erp实施方法论

erp实施方法论（精选8篇）

erp实施方法论 篇1

ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。

因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。

一、要实事求是，不要削足适履

对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。

有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。

当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的管理实践，其所包含的合理性我们不能视而不见，但任何企业自身的管理经验也都有其局限性，我们同样也不能视而不见。ERP所体现的基本管理思想，是大量企业的管理实践的高度总结与理论抽象，是信息技术与管理科学高度结合的产物，它本身体现着当代管理领域里革命性的成果，其先进性是毋庸置疑的，对待它，我们的基本态度是将其与企业的管理实际相结合从而实现ERP的“企业化”，而不是从经验主义的角度出发，将其视为异端，一棍子打死。经验很重要，但死抱住经验不放，就会使我们在管理思想上“近亲繁殖”，失去管理创新的思想活力，犯固步自封、抱残守缺、刻舟求剑的毛病。

将ERP教条化，削足适履是不对的，将经验神圣化，固步自封也是不对的，两者虽然表现形式不同，但本质上是一致的，都是形而上学，我们都是要反对的。正确的态度是实事求是，将ERP的思想与企业的实际相结合，以大量的、细致的基础工作为铺垫，构建符合实际的管理信息系统。

二、要循序渐进，不要急功紧利

对于企业来说，构建ERP那样、或是类似ERP那样的管理信息系统（MIS），是一件庞大的系统工程，不能设想一蹴而就。饭要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建设与实施问题上，坚持循序渐进的原则是十分必要的――ERP的运行是要条件、有基础的，那种不顾实际的管理基础、信息技术基础，急功近利，想一步就实现ERP的全面运行的想法是不切实际的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基础就想盖楼是沙上建塔，是空中楼阁，是要不得的。

ERP系统以JIT哲理为灵魂，即以“在需要的时候，以需要的量，向特定的对象，提供需要的产品（Just In Time）”为中心思想。毫无疑问，这样的设想对于企业来说是十分有价值的，在企业的预付总资本中，以存货等构成的流动资本的流动性状，在很大程度上决定了预付总资本的流动性状，而利润看起来总是预付总资本流动的产物，所以，存货的合理存量是提高企业获利能力的一个重要方面，而JIT哲理就是以实现企业存货的合理存量为主要目标，从而实现企业各项资源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此简单，以致于让人一下子就能记住，但克劳塞维茨说过“战略的东西总是看上去十分简单，但它并不因此就很容易”，的确如此，JIT哲理要想落实到企业管理的实际当中去，必须要在信息技术的强有力保障下，以计划和控制为手段，才能实现。而要将计划和控制手段全面运用到企业的管理实际当中去，也是需要基础的。ERP首先以规范化、标准化管理为前提，要求企业在基础信息上、基础流程上实现规范化管理和标准化管理。“没有规矩，不成方圆”，不实现规范化、标准化管理，则ERP就不能在非结构的信息中、在无序的流程中贯彻计划和控制手段，则JIT哲理也就无从落到实处，ERP也就没有可能真正运行下去。而实现了管理的规范化、标准化，ERP有了运行的前提，其施行的结果会使企业规范化、标准化管理的水平更上一层楼，所以，规范化、标准化管理一方面是ERP运行的前提，一方面又是ERP运行的结果。

而要将计划和控制手段运用到企业的管理实际中去，除了规范化、标准化的管理之外，实现有机的信息集成也是必不可少的。只有实现了一定范围内的、有机的信息集成，企业才可能实现物流、资金流在信息流上的统一与融合，企业各项资源才有可能实现合理的配置，从而使企业以有限的资源去赢得无限的市场机遇。不实现有机的信息集成，则企业的情况免不了就是“票据满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”，你怎么能够将计划和控制手段变成实际呢？

只有遵循了“规范标准，准确统一，全面完备，及时高效，合理共享，灵活输出”的原则，打通了企业内部的信息通道，融合了企业内部的信息孤岛，实现了有机的信息集成，企业才有可能从信息层面上真正掌控外部市场的、内部资源的全面情况，才可能在足够信息量的基础上有一个准确的判断，作出科学的决策，从而体现出足够的应变能力，才能使自已以强有力的计划和控制手段为保证，作到在复杂的市场形势下指挥若定、调度有方！

当然，实现了规范化、标准化管理，实现了信息的有机集成，并不意味着就全面实现了ERP的运行，但这两点结合起来，就构成了ERP的种子的两片子叶，ERP是一株双子叶植物，这两点，一点都不能少――没有种子，ERP这棵参天大树是长不出来的。所以，我们在构建自已的ERP系统的时候，要本着循序渐进的原则，从基础抓起，夯实企业的基础管理，然后再以计划和控制为手段，将JIT哲理落实到企业管理的实际中去，建设完整意义上的ERP系统。

总起来说，在ERP的实施问题上，我们不能设想一蹴而就，不能急功近利，必须首先实现企业的规范化、标准化管理，实现信息的有机集成。要坚持循序渐进，要坚持先打基础，再上水平，要作到长远规划、分步实施。过去我们讲革命不可能一个早上就获得成功，现在我们讲，ERP不可能一个下午就实施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出发点都是积极的，都是想早一点实现企业的转型，使企业早一点有一个脱胎换骨的变化，但在ERP的问题上岂能是一个“急”字了得的，若是“急”字当先，非但不能“脱胎换骨”，相反，往往要“伤筋动骨”――这样的失败案例不胜枚举、俯拾皆是！

三、要持续优化，不要僵化停滞

对于企业的信息化建设来说，我们还必须摒除的错误观念就是“一劳永逸”，认为企业搞上一个ERP系统，我的管理水平已经上了档次，我的管理模式已经实现了信息化了，我的信息化建设就可以告一段落、甚至是万事大吉了。这显然是不对的，但对于很多的企业来说，也是很难避免的。

我们知道，企业自身在发展，市场自身也在发展，世界自身在不停地变化。我们所处的经济环境，一方面是市场机制的进一步完善和向纵深发展，一方是WTO已经成为中国的现实，这两点结合起来，就是市场竞争的日益深化和发展。企业所处的环境愈是丛林化，市场竞争也就愈是多样化、白热化，何况在我们的这个丛林里，正有而且会不断有外来物种漂洋过海、登陆而入，它们往往更加强悍，更加具有攻击力和进取精神！而由竞争压力所摧生的管理技术、管理思想的不断进步，也是一日千里，日新月益，它们和信息技术相结合，最终都要体现到ERP的发展与进步当中去。而直接面对竞争压力的企业，绝不能对这样的发展与进步无动于衷、毫无反应。如果这样，企业已经建立起来的ERP系统将很快就会变得没有意义了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技术的发展更是大潮滚涌、风卷涛扬。随着信息技术的发展，管理技术也在不断地充实着、更新着自已的内容，而这些不断充实着、更新着的内容，汇聚起来，又总会带来管理思想的变革与飞跃，所以，信息技术的发展，在不停地从内容上发展着ERP。而如果我们对ERP内容的发展漠然处之，则我们会丧失一个又一个提升自已竞争力、竞争地位的机会。另外，ERP的运行模式与技术保障，也随着信息技术一日千里的发展而不断地前行着，从网络基础到数据库基础，到操作系统基础，到通讯技术基础，到编程模式基础，ERP的表现形式也在不停地变换着，因而，信息技术的发展，又在一刻不停地从形式上发展着ERP。而如果我们对ERP的形式发展无动于衷，则我们会遇到层出不穷的因技术环境的发展而带给我们的技术问题――须知，毛驴车是不能上高速公路的！在信息技术的进步所带来的ERP从内容到形式的发展面前，企业不能也不可能不与时俱进。持续优化是积极的、正确的态度，我们不能设想一劳永逸。僵化停滞不仅是消极的，而且是没有出路的。ERP没有终点，企业的信息化建设也不可能有终点，竞争压力和技术进步没有也不可能去终结ERP，它们只是在不停地为ERP的发展开辟新的道路。企业的ERP之路也不会有终点，它们会伴随企业发展壮大的全部过程！

erp实施方法论 篇2

我国服装行业信息化历程起步于20世纪80年代, 经过30年的发展, 已初见成效。目前在服装行业, 服装CAD软件、财务软件等软件的应用比较普遍, 而全面的信息化应用较少。对服装行业来说, 加快服装行业信息化建设企业发展是必经之路, 但是当前服装行业信息化建设尚处于起步阶段, 据有关资料统计, 整个服装行业只有不到12%的企业初步实现了生产过程自动化, 使用ERP的企业不足0.3%。

当前, 服装行业, 仅在生产计划管理方面较过去有较大改进, 但在管理水平和计划性管控方面还有待加强, 主要表现在以下几个方面:

1.1 生产计划与采购计划严重脱节

服装行业在较短的生产周期内大批量生产的生产模式, 易出现原材料采购延期停工待料或者采购提前导致资金短缺等现象, 表明服装行业的生产计划和采购计划存在严重脱节现象。

1.2 不能及时应对生产计划改变

服装行业的产量与销量会随着供应商订单量大幅变动, 同时大量的供应量也会导致生产流程不断改变, 比如不能及时交货, 或者是运输方式由船运改为空运等, 这些突发的变动都会导致企业遭受严重的经济损失。

1.3 企业核心竞争力薄弱, 销售渠道单一

现今服装市场竞争激烈, 经销商进货时主要考虑品牌力度和销售价格, 服装生产企业必须保证与经销商之间的信息交流顺畅, 提高供销能力, 避免出现产品积压等现象。

2 服装行业实施ERP难点分析

服装行业的实施ERP成功率低下, 原因在于服装行业自身的复杂性与多变性。

2.1 服装企业管理基础薄弱

现在许多服装企业的管理人员原本是技术人员, 企业管理理念落后, 管理基础较为薄弱, 组织架构不够合理, 权责不够分明, 员工素质普遍偏低, 阻碍了服装行业顺利实施ERP。

2.2 对ERP实施认识不明确

多条流水线的生产模式, 复杂的制造工艺和大量的原材料数据对企业IT系统基础数据管理提出很高的要求, 同时ERP实施上线的周期较长与服装行业短周期大批量的生产销售方式产生了矛盾, 这使得有些企业放弃了ERP实施。

2.3 过于高估实施效益

很多企业投入大量的人力、物力实施ERP, 但短期内无法得到回报, 致使企业对于实施效果不满意。

3 实施案例与效益分析

G公司是宁波一家中型的服装辅料制造公司。该公司由于生产规模不断扩大, 不断引进先进设备和技术。为了进一步提升管理水平, 扩大市场占有率, 提高企业竞争力, 公司决定实施ERP项目。历时2年多, 工程于2012年7月顺利完成验收。

下面是该企业在实施阶段的各项关键因素和成功要点。

3.1 项目准备阶段

(1) 业务重组, 规范组织架构。G公司过于关注产量与销量, 而忽视了最重要的管理架构, 这也是阻碍该公司发展的原因之一。ERP实施顾问经过前期的调研, 通过业务重组, 重新建立该企业各部门组织架构, 使其符合ERP实施条件, 并进行业务标准化探究。业务重组之后, 各部门之间工作协调, 实现数据共享, 服装生产有序进行。

(2) 准确的服装需求分析和产品质量保证。由于服装行业拥有大量的业务数据, 包括大量的供销客户, 需合理调整供应商和经销商之间数据, 避免出现供销不分、贻误商机等现象, 做到准时发货、准时提货和及时结算。在生产过程中, 严格监控各个环节, 使服装质量大幅度提升。

(3) 做好人员与数据准备, 创造实施条件。在ERP上线运行之前, 我们首先要确定人员, 要求做到合理分工, 权责分明。由于服装企业产品品种多、加工流程复杂, 在生产过程中会产生大量的数据, 因此必须做好产品、工艺、库存等基础数据的准备工作, 为ERP实施提供坚实的基础。

(4) 建立培训机制。实施顾问必须是具备服装行业知识和ERP知识的全面人才, 要对ERP系统进行安装调试, 确保系统能在企业中顺利运行。在提供ERP系统基本功能培训的同时, 必须结合服装行业的特点和该公司的制造流程, 不断进行深入挖掘。

3.2 业务蓝图阶段

(1) 建立业务流程图。在前一阶段实施顾问已将整体的需求整理为文档, 现阶段要对整个业务流程进行分析, 提供最佳的流程业务经验, 必须结合G企业自身的生产流程和产销方式, 重新组建业务流程, 确定采购、生产、销售、财务等方面的业务流程图。

(2) 接口设计与基础数据的导入。服装企业的生产工艺复杂且产量较大, 我们在生产的各个阶段为保持各个环节能够顺利运行, 需要对各个工艺接口进行设计, 同时确保管理报表、流转单据等数据的准确性与完整性。

3.3 系统实现阶段

(1) 落实业务流程应用。这一阶段实施顾问必须严格按照培训手册, 向项目小组成员传授系统的应用和配置操作方法, 同时, 必须结合G公司的业务特色, 与G公司业务专家达成共识, 共同落实整体的业务流程, 并将工作中心从实施顾问转向项目组成员, 提高G公司全体成员的信息化水平。

(2) 编写指导说明书, 制定验收标准。在项目上线前, 需建立工作说明和内容指引, 确定各个环节工作内容和人员, 指导说明书必须结合G公司的原料匹配和生产模式进行工作指引。为了有效管控G公司的实施效果, 在系统交付之前, 必须先建立验收标准, 确保系统顺利上线。

(3) 系统测试检验。项目小组成员根据实施文档对系统进行全面检测, 并及时总结和完善系统, 为下一阶段工作打好基础。

3.4 系统交付阶段

(1) 项目验收与项目推广。把握G公司项目整体质量, 确保服装产量、质量、销量, 提出客户持续应用建议, 达到验收标准。将G公司一期的试点项目推进至二期工程, 进一步提升公司管理信息化水平, 同时为服装行业ERP实施建立规范性实施标准。

(2) 依据规范文档和验收标准进行项目管控。实施方法论是以各项文档和验收标准作为管控项目的基础, 在服装企业实施ERP过程中, 明确实施目标, 确定项目组成员, 共同制定验收标准, 明确双方工作职责, 结合实施经验和服装行业特色进行项目管控。

4 结束语

本文主要探讨服装行业ERP实施方法论, 强调ERP实施必须以企业为主体, 必须认真研究信息技术, 注意员工的能力培养和企业管理运营。

摘要：中国服装产业是推动我国国民经济发展一支主力军, 然而目前服装行业面临着ERP项目实施应用成功率低、实施周期长等严峻问题。为着重强调ERP实施方法论在服装行业的应用, 在分析我国服装行业ERP实施必要性的基础上, 提出ERP系统实施成功的关键因素, 并结合G企业案例, 证实了实施方法论的有效性和可行性。

关键词：服装行业,ERP,实施方法论

参考文献

[1]雷超.企业ERP实施难点及对策探索[J].中小企业管理与科技, 2012 (6) .

[2]刘蕾, 姜明霞, 朱玉静.对ERP实施的思考与分析[J].河北企业, 2011 (7) .

[3]刘清.我国服装企业实施ERP的障碍及其对策[J].科技广场, 2009 (10) .

erp实施方法论 篇3

常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。

规划流程的好处

传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。

在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。

通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。

1

系统流程与业务流程环环相扣

系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。

因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。

通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。

下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。

2

分模块上线

ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。

3

快速形成闭环

ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。

因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。

当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。

笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。

企业ERP实施流程 篇4

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。

（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！

（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

（1）ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

（3）系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

（4）需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

（5）制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

（6）系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

ERP实施求职简历 篇5

出生日期：1984-11-11 民 族：汉

身 份 证：441323**** 身 高：172cm

户口所在：广东惠州 目前所在：广东珠海

毕业院校：北京师范大学珠海分校 政治面貌：

最高学历：本科 所修专业：信息管理与信息管理

人才类型：普通求职 毕业日期：

求职意向

求职类型：全职

应聘职位：ERP实施,市场营销,(电子)商务

希望地点：广东

希望工资： 面议

自我评价

诚信、自信、勇于创新、勇于实践;工作责任感和团队合作精神强;有着良好的综合素质及学习接受能力，良好的`人际沟通及组织协调能力;拥有较强的信息搜集能力与敏锐的市场嗅觉。

教育背景

/09—/06 北京师范大学珠海分校 信息管理与信息系统专业 本科

实践经历

/07—2006/08在金蝶软件(中国)有限公司珠海分公司实习。

实习期间任职客户代表，负责金蝶K/3软件的销售工作。通过团队合作，不但为公司联系到近30家潜在客户，并完成《珠海市中小企业ERP软件使用情况及潜在市场分析》的调查报告，为公司的业务提供了数据基础，并配合其他同事完成工作。工作表现与成果受到总经理的肯定。

语言能力

英语 良好 级别:四级

广东话 精通

计算机能力

掌握C、VB与C#编程语言，对Microsoft .NET Framework有一定了解。

掌握HTML、XML Web开发语言与ASP、PHP脚本语言。

ERP实施工作总结 篇6

ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

一、设备管理组(PM)实施过程

设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：

1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。

2、设备管理数据收集阶段（2009年7月底至10月底）：

设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。

设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。

ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。

各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划，项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促，专人全程监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据377条，设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。

3、关键用户培训阶段（2009年8月10至9月12日）

关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。

4、最终用户培训阶段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行，培训之前项目办对ERP终端用户的培训进行了充分准备，详细列出培训人员名单，统筹安排最终用户的学习与工作时间，做到生产与学习两不误。并于9月17日召开了ERP培训动员会，强调了培训纪律，对培训质量也提出要求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的饮食起居等工作。

公司领导的大力支持、项目办的细心安排，使参加系统操作培训的设备组41位最终用户（共分4批），全数通过考试，并有15位被评为优秀学员，取得了极好的效果，为ERP成功上线奠定了坚实的基础。

5、最终用户模拟运行及强化培训阶段（2009年10月12日-12月9日）：最终用户模拟运行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡阳公司最终用户中各部门的核心人员。

模拟运行是在ERP模拟400系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟，同时也是带权限模拟运行，即运行人员400模拟系统的权限与ERP正式上线800系统中的权限是一样的，这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题，进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上为最终用户中各部门的核心人员。

学会ERP系统操作技术才仅仅是个开始——就好比仅仅学会了使用绣花针，但真正要绣出像样的花出来，还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块的成员聚在一起共同完成集成测试案例，一是使模拟运行人员熟悉操作过程；二是在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通；三是加深模拟运行人员对相应业务流程的理解，把系统操作和实际业务流程联系起来，提高发现问题、解决问题的能力。

为加强培训效果，设备管理组分别于11月12日和12月9日进行了2轮的强化培训。第一轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系（上线范围、上线切换方案、上线补单处理等）以及特殊业务处理（工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直接报销业务等问题的处理方法）；第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务（如何创建子设备）、典型业务处理（配电变压器更换问题、备品备件问题）、退役报废转移等业务操作、各种单据如何流转（报销单、临时领料单、备品备件申请单、设备资产数据维护表等），并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了ERP系统上线后的正常运行。

6、ERP正式上线至2009年年结阶段（2009年11月10日-12月25日）

上线初期，由于刚刚使用800正式系统，许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起来，为此，我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照，同时制定了问题处理以及提报的流程，即最终用户有问题向本单位核心用户请教，本单位核心用户解决不了的问题向公司关键用户请教，关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间，设备组长及关键用户又对每个设备管理涉及到的部门到现场进行有针对性的指导，并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处理方法，极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期，一些同时学过设备管理（PM）与工程项目（PS）两个专业的最终用户，容易把设备（PM）的大修项目与项目（PS）的项目相混淆，为此，关键用户通过现场指导、OA邮件等形式对最终用户进行相关培训和辅导。

至年底月结前，涡阳公司成功完成订单116个，18个大修项目也已全部关闭，至此各相关部门对ERP设备组的操作流程已相当熟悉，并结合实际业务流程对ERP有了更深层次的认识。目前ERP设备组系统成为各部门设备修理维护的依据，实现了设备管理与物资、财务、项目管理的紧密集成，并为公司决策提供相关的数据信息。

二、设备管理组(PM)经验总结

ERP设备资产数据收集工作是保证ERP顺利上线运行的必备条件，也是工作中的难点，因而在数据收集阶段需注意以下几点：

1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性，明确数据收集涉及部门以及项目范围，数据收集工作各部门责任落实到人。

2、数据收集前，相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、设备与资产对应目录及建卡原则读懂吃透，知道哪些设备需要收集哪些不需要收集，收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设备等细节问题，否则会增加很多无谓的工作量。

3、在数据收集期间，要及时组织项目与财务、物资数据比对工作，确保数据准确有效。

4、一定要把握时间节点，定期或提前完成数据收集工作。

在最终用户培训阶段需注意：

1、因设备管理组(PM)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不齐，一方面有些人员工作量大，一方面有些人员不能提高认识，操作水平差，这些都得引起足够的重视。因为在系统运行的过程中，操作人员对系统还不够熟悉，会成为了系统无法顺利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制，可以有效解决由于新进人员、岗位调整、人员变迁等原因带来的问题，也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有效的平台。

模拟运行和强化培训阶段需注意：1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强化培训人员，协调好模拟运行、培训和工作的时间，在整个流程操作过程中，应杜绝“代做”现象。

2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人，这样才能和实际业务流程相符合，模拟运行才能起到真正的作用。

ERP正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程，这样当他们遇到问题时才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在800系统内操作时一定要小心谨慎，三思而后行，不可过于自信，否则系统就会留下错误操作记录，难以更改；在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通。

另外应尽早准备好各类ERP实施的前提条件和基础工作，不可临时抱佛脚。最重要的是要确保关键用户的积极主动并全程的参与，真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作用。

存在的问题:

ERP的实施虽然初见成效，但就目前的实施进度而言，还存在一些的问题。

1、数据维护不明确不及时。

系统数据维护部门牵涉比较广，ERP系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后，在系统中不能得到及时有效的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围，那么数据准确性将会大大提高，同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可，提高数据的共享性，也减少更多无谓的数据维护事项.2、有些人员对ERP认识不够。

ERP系统实施探讨 篇7

1 系统实施的启动准备

准备阶段, 进行风险评估, 从企业的长远发展和利益出发, 根据企业业务需求, 借鉴成熟稳定、业绩良好企业在用的ERP系统, 作需求分析, 确定ERP实施的范围和内容, 如企业的生产、销售、物流管理、财务管理、人资管理等相应模块的应用。进行业务流程调研、业务流程概要和详细设计、系统的配置和客户化等工作, 先从长期发展影响小的业务模块逐步展开, 保证工作的系统性和连续性。选择有经验的ERP系统咨询和实施厂商, 确定系统运行的硬件设备, 做好企业内部宣传。其后对未来业务流程最后设计, 为系统实施进行硬件设备安装、调试, 并对系统进行初始配置, 建立系统原型, 按照实际需要进行数据接口和转化设计, 保证与原信息系统的兼容性。

2 对企业的业务流程进行重组

以业务流程为改造对象和中心、关心企业业务需求和满意度为目标、对现有业务流程进行梳理和彻底重设计, 利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段, 最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 打破传统的职能组织结构, 建立全新的流程型组织结构, 实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面给的质的改善。

进行业务流程重组和信息系统的构建。ERP实施的一个重点就是流程重组, 是将各岗位的职能串连在一个流程管理中, 理顺各个工作岗位的业务权限和相关的业务处理关系, 达到业务流程的标准化, 业务流程重组必将会紧密衔接业务流转过程并大幅提高企业的效益。

3 各模块流程设计的确定及基础数据收集

(1) 确定ERP系统的实施范围后, 在业务调研的基础上, 根据企业要求调整企业流程, 包括设计、分析和优化流程。设计阶段主要包括两项任务:一是透视现有流程质量;二是根据业务需求调整现有业务流程。对于这两项任务必须基于一套统一的方法和统一的描述语言。设计阶段解决哪个岗位完成何种具体工作, 以何种流程完成, 得到哪种服务支持, 以及采用何种软件系统等问题。分析过程中, 可以掌握流程在组织、结构及技术方面存在的不足, 明确潜在的改进领域。设计阶段的目的是根据分析结果并结合企业目标制定目标流程, 并在系统中实施有助于今后为企业创造价值的目标流程。

(2) 基础数据收集。业界流传的一句话是“三分技术, 七分管理, 十二分数据”, 如果输入系统的是垃圾, 输出的也必然是垃圾。基础数据是系统运行的支撑和前提, 是系统信息的根源, 由此建设数据共享平台。造成ERP系统实施延期, 系统不能顺利切换, 或系统不能运行, 大多是由于基础数据不准确。

4 加强系统应用人员的培训

项目培训是ERP实施成功的保证, 因此在实施的各个阶段都应进行项目的培训。培训内容包括原理培训、实施培训、运行培训;培训对象包括高层管理人员、项目成员、最终用户。制订切实高效合理的培训计划, 建立考勤机制。各业务部门的基层员工是ERP系统的最终使用者和检验者。首先, 关键业务人员在参与ERP系统的流程讨论及确定、系统模块测试及集成测试的过程中, 深入了解业务流转和运行, 并参与最终ERP系统应用人员的培训辅导。系统应用人员在认真学习的基础上, 熟悉系统中规定的权限定义及责任范围, 掌握每一流程的每个环节, 明白每项工作是如何在ERP系统中流转并得以实现的。同时联系自身业务, 善于发现问题, 与教师保持密切沟通, 确保学习完成后能够完全理解业务流程运转, 熟练掌握ERP系统操作。其次, 达到学以致用, 提高自身的水平和素质。通过将业务管理的各个环节按照ERP的要求进行操作, 实现工作与ERP系统的深度融合, 以达到提升管理的目标。

5 系统试运行、运行、维护和深化应用

系统在正式投入运行前, 需要有几个月的试运行期, 这是一个发现问题和解决问题的反复过程;实施人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核, 同时对用户作进一步培训。经过多次测试运行无误的情况下, 将正确的基础数据正式导入运行系统, 开始生产系统的投运, 在系统投运期, 制定系统的应急、灾难及恢复计划, 实现系统及数据的容灾, 形成相关技术及操作文档, 系统运行期间做好与其它运行系统的衔接, 调整及深化应用确保系统的安全运行。

ERP系统的实施, 不仅是使用一套软件, 更重要的是摒弃旧的思想观念, 树立全新的管理理念。ERP系统融合先进的管理方法, 它通过技术手段, 以先进科学的管理手段和方法, 加强企业的管理、优化整合企业资源配置, 提高企业的效益和效率, 规范企业管理制度, 逐步向科学化管理转变, 必将为企业的长远发展提供充足的动力。

摘要：管理体制改革已涉及到社会的各个行业, 全球经济正在发生重大变化, 许多高新技术越来越得到普遍的认可、推广和应用。随着计算机和网络技术为代表的信息技术的快速发展, 现已形成一场新的技术、产业革命, 推动经济的发展。快速发展的信息化, 对企业的生存和发展带来了重要的影响。ERP不仅是信息技术发展的产物, 更重要的是先进管理思想的代表, 包含的管理理念和业务流程, 是从国际一流企业中总结并实践的先进管理理念的结晶, 从根本上解决的是企业管理问题。实施ERP作为企业信息化建设的一个重要组成部分, 在生产、经营、管理决策、市场营销等方面对调整和重组企业的组织结构和业务模式, 服务企业发展方向、提高企业竞争力具有重要的作用。

关键词：信息化,业务流程,ERP (Enterprise Resource Planning)

参考文献

[1]欧阳文霞.ERP原理与应用[M].人民邮电出版社, 2011.

[2]罗鸿, 王忠民.ERP原理·设计·实施[M].北京:电子工业出版社, 2005.

广西糖业ERP实施研究 篇8

关键词：ERP；信息化；竞争力；数据平台

一、广西制糖企业实施ERP的现状

ERP在广西制糖企业的应用与推广相对比较晚。近年来，制糖企业迫于竞争的压力和信息化建设的需要，加大了ERP应用的力度。广西糖业ERP应用目前来看很不顺利，主要存在以下问题

（一）缺乏统一的战略规划

广西制糖企业在实施ERP信息化战略中隐藏着许多盲目因素，对实现企业的战略管理始终缺乏有效认识。很多制糖企业机构复杂、业务处理复杂、渠道复杂、制造过程复杂，而企业引进ERP则喜欢采取贪大求全，一步到位的方式，这种ERP战略成功的可能性几乎没有。

（二）信息化人才不足

广西制糖企业中大部分员工对信息化的认识不足，认为实施ERP是领导与信息技术部门的事，一些中层领导也将实施ERP简单地认为是运行一套软件。广西制糖企业十分缺乏管理、软件、信息化三位一体的管理人员。

（三）内部阻力大

该企业在实施ERP过程中，原来管理中被忽略的顽疾被暴露出来，这会让企业对ERP产生怀疑，甚至动摇实施信心。企业实施信息化管理，必须进行业务流程优化、部门重组和人员调整，这些行动会对现有秩序和利益产生触动，引发部分员工和管理者心理乃至行动上的抵抗，给ERP的实施带来重重困难。

二、广西制糖企业实施ERP的对策建议

（一）做好前期工作，明确目标和指导思想

制糖企业在实施ERP之前，企业高层、中层应充分理解ERP的管理思想，切实分析企业需求，慎重且有目的地选择合适的ERP产品。应以预算与计划为主导，实现管理的计划性，具体业务的可监控性；实现企业财务业务一体化和管理控制一体化。并通过分析制糖企业成本构成，找出对成本有重要影响的控制点。

（二）成立权威的实施领导小组

ERP的上线需要企业高层领导的大力推动。实施ERP会在很大程度上甚至是彻底改变企业原有的业务流程和管理流程。在实施ERP过程中，企业遇到的将不仅是技术问题，更棘手的是对企业各种资源的调配以及对部门职责的重新划分，这些都需要有足够权威的领导和组织机构进行决策。

（三）成立项目小组

成立企业内部的ERP小组，保证业务人员充分参与，注重培养内部的实施人员，包括项目经理和协调人员。从我国企业实施ERP的经验来看，成立一支好的项目小组并选择有经验的项目经理，是成功实施ERP的一个关键所在。

三、广西制糖企业实施ERP策略

ERP是一个复杂的管理系统工程，综合广西制糖企业管理现状，提出广西制糖企业实施ERP的策略。

（一）明确企业需求与目标

在实施ERP前，了解制糖行业的现状，对企业自身情况进行摸底：分析制糖行业的特点；分析企业目前的管理模式能否适应市场竞争的需求；分析影响企业竞争力和制约企业盈利与发展的主要因素；分析采用ERP系统能否解决企业面临的问题，据此完成可行性分析报告。明确实施ERP系统的最终目的，以行业自身为主体，以应用为目标，制定相应规划，理智地选择符合目标的信息技术，以提高企业管理水平。

（二）明确企业类型，正确进行ERP选型

不同行业有不同的生产业务流程，制糖工业属于典型的连续作业的流程式加工工艺规程，广西制糖企业进行ERP软件选型，首先，要立足于自己的实际需求和实施能力，明确企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别有多大。其次，要立足于当前的需要，更要放眼未来，企业在选择ERP软件時要考虑到未来发展的需求。再次，要了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，而不是只关注产品本身，本着“只买对，不买贵”的原则选择软件。

（三）重视基础数据管理，构建统一的数据平台

制糖企业的生产过程自动化程度高，要求设备体系运行正常，工艺参数严格控制，才能生产合格的产品。完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致ERP系统建设失败。不准确的数据必然会带来不准确的信息，实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

（四）分层、分步骤实施ERP

目前，ERP软件和项目实施模式的开发还不是很成熟，而且实施价格较高，广西制糖企业实施ERP可参考的成功例子不多，所以制糖企业不必操之过急，应当长远规划，分阶段实施。首先，在第一阶段内完成企业内部网络化建设和实施办公自动化，完成IT平台搭建；到第二阶段完成财务系统、进销存系统、人力资源管理系统的实施，结合企业内部组织结构变更、业务流程重组，夯实企业的管理基础，接着实施生产管理系统以及仓库管理系统，进入ERP系统完善阶段。实施过程中要有长远规划，实施企业必须根据自身情况，因需而动，对实施的各模块进行完善和改进。

（五）重视员工培训

ERP系统的成功与否与员工的素质有极大的关系。广西地处偏远地区，人力资源相对缺乏，很多制糖企业职工学历低，技术水平跟不上，提高制糖企业职工的素质是成功实施ERP的关键。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高员工参与实施ERP的积极性。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的。而且要分阶段、内容、人员和管理层次系统地进行培训。

参考文献：

[1]扈瑜.广西糖业实施ERP的调查[J].中国商贸,2009,(7).

[2]李慈军.广西农垦糖业综合竞争力分析研究[J].改革与战略,2005,(7).

[3]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社,2006．