要注意，在医务专业技术转任为行政管理的人员中，要从既有较好素质又愿意从事管理工作的人员中进行挑选。其次，因为医院管理干部一般分为医院领导、职能部门及中层管理干部、基层管理人员三个层次，对于不同的层次会有不同对应的素质要求，所以医院在行政管理人员的选拔中，应该按照岗位要求来进行划分[4]。其次，医院在行政管理人员的选拔中还应注意拉开年龄档次，保持行政管理队伍的结构梯次，避免出现队伍老化现象。
(三)增强医院行政管理人员的协调意识，完善医院行政管理体制
增强医院行政管理内部协调机制，能够增进部门之间的沟通合作。因为管理的本质其实就是协调，所以如果增强医院行政管理人员的协调意识，把被动协调变为主动协调，并且进一步完善医院行政管理体制，就能为医院的行政管理工作产生有效的促进作用。由于医院办公室和决策层是上下级关系，而与其他部门是平级关系的体制原因，行政管理人员的协调力量和作用有限，因此，医院可以通过适度授权的方法来为办公室的协调工作增强力度。另外，在医院行政管理体制的完善过程中，医院不仅要进一步明确责任，严格落实院长负责制，还要经常对医院行政管理工作调查研究，开展座谈会进行深入了解，广泛听取每个人对于医院行政管理工作指出的意见和提出的建议。然后，医院要根据听取到的意见和建议进一步修改和完善医院行政管理体制，激发全体行政管理人员高度的社会责任感，全面提高行政管理工作的工作效率，为医院的长远发展提供有效保障。
三、总结
医院的生存和发展与管理工作质量的高低息息相关，现代医院离不开高效的行政管理。要想有力推动和促进医院的发展，就必须重视行政管理工作对医院产生的重要影响，不断增强医院的行政管理意识，全面提高行政管理人员的综合素质水平，不断完善行政管理制度，提高医院行政管理工作的质量。希望通过这些对策的具体实施，能够保证在医院的长远发展中充分发挥出行政管理人员的积极性和创造性，以及实现行政管理工作效益的有效提升。
参考文献：
[1]肖钰.医院行政管理人员素质现状分析与解决措施[J].中国管理信息化，，08：129.
[2]申永胜.医院行政管理人员素质的现状分析及可持续发展[J].经营管理者，2015，30：180.
[3]王尉春.目前医院行政管理人员素质的现状分析[J].财经界(学术版)，，08：286.
1.1 管控思想不先进
虽说我们国家最近这些年在卫生机构的人事分配体系的革新活动中进行了很多的探索, 其关注人才合理的变化, 但是其资源管控体系非常的落后, 对于工作者的配置还是局限在编制方面。
1.2 不具有竞争思想, 服务思想较低
因为大的单位在很多层次中对较之于小的单位要先进一些, 对于当前的竞争来讲, 此类单位的工作者一直感觉其工作是不会丢失的, 不具有竞争思想, 服务理念较差。对于工作者的服务思想不像是民营的单位一样, 不如其热情, 同时因为当前的医保条例的出台, 此时很多大的单位在收费层次中也不具有价位低的优点了。此时这类单位已经不像是过去一样是病人的首选单位, 此时就导致病患流失。
1.3 专业技术职称晋升缺乏竞争激励机制
对于我们国家来讲, 在评定职称的时候非常的表面化, 它和工资以及其他的一些福利之前是有效的连接在一起的, 一旦获取了之后, 就是一直拥有的, 但是在评审的时候无法展示出工作者的具体水平, 此时就导致相同职称的工作者的具体能力有着非常大的差距, 此类非常模式化的体系, 导致了职称失去了其应有的意义和价值。。同时因为专岗考核体系不合理, 考核非常的关注形式, 具体的措施不合理, 不具有竞争性, 此时就干扰到工作者的热情, 进而不能够有效的激发出工作者的潜能。
1.4 没有做好人才的培养活动
第一, 过分的关注引进, 不重视现有的工作者。在我们国家的很多单位中都面对着这样的一个问题, 即外部的人员比较受到关注, 而自身的工作者被轻视, 这个现象在很多的大型的医院单位之中也有显著的体现, 其过分的培育外在的人才, 不关注自身的组织的培养, 此时就不能够从根源中处理好发展的相关事项。第二, 关注优秀工作者的明确, 不关注其管控。第三, 关注个体, 不关注整个组织。第四, 关注科技性的工作者, 不关注医疗类型的工作者。第五, 关注技术工作者, 忽略管控工作者。未重视到管控的具体意义, 此时使得很多的优秀的工作者缺失了。第六, 关注引入, 不关注后续的发展。在使用的时候不具有规划性, 非常多关注短时间的效益, 不能够合理的体现出它们的能力, 此时导致其在面对外在的氛围变动的时候, 无法积极地应对。第七, 关注学历方面的教育工作, 不重视再教育。当前的教育方式非常的呆板, 缺少灵便性, 无法合乎当前的时代发展规定。
1.5 当前的绩效考核体系存在问题
该项考核是当前的资源管控活动中非常关键的一个构成要素, 该项测评是单位聘任等等的相关活动的前提, 不过现在很多的医疗机构的管控工作者未合理的认识到, 国家现在的分配制度中不具有绩效考核的相关内容。个别单位非常关注绩效考核相关的内容, 但是却没有关注后续的管控活动, 此时就使得该项分配体系不具有竞争性。工资对于全部的工作者都不具有激励的意义, 此时奖金就成了激励的关键要素, 此时对于单位的进步来讲是很不合理的。但是因为不具有合理的激励体系, 分配体系又很呆板。此时很多的单位都面对着过分的关注资质, 而轻视能力的现象, 它的收入和支出之间是一种不协调的关系, 进而使得一些工作者收病人的钱, 或者是从设备中吃回扣等等, 此类问题经常性的会发生。其干扰了体系的有序前进。
1.6 管控人数增多, 群体费用增加
对于那些大型的单位来讲, 它们的创建时间非常久, 由于工作者的总数不断的增加, 此时管控组织的人数也增多了, 进而就要面对很多的费用负担。管控的效率也降低了, 同时因为离退的工作者变多, 用到这些群体中的费用也增多, 此类现象都使得单位的运作费用变多。
2 当前单位人力资源管控的方法
2.1 了解具体的活动
当前的人力资源活动并非是管控工作者的问题, 其还牵扯到全部的工作者的实际利益, 必须所有的工作人员积极的协调, 才可以将该项思想落实到实处, 才可以切实的体现出该项思想, 进而在这个前提下获取优势。
2.2 要注重人才的培养
首先, 要针对医院的人才队伍建设制定长远有效的培训计划;其次, 要建立完善的人才晋升、及激励机制;再次, 为保证引进人才的质量, 先要制订科学的人才引进标准, 建立人才评价系统;最后, 要营造有利人才发挥其作用的环境, 提供其所需的科研设备, 制订各种优惠激励政策。
2.2.1 在人才培养方面:
(1) 制订培养规划, 要有长期规划, 也要有短期方案, 要注重基础教育重视前沿科学; (2) 完善人才职业生涯规划, 为其提供能发挥其特长挖掘其潜能的机会; (3) 注重全员教育, 把重点培养和普遍提高有效地结合起来, 点面结合, 点的培养即重点人才的培养, 目标是专业学科带头人, 人员从中、高级职称的中青年人员中选拔, 对选中人员加以重点培养; (4) 加强对临床型医学的相关人才与服务技术型人才的培养; (5) 建立科学的人才培养考核体系, 制订科学的人才培养考核内容; (6) 完善管理运行机制, 建立适合大医院的人才培养竞争机制, 实施动态管理, 优胜劣汰。
2.2.2 在人才教育方面:
(1) 完善人力资源管理制度, 对其加强科学管理; (2) 完善人力资源管理制度; (3) 采取多种形式开展医学教育工作。
2.3 建立科学有效的激励机制来提升医院的管理水平
2.3.1 目标激励法。
通过制定适当的目标来充分调动员工的积极性。在具体的目标制定中需要注意协调好个人目标与组织目标关系, 使二者保持相一致。医院管理者应充分相信员工, 提高员工对医院的管理工作的参与度, 让尽可能多的员工参与到医院总体目标的制订工作中来, 使他们感受到自己就是医院的主人, 进而增强他们对医院认同感与归属感。这样既有利于他们积极性、创造性的发挥, 又有利于医院总目标及其个人目标的实现。
2.3.2 岗位竞争激励法。
即竞聘上岗, 择优聘用, 建立与岗位职责和工作业绩挂钩的分配制度。医院为了解决员工总量冗余, 结构性缺员和人员能进难退、能上难下的问题, 应积极推行较为灵活的岗位竞聘制度, 面向社会吸纳急需的优秀的管理人才和专业技术人才, 使人员能进能退, 岗位能升能降, 收入能增能减, 有利于激发员工的潜能, 调动员工的积极性, 促进人力资源的优化配置, 增强医院的生机和活力。
2.3.3 尊重、信任激励法。
根据马斯洛的需求层次论, 尊重、信任是人的一种较高层次的需要, 也是人的社会属性所决定。尊重、信任员工, 就是放心、放手使用员工, 支持其工作, 广泛听取职工的建议, 大胆启用人才, 使员工生积极向上、奋发努力的动力。
2.3.4 物质激励和精神激励相结合的方法。
3 结束语
总之, 医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源, 而且能够提高医疗人员素质, 进一步加强医院的核心竞争力, 为创立医院的品牌形象提供发展基础, 从而进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
参考文献
[1]谌新民.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.[1]谌新民.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.
【关键词】人力资源；应对对策；公立医院
一、公立医院的人资管理现状
1.对人力资源管理理论认识不足
自改革开放以来，公立医院一直属于我国的事业单位之一，一直以来公立医院都以事业单位人员的管理制度为标准来对其内部人员进行管理。如此一来依制度执行医院的大小事务是由政府来做主，公立医院并没有对其人员的处理权。因此造成了医院对政府制定的人员管理制度只能有一个态度就是遵循，如此一来公立医院就丧失了对其工作人员管理的主动性，既然医院不重视人力资源的管理，故而对人力资源管理也谈不上认识了。
2.人才的培养体系不完善
第一是人才的引进和培养方面有缺陷。医院在面临高新技术创新方面人员缺乏时总是以聘请新人才来解决。不得不说，引进拥有先进医学知识和业务能力的创新性人才，在医院的经济效益和社会效益方面有所受益，但是为了聘请人才医院也要花费资金，因此医院对自身人才培养方面也会受到不小的影响，这样一来使得医院可持续发展的动力也会随之减弱，因此并没有从根本上来解决人才短缺的问题。第二是没有对人才进行合理管理及运用。医院虽然高度的重视人才的引进和选拔，也制定了相应严格的选拔流程，但是在人才确立后缺乏科学的培养、考核及合理的使用体系。第三是只注重个人才干忽视团体能力。医院在建设重点专科以及开展创新技术时只着重于领头优秀人才的培养，而忽视提高全员的素质，使得团队的积极性和配合度较低，使得学科发展掣肘。第四是偏重于科技型人才却轻视医疗和教学型的人才。在选拔和晋升医疗人才时为了提高医院的影响力设定的课题和文章门槛，如此一来医疗的人才将精力都放在了课题的申报和文章的发表方面，而在医疗和教学方面投入的精力就会减少，这样下来致使医院人才的医疗水平和教学质量都停留在了起步阶段。第五是轻医院管理性人才而重技术人才。现在对于医疗技术人才的培养方面医院已经提上了日程，但在医院的管理性人才培养方面尚且还不成熟，医院的管理人员基本上都被认定为不能为医院带来效益的人群。
3.绩效考核制度不完善
大部分医院在绩效考核方面还在沿袭着事业单位工作人员的考核制度，在员工的考核方面不论专业和层次，都统一按照着一个标准考核，而且考核的内容也不够全面。再有这种绩效考核机制也不够标准，对于从事不同专业的医务人员所工作的风险和完成的难易程度很难标化，因此不能确切的反映出业绩和贡献量，使得员工缺乏积极的竞争意识，降低了医务人员的工作积极性。
二、公立医院人力资源管理的改善对策
1.树立正确人力资源观念和现代人力资源管理意识
就目前而言，在医疗经济市场发展的长河中，培养科学化的人才将会是医院产生高效益的重心。在医院的价值创造中技术性人才和管理性人才是很大一部分价值的创造者。医院的管理人员应明确人力资源就是医院的资源和核心竞争力的来源，应充分做好对企业人才的选拔、任用及提拔的管理意识。
2.建立积极竞争新体系
公立医院应设一个将政事分开的制度。及由政府对医院进行依法监督，而医院可以自主调度工作人员。建立一个分类合理的管理新体制，打破旧制度的限制。与此同时也应建立公平、公正、公开的积极性竞争的用人体制，决策者通过对工作岗位的分析和商讨，来制定较为详细的岗位职责规划等相工作，最后选出符合岗位的人才，及时对其进行全员聘用，使其为医院平稳的向前发展提供较大的推动力。
3.建立科学的绩效考核机制
首先，在人力资源的管理方面，应设立一个能准确反映岗位的特点、实力及绩效的科学化的考核标准，能够根据工作人员任务完成度来衡量出其工作水平和能力的高低。其次，根据系统所规划的程序及方法来对员工的工作能力、业绩以及态度等进一步评价，针对不同层次不同类别的人员，应使用不同的考核内容及指标，要将不同岗位的工作量大小、劳动的复杂程度以及承担的风险程度高低等都要加到考核的要素中，在考核时要做到公平、公正、公开，考核的结果直接作为医院工作人员任命、培训及薪酬分配的重要依据，最后反馈给员工考核的结果，便于其进行自身调整。
三、总结
迄今为止，在医疗机制改革步伐逐步发展的情况下，对于才子的竞争也越来越激烈，因此人力资源管理变成了医院管理的重中之重。当然作为公司核心的人力资源部门，对公司的战略制定、推广及发展而言至关重要。使其能准确的了解及分析公立医院在人力资源的管理过程，及时发现产生的问题和漏洞，并一一进行改进。因此只有对医院的人力资源部门加强管理，健全人力资源的管理体系，提高醫院工作人员的整体素质和综合能力，才能提高医院的实力增强核心竞争力，使公立医院能在医疗市场竞争的长河中得以生存继而稳定的发展。
参考文献：
[1]钟庆洪.探讨新医改形势下公立医院人力资源管理的改革思路[J].人力资源管理.2015（09）.
[2]隋佳昕，闫春梅.新医改形势下公立医院人力资源管理探析[J].内蒙古教育（职教版）.2015（08）.
【摘要】人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环。如果执行创新机制，减少人才流失，就不可以忽略人力资源管理的重要性。
【关键词】人力资源管理竞争优势激励机制
一、人力资源管理在我国企业中的现状分析
（一）重学历轻能力与经验。对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
（二）缺乏科学的人力资源管理机制体系。如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。
（三）缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
二、人力资源管理培训中存在的问题
（一）培训的目标没有与组织的长远目标相结合员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。
（二）培训流于形式，没有形成培训体系
现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。
（三）培训内容不合理，培训过程不连续
我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。
三、构建人力资源竞争优势的对策与措施
（一）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力。企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，更灵活的适应知识经济时代的发展要求。
（二）重视培训开发，成为“学习型”组织。在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题，最终都可以在培训上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的标准，为公司的全球化进程铺平道路。培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习--修炼--提升--再学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。
（三）完善激励机制应该采取的措施。
1、建立公平合理的激励机制，树立竞争意识。激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性。只有贯彻竞争机制，才能使人感到有压力、有动力、有活力，才能够出成果、出效益、出人才。
2、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录。即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题，建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。
3、加强对人力资本的投入和开发。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段；另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。很多企业都充分意识到重视对员工的培训以提高企业的竞争力，如果优先选择内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要，选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。
为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。1 调查情况 1.1 对象
以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。1.2 方法
以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。结果与分析 2．1人力资源构成概况
我院有职工596人，实际开放床位458张，病床与工作人员之比1：1.3，专业技术人员共475人(其中卫技人员有448人)，分别占职工总数的79.7％(75.2％)；管理人员37人，占职工总数的6.2％；工勤人员84人，占职工总数的14.1％。
表1 我院整体人力资源现有构成与应有编制构成对照
专业技术人员构成情况
职
病卫 技 人 员
医疗人员
实际
59人数
标准
68人数
实际21.1比例
% 标准14% 比例 % 29.527%
%
%
%
%
%
3.12.32.1
2.0
3.0
7%
10%
—
% 78.0
1:1.5
1:1.17 % %
%
%
%
%
%
%
% 15.532.22.52.0
1.9
1.2
3.3
6.2
14.1
—
% 75.2
1:1.3
1:0.98 96 203 186
536 45
—
— 126 92 192
448 45
—
— 康复人员 护理人员 药剂人员
检验人员
放射人员
特教人员
其他
人员
人员
数
人员
总
人员
数
员比
管理
工勤
工
卫技
床
与人
卫技比
病床
病床与注：a.管理人员中包含部分专技人员（兼岗），其他专技人员主要涵盖财务、信息、工程类专业技术人员。b.标准对照比例数值部分来源于《康复医院基本标准》（卫医政发〔2012〕17号)2012年版。c.配置标准人数实际值应参照我院床位平均利用率和配置标准人数理论值的基础上执行。
表1中数据显示：第一，我院职工总数和卫技人员总数的实际值均低于标准值，病床数与人员比、病床数与卫技比两项的实际值也均低于标准值。由此断定，不论职工总数还是卫技人数，按标准床位数比例来计算即在理论层面都是不足的，需要尽快物色合适人选来填补空缺的。然而，目前我院业务开展总体上处于非完全饱和状态，病床平均利用率约为80%左右，故此，我院科室内专业人员配置实际比例应在标准值的基础上充分参照每个科室病床平均利用率和所承担工作量的实际情况。第二，医疗人员与护理人员整体配置比例明显高于标准值（当然这两大类专业人员在科室内的配置既有超员情况也有缺员情况），造成此种情况出现通常原因可能有以下几个方面：一是我院有些业务科室内部的分工（如专业内亚学科的设置）更为细化，对医护人员配置提出了更高的标准、更严的要求；二是我院有些业务科室内部工作量饱和甚至超负荷运行，对医护人员的需求相对旺盛；三是我院有些业务科室内部人岗不匹配、人员配置数量虚高，导致人浮于事、忙闲不均、效率不高，此种情况是造成人员超配的最常见诱因；四是专业内存在个别在编不在岗现象，比如有些护理人员虽占用护理岗位编制却不在护理一线岗位上工作，导致我院为满足业务发展现实需求不得不通过合同制等主要形式扩编护理人员队伍。第三，康复、特教人员构成比例离国家有关标准（根据《康复医院基本标准》中规定三级康复医院的康复治疗人员每床配备原则上不少于0.4名）和我院业务发展实际需求还有较大供需缺口，严重影响我院康复类核心业务的有效开展。第四，药剂、检验、放射等卫技人员配置占比总体上符合要求，基本处于合理区间，尚有剩余优化、调整空间。第五，其他专技人员（财务、信息、工程）配置占比略微超限，需通过简化业务流程来集约使用人员。第六，行政管理人员配置比例为6.2％，接近可操作的合理区间上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效现象，究其根源制约因素在于：一是人岗不匹配，没有将合适的人放到合适的岗位；二是缺少经过系统管理理论和技能培训的熟练专业型对口人才；三是个别部门、科室存在因人设岗的现象。第七，我院工勤人员占职工总数的14.1％，显著超出标准上限，人员成本负担较重。工勤人员数量庞大是我院总务后勤运行分工不科学(人事不相宜）和社会化工作（安保、保洁、水电等方面工作实行劳务外包)滞后所引发的不良后果，通过分析以上工勤人员配置情况，不难得出后勤保障运行效果相对我院康复医疗一线业务快速发展的实 际需求已然是疲于应付、力不从心。
故此，我院人力资源部门要重点加强与有关临床科室、康复治疗科室、医技科室以及行政后勤部门的交流与沟通，根据这些科室的现有人员结构、业务发展潜能和实际工作任务负荷情况，有步骤地剔除冗余人员，有计划地补充紧缺人员，使科室内部人员结构逐步趋于合理，尽力做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜”，最大限度地消除科室内“有人没事干，有事没人干”的不良现象。2．2人力资源配置基本情况 2．2．1学历分布情况
表2显示：我院硕士及以上学历(位)的人员显著偏少，其中卫技类硕士以上学历(位)仅占卫技人员总数的2.7％，硕士及以上学历(位)人员占职工总数的3.0%，我院卫生技术人员学历主要集中在大学和大专两大层次上，两项人数总和为348人，占卫技总人数（448人）的77.7％，数据提示我院职工在职继续教育可发展空间仍旧巨大。通过近几年来人才的引进、培养和激励等办法的实施，医师队伍中的硕士占比为8.7%，较五年前的不足3%有了较大幅度的增长。康复治疗人员队伍的学历水平较前几年也有了大尺度的提升，开始呈现由技术（实操）型向理论加技术混合型乃至专家型的转变，但总体上还是比较偏低。护理人员队伍整体学历趋于稳步上升，大专及以上学历由五年前的约50％上升到现在的71.9％，护理人员学历普遍不高的情况已经得到极大改观。药剂、检验、放射、特教人员队伍的学历结构基本符合相关要求，但仍有优化空间和提升潜力。管理人员学历结构没有发生明显变化，勉强支撑我院行政管理业务发展现实需求，需要强化业务知识与能力提升专项培训，切实提升业务技能和综合素质。
表2 我院职工学历分布情况
博士
硕士 比例 8.7%
本科 人数 97
比例 77%
大专 人数 17
比例 13.5%
康复人员 0 0
0
0
15.550
55.6
28.9
中专及以下
小计
人数 比例 人数
医疗人员 0 0
人数 1
比例 0.8%
126
% 护理人员 0 0
0
0
16.7%
药剂人员 0 0
6.7%
46.7% 检验人员 0 0
0
0
58.3% 放射人员 0 0
0
0
63.7% 特教人员 0 0
0
0
57.1% 其他专技人员 管理人员 0 0 0 0
0 6
0 16.2% 工勤人员 0 0
0
0 14 16
70% 43.2% 9.5% 6 13 2 3 5 3 106
% 55.2% 20.0% 41.7% 27.3% 28.6% 30% 35.2% 8.3%
0 2 1 1 0 4 54
% 28.1% 26.7% 0 15 192
9% 11
14.3% 0 5.4% 37
82.2%
合计 0 0 18 3.0% 206 34.6%
212 35.6%
160 26.8%
596
2．2．2年龄与职称情况
职称分布情况显示高、中、初比例l：1.59：6.55，呈现为扁金字塔形，从年龄分布显示45岁以下404人，占卫技人员总数的90.1％，可见我院卫技人员是一支偏年轻化、充满活力、朝气蓬勃的队伍。初级职称及以下（含见习）人员321人，占卫技总人数的71.7％，对于我院而言这一比例明显偏高，这一状况与近些来我院聘用非在编专业技术人员的快速增长成正相关，非在编人员学历普遍较低，且大多数人员是初、中级职称，笔者相信：随着非在编人员个人素质的提高及相关配套政策的逐步完善，职称分布将会逐步回归合理区间。数据统计显示我 院共有高级职称49人，占卫技总人数的10.9％，低于正常比例。50岁以下正高7人，占卫技总人数不到2％；45岁以下副高19人，占卫技总人数4.2％，两项加总所得数值占卫技总人数约6.2％，这充分表明我院中青年高层次领军人才严重不足，还需进一步加大人才的选拔、培养与引进力度，同时，要想方设法促使中青年骨干能够快速成长，早日进入学科带头人候选梯队行列。中级职称40岁以下有44人，占中级职称总数的56.4％，表明我院中青年专业技术骨干储备比例尚为理想，为今后我院康复医疗业务的深入发展提供了强有力的人才资源后备支撑（详见表3）。
表3 我院卫技人员的年龄和职称分布状况
30岁以下
正高 副高 中级 初级 总计 0 0 1 226 227 0 0 23 77 100
0 3 20 8 31 16 22 7 46 7 7 2 22 4 5 0 15 1 0 1 3 3 0 0 4 34 78 321 448 30-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 56-60岁
61岁及以上
小计
2．2．3各主要科室卫技人员职称及学历构成情况
在主要学科的424名卫技人员（含非在编人员）中，高学历(硕士研究生学历)有10人，占2.4%，而具有高级职称(副高及以上)的达43人，占10.1％，科室有关具体数据详见表4。
表4 主要学科、重点科室卫技人员基本构成情况汇总
科室
学科
总人数
手术麻醉科 脊髓损伤科 康复治疗科 13 12 51
人数 0 1 1
人数 0 0 0
检验科 放射科 药剂科 高级职称
高学历
学科
总人数 12 11 13
人数 3 3 1
人数 0 0 1
科室
高级职称
高学历 传统康复科 儿童康复科 老年病康复科 神经康复科 肢体康复科 视力康复科 妇产科（含分院）19 42 23 38 27 24 20 3 6 4 4 2 3
0 1 1 1 1 3 0
急诊科 体检科
白内障手术复明中心 分院康复科 分院综合内科 分院疼痛科 分院门诊 12 20 30 16 11 4 3 2 1 1 1 1
0 0 0 1 0 1 0
表4中数据显示：第一，高学历分布在各卫技（业务）科室间严重不平衡，手术麻醉科、脊髓损伤科、康复治疗科成人部、传统康复科等五分之三的科室没有配置高学历人员，只有视力康复科、神经康复科、老年病康复科、肢体康复科、儿童康复科和分院康复治疗科等五分之二的科室配有为数不多的高学历人员。第二，除手术麻醉科外，高职称在其它各卫技科室间均有分布但不平衡，且没有呈现与高学历呈正相关分布，个别科室高学历人员的应有比例大于高职称人员的应有比例，导致的可能结果是：过于集中的高学历人员可能会因在科室中的晋升空间受到限制而形成外流，给科室人才梯队建设及我院战略目标达成造成不稳定因素以及难以预估的损失，值得提前防范和规避。
3讨论与建议
3．1依照我院总体发展战略要求，在着眼人力成本控制的基础上编制好我院整体人力资源发展规划
从分析以上统计数据可得出：第一，由于业务用房紧张、床位设置受限的历史原因导致长期以来我院康复医疗服务能力难以发挥最大效应。因此，如何科学设置科室内部工作岗位，合理配置相关工作人员，做到“人岗相配，人事相宜”，最大限度地调动他们的积极性、主动性，最大程度地挖掘他们工作潜能，在不降低康复医疗服务质量的前提下，有效降低平均住院日和次均费用，切实提高床位使用率和周转率，是科室管理需要面对的核心问题，更是我院管理需要突破的重 要瓶颈。笔者认为科室人力资源配置应在兼顾床位数的基础上与科室的整体工作量进行联动衡量，是实现科室人员配置合理化的有效途径。具体而言：工作量饱和的科室人员配置建议按现有床位应配人员数（其中需考虑平均床位使用率）的90%及以上执行；工作量适中的科室人员配置建议按70%及以上低于90%之间执行；工作量不饱和的科室人员配置建议按70%以下区间执行。具体比例数值可酌情确定执行。以护理人员配置为例，人力资源管理部门要会同护理职能管理部门，根据各病区的床位设置、专科特点、护理工作量大小，进行病房护理人员的配置。如根据卧床患者在科室的比例，配置护理人员,卧床患者大于70%的神经康复科、肢体康复科等按1∶0.4床护比例配置护士，卧床患者大于50%的老年病康复科、妇产科等床护比按1∶0.35配置护士，卧床患者小于20%的疼痛科、口腔科等床护比按1∶0.3配置护士。第二，数据显示，我院药剂、检验、放射及其他卫技人员数量较为充足，但人员构成差强人意，对康复医疗业务辅助支撑乏力，加之相关设备信息化程度较低，相关用房及通道设施规建不到位，导致我院较多检查耗费时间较长，容易引发患者及家属的负面情绪。第三，管理岗位人员任职资格与工作能力勉强符合基本标准，大部分管理人员由康复临床卫技人员、军队转业干部与等其他人员构成，急缺由正规院校我院行政管理专业毕业对口从事我院行政管理工作的专业型人才，总体看来，管理人员素质参差不齐、良莠有别，整体合力难以有效发挥；同时，我院一段时期以来对行政人员的培养、培训的重视程度和投入力度均弱于卫技人员，使得我院的整体行政管理工作一直处于效率欠佳的状态，自然无法满足现代康复我院行政管理对时代性、实践性和创新性的全新要求。鉴此，我院人力资源规划统筹考虑专业人才的规模与质量，并根据我院自身所处内外部环境的适时变化，特别是近年来康复医疗市场竞争日趋激烈的迫切要求，以我院整体战略发展为导向指引，科学分析和精准预测我院基于战略目标对人才类型、专业、数量等相关需求情况。
3．2创新人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，为我院实现跨越发展奠定坚实组织根基
虽然，我院现有人力资源总量勉强能满足当前业务发展的基本需求，但存在 矛盾也很突出：一是职工学历大多集中在大学和大专区间，高学历职工人数所占比例偏小。二是高、中、初级职称比例呈扁金字塔形，中青年高层次领军人才严重不足等。因此，要想从根本上扭转这一尴尬窘境，我院应努力做好以下几方面的工作：第一，我院应就人才分类、分层次制定总体培训提升指导方案，认真规划落实个人职业生涯发展规划，为每位职工成长成才提供一块适宜土壤，为每位职工挖掘个人潜力给予一次公平机会，为每位职工发挥个人专长搭建一个良好平台，作为人力资源部门，不仅要关注我院宏观战略目标的达成，更要留意医院每位职工个人理想的实现。第二，我院要重视加强继续教育，开展学历培训，加快提高我院职工队伍的整体素质，重视提升中级职称人员数量占比，合理控制和优化高级和初级职称人员数量占比，尽力避免人才结构发生畸形和人才发展出现断档，使我院专业人才的高、中、初级职称构成实现由扁金字塔形向纺锤形的加速转变，切实增强我院专业技术队伍人员结构的稳定性、活力性和永续性。第三，通过“走出去，请进来”即通过选派到国内外同业机构去进修深造与外请有关专家来我院开展培训等多种方式来加强学科带头人后备人才的培养，多层次夯实学科骨干人才储备梯队的搭建，重点加大科研投入和人才培养力度，促使更多中青年骨干尽快脱颖而出，进一步增强我院各项康复医疗业务发展后劲。第四，改变思维定式，扫除观念壁垒，畅通高新人才引进的“绿色渠道”，想方设法吸引外部优势专业人才，资深专家、业务能手等以各种形式来我院工作，进一步优化和升级我院现有专技人才队伍结构，大幅增强推动我院各项康复医疗业务特别是核心主业实现跨越发展的人力资源牵引合力。第五，结合医院总体发展目标，严格落实人才甄选、引进及配置标准，凡招聘（考）、调入等引进人员都必须符合相应岗位说明书中规定的任职资格条件，做到“人岗相配、人事相宜”，坚决杜绝“因人设岗”现象的发生。
3．3牢固树立人才资源是我院做大做强的首要资源之理念，全方位倾力营造各类人才特别是领军、骨干人才成长发展的适宜环境
客观来看，目前我院已储备了一批中青年专业技术骨干，如何使他们在学术上、专业技能方面能尽快破茧成蝶，完成华丽转身，早日成长为学科领军人才，是摆在目前我院高层管理者面前一项极为迫切且重大的任务。我院可考虑从以下几方面着手：一是设立学科规划与人才发展基金，加大对新学科建设和人才培育引进工作的投入力度，并注重提升资金使用效能,确保资金使用及时、到位，并发挥应有作用。二是在自力更生基础上，按照我院依托康复主业带动医疗共同发展的战略考量，积极谋划争取上级主管部门和其他关联部门对诸如心肺康复、烧伤康复、儿童医学康复、病理学、ICU、预防保健（儿保妇保）、营养、水疗、康复评定、职业能力评价、康复技术及用品研发等新专业的创建与学科带头人培养工作的大力支持与重点帮扶。三是结合我院面临的机会与威胁，我院自身具备的优势与劣势，对我院现有学科发展进行科学评估，对于辐射带动性强、发展潜力大、市场占有率高、业务量增长快的学科予以全力支持，使其做大做强；反之，则可考虑是否保留，或是进行归并、转型。四是在我院财务预算中将新学科建设及人才发展的投入占康复医疗业务收入的比例事先研究确定下来，后期再根据实际情况进行动态调整，并将其作为一项制度长期坚持执行。五是结合人才自身特点和专业方向，打造人尽其才、才尽其能的创新、创业平台，坚持腾空间、给位置、搭平台、优环境，在新学科创建、科研经费、作业设备、职称职务方面给予政策上的优先倾斜；五是要凸显人文关怀的重要作用，坚持以人为本，积极营造公开、公正、公平的良好风气，着力改善工作条件和优化生活环境，特别是对非在编职工应与在编职工一样一视同仁，在包括薪酬待遇等各层面做到最大限度地与在编职工拉齐，努力形成“尊重劳动、尊重知识，尊重人才、尊重创新、爱惜人才、善待人才、愿当人才、争当人才”的正向人才留用氛围，充分调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性，深度激发我院各类人才的想事、谋事、干事的激情与活力，为我院实现健康、快速与永续发展提供源源不断的人才支撑和永不枯竭的智力支持。
赵贵宁（撰稿）
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