卓越领导力分享

卓越领导力分享（推荐10篇）

卓越领导力分享 篇1

刚刚进入公司，走上了自己的工作岗位，对周围环境和事情都不熟悉，感到任何事都与自己所想的差距太大，无所适从。通过《卓越员工的12项修炼》这本书的学习，对于一个新进公司的员工能成为一个合格员工，乃至卓越员工有很大的启示作用。

要想成为一名合格的卓越员工，首先要拥有敬业的精神，对于自己的工作岗位要有兴趣，忠于职守，尽职尽责敬业精神是一种基本的工作职责，也是成就事业的重要条件。要想养成敬业精神，首先要热爱岗位工作，对此有了兴趣才能在工作的时候有饱满的激情，其次还要在做好本职工作的基础上努力的做一些事情，有付出必然是有回报的，额外的努力工作会使自身的知识和业务水平有一定的提高。在工作期间严格要求自己积累更多的经验，体会全身心投入工作中的乐趣。

忠诚，是人宝贵的品质，代表着诚实、守信和服从，忠诚是不能以好还来评论的，加以判断的是人们所忠于的原则。作为一个忠诚的员工，要时刻想着以公司为自豪，重视企业的发展，积极为公司献计献策，尽自己最大的努力，为企业创造盈利，公司业绩的好坏，直接影响着我们自己的切身利益，我们自己才是忠诚的最大收益者，我们和企业共同进步，达到一种共赢的关系。

大家同在一个公司工作拥有良好的人际关系也是相当重要的，建立良好的人际关系，首先要建立健康良好的个人形象，给周围的人留下一个美好的印象，注意自身的每个细节，时刻保持微笑以及

乐观的工作态度，多花一些时间和同事交流，协助他人的工作。不要总去抱怨说自己付出的很多，其他人却做的很少，要学会控制自己的不良情绪，调节良好的工作心态，最终会得到一个好的人缘，赢得别人的赞赏。

所谓团队精神，就是大局意识，团队精神和服务精神的体现，一个团队，没有了协作团结精神，在无形当中就给工作设置了一道屏障，造成工作进度的不畅。团队里，每个人的优点长处是不尽相同的，自己应该积极寻找团队中其他成员的优秀品质，并且向其学习，使自己的缺点在团队合作中减少以至消失，在提高团队成员间的合作默契，进而提高工作的效率程度。

卓越领导力分享 篇2

每个领导者都应不断提升这三种注意力并从中找到平衡,因为缺乏对自身的关注会让你丧失方向感,缺乏对他人的关注会让你变得迟钝,缺乏对外部世界的关注会让你产生盲区。

专注于自己

情商始于自我意识,即倾听来自你内心的声音。关注内在声音的领导者能更好地做出决策,更深刻地认识自己。但是如何才能做到这点呢?通过探究如何关注自己,我们可以将这个抽象概念变得具体化。

自我意识。倾听内在声音是指留意身体所发出的生理信号。监控这些细微信号的是大脑岛叶,其位于大脑前额叶皮质的后部。当你将注意力集中于身体的某个部位时,岛叶对该部位的敏感度就会增强。如果你把注意力转移到你的心跳上,岛叶会激活对应神经回路中的神经元。实际上,一个人对自身心跳的意识程度已经成为衡量自我意识的标准指标。

自我控制。人们努力把注意力放在希望聚焦的事物上,并尽量排除干扰的行为,在学术上被称为“认知控制”。通俗地说,就是“意志力”。它是大脑的执行功能之一,由前额叶皮质负责。

认知控制能够帮助高管在追逐目标的过程中,克服各种干扰与挫折。这种神经回路不仅能帮助你聚精会神地追逐目标,也能驾驭你出现的各种乱七八糟的情绪。认知控制能力良好的人,既能带领团队在危机中保持冷静,也能在遭遇失败时迅速重振旗鼓。

专注于他人

专注于他人是产生同理心和建立人际关系的基石,也是情商概念的要素。

善于关注他人的高管很容易在人群中被辨认出来——他们能够发现共通点,其意见在团队中举足轻重,人们希望与他们共事。无论在组织或社会中的实际头衔如何,他们都是天生的领导者。

同理心三要素。我们常常把同理心视为一种单一的要素,但领导者在运用同理心时,其实同时展现了三种同理心,每种类型都对高效领导力发挥着至关重要的作用:认知同理心,即理解他人处境的能力;情绪同理心,即感受他人情感的能力;同理心关怀,即明白他人需求的能力。

建立人际关系。一个业务能力很强,但动辄欺凌他人、打冷战和厚此薄彼的首席财务官并不真想做傻瓜,他只是看不到自身的缺点。

专注于更广的外部世界

充分关注外部世界的领导者,不仅是极佳的聆听者,也是很好的提问者。他们眼光长远,能够意识到当下决策的远期后果,及今天的选择对未来可能产生的影响。

专注于战略。说到战略,所有商学院都会讲授两种要素:根据现有优势设计的“开发战略”和用以发现新方法的“探索战略”。我们研究了63位经验丰富的商业决策者,对他们在转换开发战略和探索战略时的脑部活动进行扫描,以寻找具体的神经回路。结果在我们的意料之中:“开发战略”要求决策者把注意力放在眼前的任务上,而“探索战略”则要求决策者运用开放意识发现新的可能。值得注意的是,当人们使用“开发战略”时,他们脑部的神经回路期待和奖赏有关。换言之,行动时轻车熟路能让人产生良好的感觉。但当我们转而使用“探索战略”时,需要刻意回避惯常的路线,让思维自由地徜徉并由此发现新的路径。

创新的源泉。在这个年代,每个人都被同样的信息包围,只有通过不同寻常的方式发现新点子并通过提问发掘潜在的可能,才可能产生新价值:在我们灵光一现以前,脑部会出现长约0.3秒的电波,这意味着我们脑部的其他区域正在产生同步的神经元活动。越多的神经元同时放电,电波的浮动幅度就越大。在这段时间内,大脑可能正在形成新的神经网络,这些网络通常能创造新的神经元联络。

但是,关于创造力的一个经典模型认为,很多类型的注意力都对创造力起着关键作用。首先,我们会尽可能多地收集相关信息以做好思想准备,然后,我们会让大脑在解决问题和自由畅想之间进行随意转换。换言之,我们正保持着一定程度的警觉状态:我们需要在信息的海洋中找出所有与问题相关的信息;运用选择性注意力来处理新挑战;保持开放意识,让大脑自由地畅想并顺其自然地找到解决方案。人们常会在沐浴或散步时与新点子不期而遇,原因就在这里。

可疑的系统思维天赋。拿一张布满圆点的照片,来测试人们能否准确猜出圆点的数量,你会发现,擅长系统思维的人往往能最准确地猜出圆点的数目。这一技能常见于擅长软件设计、线路铺设、设计矩阵组织或进行生态系统干预措施的人员。系统性思维的威力确实巨大。毕竟,我们生活在很多复杂的系统当中。但是,正如剑桥大学心理学家西蒙对部分人群的观察,完善的系统性思维会使人缺乏同理心。换言之,你在理解他人的想法、情绪和社交语境上将存在盲点。因此,虽然说擅长系统思维的人是组织的重要资产,但是他们未必都能成为高效的领导者。

重造卓越领导力 篇3

约翰·肯尼迪、莫汉达斯·甘地、温斯顿·丘吉尔是领导者的典范。什么是优秀领导力?对这个复杂的哲学问题,不少管理学派和理论都给出了相反的答案。更有用的是这样的问题:好领导取决于什么?这个问题拨云见日,理出了如今领导者的重要意义和重要性所在。

麦肯锡最近的一项调查表明:在被问及为了应对这场世界经济危机,哪些能力对于企业家来说是最重要的时,受访的企业家表示有两种能力是最重要的:一个是领导力,即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的领导者;另一个是方向,即明确企业的发展方向,并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力,最终达到目标。受访者还表示,自从危机爆发以来,这两种能力都变得更加重要了。当受访的企业家展望危机后的工作时,领导力和明确方向继续成为对提升业绩最为重要的能力(选择二者的受访者分别占到了42%和39%)。那么,究竟应该如何塑造卓越的领导力呢?

优秀的性格

欧洲著名企业管理学家凯茨·弗里斯认为,领导者的领导风格是由其内在能力决定的。优秀的领导者的能力体现在三个方面:首先是个人能力,其次是社会能力,第三是理解能力。他认为,以下性格是作为优秀领导者绝对不可缺少的。

果敢:领导者应有自己清醒的头脑,不仅知道达到什么样的目标,而且知道如何达到目标。果敢的人善于占据主动,富有活力,追求最大程度的成功。他们是行动家,同时善于感染别人,让别人也敢于创造,敢于成功。

成功的领导者乐于助人。

乐于接受:优秀的领导者总是欢迎新点子和经验。

平易近人:有效率的领导者对人和善,人际关系和谐、灵活、受人拥戴。他们是优秀的团队成员,在各种情况下都能取得积极的效果。

可靠:人们可完全信任一位优秀的领导者,他谦虚,而且信守承诺。

分析能力:大多数优秀的领导者都具备超常的分析能力,具有战略眼光。

超级武器——激励

一般认为,能够激发出他人的积极性是当今对领导者的首要要求。是的,“激励他人的人”已经成为领导者的同义词,激励通常指的是上级具有使下级产生,维持并提高工作热情的能力。激励指的是领导者懂得通过拉和推的办法,从员工那得到最好的工作状态。

大多数领导者之所以有这样的出发点,是因为他们认为员工在内心当中是不愿意工作的,他们本质上懒惰,宁愿把时间精力放在休息时间的娱乐安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。

领导者现在只有通过更好的激励方法,才能消除员工内心希望解约的想法,才能制止这种想法在公司内如同传染病般的不可阻挡的蔓延。在所有员工中有令人吃惊的人数希望提前解约,这使得公司不得不很尴尬地一直寻求更好的激励机制。

市场调研机构盖洛普在2004年曾经进行过一次调查,内容是关于德国雇员对自己公司的内心参与程度。调查结果与前一年的结果相比没有丝毫好转:87%的雇员对自己所从事的工作根本没有责任感、69%雇员平时工作只是按照公司的相关规定在完成义务、18%的雇员早就已经在内心希望解约。这种对公司的“低参与水平”在德国主要表现在较低的工作效率和较多的浪费工作时间,引起的总损失达到约2450亿欧元。盖洛普的结果令人思考的是,引起这种情况责任者不在雇员,而在于他们的上级领导者没有合适的领导,另外领导者对赞扬和认可也过于吝啬。

营造信任

营造出信任的气氛不仅仅是理性的有意识的行为,而且在很大程度上基于无意识的信息传递和信号接受,其表达的内容是“我相信你”。这种信号的传递和接受是一种情感的联结,只有发自内心,不能强迫。信任不是使命和榜样能达到的,并非经过宣传就能获得他人的信任。如果真的这么做了,那结果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求别人相信自己是一种操控的交流方式。

要想建立真正的信任,只有一条途径:就是矛盾发生时人的具体做法。或者简单概括为“除了行动之外,没有什么更好的做法。”但这种直接积极的做法带有每个人都无法摆脱的担忧:领导者只有在确认他人愿意与他建立起信任的情况下,他才能按照自己的想法开始行动。

在日常的领导实践中,有很多可能性可以构建信任:

一、放心地把一项工作交给员工,而不是经常在其背后监督。

二、在艰难时刻不是把所有的事情揽到自己身上一个人承担,而是宣布所有的人都有决定的义务和权力。

三、并不独吞最重要的市场和客户信息,而是将它与别人共享。

四、将某个可能造成误用的信息告知他人。

五、将自己的领导看成是选举得来的,给员工以权力,在他们不满意自己的领导的时候可以把他选下去。

自我责任

领导者越少,职责领域被分配的越大,越是需要员工们有自我责任意识。但是可惜许多领导者认为告诉手下该干什么或不该干什么是自己的义务。这些上司严重的“义务”和“责任”被比喻为驯兽行为和不断强调自己优越性的行为。这种对领导工作错误理解的结果是养成了一群只会按上级指示行事的员工,对有效工作毫无帮助。

我们对领导者的要求是:“我们需要的是以自我主动性为中心的自知框架。这个员工有自己的想法吗?他有什么倡议吗?他有什么特别之处?他能独立工作吗?他是等着分配任务呢还是会自己找事情干?在他的工作领域内他会寻求变化吗?那些像守门人一样只听着下班铃声的员工不是企业的未来。所以:请鼓励新的想法、倡议和民主勇气,并有奖励将之公布于众。”

将自我责任变成领导者和被领导者关系基础和企业构建的思想永远是可能的,只需要领导者选择承担自我责任。(作者任德国领导力学院院长,是“系统领导力”模式发明者)

链接:重心平衡式领导力

卓越领导力培训 篇4

讲师：谭小芳

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欢迎进入著名卓越领导力培训专家谭小芳老师课程《卓越领导力培训》！

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：详细阐述银行客户流失预警与挽技巧的操作精髓

案例指导：分析卓越领导力内训经典个案

案例训练：掌握卓越领导力的技能提升方法

行动建议：卓越领导力培训的实战模拟练习

提升建议：引爆卓越领导力潜力的行动方案

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师《卓越领导力培训》课程您将学到：通过本次课程学习成为合格的“封疆大臣”，为团队增添风采；培养领导习惯，打造和谐团队，成就职业化服务团队。

培训大纲：

谭小芳老师的《卓越领导力培训》课程主内容概括：

第一单元：领导力与影响力

1)什么是领导力

2)领导者的二元能量

3)柔性领导与强权领导区别

4)领导的6P特质

5)权力=你可能的影响力

6)领导者，你的绩效从哪儿来？

分析：卓越领导力培训案例！

解析：卓越领导力内训案例!案例：卓越领导力课程案例分析！

第二单元 360°领导力模型

一、超速成长的学习力

发现领导力的能源

突破学习的三度空间

——案例：让知识变成领导力

二、多谋善断的决策力

新视野成就新事业

——案例：比尔的视力障碍# 第4代领导力ＤＮＡ密码

用至简方法做至高决策

——案例：战略决策加减法

三、整合资源的组织力

从“精英”到“经营”的转变

选人用人创新七法

Ｅ时代的层级化激励

四、带队育人的教导力

战场之外的必胜之道

现代教练七步法

用标杆管理引领团队

五、绩效超常的执行力

绩效管理12的关键点

全面绩效管理魔方

目标到位的承诺管理

激活潜能的竞赛管理

六、人心所向的感召力

成功领导风格选型

魅力领导威望指数

从优秀到卓越的领导历程

讨论：卓越领导力经典案例讨论!分组：卓越领导力培训案例学习指南

分析：卓越领导力学习中的八大陷阱！

第三单元领导力提升的5个层次

第五层：尊重／尊崇

大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想

第四层：薪火相传

大家跟随你是因为你对他们的培养提拔

第三层：成绩／贡献

大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献

第二层: 自愿／个人关系

大家跟随你是因为他们自愿的选择

第一层：职位/权力

大家跟随你是因为他们必须这样做

领导者的“3知”

互动：卓越领导力培训案例评估

分享：某集团卓越领导力培训案例

分享：哈佛经典卓越领导力案例分析示范

如何打造卓越领导力 篇5

如何打造卓越领导力，是每个管理者做梦都在思考的问题。一个能力卓越的管理者，好比一副强大坚韧的舵，能在惊涛骇浪里带领团队乘风破浪。那么，如何打造卓越领导力？一个卓越的领导者应该具备什么样的能力呢？一代成功学大师拿破仑提到卓越领导的要素：鉴赏力、工作的激情、对下属的恰当的激励。这与中国的结果管控大师李哲贤博士关于卓越领导力的见解异曲同工，那我们来看看李哲贤博士是怎么解读如何打造卓越领导力的。

当问到李哲贤要如何打造卓越领导力的时候，李哲贤博士提出了四个基本要素：区分、演讲、激励与情绪控制。其中，区分的价值在四个要素里具有重要的意义。人有能力，就在于他懂得区分。有区分，才有针对性。品酒师能够品出酒的不同产地、年份，因为他在这方面的区分能力比一般人强。听音乐、鉴赏古董等也是如此。区分能把问题简单化，更清晰地看清关键所在，区分事实与演绎。那么，如何打造领导力呢？作为一个领导者，如果没有是非观，没有鉴赏能力，将是非常可怕的，就如刘禅阿斗，忠奸不分，乐不思蜀，终招致亡国之命，又何谈领导？一个领导者如果连谁真正为公司着想，谁又是做态度做过程都不能加以正确区分与接纳，又怎么可能打造出卓越团队？对很多管理者而言，每天上班面对着一群下属永远令自己焦头烂额，或许他该好好思考李博士在《区分的智慧》一书里提出的问题了。

如何打造卓越领导力的第二要素，李博士提到了情绪控制。同为天才经理人的乔治和艾思纳，乔治能把Medtronic打造成利润机器人，然后功成身退，而艾思纳带领迪斯尼辉煌过后，却在谢幕曲中晚节不保，差异就在情绪控制。李博士在NLP情绪管理工作坊课程中从思考和解决问题的出发点，分享了许多情绪处理的方法与关键技巧，比如肯定、分享、设范、策划，都十分中肯和实用。但他同时也说了，对不同情绪意义的区分也是很重要，这又回到了区分的智慧，这就告诉我们，要成为一个卓越的领导，仅片面地、机械地照搬理论，是远远不够的。它需要我们全方位武装，多方面学习，在成长上追求每天进步一点点的要求，掌握卓越的法门！

《卓越领导力》课程培训总结 篇6

营口市三为生活服务有限公司培训部 郭兆文

按照公司的统一安排，四月十日、十一日两天时间，参加了刘田老师的《卓越领导力》课程培训。两天的课程时间比较短，内容很精炼，受益良多。

“领导”在《现代汉语词典》中的解释是：

1、带领并引导朝一定方向前进。

2、担任领导的人。

3、指领导机关。

“领导力”就是带领别人和影响别人的能力。你能够激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。

要带领别人，就要具备超过别人的实力。要影响别人，就要具备非凡的感召力。

一、注重自身实力的提升

实力可以分为软实力和硬实力。硬实力包括学识、技能、经历等等，软实力包括心理素质、思维方式、沟通协调能力、语言表达能力、组织指挥能力、果断决策能力等等。

企业岗位职责不同，要求具备的能力素质也有所不同。一个合格的管理者，应当是在具备完成本职工作所要求的素质能力的基础上，不断提升自身的实力。通过不断学习和实践，转变观念，更新思维，拓宽自己的知识领域，更新自己的知识储备，提升自身的业务技能，努力适应不断发展变化的外部环境，适应新的发展变化对职位的新要求，研究新情况，抓住新特点，掌握新方法，解决新问题。如果满足现状，固步自封，就一定会落后于时代潮流 并被时代潮流所淘汰！

二、注重非权力性影响力的提升

影响他人的能力可以分为权力性影响力和非权力性影响力。

权力性影响力来自于支配控制的权力。具有外在的、强制命令的特征。在企业内部通常是对每个职位赋予相应的权力，以规章制度的形式确立这一职位所具有的强制权、奖赏权和专家话语权。职位的支配控制权的大小和强弱决定权力性影响力的大小和强弱。

非权力性影响力来自于个人的感召力。具有内在的、使对方自愿服从、积极追随的特征，因领导者的人格力、道德力、亲和力的强弱而显示出不同的影响范围。

企业管理者的领导力，应当更多的专注于自身的非权力性影响力的提升。具体来说，首先要学会做人。一个人要他人追随，就要有高尚的情操和非凡的人格魅力。面对困难，你有勇气不逃避，面对困境，你有招法不迷茫，面对挫折，你有信心不退缩，面对弱者，你有爱心不冷漠，面对错误，你有担当不推诿。你总是说“跟我来！”总是说“不要怕！”总是说“没问题”，你的下属和你在一起，体会到你的勇气、信心、热情、无私和爱心，才会自觉自愿积极追随！

三、要脚踏实地工作，不好高骛远空谈

领导力的发挥是有条件的，必须建立在明确职责、流程、制度、机制等规范化管理的基础上才能发挥出强大的作用。

也就是说，企业首先要建立起各种流程、规章制度等管理体系，在形成一整套规范的管理框架之后，再谈领导力的发挥，创造一种激情管理，充分调动员工的积极性和发挥员工的潜力。不能过分夸大个人的领导力在企业建设中的作用，只重视发挥个人的魅力，来影响他人，而不注重加强企业的基础管理体系建设，只会造成企业管理混乱，制度不落实，从法治变成了人治。

企业的高层、中层和基层，首先应该加强自己的管理力、加强自己的执行力，然后才是领导力。他们的工作职责不一样，所需要的领导力也是不一样的。只有学会了“战术”，才有资格研究“战略”。

卓越领导力分享 篇7

1 理论基础与研究假设

1.1 变革型领导与知识分享行为的关系

变革型领导主要是通过让下属意识到所承担任务的重要意义, 从而激发下属的高层次需要, 促使下属为了团队或组织的利益而超越个人的利益, 并产生超过期望的工作结果[6]。Stewart (1997) 研究表明, 当领导重视团队实施知识共享时, 团队成员较愿意进行知识分享[5]。Lin和Lee (2004) 发现, 管理人员鼓励分享知识的态度会积极影响整个公司的知识分享行为[7]。John (2001) 研究发现, 变革型领导与员工的知识分享行为呈正相关[8]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设1:变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响。

1.2 变革型领导与团队绩效的关系

变革型领导能激励部属向较高层次的目标努力, 通过成员对团队目标的认同, 提升部属的工作动机, 并依据部属的技能给以恰当的指导, 重视部属的个别差异与不同需求并予以启发, 因此能够帮助部属改进思考模式与操作模式, 提升工作绩效[6]。Jung等[9]的调查研究表明变革型领导对团队效能有着显著的影响。周志成等 (2005) 研究发现, 变革型领导行为对团队效能中周边绩效的影响显著大于对任务绩效的影响[1]。Keller (2006) 的纵向研究也表明变革型领导对研发团队的绩效有着积极的影响[10]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设2:变革型领导对团队绩效有显著的正向影响。

1.3 知识分享行为与团队绩效的关系

在团队组织中, 如果团队成员无法实现知识分享, 必将导致团队绩效的恶化。然而通过团队成员间的知识分享, 会使得个体层面的知识升华为组织层面的知识, 便于组织的管理, 实现其经济与竞争价值。因此, 团队成员的知识分享行为可以被视作优秀团队的一个重要标志。柯丽霞 (2006) [11]的实证研究表明, 知识分享质量较高的团队能够更有效地运作, 取得较好的绩效。柯江林等 (2007) 针对企业R&D团队的研究也表明, 知识分享行为对团队创新绩效有着积极的影响[12]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设3:团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响。

1.4 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的关系

前人的研究已经表明变革型领导与知识分享行为, 知识分享行为与团队绩效之间存在着直接的因果关系, 但是并没有在这三个构念之间构建内部关系模型。综合上述文献回顾, 本研究尝试就团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效三者之间的关系作进一步推论, 认为变革型领导有助于提高团队成员的知识分享行为, 并通过知识分享行为对团队绩效产生影响。因此, 本研究就三者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设4:变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

基于上述理论基础及研究假设, 本文提出如下研究假设模型 (如图1) 。

2 研究设计

2.1 变量定义与衡量

本研究为确保测量工具的效度和信度, 尽量采用国内外现有文献已使用过的量表, 再根据本研究的目的加以适当修改作为收集实证资料的工具。在变革型领导、知识分享行为及团队绩效等概念的操作性定义及衡量方法上, 主要采用自国内外已发表过的学术论文。在问卷正式定稿与调查之前, 先对部分企业届人士进行问卷的预调查, 以评估问卷设计及用词上的恰当性, 再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。

团队变革型领导的量表主要根据李超平等 (2005) [13]的研究来加以设计, 量表由20个问题项组成, 包括德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀4个因素。知识分享行为的测量借鉴龙君伟等 (2008) [14]的研究, 量表由15个问题项组成, 包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。团队绩效的量表主要根据Borman和Brush (1993) [15]的研究来加以设计, 量表由8个问题项组成, 包括任务绩效和关系绩效两个因素。

2.2 研究样本

本研究被试来自广州、深圳、珠海、东莞和佛山的42个高科技团队, 共450名员工。这些团队主要包括研究与开发团队、工程技术团队和技术服务团队。团队的规模为4—12人。参加本研究的团队, 其成员至少共同工作半年以上。共发放问卷450份, 回收有效问卷278份, 有效问卷回收率为61.7%。员工中男性占71.5%。全部员工具有大专以上学历, 其中近16.4%具有硕士或博士学位。员工平均年龄为29.6岁, 平均工龄为5.82年。

2.3 样本的信度和效度

本研究将以Cronbach' s α 系数来检验变量的信度, 如表1所示。各因素及各变量的Cronbach' s α值都在可接受的范围, 这表明量表具有较好的信度。

效度从两个方面检验。首先, 是内容效度, 本研究问卷来自国内外比较成熟的量表, 预试对其进行了修订, 由此保证了较好的内容效度;其次, 是结构效度, 验证性因素分析结果表明 (见表2) , 各项指标均达到可接收水平, 说明问卷具有较好的结构效度。

3 研究结果

本研究样本中各变量的信度、区分效度均达到可接受的水平, 所以以单一衡量指标取代多重指标应是可行的。本文在变革型领导、知识分享行为以及团队绩效的衡量模式上, 以第一级各因素的衡量题项得分的均值作为该因素的值, 再以第一级因素作为第二级变量的多重衡量指标。我们运用结构方程模型 (SEM) 来分析这些变量间整体的相互影响关系。本文用以验证假设的整体理论模型如图2所示, 潜在变量 (latent construct) 以椭圆形来表示, 观测变量 (observed variable) 则以矩形来表示。

3.1 整体理论模型的检验

对于结构方程模型的检验, Bagozzi和Yi认为, 必须从基本的拟合标准、整体模型拟合度以及模型内在结构拟合度三方面来衡量[16]。本文理论模型的检验结果如表3所示。

(1) 基本的拟合标准:

各个潜在因素衡量指标的因素负荷量均位于0.40至0.90之间的标准状态, 而且均达显著水平。可见本文提出的理论模型符合基本拟合标准。

(2) 整体模型拟合度:

①绝对指标:χ2=51.23, df=26, χ2 /df =1.970, RMSEA=0.045, GFI=0.93;②相对拟合指标:NFI=0.91, CFI=0.92;③节俭拟合指标:PNFI=0.82, PGFI=0.81。可见, 本研究模型的各项拟合指标均达到可接受水平, 说明整体模型的拟合度较好。

(3) 模型内在结构拟合度:

可从潜在变量的组合信度是否在0.7以上以及潜在变量的萃取变异量是否在0.5以上来评估。如表3所示, 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的组合信度分别0.80、0.75、0.77, 而萃取变异量分别为0.67、0.70、0.65, 均已超过最低的可接受水平, 故本文所提出的整体理论模型有较好的内在结构拟合度。

由此可见, 本文所提出的模型是合适的, 可以用以检验相应的假设。

3.2 理论模型的分析

由图3理论模型的路径系数及显著性我们可以看到: (1) 变革型领导与知识分享行为的路径系数为γ11=0.364, 达到极其显著水平, 表明变革型领导对知识分享行为存在直接影响, 假设1得到了进一步验证。 (2) 变革型领导与团队绩效之间的路径系数为γ12=0.335, 也达到极其显著水平, 表明变革型领导对团队绩效存在直接影响, 假设2得到了进一步验证。 (3) 知识分享行为与团队绩效之间的路径系数为β21=0.481, 也达到极其显著水平, 表明知识分享行为对团队绩效存在直接影响, 假设3得到了进一步验证。 (4) 由此可知, 变革型领导对团队绩效的直接效应与间接效应同时存在, 即知识分享行为在二者之间具有中介作用, 变革型领导对团队绩效的直接影响效应为0.335**, 间接影响效应为0.175 (γ11×β21=0.175) , 总体影响效应为0.51, 假设4获得了支持。

4 结论与意义

本文通过文献探讨及个案访谈来构建理论模型, 选择我国珠三角地区36家高科技组织团队作为实证研究对象, 探讨团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效之间的关系, 结果表明: (1) 变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响; (2) 变革型领导对团队绩效有显著的正向影响; (3) 团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响; (4) 变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

本文的研究结果是对周志成、朱月龙 (2005) [1]以及陈旭 (2007) [2]等人研究结果的深化和拓展, 虽然上述研究的结果表明变革型领导对团队绩效有正向影响, 但是他们并没有发现变革型领导和团队绩效之间还有一个知识分享行为作为变量在起中介作用。同时, 本文研究结果验证了Strang (2007) [4]的观点。究其原因, 可能是对于高科技团队来说, 团队成员从事的是对知识进行加工和创造的工作, 团队成员很看重工作的意义和价值, 他们在工作中具有满足自我实现等高层次需求的渴望;而变革型领导最典型的行为就是设法让下属认识到工作的意义和价值, 激发下属高层次的需求。因此, 变革型领导对高科技团队的成员心理和行为能够产生显著的影响, 主要体现在促进团队成员做出知识分享行为, 而知识分享行为水平较高的团队则更能够有效运作, 取得好的团队绩效。因为在知识分享水平较高的团队, 其成员通过知识分享, 促进隐性知识和显性知识的共享, 提高自身的组织学习与创新能力, 从而不断改进团队的工作效率和工作流程, 提高团队绩效, 实现组织竞争力的提升。

除了对管理理论发展的意义之外, 本研究的结论对管理实践也具有重要的启示。高科技组织团队成员从事的是需要较强专业知识技能的工作, 这类以知识创新为主的工作对团队领导者的能力和领导行为都有着较高的要求。一方面, 高科技组织团队领导者应该有意识地使自己表现出变革型领导行为, 并且在团队领导者的培养和开发中关注对变革型领导行为的塑造;另一方面, 团队领导者应通过合理的激励制度, 鼓励成员贡献出自己的创意与想法, 促进成员间知识的分享与流通, 进而提升团队绩效。

“第五领导力”,从优秀到卓越 篇8

我和我的研究团队完成了一个为期5年的研究项目，通过研究可以越来越清楚地发现，究竟是什么导致了一个优秀企业向卓越企业的转变。何谓卓越？门槛至少是，在过去15年里，一个公司的累计股票收益率超过股市平均水平至少三倍。我们系统地调查了1435家公司。实际上，调查的11个从优秀到卓越的公司，它们的平均累计股票收益率是股市平均水平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通用电气的2倍多。

在每一个完成了从优秀到卓越的转变的公司身上，都有一个共同因素：没有戏剧性的时刻。恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、堅定不移地执行一套完美的流程，这套流程让每一个公司，包括公司的每一位领导、公司每一个员工都朝着一个方向共同努力。

第五级领导力=谦虚个性＋职业意志

如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明白你要去哪里，你怎样到达那里，谁要和你一块去。把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导者首先决定的则是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。

那些能把优秀公司改造成伟大公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第一，如果你首先考虑“和谁一块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。如果汽车上的人是出于要去某个特定的目的地而上了你的车，那么当你的车开出10英里后，你发现形势的变化迫使你不得不改变方向时，你会遇到很大的麻烦。相反，如果人们上车主要是因为车上还有其他伟大的人，你就能对变化的形势做出迅速得多的反应；第二，如果你的车上坐的是合适的人，你不需要花时间来鼓动他们。他们会因自己是能取得巨大成功的团队的一员而充满活力；第三，如果你车上坐的是不合适的人，那么其他任何东西都于事无补。你的方向可能是对的，但你仍然不能取得伟大的成就。因为由平庸的人来实现宏伟的蓝图只能产生平庸的结果。

狐狸和刺猬的最大区别是什么？古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬知道一件大事。实践证明，所有把优秀公司改造成伟大公司的领导都是“刺猬”。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念，并以这个理念做指导，做出所有的决定。

这不是说刺猬们头脑简单。事实上，所有真正伟大的思想家都像刺猬，他们能删繁就简、抓住事物本质并从中找出简单但又深刻的规律，比如亚当·斯密和他“看不见的手”的理论、达尔文和“进化论”。同样，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导都具有“刺猬思维”，即：他们的理念看似简单，但却反映了对事物的深刻理解。

但是这种洞察力、这种对事物的深刻理解并不会在一夜之间突然产生。那些从优秀变为伟大的公司大约需要四年时间来形成它们的“刺猬思维”。这是一个漫长的过程，其间充满了困惑、争论、行动和反省。

领导能力分为5级，“第五级领导力”处于最高级，“第五级领导者”身上既具有谦虚个性又具有职业意志。谦虚个性＋职业意志＝领导力“第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“第五级领导者”被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着，他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。

第五级经理人：领导是一切问题的答案

在各种关于卓越企业的书籍、报刊以及杂志中，高深莫测的理论、优秀的战略决策等似乎成为了企业之所以卓越的关键而被人们津津乐道，对CEO等领导人的个人作用的描写则大多被人以为是“成也萧何、败也萧何”的简单逻辑而不为世人所重视。但大量的研究结果显示：人，领导人是卓越企业的关键。

这个发现犹如中世纪人们深信不疑的那句话“上帝就是一切问题的答案”一样令人难以接受。为了区别于一般企业的领导人，我把这些领导人称为“第五级经理人”——他们是个人的谦逊品质与职业化的职业意志相结合的一个典范；他们具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。

一方面，第五级经理人具有令人折服的谦逊，他们从不谈论自己，从他们身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的领导人所表现出的个人魅力，他们是一群默默无闻却默默创造着不平凡业绩的人。第五级经理人将自己的雄心壮志都倾注到了公司上，他们永远都把公司的利益，而非自己的利益放在第一位，他们努力的主要成果不是生硬地把某种伟大的想法变成现实，不是表现自己的超凡的才能，不是满足自己的自尊，也不是积累个人财富。他们伟大的创造就是公司本身以及公司所代表的一切。

因此，第五级经理人更多的是一个时钟制造者，而不是报时者。假如你遇到一个拥有特殊本领的人，这个人不论是在白天或黑夜的什么时候，只要看一下天上的星星或者太阳，就能准确地告诉你当时的时间，那在我们看来这个人一定很神。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时，即使他去世了也不怕，那么这个人不是更神吗？柯林斯这样表述“报时者”与“时钟制造者”的区别。

与乐于表现个人性格魅力和卓越才华的“报时者”相比，立志于建立一家能够经历一代代领导人和许多产品兴衰过程、永远充满活力的公司的“时钟制造者”，其最主要的任务就是制造一座时钟，不是集中精力去发展“报时者”所具有的那种个人品质，而是像建筑师那样，全力以赴地构建卓越公司的组织特色。创立或建设伟大的公司根本不需要伟大的设想或者伟大的领导人。实际上，我们得到的一些证据表明，能力超凡的人提出的伟大设想可能对建设伟大的公司具有消极影响。

【王誉凯】卓越领导力培训课 篇9

为什么要学习本课程

在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，很多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。

《卓越领导力》以上述问题为出发点，帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械，其核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低，而且取决于领导者、下属、环境之间的互动，同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属，应根据下属发展的不同阶段采用不同的弹性领导风格。本课程学习目标

1.学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次，以便领导者进行分类管理

2.掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次，采取四种不同的领导方法

3.自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建议。

4.通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化和环境。

5.运用激励的手段提升下属的工作意愿

6.通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效 课程特点

研讨、案例、测评、讲授，把学员经历中的经验分享出来。

课时安排

12小时（两天）课程提纲

一、卓越领导者的特有素质

1． 员工心目中的好领导形象---好领导要有很好的亲和力、高瞻远瞩的思维力和权威的技术或者业务能力

【讨论】在实际工作情境中，你所经历的领导，你喜欢什么样的？

2． 领导者的角色转变---由骨干分子、以管控为手段转为以领导为主要工作内容 【反思】自己认为管理者的主要工作有哪些？

3．领导者的六种特质---远见卓识、热情积极、定位准确、组织合理、经营人下、善用权力

4、领导权力和权术---用权之术和权变之术，用权与弄权的区别

5、影响领导绩效的三个因素---工作环境，下属的能力和领导的能力

二、如何处理相关资源的关系

1． 领导关系是一把双刃剑，用不好会伤害到很多人---其他因素会导致关系的变数

2． 四种类型领导者的命运---依据情商和智商构成的矩阵图，分为：春风得意，怀才不遇，贵人相助，一生平庸

【测评】你是哪一种类型？

3．如何“管理”你的上司---让你上级的资源最大化的发挥它的价值 4．如何处理与同事的关系---3C原则，“六貌”理论，双赢理念

【讨论】你遇到的比较难处理的同事关系

5．如何处理与下属的关系---赢得下属的信任，公平公正，可靠有梦。

三、怎样领导下属

1．衡量员工发展层次的两个尺度---意愿和技能

2．员工发展的四个阶段---根据意愿和能力的协调，员工的发展分为四个阶段

【思考】你的员工在哪个阶段？ 3． 员工发展层次分析----三个案例

【案例】

4．三种不同类型的人员的处理之道---根据能力和意愿，员工分出三大类

四、确定你的领导风格

1．两种不同的领导行为---指挥型和支持性，你是哪一种 2．四种不同的领导风格---支持式、命令式、授权式、教练式

【测评】你属于哪一种领导风格？ 3．领导模型分析

4．四种领导方式的共同特征 5．弹性运用四种领导风格

五、培养下属就是提高自己1．为什么要培养下属---员工是通过意愿和能力工作创造价值的，意愿和能力都有高低之分。

2．创造下属成长的环境---包括软环境和硬环境

【思考】如何设计和实施软环境和硬环境的？ 3．领导应该做什么---关注人的因素

4．通过培训改变行为---行为的改变来自人格三要素 5．培育的四个步骤---准备、呈现、试做、跟踪

六、员工需要激励

1．关注下属的工作动力---了解员工的需求和行为动机 2．不同层级员工的需求排序

3．四种类型下属的激励技巧---指挥型、关系型、智力型、工兵型 4．激励的注意事项---适时、适度、针对性 七、一定学习授权

1．为什么要授权---员工需要锻炼的机会，领导需要着手核心问题，组织需要配合。2．授权的原则---因人因事因度因效

3．影响授权的权变因素---一共七个方面：工作任务、决策代价、时间限制、主管领导风格、下属特征、企业特性、团队的状态

4．授权的步骤----确定任务、确定授权人、明确沟通、跟踪 5．领导者要学会放风筝---有收有放，允许空间，不允许脱缰

卓越领导是怎样炼就的 篇10

卓越领导缘起何来？

记者：众所周知，清华大学职业经理训练中心自1999年创办以来，秉承清华大学“自强不息、厚德载物”和“严谨、勤奋、求实、创新”的优良传统，以“塑造职业经理、炼就卓越领导”为己任，7年来已培养中国企业家8000余人。“严为先、精为上、诚为本、情为结”的办学风格，给前来学习的企业家学员留下了深刻的印象，每年1800余人次的培训中，约50％--60％的新学员为老学员所推荐，这充分说明“中心”的培训口碑已产生了良好声誉，并具有了一定的社会知名度。

但是，推出卓越领导课程是基于怎样的动议？

骆建彬：在几年的培训实践中，我们发现，随着经济社会的发展，学员的需求也在不断提升，面临新形势，新问题，新需求，要求高等院校的在职培训必须从课程内容到培训模式上要符合国情，与时俱进，不断创新。

首先，经济全球化的深入发展，把坚持走西方推行的一元主义的全球化，还是坚持不同国家多元主义的全球化摆在世人面前。我们认为，全球化不能缺失“主国文化”，继承和发展中华优秀传统文化应该成为中国切入经济全球化的主要文化竞争力资源。

其次，情、理、法三者序列是构成不同国家现代管理模式的内在结构逻辑和基本框架，应该与不同国家民族文化特质相适应。在当今世界范围内，从中国优秀传统文化积淀中汲取营养，将现代管理与中国传统文化相融合，以成为西方管理学家和跨国公司反思革新的走向。

再次，企业家追求卓越的诉求不断提升。有不少企业领导是多次甚至在多校参加不同培训班，但均属工商管理类培训，同质化严重。这种学习对提升企业管理层的管理理念，规范企业的管理确有收获。所暴露出的共同问题是“水土不服”，原因是只注重学“西方标准”，而缺失“中国理念”，由此下去，我们只能做国外竞争对手的“徒弟”。因此，凡结业的学员均提出一个共同的问题，今后我们再来清华学什么？

正是在这种背景上， 2003年12月9日，第一期《卓越领导高级研修班》隆重开班，有来自全国各地的59家大中型企业高层领导参加学习。至今该班已开办5期，有3期共263名学员结业。为了确保这种高端培训的质量、服务，并有利于课程体系的不断完善，更好的塑造清华品牌，我们每年只限招两期，每期50人左右。

内圣外王，以道御术

记者：您刚才强调了《卓越领导高级研修班》课程设置实现工商管理课程的提升，超越管理，突显以提高人文素养为核心，实现由“管理”到“领导”，由“术”及“道”的两个跨越，并以此成就有中国特色的深谙人文底蕴的“有文化、有品德、有思想、有能力、有影响”的企业卓越领导，那么，“卓越体系”设计的指导思想的内涵究竟是什么？连续五期的实践取得了怎样的成效？

骆建彬：“卓越体系”设计指导思想的内涵是开阔视野、多维思辨、以道御术、追求卓越。

所谓开阔视野，是指洞察国内外经济社会发展，剖析企业领导核心要义，萃取中西思想智慧精华，研修内圣外王之道。

所谓多维思辨：是指课程设置有利于帮助企业家建立多角度的思维模式，即善于从社会需求的走向中选择战略，从文化特质的理介中确立理念，从管理创新的追求中营造活力，从经济变革的适应中谋求发展。

所谓以道御术：是指“道”是宇宙的“本原”，是自然界发展的客观规律。领悟《老子》“道生一，一生二，二生三，三生万物”之精髓，遵循“人法地，地法天，天法道，道法自然”的天人合一法则。追求 “道通”则“理训”，在企业管理中做到按客观规律办事，达到“中西”之道，“天人”之道的融合，追求道术贯通，以道御术的卓越领导境界。

所谓追求卓越： 是指中国企业家终身学习、终生奋斗的社会责任和历史使命。

为了使这一指导思想落到实处，在课程体系的设计上，我们坚持中西融合，以中国传统文化为核心理念，以提升人文素养为中心，在“管理”与“领导”中，以领导为主；在“方法”与“思维”中以思维为主；在“事功”与“修身”中以修身为主；在“授业”与“传道”中以传道为主。其核心理念与价值诉求的构架如下：

◆战略运筹：悟“先知审势，运筹帷幄”之道，领悟战略运筹精髓，提升驾驭企业能力；

◆资本运营：悟“固本生元，海纳百川”之道，夯实企业管理基础，培育有容乃大胸怀；

◆哲学智慧：悟“批判求索，至理明智”之道，学习哲学批判精神，提升反思创新能力；

◆国学修养，悟“修身正本，明德至善”之道，提高领导人文素养，笃行致诚正心人生；

◆文化战略，悟“仁礼治平，合立通达”之道，构建以人为本管理，凝聚高效和谐团队；

◆领导素养，悟“静幽正治，内圣外王”之道，精修五德兼备特质，实现无为而治境界。

记者：有关课程的核心理念的确令人耳目一新，也能够给企业家们以一种全新的视野和心灵感受。但在具体教学的实施过程又是怎样落地的？

骆建彬：课程设计为六周，有四周安排在清华大学，有两周的时间安排在异地以开阔视野，其中一周学国学，定点在湖南大学的千年学府——岳麓书院；另一周主要安排在企业，每一个企业的教学活动，均应凸显该地区、该企业的特质文化，既满足教学内容的深化传播，又要有较深刻生动的情景交融文化内含，以扩大学员“悟道”与“思维”空间。

同时，每一个教学点均安排相应主题的对话或小型论坛。精心选定异地教学点，力求具有天人合一，知行合一、情景合一的意境，以达到最佳的教学效果。在清华的每周课程中，均举办以“感悟·困惑·发展”为主题的互动交流。

路漫漫其修远兮

记者：听了您的介绍，通过两年多5个班的教学实践，“卓越领导”教育培训体系已得到了社会的首肯，那么能否说明该体系已日趋完善，只要按部就班稳步推进，就有希望成为企业家高端教育一流品牌？

骆建彬：坦率的说，学员修完全部课程以后，普遍反映“卓越体系”一是“高”，即立意高远；二是“新”，过去从来没听过、学过；三是“悟”，即不是在知识层面上学一招一式，而是强调悟道；四是“长”，人生观、世界观的修炼将对人的一生有着长远的影响。有一个学员深有感触的说：“通过学习可以说改变了我一生，企业员工说我变了，家里爱人、孩子说我变了，我也感到自己确实是变了，一句话归结到我的底蕴厚重了！”宁波方太厨具有限公司总裁茅忠群认为：“我在中欧国际商学院读完EMBA后，又到这里参加清华大学卓越领导高级研修班的培训，这是因为MBA教育主要是学习西方的管理体系，我特别想学习中国的传统文化，现在国外企业家也专门研究中国传统哲学，从竞争的角度看，中国企业家如果只学习西方的东西，就成了国外竞争对手的徒弟，我们只有掌握了西方管理理念的核心，又汲取了中国传统哲学的精髓，才能形成中国企业家自己的竞争力。”由此说明，清华大学职业经理训练中心的《企业卓越领导高级研修班》确实是MBA们想进一步提升自我的最理想的课程之一。

另外，授课老师特别是毕生从事国学、东西方哲学研究的老师感触更深。他们面对两个“第一次”：即第一次在企业家培训班上讲国学、讲哲学；第一次感受到成功企业家的那种“求知”欲、“修身”欲、“文化”欲，由衷地感慨中华民族充满希望。70多岁的张岂之教授，第一次应邀到岳麓书院讲“四书”、“五经”概述，原担心其年岁已高，只安排半天，谁知他却被“大成殿”讲授的“场境”、“情境”所感染，激情万分，学员为之震撼！课后张先生幽默的说：“这就是天人合一、知行合一、情景合一的魅力所在吧！看样子讲一天完全可行。”