客户背景调查标准

客户背景调查标准

客户背景调查标准 篇1

学前教育是基础教育的重要组成部分。党的十七大报告提出“重视学前教育”, 十七届三中全会又提出“发展农村学前教育”, 农村学前教育成了学前教育中的核心问题, 其间农村乡镇中心幼儿园建设又成为农村学前教育的关键问题。政策的导向对学前教育特别是农村学前教育的发展提出了更新、更高的要求。

2008年9月23日《成都市人民政府关于推进全市农村中心幼儿园标准化建设的意见》下发, 明确提出:“2009年12月31日前, 全市224个成建制的农村镇 (街道) 新建或改扩建一所符合《四川省幼儿园办园基本要求 (试行) 》的标准化中心幼儿园 (含早教中心) 。实现以标准化中心幼儿园为骨干和示范的农村幼教服务网络满覆盖。”

《成都市教育局2009年工作要点》再次提出:“促进农村学前教育的均衡发展。大力推进224个农村中心幼儿园标准化建设工作。充分发挥农村标准化中心幼儿园的骨干示范和辐射作用, 带动农村学前教育的整体发展和教育质量的提高”。

二、对成都市农村乡镇中心幼儿园标准化建设情况的调查与分析

目前成都市农村乡镇中心幼儿园标准化建设主要关注的是硬件设施的达标问题, 全市14个郊区 (市) 县共224个农村乡镇 (街道) , 截至2010年4月共有农村幼儿园1006所, 已完成标准化建设的为68所, 按2008年9月23日下发的《成都市人民政府关于推进全市农村中心幼儿园标准化建设的意见》中“2009年12月31日前, 全市224个成建制的农村镇 (街道) 新建或改扩建一所符合《四川省幼儿园办园基本要求 (试行) 》的标准化中心幼儿园 (含早教中心) ”的要求, 建设期限以后4个月, 任务只完成了30.36%, 推进情况不容乐观。

三、农村乡镇中心幼儿园办园的基本情况

本次调研涵盖成都市二三圈层14个郊区 (市) 县的农村乡镇中心幼儿园, 在我们所收到的63份有效问卷中, 二圈层幼儿园问卷28份, 占总数的44.44%;三圈层幼儿园问卷39份, 占总数的53.96%。

1.幼儿园独立办学情况

幼儿园办学的独立性, 直接或间接地影响着幼儿园的管理、办园理念等各方面问题。幼儿园独立办学的情况是怎样的呢?

从上表可以看出, 被调查的幼儿园中有半数以上的幼儿园没有独立办学, 而是附属于当地的中心校 (或小学) 。作为“附属”, 幼儿园在办园中涉及的各方面问题也就附属于其主体, 而作为中心校或小学的主体, 其主要职能不在学前教育, 故幼儿园在办园过程之中涉及到的许多问题就不得不处于从属地位了, 这对幼儿园的办园无疑是有局限性的。

2.幼儿园生师比的情况。

合理的师资配备是幼儿园办学最基本的保障, 幼儿园实际的师资配备是否达到要求, 我们可以从幼儿园师生比得出结论。

从上表可以看出, 被调查的幼儿园中, 1名教职工要面对16.07名幼儿。根据原国家教委和原劳动人事部制定的《全日制、寄宿制幼儿园编制标准 (试行) 》中规定的全日制幼儿园应按幼儿与教职工之比1:6～7的比例配齐教职工编制, 14222名幼儿需要的教职工数为2031～2370, 现有的教职工仅为此数据的45%, 师资配备的缺口是显而易见的。在问卷中还出现了师生比达到1:40的情况, 这种极端的情况确实令人担忧。

3.幼儿园班额情况

幼儿园班额的大小 (指每班幼儿数的多少) 也是决定幼儿园办园是否合乎标准的基本条件, 幼儿园的班额情况具体是怎样的呢?

从上表可以看出, 绝大多数的幼儿园存在35名幼儿一个班的现象, 这是不符合规范的。调查中研究者还发现在一个拥有788名幼儿的幼儿园, 有21个教学班, 该园最大的班额是80人, 班级平均人数为39人。而按照从2007年1月1日开始执行的《四川省幼儿园办园基本要求 (试行) 》的规定:“招收3～6岁幼儿的全日制幼儿园一般不超过12个班, 最多不超过15个班。”按《成都市农村中心幼儿园标准化建设标准》规定, “托班20人, 小班25人, 中班30人, 大班35人, 混龄班30人, 学前班40人”。实际情况和相关规定要求有着巨大的差异。从办学情况的调查来看, 调查中班级人数过多, 师资配备过少, 没有独立办学资格的幼儿园比比皆是, 这种情况确实很难让人信服在这样的幼儿园里, 孩子们会得到相应的甚至是必需的保育和教育。

摘要：随着我国经济的不断发展, 学前教育尤其是农村学前教育的发展日益受到社会各界的关注。乡镇中心幼儿园作为农村学前教育的窗口, 承担着指导、示范和协调本乡镇学前教育工作的重任, 推进农村学前教育的发展中发挥着积极的引领作用。

关键词：城乡统筹,乡镇中心幼儿园,标准化建设

参考文献

[1]吴培娟.乐清市乡镇中心幼儿园建设的现状与发展研究[J].吉林教育, 2008, (16) .

车险续保客户标准接触流程 篇2

为提升我公司车险续保客户接触成功率，提高我司车险业务人员的续保销售技能，为车险销售人员提供标准的续保话术和续保工具，做好我司存量客户的续保工作，特制定本流程。

第一章 建立续保清单和制定每日续保工作计划

1、建立续保客户清单

每周建立续保到期客户清单，一般应在保单到期60天前完成。例如，4月份保险到期客户的清单应在2月1日开始建立。

保险经理将续保清单制作成《电销渠道客户清单》，分派到续保人员。

2、制定每日续保工作计划

根据续保客户清单，制定每日续保联络工作计划，确保每日安排4小时进行续保客户联络

第二章 初次与客户联络

1、初次联络时间

在续保到期前45天与客户联络。；例如4月1日到期的客户在2月15日联络。

2、联络方式

视客户情况而定，通常可以采取以下联络方式： 1）2）3）

3、电话：在适当的时间，与客户进行电话联系。短信：通过固定手机向客户发出续保提醒信息。

联络内容

告知客户保险即将到期，告知客户保单即将到期，在到期前30天与客户联系续保事宜。

4、如若资料有误

若发现客户信息缺失或有误的，应尽量更新客户资料，如无法修补更正的，应将情况向部门反映。

第三章 续保的跟进和投保

1、续保正式跟进时间

续保到期前30天，要正式对续保客户进行跟进。要确保一单至少跟进两次以上，跟进时点根据客户反映，做好计划安排。应做到每单跟踪，不能拉下任何一单。

2、与续保客户电话联系

向客户推荐续保方案，询问是否需要提供续保报价，若客户同意报价，则进如报价流程。若客户已经投保，则向客户了解未在我公司投保的原因和目前投保情况，并告知客户如有任何保险方面的问题，都可以向我司咨询，并希望次年任然在我司投保，最后祝车主用车愉快。

3、报价之前需要收集资料 1）上一保单信息

确认客户上一投保的险种，以便设计续保保险方案。确认上一的保费，以便于续保保费做比较。

2）上一理赔信息

确认客户过去一年的理赔情况，记录到“续保客户清单”中，以便有针对性的设计保险方案。

3）客户回访记录

了解客户是否在电话系统中留有回访记录，对我司客户服务的满意程度。

4、向客户提供准确报价

根据客户的保险方案，向保险公司过得准确报价，将报价信息通过电话或短信的方式报给客户。

5、报价后的跟进 1）若客户同意续保 进入正常投保程序。

2）若客户不同意续保 判断客户是否可以被说服，并引用一下客户说服方案，二次、三次 催促时可以“利诱”为主： A、B、C、解释续保保费与上一年出险记录挂钩

解释在我司渠道投保的优势：理赔盖章代为办理

调整保险方案：保险公司、险种、保额、投保条件或参数。例如车价浮动，险种减少，保额下降。

D、3）赠送其他礼品或服务（要符合公司合规管理的要求）

若客户未决定投保

对于位居定投保的客户，在上年保单到期前应再次提醒客户保险到期，建议尽快办理续保。

6、投保的手续 1）客户确认报价

客户在接受出单时，用短信将付款账号、保险公司、总保费发送客户确认。

2）收集投保材料、客户支付保费、等待保险公司到账通知、核实金额、保险公司出单及寄出。

续保人员按照正常续保的流程办理续保相关手续。

7、续保跟进记录 1）日常跟进记录

与客户的每次联系都要及时进行记录跟进日期和跟进内容。

2）续保成交记录

若续保成交，则在应记录成交日期、保费和赠送的内容。

3）续保未成交的记录

客户服务主管的绩效标准 篇3

客户服务主管的绩效标准工作职责 增值产出 绩效标准领导客户服务团队 为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）1.一个月内客户投诉次数不超过5 次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1 次；3.95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回答；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。为解决问题提供建议所提供的解决问题的建议1.客户对解决问题的建议表示满意；2.解决问题的方案。对下属的管理下属的生产力和工作满意度1.下属有能力和按照时间表工作；2.通过调查发现：*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；*员工能够了解上司对自己的期望；*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；*员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。

全业务背景下的集团客户业务思考 篇4

标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的（支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。

电力客户户号牌标准化应用 篇5

户号牌做为电力客户的“门牌”, 在抄表催费、用检抢修、优质服务等方面有重要作用, 但在实际工作中, 户号牌并没有一个统一标准, 各单位按各自需要设计、制作, 形式五花八门, 有铝牌、塑料牌还有不干胶纸, 内容也不尽相同。新上客户户号牌没有及时跟上, 多数使用油性笔直接在表箱写上客户号, 老客户也存在户号牌脱落丢失、模糊、损坏等情况。

2 户号牌的作用

户号牌的功能以及在实际工作中所起的作用, 归纳起来有3点:优质服务的便民牌、用检抢修的定位牌和台区管理的标识牌。

2.1 优质服务的便民牌

户号牌粘贴在客户电表上, 作为供电企业与电力客户沟通的一个纽带, 户号牌首先应能满足电力客户了解基本信息, 比如客户号, 让客户知道自己的电力客户号, 在办理电力业务、缴纳电费、故障报修时更方便更有效率, 推广客户号也是推广非现金缴费的重要手段之一。

2.2 用检抢修的定位牌

随着国家电网精细化管理的推进, 配网管理工作分类更细化, 低压客户抢修与台区日常管理分离, 抢修人员对台区客户的了解没有抄表人员清楚, 抢修人员在接到抢修任务时, 可以利用配网图结合现场户号牌更快速找到目标客户, 减少时间提高效率。

用电检查人员在反窃电工作中, 可根据举报电话, 利用户号牌迅速现场定位。在现场检查中, 通过户号牌了解客户第一手资料, 配合SG186系统进一步查询详细信息。

2.3 台区管理的标识牌

户号牌在台区管理中必须具备一定的标识作用, 方便台区管理员快速区分供电企业计费表与客户自身的考核表, 杜绝有表无卡的现象。清晰的户号牌还可以有效地减少抄表过程中错抄、漏抄的现象。通过户号牌管理可以对清理后的SG186系统配网关系在现场得到校对, 确保系统、图纸、现场三者一致。

3 户号牌标准化定型

3.1 材质选择

目前户号牌制作材质主要有铝牌、塑料 (PVC、亚克力) 、不干胶纸。铝牌优点是抗污防腐、字迹清晰、美观, 缺点是制作困难且成本较高, 另外铝牌本身有经济价值, 被盗现象严重。塑料 (PVC、亚克力) 牌优点是成本低、字迹清晰, 美观, 缺点是贴合不持久, 不耐腐蚀、抗污能力差。与铝牌同样存在制作困难, 需要专业机构制作的问题。不干胶纸最大优点是成本低, 可以自已制作, 缺点是不耐腐蚀、不耐日照和雨淋, 使用寿命短。

综合以上3种材质优缺点, 专业标签纸既能像不干胶纸可自行打印又具有抗污防水防腐等特性, 缺点是成本略高, 但低于铝牌。

3.2 内容选择

户号牌模型如图, 其中:客户号为SG186系统中的客户编号, 是电力客户基本信息, 是办理电力业务最重要的信息之一。位于户号牌最显眼位置, 方便客户、电力员工查询。

图形设计使用国家电网标志、95598服务电话标志。台区名和线路名既是台区管理需要, 也方便客户了解用电信息。

二维码设计是新户号牌的特色, 二维码以其信息容量大 (最多可容纳500多个汉字) 、保密性好、成本低、易制作等特点, 在各行各业得到了广泛应用。户号牌二维码中包含客户号、客户姓名及用电地址, 避免客户姓名和地址直接暴露, 保护客户个人隐私, 同时也为用检抢修、抄表人员在必要时提供便利。

客户背景调查标准 篇6

健康关爱服务客户服务人员标准话术

一、建行客服受理客户健康关爱服务时的话术

建行客服：您好，这里是建设银行高端客户电话服务中心，我是XX号客服员，请问我可以帮助您什么吗？

客户：……（需要使用健康关爱服务）

建行客服：健康关爱服务共有六大类13项服务项目，请问您具体需要哪项？

客户：我想了解……服务。

（一）当客户预约XX服务项目时

建行客服：（根据客户具体询问的某项服务进行简要介绍，同时查询客户积分）如果您使用XX服务，需扣除您的权益积分XX分，请问您确认使用吗？

客户：（确认服务项目）情况1 ：积分满足

建行客服：您目前在我行的积分为XX分，您所选择的服务为XX、XX、……，共需要扣除您XX积分，请您再次确认这些信息？

客户：确认

建行客服：现在我已为您确认了，电话将转接XX服务项目服务商国康（或爱康）客服中心，您需要就具体服务细节与他们进行约定。另外提醒您：您所选择的服务项目已经确认，原则上不能更改，如果在与服务服务商约定中，您要变更服务，需再次致电建行客服中心提出要求。

第页 1 共 4 页 客户：好的。

建行客服：请把您的手机联系电话告知我们，便于我们能及时与您联系。客户：好的，电话XXXXXXXXXXXX。

建行客服：好的，我为您转接。转接过程时间稍长，请您不要挂机。情况2：积分不足

建行客服：：非常抱歉，您所选择的服务需要扣减XX分，目前您在我行的积分不足以支付此项服务。我们将无法为您提供健康关爱服务。

（二）当客户需要咨询相关服务

建行客服：我将为您转接国康（或爱康）客服中心，届时将由专业人员为您解答。如果您在咨询后需要预约服务，请再次致电建行客服中心提出需求。

二、建行客服转接第三方服务商时的话术

（一）预约服务转接标准话术

公司客服：您好！国康（或爱康）XX号。

建行客服：您好！建行XX号。XX先生/女士预约XX服务X次，预约编号XX。公司客服：收到。建行客服：现在为您转接。

（二）客服咨询转接标准话术

公司客服：您好！国康（或爱康）XX号。

建行客服：您好！建行XX号。X先生/女士需要咨询XX服务，现在为您转接。

（三）24小时应急专线话术

在将客户电话转接到公司客服中心电话时，如果出现没接通或掉线等突发事件，公司

第页 2 共 4 页 客服中心人员应及时拨打建行4008895533或95533#001转VIP座席，找到建行XX号客服人员后，重新接通客户电话。

建行客服：XX先生/女士，很抱歉，因线路故障，未能及时将您的电话转接到国康（或爱康）客服中心，现在我再次为您转接，请稍后。

公司客服：您好！国康（或爱康）XX号。

建行客服：您好！建行XX号。XX先生/女士预约XX服务X次，预约编号XX。公司客服：收到。建行客服：现在为您转接。

三、客户取消和变更预约服务时的话术

客户已经与第三方服务商预约了服务项目，后因各种原因需取消或变更该服务时，须致电建行95533#001或4008895533。

建行客服：您好，请问您需要什么服务？

客户：我要取消或变更已经预约的XX健康关爱服务项目。

建行客服：您好，我行推出的健康关爱服务是和第三方机构合作推出的，服务一旦确定，一般不能取消，如您因特殊原因一定要取消，需由第三方机构确认。我现在为您转接到国康（或爱康），请您稍后。

公司客服：您好，国康（爱康）XX号。

建行客服：您好，建行XX号。客户XX先生/女士办理取消XX服务，请接电话。公司客服：收到。

（接通客户与公司的电话。公司询问客户姓名、身份证号码、已预约并拟取消服务内

第页 3 共 4 页 容等内容，由客户直接办理服务取消手续。）

四、公司客服“开头语、结束语”标准话术

公司客服：XX先生/女士您好，XX号很高兴为您服务，请问您是要进行....服务吗？（客户描述需求）

公司客服：好的，是这样...........（公司客服解释客户所需服务内容，并为客户操作需求）公司客服：请问您还需要其他帮助吗？

公司客服（结束语）：欢迎您再次致电客服中心，祝您健康/周末愉快/节日愉快！

流失客户调查问卷- 篇7

切入点：店内活动、节日关怀、生日关怀、车辆保养等

话术模版：XX先生/女士，您好！我是海马汽车XXXX销售服务店回访专员XXX，今天来电是希望能占用您几分钟时间，了解一下您车牌号是琼A88888车辆的保养和使用状况，不知您现在是否方便呢？

1、我们了解到您已经XX时间没到我们店为车辆做保养了，不知道您的车子现在使用情况怎么样，现在行驶多少公里了？

还行吧。现在差不多有（6万）公里了。

2、您一直给车辆定期（半年或更短的时间间隔为周期）做保养吗？

1、是的 □

2、有做，但不定期 □

3、根本不做保养 □

（如客户选择3，可与客户沟通维修保养的好处，建议灌输定期保养车辆的观念，引导客户来店。感谢客户后结束调查。）

3、那么您通常将车子送到哪里维修/保养呢？

1、其他海马4s店□

2、其他品牌4s店□

3、修理厂□

4、其他

4、您能否告诉我不来我们店进行维修/保养的原因呢？

1、服务不周到，态度不好□

2、维修质量不好□

3、维修价格高□

4、距离远□

5、等待时间长□

6、其他

5、其实我们店在这些方面也一直在努力做得比以前更好，（根据客户看重的因素，选择对应的话术思路进行沟通。为提高工作效率，建议预先做好适当的招揽优惠政策，以便在调查的同时实现招揽；对于特定客户群，如计划做专项营销活动，也可先执行调查，然后对获取的信息进行分析，根据分析结论再制定有针对性的营销方案。）有时间您不妨过来体验一下，我相信您一定会认可我们的服务！（引导客户来店，尽可能实现预约）

6、您对我们还有其它方面的意见或建议吗？。

客户背景调查标准 篇8

自从出现客户关系管理 (Customer Relationship Management, 以下称CRM) 理论之后, 引起了不同领域的广泛关注, 来自世界各地不同专家学者在理论上的不断完善与各国各行各业间的实践, 已经得到了很广泛的应用。而我国第三方物流企业处于这样一个客户关系管理盛行的时代, 同时又面临着来自物流行业内外的激烈竞争, 如何能够有效地保持住客户, 并能最大限度地满足客户, 以及能够根据企业内部所积累与掌握的客户信息, 真正做到以客户为中心, 最终提高企业的核心竞争力, 提高企业的经济效益, 是我国第三方物流企业面向现代物流转型期必须思考的一个核心问题。

自从提出大数据概念, 随着一些行业领先企业率先提出的大数据管理理念与具体的操作软件和程序的不断研发与升级, 同时, 随着互联网时代的不断更新, 信息量的绝对值与相对值成倍递增, 这一切的事实早已表明, 大数据的时代已经到来。无论是什么性质的机构、政府机关、商业企业, 在今后都要在这样一个时代背景下进行各自的业务。第三方物流企业当然不能例外。而且, 由于现代物流的快速发展, 物流行业积累与掌握的客户信息确实是过去无法比拟的, 同时这些数据所携带的价值信息更值得重视。

综合以上两点, 在大数据的时代背景下, 在现如今各行各业都重视客户关系管理的要求下, 研究我国第三方物流企业在大数据下如何进行客户关系管理, 建立在原有客户关系管理基础上的, 进一步提出能够适合在大数据下, 能够改善对数据有效信息处理的, 并且能够将提炼出来的有效信息能真正运用到客户身上去的研究, 更具现实意义与研究意义。

大数据下第三方物流企业CRM面临的机遇与挑战

1. 大数据的背景与特点

大数据正如其他新兴的学术术语一样, 作为一个曝光率极高的关键词经常出现在人们的视野中, 但是大数据的准确概念现今在学术界和产业界并没有达成共识, 尚未提出一个能够完全阐述其自身含义的概念。不同的学者和实践者都站在自己的角度对大数据进行定义。因此, 为了更好的理解大数据、理解大数据的时代背景, 我们从大数据的特点予以阐述。

(1) 信息规模大。大数据的发展是与互联网息息相关的, 互联网技术的时时更新与不断发展, 无疑产生了海量数据。毫不夸张地说, 无时无刻不在产生新的数据。常规数据的存储单位一般为GB或TB, 而大数据的单位往往是PB、EB甚至ZB, 可见大数据的数据量之大之多。

(2) 数据的多样性。以前的数据大都是结构化的数据, 现在由于信息的采集、加工与传输技术的不断发展, 尤其是在互联网络上, 产生各种非结构化的数据, 代表性的非结构化数据包括音频、视频、传感数据, 互联网上的以博客、微博为代表的文本数据等, 使得数据的具体形态呈现多样性。

(3) 复杂关联性。在当今互联网的时代, 产生的各种各样的联系, 比如在电子商务网站上购物, 曾经搜索过的关键词会成为电商网站制定个性化推荐、进行精准营销的最主要依据, 个人在不同的社交网站上所提供的个人信息, 以及在电商网站购物所留的具体信息都可以转成为有效的商业信息。这就表明了数据之间联系的紧密与密度, 也说明了数据间的关联复杂性。

(4) 价值密度低。当然, 海量的数据并不意味着海量的价值, 不可能所有的信息都具有价值, 如一些冗余信息。需要利用数据挖掘技术, 对海量信息进行有效地提取与挖掘, 找到具有价值的数据, 并将其运用到商业活动中。

2.大数据时代第三方物流企业CRM面临的挑战

在了解了大数据的特征之后, 我们便对大数据有了一个清晰的认识。那么在这个以数据为中心的大时代背景下, 对第三方物流企业, 对现在逐步将客户升级为企业核心竞争力、强调以客户为中心的第三方物流企业CRM带来了什么样的机遇与挑战, 值得我们深思。

CRM既是一种管理理念, 也是一种应用软件, 更是一种管理模式。客户一直都是企业非常重视的资源, 而且对客户的重视早已从交易进行中扩展为注重潜在客户 (即交易尚未发生时) 、重视售后管理 (即交易发生后) , 即在整个过程中都强调客户的地位和重要性。当今充满信息的时代, 人们更加重视客户的管理, 由此可以看出, 客户的概念已经发生很大的变化。客户概念的泛化, 无疑使客户需求变得具有多样性、多重性和差异性。在这个数据高速增长、信息高度发达的年代, 无疑数据是驱动物流企业发展的动力。那么面对海量数据, 低密度的价值数据, 物流企业的数据“短板”, 与客户信息、客户需求之间的矛盾与差距, 使得物流企业在大数据时代进行客户关系管理时面临严峻的挑战, 主要体现在以下几个方面:

(1) 数据不足与客户流失控制与预测不足之间的矛盾。客户流失一直以来就是企业面临的重大考验, 而如何能够有效的控制与预测客户的流失也一直是长期讨论的热点。针对客户流失的控制与预测, 传统的方法是建立在收集客户信息、资料的基础上, 对客户的满意度进行分析。而往往这些数据是非常具有局限性的, 仅仅是来自第三方物流企业自身积累的客户服务信息, 而且在分析时并没有突出分析客户的忠诚度。而现如今客户的需求多种多样, 且时时变化, 客户的很多信息大多体现在社交网站或商务网站, 而且信息的价值密度又比较低, 造成物流企业不能很好的去收集、分析客户的信息, 去有针对性的满足客户需要, 去提高客户的忠诚度。因此, 只能用相对少且相对固定的数据制定客户流失控制策略, 或进行客户需求预测及市场预测, 这些做法往往效果不理想。

(2) 数据更新不足与客户聚类以及个性化服务不足的矛盾。对客户数据进行聚类分析, 是第三方物流企业进行客户关系管理很重要的一个应用方面。第三方物流企业的市场管理、销售服务等都与客户关系管理密切相关, 都是强调以客户为中心。而根据数据对不同的客户群体进行聚类分析能够做到有针对性的进行管理, 在降低客户关系管理成本的同时, 也能够有效的制定实施营销策略。而对于物流行业这样一个数据驱动型的物流企业, 数据的更新可以说是至关重要, 要求及时将新的信息反馈给管理部门。而普遍的结构化数据, 或已有的数据库数据信息相对陈旧, 脱离客户不断变化的需求, 这必然导致据此制定的各项CRM策略缺少有效性, 甚至是营销策略的失误。

(3) 数据类型单一与关联性分析不足的矛盾。大量单一的客户结构化数据对已有客户的需求分析具有一定作用, 然后对潜在客户或提高客户忠诚度上的作用不是很大。当前信息时代, 除了传统的结构化数据, 可以通过各项技术获得更多的半结构化的如网页、文本等数据, 及一些非机构化数据, 这些数据往往和客户的已有信息相关联, 这些数据的收集与分析, 能够为发展潜在客户提供基础。当前第三方物流企业大部分依旧依赖于结构化数据, 数据类型比较单一, 不能及时了解客户的进一步需求或与当前需求相关的产品或服务, 造成对潜在市场的忽略。

(4) 客户需求变化与CRM模式滞后之间的矛盾。许多第三方物流企业对CRM的认识还停留在传统的与客户互动及管理方式上, 虽然认识到了客户的重要性, 但是在具体客户关系实施管理上, 还存在很多问题, 与信息时代的要求严重脱节。同时, 在海量数据到来之时, 又显得力不从心, 无法挖掘出有效的价值信息。这种“迟钝”导致客户需求得不到最大满足, 对第三方物流企业而言, 面对残酷的市场竞争, 时刻把握客户的需求, 更好地为客户服务显得尤为重要。反之, 则会导致被潜在客户所忽视, 被老客户所抛弃, 被客户抛弃意味着企业被市场淘汰。

大数据在第三方物流企业CRM中的应用

1.大数据下第三方物流企业CRM框架设计

在将大数据技术应用在第三方物流企业CRM的过程中, 在整个CRM框架设计中都要明确体现出整个CRM的工作都是围绕客户进行的。各种商业目标定义的来源是客户, 数据挖掘与分析的数据来源也是客户, 最后具体的商业应用也是作用于客户。同时, 数据的正确获取, 数据的有效预处理, 数据的合理存储, 采用优秀的数据处理技术进行数据处理, 以及优秀数据挖掘方法和技术的选择与应用, 这些工作都离不开信息技术。包括大规模并行处理数据库、数据挖掘、互联网技术、分布式文件系统和可扩展的存储系统等。根据这种指导思想, 在第三方物流企业CRM中, 应用大数据的框架结构如下图所示:

该模型以客户信息为主线, 将第三方物流企业的客户关系管理分为三个层次:客户信息收集层、客户信息分析层、信息输出———客户服务与支持层, 在整个过程中都离不开网络技术、数据挖掘等技术层面的支持。具体说, 在将大数据应用于第三方物流企业CRM中时, 第一步需要通过大数据获取技术得到足够多的各种类型的数据, 主要包括从客户和市场等企业的外部环境, 以及公司销售记录等内部渠道, 收集各种客户信息和市场信息, 形成大数据集;第二步需要应用包括数据仓库、数据挖掘和商业智能等技术手段对获取的大数据集进行计算、汇总, 通过“聚类分析”、“关联分析”、“数据融合”, 实现对客户的个性化分析、竞争情报分析、市场需要变动和产品扩展分析及共性分析, 得到应用型数据, 这样做的目的主要解决传统CRM中个性化服务不足、市场拓展、市场趋势预测不足的问题;第三步针对第二步的客户分析, 围绕这个“中心”, 把这些信息输出给客户或企业内部用来制定各种决策及提供服务支持, 形成可行性报告, 应用于服务管理、市场管理、销售管理及物流企业管理。

通过整个CRM系统, 不仅成功的对客户信息进行收集、分析、输出, 同时将客户各种背景数据和动态数据收集整合在一起, 同时将运营数据和外来市场数据经过整合、变换载进数据仓库。不仅重视怎样从技术上实现对大数据应用的过程, 并且着重强调的是解决传统CRM的弊端, 将大数据时代物流企业CRM所面临的问题在整个流程中进行解决。

2. 大数据背景下第三方物流企业CRM应解决的问题

客户满意度调查 篇9

掌握顾客满意的信息作为测量质量管理体系的业绩。范围

运用于与顾客沟通和对顾客满意程度的测量。职责

销售部负责记录、接受处理顾客信息，并在日常富足中注意收集客户对工作的意见； 销售部负责将客户反映问题转给相关单位； 销售部负责定期汇总并分析顾客满意度。程序

4.1 顾客满意度指顾客对其要求已被满足的程度感受，是一个具有相对性的心理范畴概念，是企业发展改进的重要信息之一。4.2 顾客信息的收集

4.2.1销售部提供出《客户满意度调查表》，在日常的销售中，利用此表格随时进行客户满意度调查；

4.2.2销售部每个月对当月的《客户满意度调查表》并将调查结果统计、汇总在《顾客调查汇总表》。

4.2.3销售部负责定期将客户满意度调查结果汇报给房地产事业部，由其做出集团房地产板块的客户满意度分析。4.2.4 顾客信息处理

对顾客的面谈、信函、电话、传真等方式进行的投诉和建议销售部负责按照客户投诉流程进行执行，暂不能解决的问题分有关部门协商给予解决，必要时进行专访，专门信函答复或道歉。

4.3 顾客满意程度测量

销售部对来自于《顾客调查汇总表》、房地产事业部反馈信息以及其他方面相关信息进行统计分析，确定顾客对企业产品的满意程度的定性和定量信息，并确定是否执行《不合格品控制程度》及与《改进控制程序》的有关规定。相关文件

深入实地的客户调查 篇10

罗宾・沃特尔斯的任务是寻找能让Target公司在返校季节开始时销售有个跳跃式启动的好产品。作为公司负责潮流、设计和产品开发的副总裁，罗宾必须想方设法捕捉到消费者尚未被开发出来的需求，为各种百货商店提供各款超酷产品。沃特尔斯的团队已经帮助Target这家资产480亿美元的折扣零售商把返校期打造成了公司的销售小旺季，销售额两年都呈两位数增长，现在他们需要一鼓作气保持这个良好的势头。

“我们需要成长战略，更亮丽的色彩并不是出路，”沃特尔斯说。在一次会议期间，他碰到了Jump Associates咨询公司创办人戴夫・潘奈克，深为戴夫非同寻常的设计策略发言所折服。沃特尔斯只用很少的一笔预算请Jump公司做实地调查，摸清即将升入大学的新生们的期望和担忧。

这些十几岁的孩子们到底担心什么呢?一言以蔽之∶洗熨衣服。“你以为这些孩子们想要时新的毯子，漂亮的台灯，时髦的床罩。可是他们心里真正想的是洗熨衣服，想起这件事他们就头疼。”沃特尔斯说。

沃特尔斯的团队和Jump公司把调查结果提供给了Target经销商，他们围绕着让新生轻松适应大学新生活这个主题动起了脑筋。“我们设计了一种印有洗衣指南的洗衣袋，指导新生深浅衣物要分开洗。指南说明简单明了，而且很有趣。”沃特尔斯说到。“我们不想说教，只想告诉新生们∶“嗨，伙计们，我们会让你的生活更轻松。”

这个调研项目启动后，公司在迎来的第一个返校季里大获成功，Target继续保持了两位数的销售增长。从那时起，他们的策略引起了总公司营销部的关注。

“我们的成功促使营销部开始发挥更有力的作用推动这个项目，就像接力赛上传递接力棒一样，”沃特尔斯说到，

营销部招来了生气勃勃的年轻设计师托德・奥德翰设计新产品，为项目增添新的亮点，锦上添花。沃特尔斯回忆说营销一介入，Target就加大了对这种趋势调研的投入。

这门新出现的学科被人们冠以不同的名称∶民族志市场调研，商业人类学，社会调研或可用性测试等等，主要指在自然环境下观察客户，与其沟通，从而获得产品设计或商业开发的更多必要信息。民族志长期以来一直是学术界和研发实验室研究的对象，而现在这种研究方法更在许多大公司的产品设计和开发上开始发挥重要作用。这一新一代定性分析方法值得那些精通定量市场调研成本效益的营销高管给予关注，或者至少像很多支持者所说―它应该值得关注。

“首席市场官要负责媒体的盈利增长，因此他们往往要审核媒体代理的工作，重新设计标识等。”帕特奈克说，“但是如果他们精明的话，在这个过程中应该可以播下(产品开发的)长远种子。要想想哪些是现在没做而今后要做的事情。考虑周全才能避免做出糟糕的短视决策。”

帕特奈克认为，要成功地运用这种新的调研方法，首先必须抛弃对客户种种先入之见，比如说他们的需求，他们的身份等，而要从客户的日常环境着手，深入地了解他们。

“我们会接连几天追踪消费者，与他们面谈，登门拜访他们，观察他们玩电子游戏，了解他们的社交圈子。”帕特奈克说。这些听上去的确有些高深莫测。但是，正是这种调研可能会告诉我们，下一步到底是要推出新一代iPod还是Segway电动智能车。

很多人质疑这种定性研究，认为这种方法耗时费钱，而且总是没有结果，令人沮丧。产品开发、调研部门(一般由他们牵头搞这种项目)和营销团队之间在行政上互耍手腕更令人烦恼，更不用提事先测算回报率了。“推出新产品或是营销平台的时候，事先并不知道回报有多少，”太平洋民族志市场调研公司创办人肯・凯利克森博士说。