供应链库存管理分析

供应链库存管理分析（推荐8篇）

供应链库存管理分析 篇1

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。

即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。

第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：

制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。

它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。

SCM选型

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发

展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。

不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方

案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。

供应链管理的前沿

至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。

供应链库存管理分析 篇2

1 VMI模式发展阶段概括

V M I模式发展阶段包括:供应链上下游企业间信息共享、决策分析、协调优化研究以及第三方物流参与的VMI模式。本文主要针对上述四个阶段的研究成果进行综述分析。四个阶段的研究成果如表1所示。

2 阶段研究综述

2.1 阶段一:供应链上下游企业间信息共享

2.1.1 信息纵向共享

供应链上下游企业间普遍存在信息不对称现象, 因而在实际运作中供应链整体运营成本和风险都有上升, 学术界把这种现象统称“牛鞭效应”[3]“。牛鞭效应”是指在市场营销过程中普遍存在高风险, 这种风险直接增加了供应商的供货和库存风险, 严重时可以扰乱生产商的计划和管理秩序, 使得生产、供应和营销紊乱, 解决“牛鞭效应”是确保企业正常的营销管理和通过优质客户服务的关键。

2.1.2 信息横向共享

当供应链上下游出现两个或多个成员时, 就会存在横向信息共享问题。但斌等[4]以生产提前期为变量, 建立供货商库存成本模型, 通过研究由两个制造商和一个购买商组成的两级供应链系统发现在大多数情况下, 共享生产进度信息有利于增加收益, 并且只要其中一个供应商生产提前期发生改变, 供应商的最小期望成本都会增加, 与是否共享信息无关。

2.1.3 概括

在对现有文献的分析过程中发现VMI模式下供应链上下游企业间信息共享问题集中表现在上下游成员的纵向共享信息。大量研究证据表明VMI模式无论是营销理念还是可控性都高于传统的库存管理模式, 这种模式能够较好地抑制“牛鞭效应”。在文献的搜集中发现对供应链上下游企业间信息横向共享的研究文献比较少, 即便有研究也不尽完善。

2.2 阶段二:VMI模式下的决策分析

2.2.1 供应链管理决策问题

传统的经济订货EOQ模型不适合于VMI模式, 不少学者都对供应链管理决策模型进行升级优化。Dong等[5]针对由一个供应商和一个零售商组成的两级供应链系统, 通过在传统的经济订货量EOQ模型上引入VMI模式后比较了前后的库存水平, 并在此基础上分析了供应链上下游企业间成员的收益变化。余玉刚等[6]考虑了由一个供应商和多个订货商组成的供应链系统, 通过建立易腐商品VMI库存模型来分析供应商管理多个订货商的库存问题。研究表明易腐商品变质率对库存成本和补货策略有很大影响。

蔡建湖等[7]就转运策略问题建立了由一个供应商和具有多个销售网点的零售商组成的供应链库存转运模型。通过Stackelberg博弈求出最终的库存数量和销售价格。蔡建湖等[8]以单位转运价格为参数, 考虑季节性商品的特性, 进一步总结分析库存转运策略对零售商和供应链整体效益的影响。研究发现, 实施VMI模式下的库存转运策略能够实现pareto改进。从上述研究中可以发现, 库存转运是蔡建湖研究的创新点, 他的研究拓展了供应链模型中上下游成员间利润分配问题。

2.2.2 供应链合作对象选取

供应链合作中存在信息不对称、合作对象同时参与多条供应链和外包业务等的风险。诸多学者对供应链中合作对象的选择进行了大量研究, 但目前很少涉及VMI模式下合作对象选择问题。刘德海等[9]分析了一个在零售商处于主导地位的二级供应链系统中供货商选择的选择问题。考虑了零售商选择合作对象时的影响因素, 并设计出合理的契约。本文在考虑将不能量化的信任度转化成基础设备和培训效率等可量化的指标方面做出了很大贡献, 但不足之处是仅考虑最高、最低两种信任水平的供应商, 难于适用介于最高、最低信任水平的供应商。

2.2.3 概括

以上文献大多是针对一对一、多对一或多对一的供应链进行研究分析的, 几乎没有考虑多对多的供应链模型, 这与实际有很大差异, 实际中的供应链由上下游有多个具有竞争关系的成员组成;此外, 随着更加复杂的供应链系统的出现, VMI模式也变得越来越复杂, 现有文献大多只考虑比较简单的VMI模式的供应链, 对复杂VMI模式的供应链研究较少。

2.3 阶段三:VMI模式下供应链协调优化研究

2.3.1 协调优化的必要性

国内外许多学者在VMI模式对单个成员的研究方面取得了丰硕的成果。Dong基于VMI模式进行, 研究发现采用VMI模式后, 供应商的利润在短期内有所下降, 只有交易数量达到一定程度后才有所上升, 而零售商的利润有所提高。该模型由于只考虑两级供应链, 所以局限性比较大。在此基础上, 王卫平等[10]扩展了Dong的模型, 对短期内的三级供应链系统及实施VMI模式后的各成员和整体供应链利润的变化分析得出必须制定合理的供应链协调契约。目前比较常用的契约包含批发价契约、回扣契约等在内的七种契约[11]。并且收益共享契约一直是学者们研究的热点及焦点。

2.3.2 研究结论

(1) 两级供应链协调优化。Wangetal[12]研究了二级供应链系统以及在实施VMI模式后的利润分配情况。市场需求是随价格随机变动的, 价格弹性系数直接影响着各成员及整体的利润。零售商的利润分配是根据渠道成本分摊比率制定的, 针对具有风险中性的良机VMI供应链, 通过传统VMI、Nash均衡和Stackelberg博弈等三个VMI协调模型进行比较分析, 得出只有Nash均衡VMI模型能达到整体绩效最优, 各个成员之间的利益都能得到最大改善。

(2) 多级供应链协调优化。针对VMI模式下的供应链协调优化问题大多数文献只考虑两级供应链, 对多级VMI模式的供应链研究成果较少。龚晓薇等[13]针对由一个生产商、供应商和零售商组成的三级供应链短期内使用VMI模式对供应链参与成员和整体效益的影响研究, 解出各个成员间的利润分配。

2.3.3 研究总结

通过引入相应的收益共享因子或剩余补贴因子对集中式决策和分散式决策的供应链模型研究是协调优化研究领域的核心内容, 最终使得整体效益实现Pareto最优。学者们的研究主要集中在两级供应链, 针对多级供应链的研究甚少涉及到, 就目前来说, 收益共享契约式是学者们研究的热点及焦点, 在今后可以拓展到其他种类的契约, 比如说基于期权契约在鲜活农产品供应链领域的应用。

2.4 阶段四:第三方参与的VMI模式研究

研究发现收益共享契约很难协调优化下游参与成员比较强势的供应链系统, 此时VMI在一定程度上会损坏整个供应链的绩效。Don Mills[14]研究发现, 北美的一家百货公司在与各个供货商运用VMI模式后, 超过99%的服务水平的供货商基本上没有, 而且被迫将实施VMI模式的各类供货商从几百个降低到不足50个, 不少供应商尝试使用第三方物流的方式来破解当前的这种现象, 实现对VMI模式的研究, 分析出TPL-VMI的运营模式。

2.4.1 分散式TPL-VMI模式

有学者针对供应链企业只有一个成员情形进行研究也就是说第三方物流企业支针对由一个供应商和购买商的VMI直达服务, 并对第三方参与的VMI模式进行研究, Kuk[15]研究了整合后的物流以及对VMI模式的冲击, 并定性分析了第三方物流引入VMI模式的可行性。杨阳和刘志学[16]基于系统动力学相关理论, 从牛鞭效应、库存水平等不同角度综合分析所建立的模型, 研究表明引入第三方物流企业后, 供应链的整体利润和VMI的实施效果都能得到改善。

2.4.2 Supply Hub模式

Supply Hub模式是对具有多个供货商的第三方物流企业实行VMI模式提供集中式服务的最经典的模式, 是基于VMI模式演化而来的, 对多个供货商的原材料库存进行集中处理与管控, 为制造商提供原材料供应与直接送达服务是可以实现的功能。Supply Hub是指位于制造商附近用于储存供应材料的设备或场所, 由第三方物流企业负责管理, 并且货款在原材料被真正使用之后才能被获取[17]。图1描述的是分散式TPL-VMI额供应链结构, 图2是Supply Hub的供应链结构[18]。

2.4.3 总结

第四阶段, 理论界大多数学者的研究焦点是关于Supply Hub模式。应从商品供应商及供应链整体利益出发, 并对分散TPL-VMI模式进行研究, 分析出第三方物流起到减少成本、分散风险、降低损失的重要作用;相关研究主要集中在上游企业的直接送达服务, 并将之付诸于实践之中。

3 总结与展望

对学术界关于VMI模式的研究成果进行综述, 分析发现, 其发展路径大致划分为:各成员间信息共享、各成员间的决策分析、供应链协调优化以及第三方企业参与模式。整个VMI研究模式是基于从整体到局部, 再到改进创新的方式进行的。本文是基于各阶段的研究成果综合分析, 并提出VMI模式下的相应问题和研究缺陷, 主要体现如下方面: (1) 未将信息泄露和共享的激励机制考虑在内; (2) 关于由多个员组成的上、下游及多级供应链的管理决策分析和相关协调优化机制设计方面的研究几乎为零; (4) 若如沃尔玛、家乐福等大型零售企业采用Supply Hub模式, 其内部的运营纬度和管理决策纬度方面的问题的研究几乎处于空白状态; (5) 基于VMI模式下的第三方物流企业面临的内部管理决策纬度方面的问题甚少涉及, 以上五个方面将是供应链研究的进一步的研究方向。

摘要：基于对供应商管理库存模式 (Vendor-Managed Inventory, VMI) 在国内外发展的研究分析, 将其理论发展划分为供应链上下游企业间信息共享、决策分析、协调优化研究以及第三方物流参与几个发展阶段, 通过对每个阶段的文献进行对比、分析和评价, 进而找出研究中存在的不足, 为VMI领域的进一步发展提供了方向。

供应链库存管理分析 篇3

关键词：电子商务供应链；传统供应链；对比分析

中图分类号：F713.36文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。

1概述

电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。

2传统的供应链管理现状

从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：

（1）对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。

（2）过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。

（3）服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。

（4）对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。

（5）在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。

（6）企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题

3供应链管理在电子商务下的特点

3.1管理的信息化特点

消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。

3.2网络与横向一体化的特点

以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。

3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。

在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。

3.4物流系统更加专业和系统

物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。

4结束语

电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。

参考文献：

[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).

[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).

[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).

物流与供应链管理案例分析 篇4

《物流与供应链管理》案例题

一、1 ABC分类管理法的基本思想是什么？分别步骤？

（1）①、按产品重要程度对产品进行分类管理。

（2）分别步骤是：①、如何分类； ②、如何管理 ABC三个等级分别代表何种类型的库存物资？

A：特别重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供应链绩效？

答：供应链各成员通过信息协调与共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即供应链绩效。

2、公司开展供应链绩效评价，管理层应当注意掌握哪些原则？ 答： ①、突出重点，对重点指标进行分析。

②、在衡量供应链绩效时，采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③、在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况。④、在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价方法。

⑤、在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。

3、常用的、可供公司采用的供应链内部评价指标有哪些？

答：①、供应商评价指标 ②、顾客评价指标 ③、物流绩效评价指标 ④、供应链成员之间关系的绩效评价比较

4、常用的、可供公司采用的供应链整体评价指标有哪些？

答：①、财务指标 ②、客户角度 ③、顾客对供应链柔性响应的认同 ④、学习与成长角度

三、1、A公司决定投资电子订货系统（EOS）如果不考虑一次性投资的固定成本，以三年为限间，当每年订货量达到多少时，三年的手工处理原始订货系统的总成本与使用电子订货系统的总变动相等？

2、B公司应用电子订货系统应具备什么条件？

①、订货业务的标准化。这是有效利用EOS系统的前提条件。

②、商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每个商品品种对应一个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计应用EOS系统的基础条件。

③、订货商品目录账册的作用和更新。订货商品目录账册的设计和运用是EOS系统成功的重要保证。

④、计算机一级订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件。

⑤、需要做成EOS系统应用手册和部门间、企业间的协调。

3.结合案例分析电子订货系统（EOS）的应用有可能给B公司带来哪些实际影响？

①、缩短发出订货时间，减少订单的出错率，节省人工费。②、减少企业的库存水平，防止缺货现象的发生。③、对生产厂家和批发商来说，有利于调整商品生产和销售计划。④、有利于提高企业物流信息系统的经营效率。

四、1、某快递公司作为第三方物流为该公司提供的个性化服务体现在哪里？

2、从案例中可看出该公司采用了何种物流战略：该物流战略存在的形式是什么？ ①、横向协同物流战略 ②、纵向协同物流战略 ③、通过“第三方物流”实现协同化

3、该公司这些举措，从提高物流效率角度看，会使公司运营发生哪些变化？

本文中重点均出自课本，仅供参考

五、1、采购模式是如何转换的？P93-96 传统采购模式——电子商务环境下采购

2、结合案例简述该公司的传统采购模式有何特点？ ①、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

②、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。③、供需关系是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作，没有战略供应细分。④、响应用户需求能力迟缓。

3、依据供应商的竞争力及增值能力可将供应商划分为哪些类型？各类供应商有何管理特点？P103（1205单选1分）

①、普通合作伙伴：在行业内竞争力有限，对未来贡献也非常有限。

②、竞争性或技术性合作伙伴：目前具备一定的市场支配能力，但是对企业的增值性较弱。可能无法跟上下游企业前进的步伐。

③、有影响力合作伙伴：这类的企业表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，但是它的增值性很强，对企业的业务表现出良好的潜质，这类企业大多数是中小型企业或者属于完全在做新兴业务的企业。

④、战略性合作伙伴：不仅在自身的行业竞争力很强，而且对于下游企业增值能力也表现得非常强劲

4、从该公司对供应商的要求来看，新的供应商关系能够给该公司带来哪些好处？P95-107

六、1、请简要分析莱汽车“按需创新”的思想有那类物流战略类型？

①即时物流战略、②协同化物流战略、③互联网物流战略、④绿色物流战略、⑤全球化物流战略、2.某企业提出“链合创新”“按需创新’的出发点是什么？

即以最终用户需求为出发点、以价值链整合为主线、以物流经济学为基本思考方法、以新技术的应用为加速器，使其自主创新走上了快车道。

3.企业物流战略的目标有哪些？其汽车物流战略主要并注哪一个目标？P232-233 ①、维持企业长期物流供应的稳定性，低成本，高效率；②、以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调；③、对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变能力；④、最后为企业产品谋求良好的竞争优势。

目标：①、降低运行成本 ②、减少资本投入 ③、改进服务质量

4、供应链管理的关键要素有哪些？

①、客户服务战略 ②、需求战略 ③、采购生产战略 ④、供应链整合战略 该企业的“按需创新”以及未来将主要针对哪些关键要素？ ①、收益管理

②、客户服务战略

③、成本分析 要解决哪些基本问题？P48-51 ①、客户细分

②、成本分析

采购与供应链管理案例分析模版 篇5

1.前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①． 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④． 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。⑦． 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。⑧． 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型

政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型

竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式

市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析

优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型

把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案

80/20分析法

ABC分析法

供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或

营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①． 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。④． 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。⑦． 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。⑧． 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一

套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

夏普公司的供应链管理案例分析 篇6

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。

案例2 物流模型的建立

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。

整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。

三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。

案例3 库存管理和库存控制

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：

*削减库存

*库存风险的明细化

*降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

联想供应链管理的理论分析 篇7

1.1 供应链

关于什么是供应链, 许多学者从不同的角度给出了不同的定义。本文采用马士华教授给出的定义, 即围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原料开始, 到中间产品及最终产品, 最后由分销网络把产品送到消费者手中, 全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体性功能网络结构模式。

1.2 供应链管理 (SCM)

供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将客户需求的产品在正确的时间, 将正确的数量承诺给客户的质量送到既定的地点。

1.2.1 供应链管理和物流管理的关系

供应链管理和物流管理在企业的供求形式上表现出相同的方式, 但是前者强调的是对与企业相关的供求各方, 不仅包括供应商, 也包括供应商的供应商;不仅包括供求商, 同样包括供求商的供求商之间网状结构关系的计划、协调和控制等一系列活动。而后者则着重保证企业连续生产以及物料流动成本的控制等方面。供应链是信息流、物流和资金流的统一, 也就是说物流管理是供应链管理中一项重要内容。在供应链管理体系中, 通过对企业供应链的掌控, 完成从原材料到产品按顾客需要交付客户的整个增值过程。而物流实现的是企业与企业之间伴随产品流动而产生的价值交换。SCM必须采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。物流管理要求在企业内部和外部加强物料和产品的及时流动以便企业能够顺利回收资本, 同时控制由物流产生的库存成本和运输成本。

1.2.2 供应链管理中的信息梯度

在供应链的三个基本要素:物流、资金流和信息流中, 信息流可以说是企业最难控制也是影响SCM成效的重要因素。企业与企业之间在发生交易行为之前必定有双方信息交换过程, 供应方为供求方提供物料的价格变动、准备时间等, 对于如PC这样成熟的供应链中, 还有如零件的贬值情况, 新产品的研发情况等等;对于供求方会为供应方提供物料需求数量、物料交货时间、以及对物料产品特性的要求等等。

在各种行业中普遍存在供求双方对信息的交换不流畅、不完整的现象, 这是由于在供应链中的信息流存在着一定的梯度所导致的。信息梯度表现为供应方对供求方信息接收的偏离, 信息梯度在零售商与最终消费者之间表现的最为突出。将来自客户需求方面的信息作为整条供应链信息基数, 随着供应链的向后延伸, 可以看出整条信息链呈现出以下特点: (1) 由客户到供应商信息流呈现梯度下降的趋势; (2) 在信息梯度中客户到零售商的下降幅度最大; (3) 信息流伴随着诚信的流动; (4) 供应链管理的目标是让信息流趋于实际水平。

2 联想SCM系统

2.1 联想SCM的项目构建

PC行业作为一个以高新科技为基础的成熟行业, 产品生命周期很短、关键零部件月贬值2%、行业毛利率降至5%以下的产业, 降低产品运营成本对企业来说其重要程度可想而知。联想深知这一点, 早在2000年就开始对自身生产流程进行优化, 2000年8月联想在国内第一家成功实施ERP, 将自己的生产运作放到IT系统上进行操作和控制。通过ERP的成功实施, 联想极大的提升了企业业务运转效率, 集团结账天数从过去的20天降到1天, 从需70人次加班到只需7人, 报表从30天缩至12天。这些显著的效率提升都为联想带来了巨大的利润回报。继成功实施ERP之后, 联想在戴尔、HP等通过SCM实施, 大幅减低企业生产成本, 随后的两年联想开始为自己的供应链运用SCM系统。在SCM软件系统选择上, 联想选择了全球十大PC厂商i2, 虽然自己的ERP选择了SAP的软件系统, 但是i2SCM强大的功能是联想所追求的。SCM、ERP虽然都被视为企业管理软件, 但是他们覆盖的领域和切入的角度有所不同。SCM是着重于企业计划层面的企业管理软件, 它控制的是整个企业运营关系链;ERP则强调在企内部生产运营中进行优化活动。

2.2 SCM在联想中发挥的巨大成效

联想通过实施SCM, 借助联想的ERP系统和高效的供应链系统, 利用自动化仓储设备, 柔性自动化生产线等设施, 将采购、生产、成品配送以及客户服务等诸多环节纳入自己的管理范围之内, 对供应链上的每个环节加以管理, 力求让整条供应链的成本和效率达到最优水平。

2.2.1 联想VMI仓库模式

在实施SCM以后, 加强了与供应商的信息沟通, 尽可能的消除与供应商之间的信息梯度, 建立了VMI (供应商管理库存) 。VMI模式突破了传统的企业与企业之间孤立合作的模式。以前联想的两周库存导致供应商为了及时补货, 会预先库存部分物料, 而这部分库存成本供应商会通过提高物料价格转嫁给联想。现在通过在供应商工厂建立VMI动态仓库, 而这部分物料库存属于供应商, 联想只是建立了一个隶属于自己的中转仓库。联想有需要就到VMI仓库提货, 这样可以保证联想在上游不会发生供货不足导致的产品滞产。在VMI仓库管理上, 联想与主要供应商每天通过2次数据交换, 调整真实需求和库存水平之间的误差, 双方通过可视化库存管理共同监测仓库中的存量状况。供货商一旦发现VMI仓库的物料消耗到达警戒线, 就会及时进行补充。

V M I模式令联想在按单生产时库存从原来的14天缩减到了5天, VMI模式的成功关键在于企业与企业之间必须消除企业信息围墙, 将信息梯度降低到最低水平, 这样才能令VMI仓库中的库存水平对双方都有利。对于供应商可以减少由于对联想需求掌握不足所带来的物料积压库存成本, 对联想而言供应商的库存成本降低必定会降低采购成本, 而PC行业零部件更换速率非常大, 且其月贬值率在2%左右。VMI仓库的建立, 降低了联想在采购环节的风险。整个模式的构建体现了供应链双赢的核心思想。

2.2.2 电子招标

在成功引入ERP之后, 生产流程趋于用电子信息加以控制, 之后联想将采购环节也依托于电子采购。首先根据物料采购模式通过电子商务网站下订单, 经过综合系统处理之后, 订单变成相应的零件需求数量, 然后再到ERP系统中去查找数据, 看使用库存是否满足生产。如果能综合计划系统就向制造系统下单生产, 并把交货日期反馈给客户;如果物料不足或是缺少部分物料, 综合计划系统就会生成采购订单, 通过采购协同网站向联想的供应商要货。

2.2.3 联想黄金供应链

通过VMI的构建、CTO (客户定制) 、电子招标以及联想双业务运营模式的探索, 联想在国内为自己建设了一条让国内企业为之叹服的“黄金供应链”。CTO流程的优化满足了客户不同需求的同时, 提升了客户定制产品的交付能力;电子招标采购模式充分利用互联网给企业带来的商机, 极大的降低了联想的采购成本。在联想端对端的“双业务模式”的系统集成下, 联想建立了以北京、上海、深圳3个工厂为中心, 覆盖全国大中城市的39个分拨配送中心的物流网络。经过2 0 0 0~2 0 0 4年的一些供应链列优化, 联想在中国市场打造了一条比以戴尔敏捷供应链更为高效的“黄金供应链”。其相应速度和成本控制已经超越了戴尔, 联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右, 其相应速度只需4天 (戴尔需要1周) [4]。这条供应链为联想在中国市场的蓄势待发奠定了基础。

3 联想推式和拉式SCM

联想的业务模式是以“产品+销售”为驱动, 实施“双业务”运营模式。所谓的双业务, 是指联想将客户分为“关系型客户”和“交易型客户”。而“双渠道”即使联想根据客户的不同类型分别采取不同的供应链管理模式。

3.1 推式供应链

推式供应链管理运作模式是指以制造商为核心, 产品生产出来后从分销商逐级推向用户的运作模式。推式模式对应的是联想以往的“交易型客户”经营模式, 这条供应链不可能和直接面对企业那样能比较精准的掌握市场需求, 需要对市场进行预测, 还要加强对渠道库存的管理。

推式供应链由于提前生产, 如果对市场的预测不准确, 会造成较高的库存成本。在对联想业务的调整上, 联想将原来的7个大区更加细分为18个分区, 同时让高层管理与分区管理只有一层之隔, 使组织结构尽量扁平化, 这样缩短了信息流的长度, 降低了信息梯度对信息流失的影响。

推式供应链的管理重点是要放在对市场需求信息的准确掌握, 让订单和配件的预测数据更为准确、调整频率更为密集, 从而使企业出厂产品在满足市场需求的同时, 又不会出现由于缺货导致的供应不足。

3.2 拉式供应链

拉式供应链管理运作模式是指以最终用户为驱动源, 整个供应链的集成度较高, 信息交换迅速, 可以根据用户的需求实现定制化服务[6]。联想的拉式供应链实则引用戴尔直销模式下的“关系型客户”运营模式, 面向最终客户实行量身定制的服务模式。

由于拉式供应链直接面对客户的具体需求, 这对企业的各个环节的要求都对应增加, 不仅要求企业对市场需求的特性进行消化吸引, 同时必须同步提升自身的研发能力, 新产品开发能力等等。否则, 面对PC产业日益多样化的需求时, 企业将难以应付, 最终导致客户满意度下降和客户流失等现象。

联想在2004年战略调整之后, 借鉴戴尔在拉式供应链上成功, 构建自己的拉式供应链, 力求掌握商用大客户和个人PC市场。而拉式系统的信息流尤为重要, 因为客户直接和生产商沟通, 减少了分销商和零售商的信息梯度, 确保了生产商能掌握到更多的信息。

3.3 两条供应链优缺互补

推式供应链使分销商和零售商处于被动地位, 企业间信息流动少, 主要依托生产商对市场的预测来安排生产量, 下游的分销商、零售商被动的接受地接受销售计划, 各方协调性差。由于提前生产, 库存成本上升的风险大, 同时快速反应市场的能力弱, 这种供应链一般比较长, 容易产生牛辫效应, 导致整条供应链成本上升。这种方式适合于联想在国内的关系客户中实施批量生产。通过批量生产为供应链带来规模经济的好处, 要成功实施推式供应链, 对市场预测的要求比较高。

拉式供应链要求企业直面客户的需求, 流入企业的市场信息充足, 企业不是用库存而是在用生产满足客户需求, 因此JIT (准时生产) 是次模式的重要前提, 次供应链的主要成本集中在客户需求采集和售后服务等方面。就两种模式在业务和生产上的关系可以区别为, 推式是产多少;而拉式则是需要多少。推式模式下企业处于主动地位, 对客户的需求的变化能力弱, 对下游的供货的需求反应能力强。因为推式模式是在预测市场需求的前提下展开生产, 这样就必定产生生产提前所带来的成本, 包括由提前带来的库存成本, 产品不能满足实际需求的滞销成本。另一方面由于预测与实际需求的误差, 会产生生产成本过量, 而这两部分成本都属于企业生产资源的浪费, 所以同归于过剩成本。由于采用批量生产, 其再生产上的投资成本和批量成本显然很低。对于拉式而言, 由于直接从市场搜集客户需求, 按单生产, 所以对需求变化反应能力强, 接到订单到产品出厂最后到达客户手中必定有一定的交付时间限制, 所以拉式供应链对供货的需求反应能力弱, 由于是按单生产, 拉式供应链产生的过剩成本显然要比推式低的多。然而要建立一条高效的拉式供应链, 必定要有强大的CRM系统支持, 除了有一支专业密集的客户团队, 还要有JIT的生产能力。这使拉式供应链的投资成本比推式高。在批量成本方面, 可能面对的是一个客户, 一般的生产批量较小, 所以在批量成本上, 拉式处于中等水平。

联想结合自身特点建立起了独特的SCM系统, 在联想的工厂中存在着两种生产线, 一种是传统的一字型流水线生产线;另一种是呈环形分布的生产线, 生产线中的每个员工都要完成多道生产工序。前者即是在推式SCM模式下的批量生产体系, 后者则是对应于联想拉式供应链。

4 结语

作为国内第一家成为世界500强的PC生产商而言, 联想通过对生产流程的优化和供应链管理的实施, 成为中国国内PC行业的领军企业。其供应链也将随着其业务范围的扩大和地域文化的差异性, 变得更加不确定。今后在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM将成为业界关注的重点。

参考文献

[1]陈兵兵, 陈军军.供应链管理的价值与实现途径[J].物流技术与应用, 2005 (4) .

[2]李明, 李善基.VMI在现代电子行业库存管理中的应用[J].广西工学院学报, 2006 (S1) .

[3]田伟.浅谈供应链管理原理[J].中国商界 (下半月) , 2009 (03) .

[4]刘文芳.从供应链管理视角看企业核心竞争力[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2008 (11) .

[5]李肖钢.生产企业供应链物流模式的竞争优势分析——基于海尔、戴尔、丰田模式的分析[J].物流科技, 2007 (07) .

对企业采购供应链管理的分析 篇8

[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书发布、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供应商发布，并且只有标书发布范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

[2]宋华，物流供应链管理机制与发展[M]，北京：经济管理出版社，2002