集团架构

2024-06-10 版权声明 我要投稿

集团架构(精选6篇)

集团架构 篇1

关键词:信息化,集团型企业,系统集成

1引言

我国经济发展结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整,国资国企类集团型企业面临着转型的要求,企业的管理模式和组织架构正处于变革期,企业经营范围、管控模式和组织结构等不断变化。这要求企业对管控模式进行认真审视和梳理,对下属企业信息系统集成架构进行深入分析,使企业的信息系统集成架构与企业管控体系相匹配,从而达到推动企业战略架构执行、实现转型战略完整落地的目标。

2集团型企业信息系统集成难点分析

集团型企业信息化建设随着企业发展已进入难度更大的高级发展阶段,信息系统复杂度更高,纵向联系更密切,横向协同更频繁,信息系统与公司各项主营业务的整合度大大提升,信息系统集成的需求也愈加迫切。集团型企业信息系统集成比单一企业信息化建设更为复杂,难点较多,分析如下:

(1) 管控模式带来的分散与集中建设力度难题

集团型企业信息化建设模式与集团的管控模式一致,管控方面遇到的问题,如平衡业务线的垂直管理和区域机构的横向管理之间的矛盾,区分统一规划和分散建设的边界,“一放就乱,一收就死” 的难题,也是集团信息系统集成面临的难点。

(2) 下属企业信息化发展不均衡导致集成困难

由于集团型企业涉足的行业较多,下属企业分属于不同行业,行业间信息化水平差距明显,即使在同一行业内,由于企业发展的不均衡,信息化水平亦不相同,并且各企业系统之间平台与技术均不相同,为集成带来巨大困难。

(3) 总部及下属企业数据标准不同导致数据混乱

随着集团企业转型及兼并重组的频繁,投资企业差异性更加明显,行业跨度大,不同的行业标准不同;即使同一行业内部,也没有建立标准化、可复制的模式;另外,相当一部分投资企业的应用系统建设先于总部系统建设,没有统一的数据标准。 因此,同一数据多次多处输入,数据冗余、混乱、 分散等问题严重,增大了信息系统集成的难度。

(4) 信息化建设重复投资现象严重

从集团总体看,其IT投资风险远远大于单体企业。如果集团型企业没有明确的信息系统建设集成规划和架构,各下属企业的信息系统分别建设,极易导致重复建设和投资失控。

集团型企业的管控模式与信息系统集成特点可以概括为:业态复杂,集团规模大、产业链长、下属行业关联性强;管理体系复杂,生产经营和指挥单位地理分布广、实施多维矩阵管理;系统建设结构复杂,基础设施要求多样、类型多;系统集成架构复杂,应用层次多、关联紧密。因此,需要从多层次、多角度、多方面进行分析和研究,设计集团型企业信息系统集成架构,以满足其信息化集成的需要。

3集团型企业信息系统集成架构设计

根据大型企业集团公司介入子公司经营和管理的深度,及集团公司对下属企业集权和管理权的差异,集团型企业通常分为:财务管控、战略管控、 运营管控三种模式,这三种模式下,集团总部对二级单位管控力度逐渐增强,集团对下属企业的信息需求,如信息类别的复杂程度、数据的详细程度要求亦逐渐增强。笔者针对不同类型的企业管控模式, 设计了以下三种集成方案:统一平台、通用平台应用集成和数据集成为主、应用集成为辅三种信息系统集成架构。

3.1统一平台架构

统一平台架构为建立企业的私有云,总部及下属企业所有应用系统进行集中部署,统一规划、统一标准、统一平台、统一建设、统一运行、统一服务, 下属企业不再具有自己的系统,由总部系统延伸至下属企业,实现应用和平台的集成。

(1) 适用企业

“统一平台架构”比较适合于运营管控型企业,这类企业主业集中、高度集权,运营一体化、 业务同质性高,大多数能源、电信、交通企业均属于这种类型。其管控模式特点为:集团总部作为经营决策和生产运营指挥中心,深入战略规划制定、 实施、营销到生产等几乎所有管理领域;总部通过对企业资源的集中控制和统一调度,达到企业经营活动的统一和优化;集团和下属企业从纵向上在职能管理、经营管理和政策方面上下一致;从横向比较, 相同板块内同质企业的管理和生产运作标准化、结构化。

(2) 集成架构设计

对于这类“上是头脑,下是手脚”的集团型企业,上下统一的应用系统架构是实现全集团生产经营统一调度和指挥的有效手段。集团总部牵头建设各类管理系统和核心业务应用系统,使用标准化、 一致性的信息覆盖整个集团的组织与业务,集团总部和下属公司层面均采用集成一致的应用架构和同一数据中心,通过管理集中、应用集中和数据集中, 实现信息系统集成,从而促进集团企业信息资源的有效利用,增强业务协同能力。下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用,当成立新的子公司时,将总部系统稍加配置, 即可延伸到新建企业,实现管理、架构与信息的统一化。

(3) 管控体系需求

该集成架构建设的前提条件是企业具有高度制度化、流程化和精细化的管理基础;集团范围内建设有高可靠、高冗余的局域网等基础设施;集团需集中包括人、财、物在内的信息化资源,具有统一的信息化建设、运维和服务队伍和能力;企业能够承担高昂的系统重置成本和投资企业大量存续系统的沉没成本。

统一平台架构能够实现总部及下属企业数据的准确性、及时性和完整性的目标,达到管理、架构与信息的统一化,但由于需要废弃所有现有系统, 因此建设成本高,建设周期长,而且对后期系统运行维护的要求也较高。

3.2通用平台应用集成架构

通用平台应用集成架构为专属平台数据集成, 总部和下属企业统一通用管理应用平台,下属企业分散建设各自的生产应用系统。

(1) 适用类型

通用平台集成方案通常适用于战略管控模式的产业公司,这类集团型企业职能管理集权、生产管理分权;核心业务相对突出,下属企业虽然业务形态差异较大,地理位置分散,但业务相关性较强。 集团总部作为战略决策和投资决策中心,主要对下属企业经营者、财务、资金及运营风险进行管控, 追求集团公司总体战略控制和协同效应,保证集团整体利益的最大化;子公司具有较大的自主权,自主决策生产运营的各个业务环节。

(2) 集成架构设计

对于这类“上有头脑,下也有头脑”的集团型企业,信息化建设通常采用集中与分散相结合的模式。全集团统一通用管理应用平台,推进核心系统集中,集团总部统一建设全局性的应用系统,如财务、 人力资源、投资等主要业务系统,对财务、业务数据进行一体化归集,及时获取集团管控的决策数据以降低运行风险;建设内部资源共享平台供下属企业进行资源共享和交流;建设电子政务系统以强化管控效能;构建集团范围内跨管理层级、跨部门、 多类型报表数据的信息共享和透明展现平台,支撑集团行业或地区透视各个层级的业务流、资金流和信息流。各下属企业按照集团要求开展自身专业业务系统和管理系统的建设,构建各产业链纵向一体化的业务体系。

(3) 管控体系要求

该系统集成架构建设的前提条件是:企业内不同层级企业的通用管理职能在政策、管理方法和业务流程上标准化,职能管理、政策上下一致,以达到强化管控的目的;管理流程上下链接;具有相对集中的信息化资源。此建设方式需对投资企业已经实现系统良好集成的已有通用管理系统进行解构或重新集成。

通用平台架构能够实现核心业务数据集中化, 根据管理需要集中经营数据,为集团透视行业或地区业务数据提供有力保障,并提供进行相应决策的支持数据,总体建设和运维成本比通用平台架构有所降低,但数据的实时性和完整性不能得到很好的保证。

3.3数据集成为主,应用集成为辅方架构

该方案采用纵向集中的数据集成方式,总部与投资企业之间的系统,主要通过数据集成实现信息资源共享,建立数据标准体系和主数据管理平台, 在总部和下属企业之间实现数据集成,对于少量关键系统使用应用集成方式。

(1) 适用类型

这种架构适用于财务管控型企业,这类企业通常按现代企业制度运作,也称为多元化集团,在组织结构方面实行董事会制度,具有多级法人、多层组织结构;行业跨度大、下属企业的业务相关性较小; 独立核算、自负盈亏。集团总部对下属企业的管理方式以财务指标考核为主,通过投资回报率来衡量所属企业的经营业绩,基本不干预下属企业的具体生产运营业务。

(2) 集成架构设计

这类“有头脑,没有手脚”的集团型企业,适于使用分散型信息化建设模式。各下属企业独立建设各自的运营管理信息系统,财务监控系统做为“头脑”,可以由集团总部统一建设并延伸到下属企业, 以便集团总部掌控下属企业的财务状况。设计数据集成管理应用平台建设方案,建设与下属企业统一的数据接口,进行数据集成,可对集成的数据进行加工、分析、呈现,满足总部职能部门和子公司的决策分析需要。

(3) 管控体系需求

该集成方案对各层级企业职能管理及生产管理的政策、流程等方面一致性要求比较低,总部根据管理需要从下属企业信息系统抽取数据进行加工,以达到分析、跟踪、监控等管理目的。此建设方式可有效地保护企业已有系统和投资。

“数据集成为主、应用集成为辅”架构总体上比较符合多元化集团型企业实际,系统建设可以快速部署,各投资企业信息化建设的权责明晰,不受投资企业应用水平的制约;系统运行维护压力较小; 可以有效保护集团总部和各子公司、投资企业已有的系统和投资,系统重置成本低,从而也使建设成本达到最低,减少浪费。但与此同时数据的时效性、 准度性、丰富性和频度上受到很大的制约,从而也制约了向更深入和更高层次的系统集成开发和数据应用。

4结语

信息化本质上是管理问题,而不是技术问题。信息系统集成架构必须与公司的管控模式、管理基础及业务流程的标准化相适应,才能推动企业的发展,反之,信息化建设将成为企业转型的桎梏,严重阻碍并制约企业的转型和发展。本文提出与企业管控体系相匹配的三种信息系统集成架构,实现集团规模化发展、统一管理、资源共享的需要,达到了以信息化推动企业战略架构执行,实现转型战略完整落地的目标。

参考文献

[1]李杰.信息技术革新促进企业转型升级[J].中国勘察设计,2012(11):49-52.

[2]杨志杰.企业转型升级中的IT挑战[J].IT经理世界,2012(22):88-89.

集团架构 篇2

本文针对集团公司资产管理的架构进行浅析,探讨,同时提出集团公司资产管理系统的优化措施。

关键词 资产管理 模式 制度 流程

酒店是提供综合性服务的场所,资产是酒店所有的服务的基础。酒店资产体系极其庞大、品种繁多,大到房屋机器设备,小到茶几、烟缸,其安全性、完整性是其提供服务、创造效益的首要条件。

就目前酒店行业的整体情况来看,资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节,资产流失、保养不及时、毁损严重、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。这个问题多年来一直未得到有效的解决,最终归结于缺乏一套行之有效、适合自己的资产管理模式。

一、集团公司资产管理状况

(一)管理的制度不够完善健全

在管理制度和管理手段上缺乏统一而先进的规范和程序,缺乏健全的资产管理流程。由于没有严格的制度约束、时间限制和惩处措施,在实际工作中资产管理部门、使用部门和财务部门配合得不够,资产的增减、转移、处置,单据流转速度慢,入账时间滞后,或重复进账、漏进、产生账实不符现象。

(二)账实不符的现象严重

账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。造成账实不符的原因,一是已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理;二是内部管理方面部门间缺乏协调,各行其是,造成资产变动、移交、转移、报废等方面不同步,帐、卡、物不对照。

三是资产使用过程中,没有专人负责,致使在部门、人员变动过程中,不能正常交接,部分资产去向不明。四是资产形成后的竣工、决算以及财务核算方面的.数据资料不全面,工程竣工决算久拖不决或工程未完工提前报竣工,造成大量帐外资产。

(三)闲置资产的管理不够重视。酒店集团内的闲置资产不能在酒店集团内部做到互通有无,不能优化配置,导致资产的重复购置和闲置资产的老化、贬值。

(四)资产管理者和资产核算者定位模糊,责任划分不明确。在资产管理中各相关部门没有明确认识到财务部门是资产的核算和监督者而不是资产的管理者,只有资产的使用者才是资产的管理者。

(五)资产内部转移经常发生在未办相关手续的情况下,财务部门无法作相应会计处理。酒店内部各部门之间资产内部转移也未作过任何移交手续,这就在一定程度上造成了资产管理混乱,甚至有些资产根本无法核对。

(六)针对一个酒店,其资产分布于整个酒店大楼的每一个地方,从营业部门到管理部门及后勤部门等等都放置了各式各样的资产,而且大部分的资产使用人并不是固定的一个人,这样就给酒店的固定资产管理造成了相当的难度。

二、酒店集团资产管理架构的优化。

(一)实行归口管理和分级管理

归口管理是按照资产的类别,指定相关职能部门负责对资产管理。如董事会负责资产的增减决策,战略发展部负责资产的购建;工程部负责资产的技术需求,财务部负责资产的核算和监督;各使用部门则负责对固定资产的正确使用和实物安全。

资产分级管理是在归口管理的基础上,按照资产的使用情况,将管理责任落实到每个员工,使人人都对资产负责,做到权责分明,层层负责。

(二)将资产管理纳入预算管理,对资产做有效的事前监控

每个会计年度开始前,集团各酒店根据本酒店的经营情况,将本酒店的现有资产利用情况、维修计划、报废计划、拟新增资产购建计划及其他与资产相关的支出计划,报工程技术部门和财务部门。工程技术部门根据各部门对资产的使用情况,对上述计划从技术角度提出意见。

集团公司财务部门会同相关部门根据集团下年度的发展战略及资金情况,提出资金安排计划和增减建议。战略发展部门根据上述意见制定出资产的增减、维修计划后报董事会讨论审议。战略发展部根据董事会审议通过后的文件形成集团的年度资产预算。

(三)健全完善现有的资产管理制度

集团应根据资产特点,建立固定资产、低值易耗品、客用消耗品、无形资产等管理制度和流程,从而做到资产管理“权责分工明确、管理高效有序、过程公开透明、监督检查到位”。在资产“进、用、出”的每个阶段都衔接紧密,不留漏洞。

在年度预算范围内的资产,由相关部门按预算执行购建任务,未列入预算范围而急需使用的资产,按照预算形成程序,由使用部门提出报告,各相关部门出具意见后,由董事会做出决议。

集团公司内存在大量的通用资产,如电脑、打印机、客用消耗品等等,可以参照行政事业单位的集中采购制度,形成集团公司的集中采购目录。对纳入集中采购目录的采购项目,应当实行集中采购,统一由集团公司牵头,相关单位参与组建临时采购小组,采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等采购方式进行采购,在采购过程中要注意相关人员回避制度。

参考文献:

[1]谷丽.浅析星级酒店固定资产管理.华章.(12).

[2]徐虹.旅游星级酒店财务管理.南开大学出版社..

集团架构 篇3

关键词:组织架构;岗位职责

一、调研意义

在天津交通职业学院骨干校建设的过程中,学院把校企合作放在了首要的位置,寻求各种突破口,各取所需,打造校企“百年好合”。主要的方式是通过主动为行业、合作企业开展职业技能培训与鉴定、接受合作企业委托的项目研究与技术开发等,并且根据企业用人需要调整实践教学计划,让企业在校企合作中受益。在这个过程中,学院则在合作中得到了企业的支持,提升了高技能人才培养质量,强化了双方长期合作的动力,形成了校企利益互惠机制。

目前,天津某酒集团作为天津本土企业发展迅速,近期该酒业集团为了更好的拓展市场,提高企业竞争力,打算发展企业自己的直营连锁模式经营渠道,开设津酒集团直营连锁专卖店。在职业院校竞争日益激烈的今天,我们应该多多争取新的合作企业,开拓新的合作领域,本课题既可以帮助企业进行连锁直营模式的分析,为企业提供相应的参考依据,又能进一步明确连锁专业的人才培养目标,深化校企合作,为连锁经营管理专业拓展更多的合作企业。

二、连锁直营门店组织架构及岗位职责

(一)管理中心设置。管理中心部长/经理(1名)。工作职责:主持管理部的日常工作,带领部门实施有效的促销工作同时对销售工作进行督导。工作内容:协助品牌推广部制定有效的促销策略及促销规划;制定绩效考核标准和绩效考核方式;制定销售工作的工作标准及工作规范;对销售工作的各个环节进行监督;打击销售过程中的市场违规行为;组织有效培训,提升销售部门的专业知识及工作能力。

(二)品牌推广部。(1)品牌推广总监(1名)。工作职责:全面主持品牌推广部各项工作,有效提升“专卖店”品牌形象及产品品牌力,达成企业营销目标及利润目标。工作内容:协助事业部经营方针目标制定及策略规划。营销目标策略计划方案及预算;核准产品、专卖店的各项计划、策略和预算;管理协调沟通内部工作关系并配合支持其他部门工作;新品推广、市调、媒介等相关协作单位的管理;组织有效培训,提升部属专业知识及工作能力;总体控制预算经费的合理使用;建立并协调与相关部门的业务关系,举行营销管理相关会议,并督导会议决议事项执行;其他上级交办事项。需要接受培训:营销战略、经营战略、品牌运营。(2)专卖店品牌推广经理(2名)。工作职责:协助品牌推广总监制订产品发展策略和计划,实现年度营销目标。工作内容:市场信息收集整理分析;营销策略(4P)制订;推广活动规划,每月/季推广方案及策略进行修订;产品传播策略制订;年度预算费用制定、执行分析、修订;产品每月/季定期销售分析;新产品会议、广告会议筹备与执行;公关、事件行销等方案规划、督导执行;产品推广方案、市场调查、广告等工作协调跟进;新品上市的全程策划、推广事项。其他上级交办事项。需要接受培训:营销专业知识、自我管理、个人激励。

(三)团购部设置。(1)大客户VIP公关部/经理(2名)。工作职责:主持开展团购工作,建立核心消费群体,完成销售目标。工作内容:负责分类团购市场开发,销售目标及利润目标的完成;选择并管理团购客户,加强售后服务;制定并执行年、季、月销售计划,费用预算;协助制定团购的促销计划;负责向相关部门提出团购系统管理发展的建议及市场相关信息;负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训:销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。

(四)专卖部设置。专卖部长(1名)。工作职责:主持开展专卖店的日常工作,完善专卖店体系,实现品牌展示和顾客服务,完成销售目标。工作内容:负责专卖店的正常运营,销售目标及利润目标的完成;完善专卖店的运营管理体系,加强消费者服务;制定并执行年、季、月销售计划,费用预算;协助制定专卖店的促销计划;负责向相关部门提出专卖店系统管理发展的建议及市场相关信息;负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训:销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。

(五)流通部设置。传统网络部长(1名)。工作职责:主持开展传统渠道运作,市场完善空隙,完成销售目标。工作内容:负责其他渠道的开发,销售目标及利润目标的完成;选择并管理渠道终端;制定并执行年、季、月销售计划,费用预算;协助制定其他渠道的促销计划。需要接受培训:销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励

(六)后勤部设置。(1)后勤部长(1名)。工作职责:保障事业部的各项工作有效进行,保证市场物流配送快捷及时,并跟进仓储管理。工作内容:负责事业部的各项工作的后勤保障;制定并实施采购方案,保障内部供应;规划采购的费用、预算等;制定并实施配送方案,保障市场供给;规划配送的费用、预算等;有效进行人员调度,灵活应变内部需求;负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训:自我管理、团队管理、个人激励

(七)业务人员。(1)促销员要求:掌握扎实的产品知识和促销技巧;按照规定时间准时上、下班,保持良好的公司形象。(2)业务员要求:对所拜访、维护客户的详细信息进行了解、掌握;每周写周计划,每天写日报表;在规定时间内要对所辖客户全部拜访一遍,与终端各人员进行充分沟通,维护客情;协助终端促销活动的开展和进行;对竟品及公司其他员工的工作进行监督;完成其他工作。(3)采购员要求:进行促销品、宣传品等事业部所需物品的采购;及时,准确了解库存信息;了解相关生产厂家的信息;完成其他工作。(4)车队送货员要求:及时、准确的完成每日的送货工作,对终端库存进行动态把控;全面了解天津各条道路,充分发挥节能、快速;完成其他工作。

三、调研结论

集团公司的财务架构设计与管理探讨 篇4

集团公司选择什么样的财务管理架构、如何在不断变化的环境中及时对财务管理架构进行更新,关系到集团公司的长远发展。集团公司在选择财务架构时需要遵循的原则包括以下三条:

(一)母公司和子公司都具备独立的法人地位

母公司在整个集团公司中处于核心地位,也是集团公司最大的受益者,对集团公司的投资决策、资金分红、职位任免都具有最高决策权,但是,子公司不能想当然的被看作母公司的分公司,子公司作为母公司的一部分,享有独立的经营权,并且子公司通过独立的经营对资金的盈损承担全部责任。

(二)财务决策、财务执行、财务监督权力的分散与平衡

集团公司如果想建立科学合理的财务架构,必须做到财务决策、财务执行、财务监督三项财务工作权力的分散与平衡。在财务决策方面,需要财务人员充分了解集团公司的财务现状,了解集团资金的运行动态,把握子公司的财务问题,在决策时做到科学合理。制定了科学合理的财务决策以后,财务执行必须严格按照财务决策进行,在财务执行的过程中,要加强对财务工作的监督与控制,提高财务管理的效率。

(三)财会分离,相互制衡

集团公司在构建合理的财务架构时,需要综合考虑到公司组织结构设置的合理性、财务人员配置的科学性以及财务管理当前发展的实际情况等各方面,才能实现财务管理的有效配置。集团公司为了建立合理的财务架构,需保证对工作岗位进行合理有效的分工,使财务授权与财务执行可以有效的结合,做到会计处理与业务处理分离、保证业务的处理和财产的管控互相分离、财务执行与财务监督互相分离,保证交叉业务可以分配合理、有序进行。

二、集团公司财务架构模式的设计

集团公司的组织设计一般包括两种情况:一是集团公司由多个不同行业、不同领域的企业合并而成。这时,集团母公司采用什么样的财务管理模式,需要根据公司的经营发展战略而决定,通常会采用派遣制,母公司对集团内的财务人员进行统一的规划与调动,安排财务人员到指定的子公司进行财务管理的工作;二是子公司是围绕母公司的主体业务周边而建立的,子公司的经营是为了更好的为母公司服务,此时,母公司的财务部就是集团公司的财务部,母公司对子公司的财务工作进行统一的管理。

目前,在我国的集团公司财务架构模式中,最常见的财务架构模式是母子公司之间完全独立的管理模式,母子公司之间没有直接或间接的财务联系,开展完全独立的财务管理工作,母公司只在必要的时候对子公司的财务工作进行定期的指导与审计,这种独立的财务管理模式尚有潜在的风险。

集团公司在设计财务架构时,首先要做的就是集团公司财务业务的流程再设计,步骤如下:

(一)建立自上而下的统一的财务管理委员会,对母公司和子公司的财务运作进行直接的管理与监督。

在集团公司内部设立统一的财务制度以及会计制度,保证资金运作与结算工作的一体化。然后建立财务分析体系,财务报表要及时反映集团公司的财务运行状况,母公司对财务人员进行调配。

(二)建立财务责任中心,严格界定财务权限。

集团公司作为一个整体,需要对整个集团公司的财务管理工作负责,母公司要对成本预算负责,负责成本的预算和管理,子公司享有对规定以下资金的使用权,但需要接受母公司的审查与监督,对资产、负债和所有者权益负责,使用超过规定数额的资金时,需要经过母公司的批准与同意。

(三)建立集团公司内部银行管理模式,对资金进行统一管理。

内部银行管理模式主要是指集团公司的母公司为了统一办理集团公司的资金业务,包括融资、投资、收支、结算等,母公司在外部银行开立账户,在集团公司设置内部银行,子公司在内部银行开立账户,子公司的资金业务、收支、结算均在内部银行完成。充分发挥内部银行对现金统一管理的作用,实现对资金的集中管理和监控功能。此外,建立内部银行制度,可以及时掌握现金的流量,对现金流量进行及时监控和分析,提高现金的运行效率。

三、集团公司财务人员的管理方式及利弊分析

当前,国内集团公司财务人员的管理采用的方式主要包含了两种:财务人员统一办公管理和派遣制度。

(一)财务人员统一办公管理

财务人员统一办公管理主要是指子公司的财务人员和营销人员、生产人员、行政人员等子公司内其他人员一样,由各个子公司进行各自的选拔和任用,财务人员的人事关系、劳资关系、工资待遇、福利津贴等都由子公司进行统一的安排与管理,不受母公司的干涉和控制。财务人员进行统一办公管理的优点主要包含以下几点:第一,财务人员对子公司的财务运营具有一定的主动权,可以及时控制财务运营的方向,把握资金的动态,提高资金的运营效率;第二,统一办公管理赋予财务人员更多的主动性和创造性,提高财务人员的工作热情和财务管理的效率;第三,财务人员由各个子公司进行统一办公管理有利于提高财务决策的效率,各个子公司的财务人员充分了解子公司的资金运行动态,可以针对子公司的财务现状做出最理想的财务决策。财务人员进行统一办公管理也存在一定的缺点:第一,子公司的财务管理可能会受到财务人员的控制,甚至会滋生贪污腐败、擅自挪用资金的不良现象;第二,财务人员进行统一办公管理,不利于发挥集团公司资金规模的效用,各个子公司各自为政,资金过于分散,不能最大限度的发挥集团公司资金的规模效益,也无法实现财务人员的优化配置。

(二)财务人员派遣制度

财务人员派遣制度主要是指由集团公司母公司对集团内的财务人员进行统一安排与调动,所有财务人员的管理直接由母公司进行负责,包括财务人员的人事关系、财务人员的劳资关系,即财务人员的管理独立于其他人员的管理。对财务人员实行派遣制度的优点一方面表现为加强资金运行效率,对财务的运行进行严格的监督控制,提高财务人员的整体素质;另一方面,对财务人员实施派遣制度加强了母公司对各个子公司的财务的控制,加强了母公司的财务权,强化了财会人员与公司的直接关系,对财务人员实施派遣制度还可以实现人力资源的作用,对财务人员进行优化配置,杜绝财务人员对某个子公司的财务控制、独揽财务大权的现象发生。

但是,对财务人员实施派遣制度也有不可忽视的缺点:首先,财务人员实施派遣制度,使财务权过度向母公司靠拢,最终导致财务管理过于集中于母公司,各个子公司的财务人员无法掌握子公司的核心财务管理,和其归属的企业有所分离,不利于发挥财务人员有效管理资金的作用,财务人员看似和集团公司的运营关系不大,这样不利于发挥财务人员的作用;其次,财务管理是一项系统的工作,子公司的财务管理交给母公司委派的财务人员进行统一管理,不利于调动子公司财务人员工作的主动性和创造性,最终会影响财务管理的效率。

集团公司只有结合自身的发展阶段和实际需要,设计完善的财务架构,选择最优的财务人员管理模式,才能发挥财务管理的优势,提高资金运营效率。

摘要:面对日益激烈的市场竞争,集团公司作为一种特殊的企业组织形式,需要建立科学合理的财务架构以应对市场环境的变化,保证集团公司获得长远的发展。集团公司在设计财务架构时遵循一定的原则,综合考虑各种因素设计公司的财务架构。我国的集团公司针对财务人员的管理采用的方式基本分为两种:统一办公管理或者派遣。只有选择适合集团公司财务人员的管理方式,才能提高集团公司的财务人员管理水平和资金运营效率,才能充分发挥集团公司资本的优势,优化集团公司的组织架构,发挥群体优势的功能,实现集团公司的规模经济效益。

关键词:集团公司,财务架构,财会分离

参考文献

[1]陈冬梅.我国集团公司财务管理面临的难题及其改进[J].财会学习,2016(11).

集团架构 篇5

在中燃高层领导及中燃全体员工的共同努力下,短短几年的时间,中燃就发展成为燃气行业举足轻重的明星企业,作为一名刚来中燃不久的新员工,感到无比兴奋和骄傲!通过一个月的学习和实践也发现,目前中燃的管理层级已经不能适应企业更快更好的发展要求,有必要做一些改革,本人提出以下建议:

1.将目前的两级管理改为三级管理。在条件相对成熟的区域设立区域公司,区域公司总数控制在10家左右,每个区域公司管理10家左右的项目公司;区域公司全权管理集团公司授权的本区域的项目公司,以提高工作效率,适应市场变化;

2.确立各个区域公司和项目公司的法人治理职权,并实现董事长或总经理负责制。要充分发挥各区域公司和项目公司的自主权和创造性,以提高其区域竞争力;“一个下级只能接受一个上级的领导”,这是管理的基本原则和要求,要大胆改革目前集团实行的所谓双重管理的做法;

3.集团公司集中管理“人(中层以上领导)、财(资金、投资、发展战略)、物”(物资批量采购)。可以考虑成立物资供应公司,专门管理批量物资;可以考虑将川东设计院实行

市场化运作;可以考虑成立管道安装施工公司,负责管道工程施工,以提高企业经济效益;

4.集团总部要精简机构,减少部门,压缩人员,简化流程。要充分利用公司已经制定并应用成熟的系统性的流程、制度、规定等,合理合并相关业务,减少不必要的流程,提高工作效率;要利用好电子商务平台,全方位监督各个环节和人员认真履职,同时要防止用人上的不公正现象发生;

5.要加大城市特许经营权的争取力度。要当英雄就要有用武之地!目前城市燃气特许经营权的竞争异常激烈,市场经济已经进入快鱼吃慢鱼时代,我们一定要解放思想,拓宽思路,千方百计的赶在别人前面,利用我们已有的市场空间抓紧拓展;“先圈地,后开发,再经营”。

集团架构 篇6

然而由于集团型企业缺乏科学、明确、可落地的财务信息化架构模式设计, 在财务信息化标准不统一、异构核算系统并存的情况下, 集团型企业缺乏有效的信息化工具, 无法快速、有效地收集财务信息, 影响了企业集团管控水平的提升。

一、集团型企业财务信息化面临的挑战

近年来, 我国学者密切关注ERP系统对财务信息的影响, 并进行了积极的探讨和研究。

由于ERP系统侧重法人企业供应链的管理, 虽然能够从横向上很好地解决法人企业内部财务信息传递问题, 有利于法人企业提升管理水平, 但没有很好地解决从纵向上对集团不同级次企业财务信息传递问题。张瑞君等人从企业集团战略管理角度出发指出了“提供能够正确反映企业集团的实力、正确预测企业集团价值增长空间、正确评价企业集团竞争能力的财务报告研究成果少的原因有两个:一是在非集成IT环境下企业集团的信息是分散的、不对称的、不共享的;二是对财务报告认识的局限性……”, 并提出搭建信息一体化平台设想, 通过实时集中、定期集中和混合集中3种部署模式实现战略管理报告的改进, 为财务信息化建设明确了方向, 但依然没有从理论上解决如何实现集团型企业纵向信息的传递。

二、集团型企业财务信息一体化架构设计探讨

当前, 我国很多集团型企业处在高速发展时期, 跨行业、跨地区和国家的兼并重组事项多, 不同下属企业信息化水平不一样, 基于交易的基础信息生产系统也不统一, 在短期内实现统一的难度很大。

因此, 如何合理设计集团型企业财务信息一体化架构, 满足跨级次企业集团财务管控信息收集, 成为集团型企业财务信息化建设的重点工作。本文基于信息一体化的设想, 从基于交易和分析两个层面, 设计了财务信息一体化二级架构, 研究从纵向上在异构软件众多的集团型企业内, 如何快速收集不同级次的企业财务信息, 提升集团型企业管控水平。

(一) 构建基于交易的基础信息生产系统

基础信息生产系统主要是处理法人企业内部的业务、资金、预算和核算等数据, 是ERP系统的主要功能, 是提供管理需要的基础数据。目前有很多功能完善、成熟的ERP系统软件解决方案, 如国内的用友和金蝶, 国外的SAP和Oracle等。

当前很多集团型企业混淆了信息集中和信息建设集中的概念, 认为信息集中就是信息系统建设集中, 因此将集团信息化重点工作放在基于交易的基础信息生产系统建设上。

集团型企业应从集团角度明确系统建设标准, 集团或下属企业以此为依据, 对基础信息生产系统进行选型、建设。集团及下属企业可以在统一规划的前提下, 采取集中建设与分级建设并行的分步实施策略, 对系统进行集中部署和相对集中部署模式, 快速推进基础信息生产系统的建设。对于条件成熟的或集团重点管控的下属企业可以由集团实施财务业务一体化集成系统, 进行系统集中部署;对于条件尚不具备的或集团未重点关注的下属企业, 可以由下属企业实施财务一体化系统, 同时采取相对集中部署模式, 以便后续集团在统一平台上整合信息。

(二) 构建基于分析的信息收集应用系统

信息收集应用系统是为了满足集团型企业综合财务信息管理需求, 通过搭建基础信息收集平台和财务信息管理平台, 实现不同级次企业财务信息的传递。

1. 搭建财务信息管理平台

财务信息管理平台主要是解决管理层需要的综合财务信息获得的平台。财务信息管理平台建设主要是将管理层需要的综合财务信息模板化后, 通过系统进行实现、落地。

综合财务信息模板是对不同管理层需要的信息进行综合平衡后得到的统一数据收集模板, 不是对基础信息的简单汇总。由于管理需求随时发生变化, 因此要求财务信息管理平台能够灵活快速地响应管理的变化。

2. 搭建基础信息收集平台

正因为集团管理需求灵活和变化快, 所以直接从基础信息生产系统获取满足集团管控要求的信息, 会增加运维工作量和快速响应管理需求的难度, 也使平台的扩展性受到了限制。因此, 可以考虑在基础信息生产系统和财务信息管理平台之间搭建标准化的基础信息收集平台, 方便财务信息管理平台直接获取数据的需要或手工填报的需要, 也便于集团对异构系统企业和新并购企业的系统对接。

各个平台作为整个财务信息化架构的部件, 可以根据管理需要进行功能升级、系统替换。财务信息管理平台、基础信息收集平台和基础信息生产系统相对独立, 可以分别建设, 但基础信息生产系统建设需要坚持集团的统一标准。

通过对集团型企业财务信息化两个架构的设计和建设, 可以分别满足不同层级的需求, 同时也为做好集团型企业财务信息化解决方案奠定了基础, 是现阶段满足集团型企业管控要求的现实选择。

参考文献

[1]关于加强中央企业信息化工作的指导意见 (国资发[2007]8号) .

[2]财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见.财会[2009]6号.

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