马列主义与决策（精选6篇）
中国的消费者们突然发现，往日如日方中，无限风光的乐华集团、乐百氏集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、济南三株、小鸭电器等一批知名企业一个接一个地从他们的视线里消失。一个个意气风发、挥斥方遒的著名企业家们也一个个的巨星陨落，不知所踪。
为什么这些公司会陨落?
虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同。但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。而了解这些，无疑对所有企业都大有裨益。
透过这些知名企业的陨落，在检视他们的失误时，尽管我们可以从中找到许多诸如盲目多元化、营销渠道决策错误及公司治理结构变革失误等导致失败的问题。但当我们往更深处剖析时，就会清晰地看到导致这些企业昙花一现般快速消失的核心原因，根本就是企业决策者“个人英雄主义+独裁治理”模式的苦果。
譬如小鸭电器。在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。结果，自从小鸭上市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，策略及执行的传递缺乏连贯性。
就像一个病人一次请来几个名医治病，结果医头的医头，治脚的治脚，最后使病人体内药物元素混乱中毒而死。
无独有偶。乐华集团也与小鸭犯着同样的毛病，由于公司决策者对于内部管理偏听偏信，任人唯贤，结果导致公司人事更迭频繁，
区区几年，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年一届，一人一套招术。这直接导致了战略执行的不连续性，各业务面各自为阵，只图中饱私囊而置公司利益于不顾，导致企业大厦顷刻倒塌。
而生产万家乐空调的陈雪峰则是典型的“个人英雄主义+独裁治理”的特征。
在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不纳谏言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。
在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的所谓政治关系可以包打天下，所以根本听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。
在公司骨干层的管理上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任，结果都先后离职而去。
公司的企业文化体系松松垮垮，缺乏足够的企业凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终导致公司倒闭自己只身潜逃的下场。
相比之下，旭日集团领导人的错误则显得比较普通，首当其冲的就是“三缘情结”，即血缘、亲缘、友缘。
说到秦池酒，尽管这个品牌作为剖析失败的案例已经被业界批炒得老生常谈了。但许多评论对于秦池之所以失败的焦点，还都集中在“盲目造名”上。
但我们认为这仅仅是表象，而其更深层的原因其实仍在于企业决策者独断专行的个人独裁风格上。
在秦池酒如日中天的那几年，为了造名造势，秦池的老板甚至已经达到了不顾员工死活的地步，他们对员工的归宿、稳定毫不关心，宁愿牺牲员工的利益而拿着大把的钱去争那个充满着血色的“标王”。
尽管理论上群体决策尚未形成一个统一的严密体系[1], 但是, 近几年关于群体决策的研究兴趣在显著地增加[2]。在实践中, 群体决策有其优势, Brodbeck等 (2007) 指出, 群体决策中的参与提高了方案的认同度和执行的承诺度; 此外, 群体可以整合不同的知识和经验, 而作出高质量的决策[3]。
群体决策研究有两个变化趋势, 一是“权变”的趋势, 即不是简单地、笼统地研究群体决策是否优于个体决策, 而是仔细地、具体地探索在什么情境下群体决策优于个体决策, 什么情况群体决策下不如个体决策, 探索各种具体情景下, 影响群体决策质量的关键因素[4]; 二是研究“范式”的转变, Moreno-Jimenez等 (2008) 认为群体决策研究的主导“范式”已从聚焦于个人偏好, 向聚焦于信息转化[5], 即信息交换与利用的程度, 决定群体决策的质量。Stasser (1985) 从群体成员中的共享信息与独占信息的角度 (shared versus unshared information) 研究了信息交换与决策质量的关系, 提出了信息取样模型 (Information Sampling Model) [6]。
在“权变理论”与“信息”分享与加工的框架下, 人们探索了群体的人口统计变量与心理变量[7]对群体决策绩效的影响, 以及不同沟通方式对群体决策信息利用的影响[8]。但是, 探索“群体的形成”或“群体的结构”对群体决策绩效影响的研究尚不多见, 探讨其交互效应的更是少见。
根据Kocher (2007) 的研究, 群体决策的结果与群体决策过程以及决策任务性质密切相关[9]。因此, 本文试图在“权变理论”的框架下, 探索不确定性决策的有效决策方式。具体地, 探索“自变量”——群体的形成方式和群体结构, 对“因变量”——群体决策绩效的影响, 用“信息取样模型”分析其作用机理。
选择“不确定性决策任务” 的原因在于它与创业的不确定性特征相匹配;选择“群体形成”这个自变量, 模拟创业团队的自愿形成与非自愿形成特征;而用“有无领导”模拟创业团队中的“股权结构”中是否有大股东。当然, 从信息交换的角度看, 这两个自变量会影响成员对决策过程的责任心, 从而影响信息加工的数量与质量, 最终影响决策绩效。我们期望通过本文研究得到对提高创业绩效有指导意义的结论。
2 研究假设
Cook和Kernaghan的研究表明, 群体会比个人做出更优的决策[10]。就准确性而言, 由于群体中不同的个体有不同的知识与经验, 群体提供了更全面、更完整的信息, 并且, 群体至少增加了懂得如何解答问题的人出现的可能性[11], 因此, 群体决策可能更准确。但是, Kocher (2007) 的研究表明, 群体决策并不一定优于个体决策, 在不同任务情境下, 结论并不一致[12]。也就是说, 群体决策的优越性是有边界条件的。针对不确定性决策, 群体如能分享各成员的独占信息, 则可降低不确定性, 从而提高决策绩效, 因此我们提出如下假设:
假设1 在不确定性决策中, 群体决策绩效高于个人决策绩效。
Karmel Barbara研究了群体成员的态度对群体决策绩效影响, 发现了与常识相悖的结论:由不喜欢群体决策, 而相信个人做事的个体构成的群体, 其群体决策绩效高于喜欢群体决策的个体构成的群体[13]。对这种与常识相悖的现象解释是:任务导向超越了态度的负面影响, 即任务的本质与形成群体的目的决定了群体决策的绩效, 愿不愿意参与群体的影响处于次要地位。对于不确定性决策任务, 自愿构成的群体与随机构成的群体对群体决策的绩效否有显著性影响?有待进一步检验。在经济学上, 自愿参与意味着期望收益大于成本, 因激励相容, 参与者会积极参与并认真作出决策。自愿组合的群体, 更愿意交换信息和深入系统地处理信息, 从而降低不确定性、提高决策的绩效。这样我们提出:
假设2a 在不确定性决策中, 自愿组建的群体决策绩效高于随机组合小组的决策绩效。
关于领导对绩效的影响, 早已不是简单地探索有无领导对绩效的影响, 而是探索什么情况下, 什么样的领导形式更有效[14]。Karmel Barbara对群体决策中有领导与没有领导对群体决策绩效的影响进行了对比实验, 发现是否有领导对群体决策绩效没有显著性影响。对此, Karmel Barbara解释为美国的文化是独立意识强, 不认同被领导者领导, 不愿被认为是追随者。Hofstede的研究发现美国的“权力距离” (Power distance) 小, 而中国的“权力距离”大——对权力分配不平等的接纳与认可程度大[15], 即对领导的默认程度高。因此, 我们推断:中国背景下, 对于不确定性决策, 群体中有领导, 则责任明确, 领导者有动机组织好决策过程, 充分听取各方意见, 认真作出决策。反之, 没有领导, 将导致决策效率低、责任不清且激励不相容, 难以得到好的决策效果。因此我们提出:
假设2b 在不确定性决策中, 有领导的群体决策绩效高于无领导的群体决策绩效。
由于群体的自愿形成和有领导两个因素都会提高对决策过程的责任心, Scholten等 (2007) 认为对决策过程的负责, 有利于信息的交换和深度挖掘、有利于降低不确定性、有利于提高决策的质量[16]。四种群体决策模式的决策绩效会有显著性差异。因此, 提出如下假设:
假设2c 在不确定性决策中, 四种决策模式的决策绩效存在显著差异。
假设2d 在不确定性决策中, 自愿形成且有领导的群体决策模式的决策绩效高于其他三种群体决策模式的决策绩效。
Shaw早就认为, 群体决策中的互动提供了纠错功能, 互动促使群体中的个体认真投入和思考[17]。不少学者认为互动的数量与质量越高, 群体成员对决策过程的满意度和对决策结果的认同度就越高。最近Charness等 (2007) 的研究表明[18], 互动能改善决策过程和决策绩效。因此, 我们可以提出如下假设:
假设3 在不确定性决策中, 群体对决策过程的满意度, 对决策结果的认同度等主观绩效与决策的客观绩效正相关。
总结以上假设, 本文的概念模型描述如图1所示。
3 研究方法
3.1 实验设计
本文采用2×2因子设计, 两个因子均为组间设计。共有193位研究生参加实验, 被试分为4组:自愿形成的组为A组, 随机形成的组为B组, 将A、B两组各分一半, A1、B1中每组有一位领导负责, 最后方案由领导决定; A2、B2中每一位成员都有一票否决权, 最后方案由集体决定。A1、A2、B1、B2分别有10个小组。实验分组列于表1。
3.2 实验任务
本文选择从2000多个真实事件中提炼出来的“沙漠求生”案例作为实验任务。该案例的不确定性持点与创业活动的特征一致, 一方面, 被试不知道许多与决策密切相关的信息, 如等待获救的概率; 另一方面, 被试难以知道15种物品与求生相关的功能。
具体任务如下, 假设被试所乘坐的飞机失事, 迫降于美国西南的大沙漠内, 生存者正好是所在小组的人员。在飞机着火前已经从里面抢救出了15件物品。现在的任务是根据其重要性对物品进行排序, “1”表示最重要, “15”表示最不重要。首先, 每个人独立地对物品的重要性进行排序, 然后进行小组排序。一旦进行小组排序, 个人排序不允许改变。在进行小组讨论后, 有领导的小组, 最后排序由领导决定, 没有领导的小组, 最后排序由小组集体决定。
3.3 变量测量
决策绩效包括客观绩效与主观绩效。“客观绩效”包括三个指标:①平均个人分——小组内个人对15种物品的排序与专家排序差异的平均分, 它是对个体决策效果的测度;②小组分——讨论后小组集体的排序与专家排序的差异分;③改进——相对于小组内个人排序与专家排序差异的平均分, 集体排序的改善情况, 即②与①的对比。
“主观绩效”包括两个方面的内容:一是群体成员对决策过程的满意度, 二是对决策结果的认同度。量表是阅读了相关中外文献自主开发的, 采用利克特7点量表测量。题项的因素分析结果如表2所示, 表明各有三个题项分别测度了群体成员对决策过程、决策结果的满意度。
4 研究结果
4.1 群体决策和个人决策结果比较
群体决策和个人决策的决策绩效比较, 本文采用Independent-Samples T Test检验。从表3可以看出, 个人决策为78.67分, 群体决策为77.98分, 两者相差很小。参数检验显示群体决策和个人决策绩效没有显著性差异 (t=.576, p>.05) 。即, 假设1不成立, 群体决策与个体决策没有显著性差异。
注: 分数越低代表决策与专家的差异越小, 绩效越好。
4.2 四种情况下群体决策绩效比较
采用两个指标比较群体决策的绩效差异, 一个是小组与专家的差异分数, 简称“小组分数”; 另一个是小组集体排序相对于个人排序的改进情况, 简称“效果改进”。选用多元方差分析方法, 比较四种情况下群体决策的绩效。
(1) 群体形成方式与决策绩效
从表4可以看出, 不同群体形成方式的“小组分数”和“效果改进”都有显著性差异, p小于0.05, 拒绝零假设。表明群体形成方式对“小组分数”和“效果改进”都有显著性影响。具体何种群体形成方式较优?从表5可以看出, 自愿形成的小组与非自愿形成的小组相比, 不但与专家的差异小 (76.05对80.06) , 而且改进效果要大 (2.27对-1.26) 。
结果是, 自愿形成的群体决策绩效显著地优于非自愿形成的群体决策绩效。
(2) 群体结构与决策绩效
从表4还可以看出, 不同的群体结构对“小组分数”和“效果改进”都有显著性影响, p远小于0.05, 拒绝零假设。即, 在群体中有领导和无领导这两种决策模式下, 决策绩效存在显著性差异。从表5可以看出, 有领导组的“小组分数”均值比无领导组的小 (75.25对80.92) , “效果改进”比无领导组的大 (3.18对-2.25) 。
综合表4和表5的结果可以得出, 有领导小组的群体决策绩效优于无领导小组。
注: **表示p<0.01。
注: 小组分数越小与专家的差异越小, 即决策绩效越好;改进越大, 说明小组决策绩效越好。
(3) 群体形成与结构的交互效应
从表4还可以看出, 群体形成方式与群体结构对“小组分数”和“效果改进”的交互效应的显著性系数p也小于0.05, 拒绝零假设。表明群体形成方式与群体结构的“交互效应”对决策绩效有显著性影响。
从表6可以看出, 自愿有领导小组的决策绩效与其他三小组的有显著性差异, 其“小组分数”差异的p值都小于0.05。而其它三个小组之间的p值均大于0.05, 即无论是“小组分数”, 还是“效果改进”, 其它三组之间的决策绩效没有显著性差异。
从表7可以看出, 自愿有领导的小组的决策绩效最优。不仅其“小组分数”的均值比其他三个小组的低, 而且“效果改进”也比其它三个小组要大。
图2表明交互效应的存在。 自愿形成且有领导小组的排序, 与专家的差异, 显著性地小于其他三个小组, 即“小组分”显著性地低于其它三个小组; 而其他三个小组之间没有显著性差异。在本实验中, 只有在自愿形成且有领导的情况下, 群体决策的绩效才会表现出显著性的优势。
不难看出, 在交互效应存在的情况下, 简单独立地判断单一变量”群体形成方式”或“群体结构”对群体决策绩效的影响, 是没有意义的。
4.3 主观绩效与客观绩效的关系
从表8可以看出, 只有“效果改进”与“小组分数”这两种客观绩效正相关, p<0.01;其它显著性概率p都大于0.05, 所以, 主观绩效的两个效标 (过程的满意度和结果的认同度) 与客观绩效的两个效标 (小组分数和效果改进) 的相关系数与0无异, 即主观决策绩效与客观决策绩效之间并不存在显著性的相关。
注: 括号外的显著性系数是“小组分数”, 括号内的是“效果改进”。**表示p<0.01。
注: 小组分数越小与专家的差异小, 即决策绩效越好;改进越大, 说明决策绩效好。
注: **表示p<0.01。
5 讨论与结论
根据本文提出的理论假设和实验结果, 进行三个方面的讨论, 期望得到有意义的结论。
5.1 群体决策与个体决策的有效性边界
一般认为群体决策优于个体决策, 本研究发现, 群体决策的绩效与个体决策的绩效没有显著性差异, 表明群体决策的有效是有边界条件的, 不能笼统地断定群体决策优于个体决策。
Stasser和Birchmeier (2003) 认为, 群体决策互动的方式决定了群体决策的绩效。群体决策优于个体决策的条件是:群体信息驱动 (information-driven ) 的互动, 而不是偏好驱动 (preference-driven) 的互动。信息驱动的互动是一种更系统、更努力的信息认知加工过程, 它导致更深入、更精细、基于论点的信息评价, 它不仅要求信息得到充分的交换, 而且有效的信息得到甄选, 最后与其它信息有效地结合起来。不满足以上条件, 群体决策的质量难以提高, 原因分析如下。
第一, 群体互动的模式选择, 导致群体决策质量的高低。在“偏好驱动”的群体互动中, 成员们表明他们的偏好, 通过聚集群体偏好形成决策, 它隐含的逻辑是多数人同意的方案就是正确的方案。反之, “信息驱动”的群体, 以沟通和整合相关信息, 系统地处理信息为特征。“偏好驱动”的群体互动, 决策快而风险大;信息驱动的群体互动, 需更努力、但风险更小、更可能产生高质量的决策。
第二, 即使是信息驱动的群体互动, 当正确的信息没有得到采纳时, 群体决策的质量也不一定高于个体决策。研究表明, 信息交换本身并不能保证决策的正确性, 因为群体决策时, 主要讨论的是共享的信息, 它以牺牲独占信息为代价, 这就极大地限制了决策的质量 (Stasser, 1985) 。当个人独享有价值的信息时, 交换信息并不能保证独享信息会引起重视, 更不能保证独享信息会被深入地分析、正确地采纳。只有深入、系统地处理信息, 探究每条信息提出的理由, 才可能挖掘、利用有价值的信息, 从而提高群体决策的质量。
第三, 或许更为重要的是, 群体成员是否认真负责地对待决策过程, 决定了群体决策的质量。研究表明, 成员对决策过程不负责任, 会导致决策质量低下 (Scholten等, 2007) 。
在沙漠求生实验后, 当问及为什么放弃了一票否决权时, 被试者给出了各种各样的理由, 最深刻的理由是:“因为这是模拟实验, 其实排序如何, 并不影响我们的真正的生死存亡, 所以放弃了自己的意见”。
此结论对创业的启示是, 对决策过程负责决定了决策的质量, 因而不能简单断言个体创业优于群体, 或者群体优于个体。决策成员的构成, 一要选择决策结果与其密切相关者, 二要选择对决策过程认真负责者。
5.2 群体的形成与结构对决策绩效的影响
群体的形成方式、结构对群体决策绩效都有显著性影响。
然而, 值得注意的是, 除了自愿有领导模式以外, 其他三种决策模式并没有显著性差异, 这样假设2c不成立。同时, 由于组队方式与群体结构对决策绩效存在较大的交互效应。因此, 并不能简单的得出自愿组绩效高于非自愿组, 或者有领导组高于无领导组的结论。
群体的形成与群体结构的交互效应, 使单独讨论其中任一自变量与群体决策绩效的关系变得无意义。 需要自愿形成和有领导这两种条件同时存在, 决策绩效才最优。因为对于不确定任务, 存在任务环境多变、信息不充分等特点。因此, 在群体是自愿形成的情况下, 由于中国文化背景下的权力距离大, 也需要一位领导来负责决策过程, 以达到信息充分交换和深入系统地处理的目的;在有领导的情况下, 仍然需要团队采用自愿形成方式, 才能激励相容, 使群体成员积极参与决策过程, 更好地促进信息的交流与深度挖掘, 提高决策效果。
不难推断:在中国文化背景下, 对于不确定性任务, 如创业, 除了成员要自愿形成外, 创业团队中有一个领导, 一个大股东, 其创业绩效会更好。
5.3 不确定性决策中, 主观绩效并不一定 与客观绩效相一致
实验结果表明, 对决策过程的满意和对决策结果的认同, 并不等于决策绩效的高。
在本实验中, 如果被试没有准确地把握决策的大方向, 即不知道救援的概率, 或者没有关于所需排序物品的具体知识, 即使进行了充分讨论, 成员对决策过程满意、对决策结果认同, 也不会产生好的决策效果。
研究表明, 独占信息的分享提高了群体决策的质量, 因此, 群体成员的异质性 (heterogeneity) 是信息交换的一个调节变量。因为群体成员的异质性高, 意味着独占信息多;群体成员的同质性 (homogeneity) 高, 则意味着独占信息少, 独占信息少则信息交换、分享的边际效用小。本研究中, 被试均为研究生, 同质性高, 因而导致信息分享的增值不显著, 即使对决策过程与结果的满意, 并不一意味着实际的决策质量高。
此结论的启示是, 由知识与经验互补的成员形成的创业团队, 创业成功的可能性会更高。
5.4 研究进展与展望
本文的主要进展如下:①群体决策不一定优于个体决策, 只有群体互动是“信息驱动”时, 才会导致“独占信息”进入认知加工系统, 提高群体决策的绩效。②对于不确定型决策任务, “自愿参与并且有领导的群体”是促使成员交换、深入系统地加工“独占信息”的条件, 只有同时满足这两个条件, 才能提高群体成员的责任心, 促使成员深入系统挖掘、利用“独占信息”, 从而提高决策质量;③间接地发现, 群体的异质性 (heterogeneity) 是群体决策质量提高的调节变量。群体的异质性高, 则信息交换的边际效用大、提高决策质量的增值大;同质性高, 则信息交换的边际效用小、对决策质量提高的增值小, 甚至无增量可言。于泳红等 (2008) 在文献综述中有类似的研究结论——群体的多样性会导致高水平的信息认知加工, 从而提高决策绩效[19]。
要说明的是, 本文取得了一定的进展, 但还存在着需要进一步研究的地方:首先, 有必要对实际创业者进行研究, 以检验本研究结果的生态效度;此外, 影响“独占信息” 的加工处理深度的因素, 除了群体的“形成和结构”外, 其它因素还有待探索; 最后, 群体异质性的调节变量作用, 还有待进一步的实证检验。
（讨论稿）
为进一步提高镇党委议事与决策的科学化、民主化和规范化水平，根据《中国共产党章程》和《中国共产党地方委员会工作条例（试行）》及其他有关规定，制定本规则：
一、议事原则
（一）坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，在思想上、政治上、行动上同党中央和上级党委保持高度一致。
（二）坚持解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新，结合梅川实际，认真贯彻落实党的路线方针政策和上级党委的指示、决定。
（三）坚持全心全意为人民服务，贯彻执行一切为了群众、一切依靠群众，从群众中来、到群众中去的群众路线。
（四）坚持民主集中制，坚持党委会集体领导与党委个人分工负责相结合的制度。凡属党委会职责范围内的重大事项，必须按照“集体领导、民主集中、个人酝酿、会议决定”的原则，由党委会集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等形式代替集体议事和决策。
（五）坚持在宪法和法律的范围活动，坚持科学执政、民主执政、依法执政。坚持总揽全局、协调各方，管方向、议大事。
二、议事范围
（六）传达学习上级党委的重要会议、文件精神和上级领导的重要指示，研究制定贯彻落实意见并检查执行情况。
（七）审议并提交党委会决定的事项，研究落实党政班子决议、决定事项的意见和措施。
（八）审定全镇经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设和党的建设等方面经常工作中的重要事项。
（九）研究镇人大、政协、人武、工会、共青团、妇女等部门提请镇委讨论决定的重大事项。
（十）审定以镇委名义向上级党委报送的重要请示和报告，向下级党组织发布的重要文件和镇委领导同志代表镇委所作的重要工作报告、讲话。
（十一）按照干部人事工作管理权限和规定的程序，对干部的推荐、提名、任免、奖惩和表彰作出决定。研究其他应由镇党委会决定的事项。
三、会议议题的提出和确定
（十三）按照党委分工负责制，需要提交党委会讨论的议题由各位党委委员提出。
（十四）为确保党委会集中精力议大事，分管党委可以自行确定或通过召开相关专题会议研究可以决定的事项，原则上不提交党委会讨论。
（十五）镇党委会议题由镇党委书记确定，或由受镇党委书记委托主持会议的镇党委副书记确定。
（十六）提交镇党委会讨论的议题，提交部门事先应进行深入调查研究、分析论证和必要的协调沟通。对事关全镇经济社会发展重大问题的议题，事先要广泛征求意见。
（十七）研究干部任免的议题，事先应在有关领导成员中酝酿和征求意见。重要干部的任免、重大案件的调查和处理，应通过重要干部人事工作协调小组酝酿，为提交党委会研究决策作准备。
（十八）办公室负责对各位党委委员提交的议题进行汇总、审核，根据议题的轻重缓急和成熟程度提出初步安排意见，经办公室审阅，报镇党委书记或副书记审定后，列入党委会议程。
四、会议材料的准备
（十九）提交镇党委会讨论的议题汇报文稿，应主题突出、意见清晰、表述准确、文字精炼。汇报文稿一律不超过3000字。内容较长的文稿，应向会议提交不超过3000字的说明稿。
（二十）汇报内容涉及有关部门工作的，汇报单位应事先与有关部门加强沟通、充分协商。
（二十一）各议题（人事、案件议案除外）会议材料由办公室召开前1至2天送达各位党委，以便提前了解情况，考虑意见。人事、议案材料于开会时发放，会后收回。
五、会议的召开
（二十二）镇党委会一般每月召开两次，如遇重要情况可随时召开。会议召开的具体时间由镇党委书记确定，或由办公室根据实际情况报镇党委书记确定。
（二十三）镇党委会由镇党委书记召开并主持。镇党委书记不能参加会议时，可委托镇党委副书记召集并主持。
（二十四）镇党委会必须有半数以上党委到会才能举行。讨论干部问题时，应由三分之二以上党委到会方能举行，讨论结果应向未到会党委通报。
（二十五）列席镇党委会人员，由办公室根据具体情况经办公室主任报镇党委书记确定。
（二十六）对重大突发事件或遇紧急情况，难以及时召开党委会的，镇党委书记或副书记或党委可临机处臵，事后应及时向党委会报告。
六、会议讨论和决策
（二十七）镇党委会讨论和决策的一般程序为：（1）由主管党委或分管领导汇报，也可由指定的汇报单位主要负责人汇报，汇报时间一般不超过15分钟；（2）会议讨论；（3）主持人归纳讨论情况，党委会集体决策。
（二十八）对党委会议题，镇党委要认真思考，积极地、客观地发表意见和建议，防止和克服片面强调个人分管工作的倾向。语言表述应重点突出，简洁明了。凡属重大原则问题，各位党委都必须作出明确表态。
（二十九）会议主持人集中党委讨论意见时，要注意考虑和采纳列席人员的意见和建议。
（三十）党委会在充分发扬民主的基础上，按照“少数服从多数”的原则进行决策。对少数同志的不同意见，也要认真加以考虑。如对重要问题意见不一致，双方人数接近，除在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓作出决定，进一步调查研究，交换意见，待条件成熟后再作出决定。
（三十一）镇党委会进行表决时，赞成票超过应到会党委人数的半数为通过。未到会党委的书面意见不能计入票数。表决可根据讨论事项的不同内容，分别采取口头、举手、无记名投票或记名投票方式。会议决定多个事项的，应逐项表决。推荐、提名干部和决定干部任免、奖惩事项，应逐个表决。
（三十二）经党委会讨论通过，以党委名义上报或下发的文件，由镇党委书记或受书记委托的副书记签发。
（三十三）镇党委会应由办公室指派专人记录，决定事项应编发会议纪要。会议纪要由镇党委书记或由受书记委托的副书记签发。
七、决定事项的落实和督办
（三十四）对党委会集体作出的决定、决议，每位党委 都必须坚决执行，任何人不得改变集体决定、决议。
（三十五）镇党委会作出的决策，由镇党委委员按照分工负责组织实施。涉及两位或两位以上党委委员分工的工作，镇党委书记应明确牵头人负责，以加强组织协调，督促落实。
（三十六）镇党委会决定事项的日常督办工作由办公室负责。各地、各单位要及时将镇党委会决定事项落实情况书面报送办公室。
八、监督和纪律
（三十七）镇党委会组成人员要自觉执行本规则，接受全委会和纪委的监督，接受党员、群众和舆论的监督。党委会组成人员应将执行本规则的情况纳入党委民主生活会的内容，每年至少检查一次。
（三十八）镇党委书记带头执行民主集中制，充分发扬党内民主，善于集中正确意见，自觉接受党委的监督。
各位党委委员要积极主动支持书记的工作，坚持请示报告制度，自觉接受镇党委书记对其所分管工作的领导、检查和监督。
党委会全体成员要积极参与集体领导，全力维护党委会的团结统一，自觉维护党委会的形象和权威，互相信任，互相支持，互相谅解，互相监督。
（三十九）镇党委必须坚持集体讨论决定问题，对集体作出的决定如有不同意见，在坚决执行的前提下可以保留意见，也可以向上级组织报告。但不得公开发表同集体决定相反的意见，不得在行动上违背集体决定。
1.要进行正确决策，就要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 对问题做出正确的判断
对环境做出客观的评价
对企业拥有的资源做出有效的评价
以上都包括
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性
灵活性
紧急性
发展性
3.下列关于状况评估的说法错误的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 状况评估针对的是单一问题
状况评估需要澄清和评估所面临的难题群
要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法
能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息
4.拖延问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 会使问题的紧急性不断增加
可能在解决问题的过程中又出现了新的难题
需要对问题进行重新评估
以上都包括
5.成功的条件不包括： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 空间
高质量的分析
执行者和批准者的承诺
时间
6.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 表面利益与根本利益
企业利益与员工利益
短期效益和长期效益
产品效益和品牌效益
7.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
列举可能的原因
对收集的信息进行有效的评估
以上都包括
8.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性是第一位的紧急性是第一位的发展性是第一位的应当结合三者考虑
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 明确解决问题的误区
明确解决问题的困难 3.C 4.D 明确问题分析的作用
描述面临问题
10.妄下结论是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一
信息不足，却认为已经把握了问题
只把支持自己观念的信息用来去论证结论
以上都包括
11.决策最大的误区是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 个人喜好导向
方案优先而不是目的优先
忽略风险
决策依据不准确不全面
12.在问题的分析与决策过程中： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉
中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型
外国企业多使用问题分析工具
以上说法都正确
13.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 排出轻重缓急
查明具体难题
准备采取行动
计划行动步骤 14.通过对目标的描述，企业应当： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 弄清楚希望达到的结果和具体目标
弄清楚达到目标必须满足的条件
弄清楚在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足
以上都包括
15.潜在问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 可以完全杜绝
是指对成功能产生危害的因素
分析时应把重点放在一旦发生将产生的后果上
不需要理会
试卷2
1.决策： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情
每个人每天都在进行
与企业的普通员工无关
与个人的日常生活没有关系
2.下列关于状况评估的说法错误的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 状况评估针对的是单一问题
状况评估需要澄清和评估所面临的难题群
要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法
能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息 3.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
列举可能的原因
对收集的信息进行有效的评估
以上都包括
4.传统的价值观要求： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 直率坦荡
雷厉风行
高深莫测
任性率真
5.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 谁官大，谁决策
拍脑袋，拍胸脯，拍屁股
以任务为导向，以人治为驱动
以上都包括
6.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性是第一位的紧急性是第一位的发展性是第一位的应当结合三者考虑
7.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.A 以正确的方法收集、分析和评估信息 2.B 3.C 4.D 为制定工作计划提供依据
帮助确定公司内部跨部门的工作目标
完成上级管理者布置的任务
8.要保护行动计划不受干扰，就进行： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 决策分析
潜在问题分析
问题分析
过程分析
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 明确解决问题的误区
明确解决问题的困难
明确问题分析的作用
描述面临问题
10.下列说法不正确的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 妄下结论可能是因为信息不足
错误定义问题是因为看到很多信息似乎都跟问题有关
领导决策，报喜不报忧，人人说好话的文化传统，更加重了妄下结论这一问题
错误定义问题可能是因为没有掌握正确信息
11.在问题的分析与决策过程中： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉
中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型
外国企业多使用问题分析工具 4.D 以上说法都正确
12.要了解一件事情的本质，最低限度要问： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 三个为什么
五个为什么
七个为什么
九个为什么
13.中国绝大部分企业是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 目标型
任务型
结果型
问题型
14.明示决策目标： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 是好的决策的必要组成部分
应当就事论事，不涉及以往的决策
可以稍微模糊一点，为以后的修改和调整留下空间
以上都包括
15.潜在问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 可以完全杜绝
是指对成功能产生危害的因素
分析时应把重点放在一旦发生将产生的后果上
不需要理会
试卷3
决策过程中不得不面对的问题是： 回答：正确
1.2.3.4.A 怎样正确决策
B 如何降低决策的风险
C 决策的风险越低越好
D 以上说法都不对
2.要进行正确决策，就要： 回答：正确
1.2.3.4.A 对问题做出正确的判断
B 对环境做出客观的评价
C 对企业拥有的资源做出有效的评价
D 以上都包括
3.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
4.进行决策分析时，首先要： 回答：正确
1.2.A 评估决策方案
B 明确决策目的 3.4.C 评估决策风险
D 制定决策方案
5.决策目标可以分为： 回答：正确
1.2.3.4.A 长远目标和短期目标
B 盈利目标和效益目标
C 必须要求目标和愿望要求目标
D 组织目标和企划目标
6.要制定出良好的应变措施，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
7.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性是第一位的 B 紧急性是第一位的 C 发展性是第一位的 D 应当结合三者考虑
8.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确 1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
9.下列说法不正确的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 妄下结论可能是因为信息不足
B 错误定义问题是因为看到很多信息似乎都跟问题有关
C 领导决策，报喜不报忧，人人说好话的文化传统，更加重了妄下结论这一问题
D 错误定义问题可能是因为没有掌握正确信息
10.决策误区产生的原因不包括： 回答：正确
1.2.3.4.A 决策时受了时间的影响
B 决策时受了空间的影响
C 决策人员之间的观点大相径庭
D 不清楚需要收集哪些信息
11.要了解一件事情的本质，最低限度要问： 回答：正确
1.2.3.4.A 三个为什么
B 五个为什么
C 七个为什么
D 九个为什么 12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.解决问题的误区不包括： 回答：正确
1.2.3.4.A 盲目乐观
B 妄下结论
C 错误定义问题
D 盲目行动
15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差 3.C 可以帮助人们解决问题
D 可以帮助人们描述问题 4.试卷3
1.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性
B 灵活性
C 紧急性
D 发展性
3.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确
1.2.3.4.A 表面利益与根本利益
B 企业利益与员工利益
C 短期效益和长期效益
D 产品效益和品牌效益 4.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.2.3.4.A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
B 列举可能的原因
C 对收集的信息进行有效的评估
D 以上都包括
5.要制定出良好的应变措施，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
6.传统的价值观要求： 回答：正确
1.2.3.4.A 直率坦荡
B 雷厉风行
C 高深莫测
D 任性率真
7.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.2.A 谁官大，谁决策
B 拍脑袋，拍胸脯，拍屁股 3.4.C 以任务为导向，以人治为驱动
D 以上都包括
8.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 以正确的方法收集、分析和评估信息
B 为制定工作计划提供依据
C 帮助确定公司内部跨部门的工作目标
D 完成上级管理者布置的任务
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
10.决策最大的误区是： 回答：正确
1.2.3.4.A 个人喜好导向
B 方案优先而不是目的优先
C 忽略风险
D 决策依据不准确不全面
11.逻辑： 回答：正确 1.2.3.4.A 分为有效逻辑和无效逻辑
B 就是自己的想法
C 与决策无关
D 不是一门科学
12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.跨部门的状况评估： 回答：正确
1.2.3.4.A 无助于不同部门目标的统一
B 使复杂和重要的事件更加棘手
C 可以帮助确立项目发展的方向
D 不能澄清各种复杂的状况 15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差
C 可以帮助人们解决问题
D 可以帮助人们描述问题
试卷4 1.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性
B 灵活性
C 紧急性
D 发展性
3.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确 1.2.3.4.A 表面利益与根本利益
B 企业利益与员工利益
C 短期效益和长期效益
D 产品效益和品牌效益
4.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.2.3.4.A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
B 列举可能的原因
C 对收集的信息进行有效的评估
D 以上都包括
5.要制定出良好的应变措施，首先要：
回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
6.传统的价值观要求： 回答：正确
1.2.3.4.A 直率坦荡
B 雷厉风行
C 高深莫测
D 任性率真 7.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.2.3.4.A 谁官大，谁决策
B 拍脑袋，拍胸脯，拍屁股
C 以任务为导向，以人治为驱动
D 以上都包括
8.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 以正确的方法收集、分析和评估信息
B 为制定工作计划提供依据
C 帮助确定公司内部跨部门的工作目标
D 完成上级管理者布置的任务
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
10.决策最大的误区是： 回答：正确
1.2.A 个人喜好导向
B 方案优先而不是目的优先 3.4.C 忽略风险
D 决策依据不准确不全面
11.逻辑： 回答：正确
1.2.3.4.A 分为有效逻辑和无效逻辑
B 就是自己的想法
C 与决策无关
D 不是一门科学
12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.跨部门的状况评估： 回答：正确 1.2.3.4.A 无助于不同部门目标的统一
B 使复杂和重要的事件更加棘手
C 可以帮助确立项目发展的方向
D 不能澄清各种复杂的状况
15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差
C 可以帮助人们解决问题
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在信息大爆炸的社会里, 人们穷尽所能也无法收集到与决策相关的所有信息, 更不可能具备完美无瑕的计算和判断能力, 因此, 人们往往只能在有限信息和不完美的判断能力下作出其自认为满意, 但并非真正符合其自身效用最大化的行为决策。芝加哥大学商学院的奚恺元教授所作的“餐具试验”和“冰淇淋试验”很好地说明了这一点。
“餐具试验”是这样的:一家家具店在清仓, 有两套餐具, 第一套有24件, 每件都完好无损;第二套餐具有40件, 这40件中的24件和第一套餐具完全相同, 而且也是完好无损, 此外, 这套餐具还有8个杯子和8个茶托, 但其中2个杯子和7个茶托已经破损。那么, 你愿意为这两套餐具分别支付多少钱呢?
奚教授的实验发现, 如果让人们在不知道还有另一套餐具的情况下分别进行判断, 大多数人愿意为第一套餐具支付33美元, 但只愿意为第二套餐具支付24美元。这个结果显然违反了传统经济学的假设, 因为传统经济学认为, 人们会根据商品的实际价值作出符合其自身效用最大化的决策。但在这个例子中, 第一套餐具比第二套少了6个好杯子和1个好茶托, 人们愿意支付的钱反而多了, 这是为什么呢?
再看奚教授的另一个试验——“冰淇淋试验”。现在有两杯哈根达斯冰淇淋, 一杯冰淇淋A有7盎司, 装在5盎司的杯子里面, 看上去快要溢出来了;另一杯冰淇淋B有8盎司, 但是装在了10盎司的杯子里, 所以看上去还没装满。那么, 你愿意为哪一份冰淇淋支付更多的钱呢?
从完全理性人的角度来分析, 如果人们喜欢冰淇淋, 那么8盎司的冰淇淋比7盎司多;如果人们喜欢杯子, 那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。无论如何, 人们都应该为冰淇淋B支付更多的钱。可是实验结果表明, 在分别判断的情况下, 也就是不将这两杯冰淇淋放在一起进行比较, 人们反而愿意为份量少的冰淇淋A支付更多的钱。这又是什么原因呢?
这是因为在信息不完全的情形下, 人们无法对两套餐具或两杯冰淇淋的内在价值进行准确的比较, 因此容易被餐具或冰淇淋的外观所迷惑, 从而做出非理性的决策。
如果你是一个细心而且喜欢思考的人, 你就会发现:小到个人购物消费, 大到国家公共政策的制定, 社会上林林总总的经济现象, 其实都与西蒙的有限理性假设有着千丝万缕的联系。
例如:商家利用人们认为次品必廉价的心理, 将蹭破点漆或掉了个把手的家具作为次品出售。其定价策略是:先将价格抬高一倍, 再打个大大的叉, 下面写上对折处理, 其实还是原来的价, 但结果一下子就卖出去了, 比好品卖得还要快。又如:一个人做好了二十件事, 只要有两、三件没做好, 另外一个人只做了十件事, 但都做好了, 别人对第二个人的评价往往比对第一个人还要高。再如:假设太平洋上有小岛遭受台风袭击, 岛上有1000户居民, 90%居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国的官员, 你认为联合国应该支援多少钱呢?又假设这个岛上有18000户居民, 其中只有10%居民的房子被摧毁了 (你不知道前面一种情况) , 你又认为联合国应该支援多少钱呢?客观地讲, 后面一种情况下的损失显更大。但实验结果显示, 人们觉得在前面一种情况下, 联合国需要支援1500万美元, 而在后面一种情况下, 联合国只需要支援1000万美元。
可见, 在有限理性假设下, 人们的决策不再追求效用最大化, 而是追求内心的相对满意。心理感受与理性分析相比, 人们往往更看重心理感受, 而相对忽视严密的理性分析, “内心满意”要比效用最大化更容易令人接受。
但是, “内心满意”却往往导致错误的、非理性的决策。这启示我们在分析人们的行为决策时, 一定要首先分析人们的信息掌握程度及其心理状况, 这样才能对其行为决策作出准确的判断。
另一方面, 我们也应该看到, 尽管在信息不完全和计算能力不完美的情况下, 人们只具备有限理性, 但是有限理性并不意味着人们便可以随意地沦为内心的俘虏, 被各种不成熟、不健全的心理所支配, 从而做出错误的决策。众所周知的股市和房市里的羊群效应、追高杀跌, 无不一一映射着人们难以克服的从众心理、贪婪心理以及恐惧心理。因此, 一个优秀的决策者, 必定是一个能克服各种不正常心理, 能够很好地驾驭自己的内心, 从而作出正确决策的人。
摘要：本文通过举例说明人们在信息不完全和判断能力不完美的约束下, 无法成为一个完全理性人, 有限理性支配着人们的行为决策。人们的行为决策不再象完全理性人那样追求效用最大化, 而是追求内心的相对满意。
关键词：有限理性,行为决策
参考文献
[1]李广海陈通著:现代决策的基石:理性与有限理性研究述评.决策参考, 2008年第3期
[2]袁艺茅宁著:从经济理性到有限理性:经济学研究理性假设的演变.经济学家, 2007年第2期
[3]郭旭新著:有限理性与情绪的经济学分析.经济学动态, 2003年第6期
[4]吉云著:经济学中的不确定性和有限理性.经济评论, 2007年第6期
