法人投标委托书

法人投标委托书（精选4篇）

法人投标委托书篇1

委托书委托他人代表自己行使自己的合法权益时，委托人不得以任何理由反悔委托事项。在当下社会，处理事务上我们需要用到委托书，你写委托书时总是无从下手？以下是小编收集整理的招标法人授权委托书法人授权投标委托书，希望对大家有所帮助。

招标法人授权委托书法人授权投标委托书1

我XXX系XXXXXXXX的法定代表人，现委托XXX为我方代理人。代理人根据本授权，以我方的名义参加XXXXXXXXXX项目第X标段的投标，并代表我方全权办理针对上述项目的投标、开标、评标、签约等具体事务和签署相关文件。

我方对代理人的签名负全部责任。在撤销授权的书面通知以前，本授权书一直有效。代理人在授权书有效期内一直有效。代理人在授权书有效期内签署的所有文件不因授权的撤销而失效。

如果本次采购活动现场变更采购方式，本授权书有效。

代理人无转委托权。

委托代理人签名：法定代表人签名：

XXXX年XX月XX

招标法人授权委托书法人授权投标委托书2

我XXX系xxx的法定代表人，现委托XXX为我方代理人。代理人根据本授权，以我方的名义参加XXXXXXXXXX项目第X标段的投标，并代表我方全权办理针对上述项目的投标、开标、评标、签约等具体事务和签署相关文件。

如果本次采购活动现场变更采购方式，本授权书有效。代理人无转委托权。

委托代理人签名：

法定代表人签名：

招标法人授权委托书法人授权投标委托书3

我XXX系XXX的法定代表人，现委托XXX为我方代理人。代理人根据本授权，以我方的名义参加XX项目第X标段的投标，并代表我方全权办理针对上述项目的投标、开标、评标、签约等具体事务和签署相关文件。

我方对代理人的签名负全部责任。在撤销授权的`书面通知以前，本授权书一直有效。代理人在授权书有效期内一直有效。代理人在授权书有效期内签署的所有文件不因授权的撤销而失效。

如果本次采购活动现场变更采购方式，本授权书有效。

代理人无转委托权。

委托代理人签名：法定代表人签名：

XXXX年XX月XX

招标法人授权委托书法人授权投标委托书4

XXX系XXXXXX的法定代表人，现委托XXX为我方代理人。代理人根据授权，以我方名义签署、澄清、说明、补正、撤回、修改XXXXXXX项目第X标段的施工投标文件、签订合同和处理相关事宜，其法律后果由我方承担。

本授权书自出具之日起生效。代理人无转委托权。

投标人：XXXXXXXX(盖章单位)

法定代表人：(签字)

被授权人：

XX年XX月XX日

招标法人授权委托书法人授权投标委托书5

本授权书自出具之日起生效。代理人无转委托权。

委托代理人签名：

法定代表人签名：

招标法人授权委托书法人授权投标委托书6

现委托(授权人名字)为我方代理人。代理人根据授权，以我方名义签署、澄清、说明、补正、递交、撤回、修改(项目名称)项目的投标活动，代理人在报名、投标开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。

委托期限：xxx

代理人无转委托权。

公司名称：xxxxxx(盖章)

法定代表人xxxx(签章)

法人投标委托书篇2

关键词：公立医院,法人治理,综合绩效

公立医院在我国医疗服务提供体系中占主导地位, 公立医院体制改革被看作为新医改解决“看病难, 看病贵”问题的重要节点, 同时也是公立医院提升绩效、实现自身可持续发展的必然要求。综合绩效关系到公立医院的生存和发展。在新医改的要求下, 公立医院既要坚持社会效益, 同时为了保障医院的正常经营以及持续发展, 又要兼顾经济效益。有学者指出, 现行公立医院治理结构是造成公立医院效率低下、费用上涨的重要原因之一[1,2]。新医改方案中明确提出公立医院要深化运行机制改革, 建立和完善医院法人治理结构。学者们也认为外部管理体制和内部治理结构改革是公立医院改革的关键内容, 是维护公立医院公益性的重要制度保障[3~5]。现有文献中, 关于公立医院的法人治理结构、综合绩效方面的研究, 大多是从单个角度出发进行研究, 很少对两者综合分析, 文献中可散见公立医院法人治理结构影响绩效的思想。本研究将二者整合研究, 具体分析公立医院法人治理结构对综合绩效的影响机理, 提出有利于提高综合绩效的公立医院法人治理改革建议, 对深化公立医院法人治理改革、有效推进新医改将有现实指导意义。

1 公立医院综合绩效与法人治理结构

1. 1 公立医院综合绩效

绩效管理是医院管理的核心内容, 过去的医院研究及实践过多关注经济绩效, 偏离了公益性轨道。新医改方案强调要关注公立医院的绩效管理, 建立以公益性为导向的公立医院综合绩效体系。对公立医院的综合绩效的研究与评价更有社会价值。公立医院的绩效评价既要有经济效益的评价, 更要有社会效益的评价, 而且要突出社会效益特别是公益性指标的权重, 才能有效评价公立医院及促进公立医院回归公益性[6]。学术界对于公立医院综合绩效还没有统一概念, 近几年一些学者开始按照经济效益和社会效益两方面着手研究公立医院的综合绩效问题[6]。本研究也认为公立医院的综合绩效包括社会效益和经济效益。社会效益是指医院合理利用有限的卫生资源, 优质、高效、低耗、快捷地为社会提供医疗服务产品, 提高社会整体民众的健康水平, 其中公益性是社会效益的重要方面。公立医院是公益性事业单位, 社会效益应是衡量医院经营成败的主要标准。经济效益是指医院在医疗服务过程中其有效产出与投入之间的一种比例关系[7]。

近二十年来, 公立医院过份地追求经济利益, 公益性缺失, 导致很多严重的社会问题。在新医改背景下更要强调以公益性为核心的综合绩效评价。公立医院应遵循公益性原则, 重视社会效益同时兼顾经济效益, 才能可持续发展。

1. 2 公立医院法人治理结构

李卫平和周海沙[8]、冯占春和熊占路[9]等学者们指出公立医院法人治理结构是一种特殊的治理, 必须根据政府和公立医院之间的关系, 调整公立医院内、外部治理结构, 通过决策机制、监督机制和权力制衡, 平衡公立医院各利益方的利益。依据公司法人治理结构的概念, 参考学者们的理解, 本文认为: 公立医院法人治理结构主要是指关于政府、公立医院与医院管理者的权利、职责和义务的制度化安排。公立医院法人治理的基本架构由权力、决策、执行和监督4 个相互独立的层次构成, 合理配置出资者、决策者和经营者的职责, 建立起权力制衡与监督约束机制才能保证公立医院在体制和机制上健康发展[10]。完整的法人治理包括内部治理和外部治理两部分, 内部治理主要是解决公立医院决策、经营、监督机制的安排以及管理者的激励约束等问题, 外部治理主要是解决政府与公立医院之间的管理关系[11]。

新医改推行后, 我国已经对公立医院治理结构进行了一系列积极的改革和有益的探索。虽然公立医院治理结构改革已有了相关实践, 但还处于改革探索阶段, 改革成效也有待分析。

1. 3 医院治理结构是影响医院绩效的重要因素

从学者们探讨影响医院绩效的因素中, 可以发现医院治理结构是影响医院绩效的重要因素[9], 法人治理结构并不直接作用于综合绩效, 而是通过治理行为而实现。Zahra和Pearce早在1989 年就指出董事会构成和公司绩效之间存在中介过程, 因此, 法人治理机构对绩效影响的实证研究必须关注治理行为因素[12]。在公立医院中, 治理行为主要表现为管理层的努力程度。Fama强调了监督机制在解决管理层偷懒问题中的作用, 他们提出为了激励管理层为提高绩效而努力工作, 加强董事会的监督也是一种途径[13]。提高管理层的努力程度, 可以促使管理层将大量时间、精力和热情投入经营管理中, 对绩效的提高产生促进作用。陈丹镝指出医院的治理模式、组织结构与外部环境是医院绩效的决定性因素, 医院治理模式中剩余索取权的安排直接影响医院采取何种措施改善绩效水平[14]。公立医院战略绩效管理必须要以良好的治理结构为支撑, 公立医院法人治理结构的变革将理顺战略绩效管理体系, 赋予其明确的战略目标和绩效管理责任[15], 从而促进医院绩效的提升。陈民指出建立和完善以理事会为核心的现代医院治理结构, 有助于形成决策、执行与监督相制衡的权力运行机制, 促进公立医院回归公益性的和提高效率[16]。

可见, 已有学者发现医院治理结构是影响医院绩效的重要因素, 本文将基于委托代理理论具体分析公立医院法人治理结构对综合绩效的影响, 从而有针对性设计提升绩效的法人治理制度。

2 基于委托代理理论分析公立医院法人治理结构对综合绩效的影响

委托代理是一种契约关系, 委托人委托并授权代理人为实现委托人的利益从事某些活动并支付其相应报酬[17]。根据委托代理理论, 代理人具有独立利益与目标, 其目标不可能与委托人的目标完全一致。代理人不会总为委托人的利益最大化而努力, 必然存在代理成本。代理人进行选择和决策时, 可能牺牲委托人利益寻求自身利益的最大化。代理人还会有“机会主义倾向”, 可能产生偷懒 ( 不努力) 与损害委托人利益的道德风险问题。由于外部环境不确定性很大、委托人和代理人之间信息不对称, 委托人往往难以准确地判断代理人是否努力、是否有机会主义行为、是否会损害自身利益。所以, 委托人如何促使代理人为实现委托人利益最大化而服务是委托代理理论所要解决的重要问题。因此, 为降低代理成本, 确保代理人以委托人的利益为重, 必须设计一种机制激励和约束代理人, 使代理人的决策有利于实现委托人的利益最大化。

2. 1 公立医院的委托代理问题

目前我国公立医院的委托代理关系具有多层次、复杂性等特点。我国公立医院的委托代理关系可以分为以下几个层次, 第一个层次为全体人民将公立医院委托给政府 ( 国家) , 全体人民是所有者, 政府是代理者; 第二个层次为政府将公立医院委托给卫生行政部门, 政府是委托者, 卫生行政部门为代理者; 第三个层次为卫生行政部门将公立医院委托给以院长为主的医院经营管理层, 卫生行政部门为委托者, 医院经营管理层为代理者。在公立医院经营管理层的领导之下, 医护人员为病患提供医疗服务。其中, 第三个层次的委托代理对医院综合绩效的影响最直接。在这些委托代理关系中, 政府部门、医院经营管理层、医护人员各个层面对于公立医院的综合绩效都有着影响。政府部门主要是在宏观体制下通过财政补助、监管等行为影响医院管理层的行为, 而医院管理层、医护人员的行为直接影响公立医院综合绩效。

目前我国大多数公立医院还是单一行政制的治理结构, 法人治理结构不完善。公立医院按照行政隶属关系设置, 管办不分, 权责不明晰, 所有者缺位, 缺少有效的激励机制和竞争环境, 导致医院委托代理问题严重, 医院经营管理层 ( 代理人) 与政府 ( 委托人) 目标不一致, 决策机制、执行机制、监督机制不健全, 又缺乏符合激励相容条件的激励约束机制, 容易产生内部人控制、效益低下与公益性缺失等一系列问题, 直接影响公立医院综合绩效。

2. 2 完善的法人治理结构能激励约束医院管理层努力提升绩效

完善法人治理结构的本质是解决委托代理问题, 而委托代理关系的本质是一种博弈, 且为不完全信息下的动态博弈。由于医院管理层和政府之间的目标和追求不一致, 导致其行动不一致, 医院管理层不能很好的实现政府的目标, 这就需要健全的激励约束机制 ( 符合激励相容条件) , 既能约束医院管理层的行为, 又保证医院管理层较好地完成政府制定的目标。

公立医院法人治理结构是合法合理保障激励约束机制的有效结构, 是一种解决公立医院决策、经营、监督机制的安排以及管理者的激励约束等问题的机制, 可以通过构建科学合理的决策机制、有效的激励约束机制、健全的监督机制与外部约束机制等使医院院长 ( 代理人) 按照政府的目标行事。公立医院法人治理结构中有效的决策机制、监督机制、管理层选聘与激励机制都能缓解委托代理问题, 促使代理人为实现委托人目标而努力。如建立以理事会 ( 或者董事会) 为核心的法人治理结构, 有助于决策的民主性、科学性和传达公益性意志; 建立监事会对决策层、经营管理层的行为予以监督约束, 可以保证做出的决策不违背社会效益, 同时保证经济效益; 而健全医院管理层的激励约束机制则是一种刚性约束, 规范着管理层的行为。信息披露机制能减少信息不对称减轻委托代理问题, 对于医院经营管理层及医护人员的行为有着制约和引导作用; 外部约束机制有助于良性竞争与规范化运营, 能促使代理人努力提高业绩, 有助于提高医院综合绩效。总之, 完善的法人治理结构能促使医院管理层等代理者追求所有者目标, 提升管理层的努力程度, 促使其不断改进医院综合绩效。

总体说来, 公立医院法人治理结构, 即决策机制、监督机制、管理层选聘与激励约束机制、信息披露机制以及外部约束机制等决定了公立医院管理层的努力程度, 最终影响了公立医院整体的综合绩效, 包括社会效益和经济效益。具体路径见图1。

3 提升公立医院综合绩效的法人治理改革设计

根据前文分析完善的法人治理结构能有效提升医院综合绩效, 本研究建议从以下方面推进公立医院法人治理改革, 提升医院综合绩效。

3. 1 完善公立医院决策机制, 确保社会效益与经济效益并重

良好的绩效来自于科学的决策, 公立医院决策机制对综合绩效存在重要影响, 因此要完善相关决策制度, 从决策机制上确保社会效益与经济效益。

3. 1. 1 改革决策机构, 形成良性决策机制

良性决策机制是公立医院长久发展的基础, 是保证医院决策层、执行层和监督层互相独立、互相制衡的重要途径。现代法人治理结构的核心是明晰出资人产权, 决策权、经营权和监督权三权分立[18]。建议尽快建立以理事会 ( 董事会) 为核心的现代医院法人治理结构, 即政府是拥有所有权的出资者, 决策机构是理事会, 理事会制定各项可行性决策, 对经营决策和人员管理等重大问题进行决定和调配, 院长负责医院的经营管理, 执行理事会的决策[19]。同时引入利益相关者, 平衡各方利益, 形成制衡机制。决策权、经营权的明确划分是规范法人治理结构的有效措施, 使得权力进一步得到制衡, 公立医院应当明确决策权和经营权, 确保决策机构与执行机构 ( 医院管理层) 在各自权责范围内作为, 从而保证医疗质量、提高医院绩效。暂时不能实施理事会治理的地区, 可以先考虑实施管办分离改革, 以及在医院决策机构引入利益相关者, 而不是原先的重大决策卫生部门决定, 其他决策医院院长决定。

3. 1. 2 改善决策机构的成员构成, 确保社会效益

决策部门的成员结构与素质直接影响决策的科学合理, 对公立医院的发展方向起着重要作用。建议吸收一定的社会人士、患者和职工等共同参与决策和管理, 确保各项决策的合理和民主, 充分考虑各利益相关者的需求, 从而提升公立医院决策的民主性和公平性, 坚持以提高公立医院综合绩效为核心诉求, 真正实现公立医院以公益性为主的社会价值。

3. 2 完善管理层选聘与激励机制, 减少代理成本

3. 2. 1 公开选聘管理层, 以竞争促绩效

管理层是带动整体变革的核心部门, 既懂医疗行业又擅长现代化经营管理具有高度社会责任感的卫生领域高端管理人才, 能有效提高医院绩效。公立医院法人治理改革的第一步应该是改变现有的政府委任制, 公开选聘管理层, 营造一个公开、平等、竞争性的环境。应综合考量应聘者各项能力, 不仅是管理和运营能力, 还包括社会责任感和使命感。通过公开选聘公立医院管理层, 选聘出有能力、有活力、有创造性、有责任感的管理层, 在保障公立医院公益性的同时, 兼顾经济效益, 确保公立医院的长期发展和市场竞争力。

3. 2. 2 合理设置管理层考核与薪酬制度, 完善激励和约束机制

合理的薪酬机制能够加快新医改目标的实现, 同时对管理层产生良好的激励作用, 能够激励其更好的为医院的发展和绩效而努力工作。为引导公立医院管理层为公立医院的整体利益积极努力, 必须尽快改革完善管理层考核与薪酬机制, 以保证公立医院的综合绩效能够充分实现。一是可以由卫生行政主管部门建立符合公立医院实际情况的管理层考核机制, 构建以公益性为核心的医院综合绩效评价体系, 对管理层进行考核, 并与薪酬挂钩; 二是将医院发展和员工评价作为考核的一部分, 将外部评价和内部评价相结合, 以评价管理层对医院的贡献, 从而进行薪酬管理; 三是完善管理层激励约束机制, 使管理层努力提高医院综合绩效的同时实现自身利益最大化。

3. 3 完善公立医院监督机制, 避免绩效趋利

有效的监督机制是有效抑制委托代理问题产生的方法, 加强公立医院监督机制, 是公立医院实现社会效益和经济效益的重要保障。

目前公立医院监督机制存在很多问题: 医疗行业的特殊性和监督机制的不成熟导致医院监督的自律性较低; 因为管办不分, 医院院长与监督方 ( 卫生部门) 存在着利益一致的问题, 很难保证外部监督机制的有效运行; 社会人士和职工参与程度低, 很难保证监督的公正、公平和公开等等, 目前医院的内部监督机制往往很难真正发挥作用。建议尽快成立专门的监事会, 行使医院的监督权, 将利益相关者 ( 社会人士、患者、职工等) 都纳入监事会体系中, 建立强有力的监督体系, 从而改变现有的监督力度薄弱, 绩效趋利的现状。公立医院的规章制度是监督机制的有力保障, 因此, 还要完善与监督相关的管理制度, 特别要加强审计制度、财务制度等, 从制度上保障社会效益和经济效益并重。

3. 4 推进管办分离改革, 促进竞争, 完善外部约束机制

3. 4. 1 加快推进管办分离改革, 完善外部监管体系

公立医院法人治理改革的基础是实行管办分离。长期以来, 公立医院一直实行管办合一的治理模式, 政府部门既是出资人, 又是管理人, 同时还承担着监督者的角色, 权责不分, 难以形成高效的管理。必须加快推进管办分离, 卫生行政部门不再承担管理医院的职能, 更多的是负责整个行业的监督。卫生行政部门集中精力从事行业的监管, 强化监管机制, 完善监管体系, 有助于提高社会效益。

3. 4. 2 完善市场竞争, 增强外部约束能力

有效的市场竞争能够激发公立医院活力, 提高综合绩效。新医改进行到目前阶段, 体制改革在逐步完善, 政府也在不断放开市场, 积极引入社会资本办医。一方面, 可以鼓励民营医院等进入, 增加医院之间的充分竞争, 带动和刺激公立医院提高效率; 另一方面, 要规范医疗市场的竞争, 加快建立健全相关的行政法规和行业规范, 创建自由健康的行业竞争环境, 从而促进公立医院综合绩效的提升。

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