建设高效的学习型团队

建设高效的学习型团队（精选8篇）

建设高效的学习型团队 篇1

团队管理是企业管理的一个重要领域，对于当下快速发展的外资和民营企业来说，团队管理又多了一些特殊的含义。从企业的角度来说，快速发展和扩张带来的是人才的巨大需求，如果没有相应的管理配套机制，随之而来的往往是人员效率的低下和人才流失的加剧，给企业效益和形象都会造成重大损失。从员工个人角度而言，现在80员工已经逐渐成为主力军，90后员工也开始迈入职场，与之前的员工相比，他们创造性更强，更有激情，对个人的感受和个人价值的体现更为看重，反过来也更浮躁，这些都给企业的团队管理带来了新的挑战。

苏州维信电子CFO钱自严破解这个难题的办法是“打造学习型的团队文化”。企业在发展，员工也需要发展，所以我们也要用发展的眼光来看待团队的管理和成长。发展离不开学习。企业的新业务、新市场要学习，新的政策和管理模式需要学习，技术的更新换代需要学习，这些都是企业发展过程中不可避免的，而且会越来越多，而年轻一代的优势就在于学习能力强，容易接受新事物，如果能将它们与个人的成长和进阶结合起来，不失为现阶段企业团队管理提升的一个方向。

那么学习型的团队组织有何特征，我们的企业又通过什么方法去建立呢？

打开一扇窗

对于一个团队来说，很多问题都是来源于两点：一是团队内部的信息和资源共享不充分，沟通不畅，这直接影响了团队执行的效率和效果；二是能够得到提拔重用的只可能是一部分人，更多员工的工作在一段时间内不会有大的变化，这些人会对现有工作产生倦怠感，对未来发展产生迷茫，这会影响个人的工作情绪并进而影响到团队的稳定。作为财务团队，由于财务工作重复性、规范性的特征，多数财务人员又是从基础业务做起，所以很多时候这种表现更为明显。对此，钱自严说：“我们作为一个团队管理者，我们要起到两个作用，第一个就是激励，第二个是支持。用形象的话说激励就是开一扇窗户，不是说郁闷的时候让他跳出去，是说你要让他看到前景，要看到窗外的风景。”

怎样“打开这扇窗”，钱自严举了一个具体的实例。工作能力可以分为两大类，专业技能和通用技能，通用技能分为执行、组织、交流等能力，可以给出不同能力在职业发展不同阶段的体现，让员工进行自我的评估，从而对现阶段的改进和未来的奋斗目标有一个明确的期望。而这项工作的重点是在专业技能上。

AP是财务领域最普通不过的工作了，每个企业都会有，多数人都做过，就是这样一个普通岗位，在钱自严介绍的进阶体系里，却展示出了清晰的工作要求和可行的进阶道路。对这个岗位来说，初级的是“掌握”阶段，是指对相关会计准则和操作规范有所了解，熟悉采购、核销、验收等业务环节并能熟练完成系统处理。这是这一岗位的基本要求，相信一般财务人员经过实践都能达到这个水平，但是有些人也就止步于这个水平。

更高一级的阶段是 “提炼”阶段。能够持续进阶的人一定是喜欢主动思考的人，他能够对工作中一些规律性的东西做出归纳总结，将一些工作通过流程加以固化从而保证执行的效果，同时对工作提出自己的意见和建议，也能够参与一些US GAAP复杂话题的讨论。同样是AP工作，此时的内涵和外延已经发生了改变，这种改变对于一个财务人来说至关重要，有可能成为他职业生涯的一次跨越，而团队管理者有义务去帮助员工实现这种跨越。

最高一级是“分享”阶段，就是说对AP工作本身及相关领域已经通晓，能能够指导别人和进行知识传播的专家阶段。也许不是所有人都会完成这三个阶段，但是透过这个进阶体系，每个在岗的人能够清楚的认识到自己专业上的不足和努力的方向，更重要的是激发各人体内的主动性，这种主动的学习、思考、适应的能力积聚，其力量将会在企业的发展中逐步显现，团队的稳定性也会得到改善。

搭起一个台

仅仅让团队成员从窗口看到远方的美景是不够的，如果没有具体的制度保障，美景很可能就沦为水中花、镜中月，用钱自严的话说，“就像把一个人抛起来，还要把他接住”，那么用什么来承接员工的成长期望呢？

财务工作的知识性非常强，建立学习型财务团队必须要从知识的管理入手。

知识的管理有多种方法，比如建立知识手册。知识手册的建立不一定非要指定专门的资深人员来编写，任何一个能够熟练掌握本岗位工作的员工都可以编写相关的操作手册，甚至只是某一个问题的处理办法，这有利于调动全员，尤其是基层人员的积极性，促使更多人对工作的思考。但是知识手册的编写要有统一的结构和质量标准，小到每个案例的要素，大到整个手册的框架、体系设计，这样才能确保知识手册的规范性和易用性。

对错误的归结也是知识管理的重要组成部分。财务由于重复性的工作特征，使得对过去差错点的总结、分析和记录显得非常重要，所以在团队范围内开展持续的错误归结工作也显得尤为必要。错误的归结是有技巧的，重点在于错误的归纳总结而非犯错误的人，错误的归结越到位，出错的可能性就越小，力求使得错误得到完善、系统的梳理，从而发挥其警示作用。

知识积累的作用之一是将其流程化、固定化，避免人工决策带来的不稳定性。什么样的流程是好的流程？“我打一个比方说，我们每个男士都要系领带，但是你回去写一写把系领带的流程用文字写下来，然后交给你的女同事，从来没系过领带的，让她来看你写的东西能不能系出一个领带来？”钱说。好的流程是让一个从未接触过的人按照流程操作能够确保准确无误的完成工作，并且这个流程还在不断的优化过程中。

学习型团队同样离不开分享交流。一个人所熟知的范围是有限的，通过共享能够让这个范围获得无限的拓展。在钱的团队里，每周一次的学习会和每季一次的研习会已经成为惯例。“就像车跑久了也需要加油、保养一样，”钱说，员工工作之余也需要多种形式的交流和充电。研习会的范围非常广，每次会议让不同的员工来宣讲，既是知识交流的平台，也是员工工作和个人展示的契机。

积累造就成长

建设学习型团队的核心要点之一，就是“积累”，它贯穿了团队管理的始终。

除了知识的积累，一个财务人的职业判断力也是日积月累形成的。财务人的职业判断能力包括对数据的敏感度、抓住问题重点的能力、比较分析能力等都是通过不断练习、总结形成的。比如对工作中一些被证明好的标准和行为方式，要把它上升为习惯，比如小到PPT的规范、文档的管理、重要事项的记录与核查等，这些都将成为个人能力的一部分，这既是个人的工作追求，也是良好职业形象的展现

建设高效的学习型团队 篇2

关键词：高效团队,共同特征,团队建设

1 团队概述

团队, 指为了实现某个目标, 由相互协作的若干个体组成的一种正式团体。具体而言, 团队是由为数不多的、相互间技能互补的, 具有共同信念和价值观、愿意为共同的业绩、目标而协作的人组成的团体。

团队是随着社会的发展而出现的一种组织模式。它首先起源于日本, 随后推广到欧美等国家, 到目前已经发展成为全球企业管理的热点。团队得到如此推崇的根本原因在于随着技术的不断进步、竞争的日趋激烈、社会分工的不断细化以及工作任务的日益复杂, 企业内外部环境的快速变化对人们处理问题的能力提出越来越高的要求, 要实现企业长期、稳定发展, 适应竞争, 就必然要求管理者为提高组织绩效而建立起互相信任、共同合作的团队。

2 什么是高效团队

2.1 高校团队的定义

麻省理工学院《组织行为学》教材将“高效团队”定义为:业绩突出, 具有明显学习曲线效应, 能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。

这个定义从定性和定量两个方面对高效团队进行定义。首先, 从定量方面对团队业绩和学习曲线效应作了量的界定;其次, 在定性方面对团队的满意度作了描述。从这个定义我们看出, 高效团队的评定是双向的, 既有定性又有定量, 评定的主体也多元的, 包括了管理者、团队成员及外界相关人员。从管理者的角度来看, 强调的是团队的业绩和学习曲线效应, 从团队成员和外界的角度来看, 强调的是他们的要求满足程度, 也就是团队能给他们带来什么。前述的管理者、团队成员以及外界实质上可以归结为团队的利益相关者, 因此, 高效团队即是一个能够满足团队内、外部利益相关者意愿要求的协作性群体。

2.2 高效团队的特征

不同的团队皆有其独有的特点, 但每个成功的团队都会具有一些共同的特征:

2.2.1 共同的目标与信念

具有明确的目标与信念, 团队成员清楚自己努力的目标并具备为实现目标而奋斗的信念。

2.2.2 明确的角色定位

团队成员根据知识、技能和能力的不同而担任相应的团队角色, 每个角色的职责与权利定义明晰。

2.2.3 清晰的工作界面与流程

团队中每个角色之间工作界面清晰;整个团队的工作流程简明有序, 并有成文规定。

2.2.4 开放、有效的沟通

具有开放、有效的沟通机制, 团队成员之间能够及时的沟通、共享信息和知识。

2.2.5 优秀的学习机制

注重团队成员的培训, 具有人才培养的长远规划和长效学习机制。

2.2.6 有效的团队激励政策

具有以团队整体绩效为基础的评估体系, 采用团队激励。

3 如何建立高效团队

团队的运行状态和其所处的环境是密切相关的, 高效团队的形成实质上也是团队内外部因素共同作用的结果。高效团队的构建必须从成功团队的共同特征出发, 消除团队内、外部阻碍高效团队形成的根源, 采取有针对性的措施。

3.1 团队内部工作重构与流程建设

3.1.1 设置明确的工作目标

高效团队最为显著的特征即是具有一个被全体成员共同承认的, 并愿意为之努力的目标。明确设置团队工作目标能够让成员明白前进的方向, 为整个团队提供推动力。

几乎所有的成功团队都会在团队建立之初, 利用大量的时间和精力来讨论并确定一个具体的工作目标。团队目标的准确设置对后继的任务分析起着重要的作用, 可以认为明确的目标是团队有效运作的前提。

3.1.2 深入开展任务分析

任务分析是一项确定具体工作本质及与之相关联的有关信息的过程。具体而言, 任务分析即是要明确为实现团队目标所需要的各种要素, 包括实现目标的期限, 实现目标所要经历的工作环节, 在各个环节需要的知识、技术和技能, 团队运作中所要遵守的规范、原则等。

任务分析实质上就是团队目标设置的延续, 通过它将团队的目标分解为了具体的团队任务, 进而形成有效的团队运作流程。

3.1.3 合理分配成员角色

首先, 面对复杂的团队任务, 管理者必须根据工作的各个环节要求的知识、技能和能力要求合理地进行团队内角色分配, 以保证让正确的人做正确的事。

其次, 团队角色的不同也会影响团队成员能力的发挥, 成功的团队在必要时还需要不断尝试让成员去扮演不同的角色, 挖掘团队成员的潜力, 帮助团队实现角色分配最优化。

此外, 据行为心理学家Peter Horney建议, 成功的团队应该保持时刻有人在担任不同的角色, 以达到以下作用:

(1) 协调:确保工作目标清晰, 各人均有份参与及承担责任;

(2) 检批:对无效益之举提出质询及带头探索改善;

(3) 实干:提醒各成员要面对现实, 完成手上的工作;

(4) 思考:提出新颖意见, 将他人的意见加以发挥;

(5) 凝聚:营造和谐的工作关系, 舒缓紧张气氛。

3.1.4 实现有效的沟通

良好的沟通是保证团队执行力的核心。“双50%”理论告诉我们:50%的工作问题因管理不善而产生, 50%的管理问题又因为沟通不到位而出现。可见, 成功的团队必须建立起有效的沟通机制。

为实现有效沟通具体, 应做好以下几个方面的工作:

(1) 强化沟通意识:团队成员相互间出现问题时, 要多向对方求证, 避免用自己的主观判断去推测他人的行文;

(2) 构建多样化沟通平台:包括正式的沟通和非正式沟通平台。正式的沟通平台主要以团队定期会议为主, 非正式沟通平台则包括电话、网络通讯工具及集体娱乐等;

(3) 讲究沟通技巧:学会合理的利用语气、表情及肢体语言明确的表达自己的真实意图;

(4) 注重沟通的方式:针对不同年龄段的成员采用不同的沟通方式。

3.1.5 构建长效学习机制

团队成员能力的提升离不开学习, 创新能力的培养更需要有计划地进行培训和学习。因此, 所有的团队都应当构建起长期、有效的学习机制, 做好人才培养的长远规划, 充分调动团队成员的学习积极性, 使其综合能力得到培养和提升, 同时使团队成员不断吸收最前沿的先进理念、知识技术和理论, 实现团队创新能力的不断提升。

3.2 改造团队外部组织环境

3.2.1 构建团队运行基础

基于团队的组织结构与传统的职能结构在管理机制上是完全不同的, 这要求企业在推行团队组织模式的同时必须对整个组织的管理机制进行调整。职能结构组织模式基于职能权力驱动, 职能管理者与组织成员间是一种控制和被控制的关系。如果不能打破这种绝对的控制, 那么在组织中建立团队, 团队的成员必然更为倾向于职能部门, 这显然无益于高效团队的建立。

因此, 要提高团队的绩效就需要对传统的组织模式进行变革, 改变职能管理者与团队成员间的关系, 形成以团队为基础的组织管理机制。在此机制下, 基于契约为驱动力, 团队管理者与团队成员间是一种指导和激励的关系, 而职能管理者与下属间则由指挥转变为协调和帮助的关系。

3.2.2 制定有效的激励政策

有效的激励是保持组织活力和激情的第一要素。传统的激励政策主要基于个人绩效的评估结果, 在团队组建后继续沿用则存在较大的潜在风险:分裂团队。要有效解决这一问题, 关键在于建立以团队为主体的评估体系和激励政策, 将团队作为一个整体, 评估团队整体绩效并实行团队激励。通过这一方式, 能够使成员更为自觉地认同团队目标, 协调相互的利益并形成相互依赖关系, 进而增强团队凝聚力, 提升团队整体绩效。

参考文献

[1]倪东生.打造能赢的团队[M].北京:中国财富出版社, 2002.

[2]劳埃得.拜厄斯等, 人力资源管理[M].北京:人民出版社, 2004.

[3]高芳.对高效团队建设的理论思考[J].沿海企业与科技, 2008 (01) .

[4]陈向东.做最好的团队[M].北京:中信出版社, 2010.

[5]何彦.高效团队的设计原则及五点对策[J].企业改革与管理, 2007 (01) .

高效团队建设下的员工激励研究 篇3

关键词：高效团队 个人传记特点激励

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-205-01

团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。

首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。

最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。

其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。

此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。

综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。

参考文献：

［美］杰拉尔德·格林伯格等.组织行为学(第七版).中国人民大学出版社,2005

(作者单位：金陵科技学院商学院 江苏南京 210001)

明基集团的高效能团队建设 篇4

明基的高效能团队是如何打造出来的?

一、耕心之旅，启动与员工的心灵契约

目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活。

206月，明基被美国《商业周刊》评选为“年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。

企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70-80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。 核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。

20，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。

除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。

二、绩效管理新旧系统对比

绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”

明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。

三、绩效管理，企业价值最大化

“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表：

四、激励机制，满足员工个性需求

每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，而反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制。

第一个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。

第二层次员工，进入公司3年到5年。正所谓“三年之痒”，此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。

建设高效的学习型团队 篇5

识别高效团队

高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标，并有一套合适的工作流程，同时，团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候，有两个非常关键的维度：团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征：

一是具有清晰的团队目标和使命感，并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可；

二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里，扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶，而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此，牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点；

三是团队成员能力、技能及知识互补，能够达到真正的配合及补充；

四是成员需要接纳别人的观点，同时分享自己的想法；

五是在团队取得成果时，哪怕只是取得阶段性的成果，团队成员也注重在内部的分享和共识，避免个别人独享成果，或埋没他人成绩的现象发生。

打造高效团队五步进阶

管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说，建设一个优秀的团队，在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。

第一阶段：形成期

团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成，在团队形成期缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段，整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时矛盾多、内耗多，一致性很少，有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。

此时，管理者的主要任务是以下两个方面：

初步构成团队的内部框架

在团队成立伊始，管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。

建立团队与外界的初步联系

一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系；

二、确立团队的权限，如资源使用权、信息接触的权限等；

三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系，例如，如何建立考评下属、职位晋级等制度；

四、争取各种支持，如技术系统(包括信息系统)，高层管理者的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持；

五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理者必须立即掌控团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保工作的顺利开展与进行。

此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助，领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理，获得大多数成员的认同)，清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。

第二阶段：震荡期

本阶段群体处于冲突之中，团队成员抵制群体加之于自身的控制，在工作方式、规范目标等方面出现矛盾，于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存，人际关系紧张，不满情绪出现，生产力比较低下，解决问题的速度非常慢。

作为管理者这时要注意开诚布公，一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议，而不是忙于压制，要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来，达到求大同存小异的效果。

其次，要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候，管理者需要及时疏导情绪，比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范，然后鼓励大家参与决策，在顺应的过程中注意调整，以期成功渡过震荡期。

第三阶段：规范化

规范化阶段里，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡，团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，相互之间也产生了默契。

在这一阶段，最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造，促进共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。

对于团队领导来说，由开始的熟悉变成了难得的信任，工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身，要注意随时解决工作中出现的问题，注重员工工作技能的提升，建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象，管理者要重视这一问题。

建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新加入的人员，必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时，要维持控制，不能一下子授权太多，授权的同时要注意监控，否则要么不能很好地激励下属，发挥他们的自觉性，要么过于放任自流，导致权力的滥用。

第四阶段：执行任务

这个时候的团队经过形成、震荡和规范期，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，高效地完成任务。在这一时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。

因此，这个时候的团队生产效率最高，运作上也最顺畅。但是，管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上，而应该公平地分享成果，体会成功的喜悦。同时要注意监控，关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后，管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化，团队也应该采取相应的改变，注意目标的提升和培养。

第五阶段：修整阶段

对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队，在执行期表现差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现，经过“回炉处理”，希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是，就会出现新的一轮团队建设。

首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起到积极作用的规范；其次是制定规范剖面图，分析规范差距；再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等，经过充分的民主讨论，制订系统的改革方案并做出必要的调整。

以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象，或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶段，可能会出现新的问题，因此又回到震荡阶段。而在规范化阶段的一个团队，有可能会回到形成阶段，重新开始新的一轮团队建设。

团队建设七项指南

领导力研究专家Yukl给出了建设团队的七项指南，它们可以用于大多数的工作群体和团队。

一、强调共同利益和价值

团队成员在目标、达到这些目标的战略和所需的合作上要努力达成一致，这样可以极大地增加、强化组织认同感。要强调相互的利益而不是各自的利益，同时确认共同的目标。鼓励团队成员共享信息和想法，互相帮助。

二、运用典礼和仪式

典礼和仪式可用于增加一个团体的认同，使成员认为自己的团队非常特别。迎新仪式用于引进新的成员，退休仪式用于欢送老成员的离去，颁奖典礼用于庆贺成员特别的成就，周年庆典用于纪念组织历史发展过程中的特殊事件。当需要强调组织的价值和传统时，仪式和典礼最为有效。

三、使用符号发展团队的认同感

团体身份的符号诸如团队的名称、口号、标志、徽章或徽标，可以展示在旗帜、标语、衣服或文具上，甚至一个特殊样式或颜色的衣服也能表明团队成员的与众不同。符号可以非常有效地帮助创造一个团队的独特身份。当成员统一穿戴或展示成员符号时，团体认同感将得到加强。

四、鼓励和促进相互交流

如果成员在个人基础上相互了解、相互交流，就更有可能发展成为一个团结的团队。促进友好社会交流的一个方式是举行周期性的社会活动，诸如晚餐、午餐和舞会。各种不同形式的户外活动也可以用于促进社会交流(如一起参加一个运动会、音乐会或者野营、旅行等)。在团队成员共同工作的空间内，可以装饰代表团队成就的符号、价值声明及显示团队进步的图表。

五、告诉成员团队的活动安排和成就

当人们很少收到有关团队或部门的计划、活动和成就的信息时，人们倾向于感到疏远和不悦。非常重要的一点是使成员知道这些信息，并向他们解释这些工作如何促使使命的达成。

六、引入“过程分析会议”

过程分析会议是坦率的、公开的人际关系的讨论，其目的是努力改进团队的沟通过程。这个方法要求每个团队成员提出使团队更为出色的方法。这些建议应当集中于成员如何沟通、一起工作、做出决策和解决分歧，而不是在工作的技术层面。一个类似的方法是要求每个成员描述其他成员做些什么能使他／她在组织中的角色更容易完成。这些讨论应当得出一系列具体的改进工作关系的建议。

通常一个更好的方法是——由一个受过训练的促进者而不是团队领导者引入“过程分析会议”。讨论人际关系比讨论工作程序更为困难，需要相当的技能去引入这种类型的会议。一个在过程分析中没有受过训练的团队领导者，可能使团队关系变得更坏。

七、增加相互合作的激励

基于个人绩效的奖励将鼓励团队成员相互竞争，而基于团体绩效的奖励则鼓励合作。增强团结和团队认同的一个方法是强调正式的激励，如基于团队绩效的奖励。另一个方法是使用自发的、非正式的奖励，强调服务于团队的重要性。例如，在团队完成一项困难的任务之后，尤其是超时或加班工作之后，就给成员额外的休假；在达成重要的目标之后，为团队成员和他们的家庭举行一个特别的庆贺晚会等。

高效团队的高效领导

上述内容，都是为了帮助大家理解和分析团队的运作方式及对绩效的影响因素，其目的是帮助领导者更好地管理团队。在这里，我们提出一些具体的行动指南，来帮助大家当好一个团队的领导。

第一，要管理好一个团队，首先要管理好自己。

要成为一个优秀团队的管理者，自己要在各方面努力做到最

好，成为团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响团队中的每一位成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一个成员。

第二，要在团队中做好培训工作。

要把公司的文化和核心价值观、自己的特长、在实际工作中的经验传授给团队中的每一个成员。我们尤其要指出培训和培养团队精英的重要性。团队的领导要成为一个教练，指导团队的成员，让团队的精英承担更多的工作，同时也发挥更大的作用，并且成长为团队的主力。

第三，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握如何高效率完成工作目标的方法。

换句话说，给团队成员设定清晰的目标和任务，这将直接影响到团队的绩效和结果。

第四，灵活授权。

随着团队的建设和发展，管理者要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。灵活授权显示了管理者对团队成员的信任，也给了团队成员学习与成长的空间。同时，要积极地引导团队成员调整心态，准确进行角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

第五，充分发挥团队的凝聚力。

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的所有成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。

第六，做好团队的幕后总指挥。

团队成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，培养成员在工作中出现什么问题都能及时汇报沟通的工作习惯。管理者通过个人的工作经验、阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决方法，处理好工作问题。

第七，协调好与上层的关系。

管理者要把上层的任务和思想传达给自己的每一位成员，让团队至上而下达到良好的协调，圆满实现公司的目标。课程链接

建立高效团队建设培训有感 篇6

简单的从语法上来说我们很容易的就把“高效的团队”分成两部分，一部分是“团队”，一部分是“高效”。首先成为“团队”，其次做到“高效”。怎样构建团队？怎样做到高效？我们所有聪明的管理者对这样的问题都会有一个根据实际情况的解析和理论，也已经不需要我用长篇大论去谏言，况且浅陋如我并不能在一个晚上将这样的命题以高屋建瓴的方式分析透彻的，所以我就自作聪明的将这样的命题留给更睿智的管理者，而我却去做我的角色。“我去做我的角色，做好自己的角色”，这正是我想表述的意思。我始终固执的认为做好自己的角色重要的只做到一点就可以了——认清自己在其中扮演的角色。认清了自己的角色就可以认清自己需要做什么，而“怎么做”我相信有一大把的书或者人告诉你，而且比我说的还要详细和动听，所以我只说我认为需要提醒的。

在生活中，我们很容易认清自己的角色，我们是地球人，所以我们要爱护我们的地球，减少对环境的污染；我们是中国人，所以我们要保护中国的每一寸土地，如果需要，我们会拿起钢枪；我们是孩子，所以我们要关怀我们的父母，打个电话就会让他们欣喜一个晚上；我们是父母，所以我们要用正确的方式对待我们的孩子，他们无论平凡或者卓越都是我们血肉的一部分；我们是夫、妻，所以我们要用比对待别人更加的包容对方的缺点，因为对方是那个你无论多晚回家都还能为你亮着灯的人。

但是在工作中我认为真正做到认清自己的角色很难，我想这里面主要有两个原因：一赋予的角色本来就不清晰或者导演选错了演员；二 敝帚自珍或者妄自菲薄。

我想为什么在生活中大家能够比较容易的认清自己的角色，很关键的一点是社会清晰的赋予了你角色，而且这种角色能够被最广泛的复制，并且有一个相对优化的评价体系，所以当你开始进入这个角色就有很多清晰的模版，万一你逃出了模版还有大批的人来纠正。而工作中，你很不容易获得这样的清晰的模版，因为各个企业的情况或许都不一样，同一个企业的每个阶段或许都不一样，甚至同一个领导因为受情绪的影响在不同时间做出的对角色的理解都不一样。但是我想在这种情况下，领导——角色的赋予者——是最重要的。领导是一台戏的导演，他对剧情中角色的理解决定了演员的表演，当导演把剧本一扔，没有分配角色或者角色分配不当，这场戏就会成为闹剧。所以全面的认识扮演角色的演员，正确、清晰的赋予演员恰当的角色，是一名优秀的领导者所需要认真去做的。

敝帚自珍和妄自菲薄。一个企业里每一个部门都是不可或缺的，都是一台精密仪器里的一个部件，有些时候看起来可能不是那么重要，但是当你缺少了它，你忽然会发现原来这样的存在是必要且重要的。如果你是主角，不可以自以为是、欲望膨胀，认为自己才是不可或缺的，其实每一部分都是不可或缺的，没有绿叶的光和作用哪里来鲜花的绽放？所以不要轻易的对其他的角色指手划脚，认清自己的责权，对其他的角色保持微笑，这才是正确的态度。如果你是配角，请保持积极的态度，不要以为自己也是主角，要烘托主角，突出主角，当角色已定不要老想着去抢主角的戏份，更不要去毁坏主角的表演。如果这场戏没有演好，主角没有

好处，必然的配角更没有好处。还有一种情况是妄自菲薄，如果领导给了你相应的角色，如果没有能力，那么请尽最大的努力去完善你的能力，如果有这样的能力请勇敢的挑起担子，那怕你挑起担子走的是危险的下坡路，请相信，只有走过下坡路才有可能走到另外一个更高的山坡上去。

人生如戏，一场戏里面有各式各样的角色这场戏才会精彩。很多朋友对我说“我怎么会碰到这样的人”，我对他们说，这个世界正是因为有了各种各样的人，这个世界才会精彩，如果每个人都跟你的想法一样，那这个世界就只需要你一个人，其他都是镜子就可以了，你认为在这样的世界中你会很幸福吗？他们笑了，或许他们已经理解了，或许他们只是觉得我说了一个很冷的笑话。但是我们很多时候真是这样要求人家的，让人家成为自己的镜子就可以了。所以最后我想我能对“怎样做好角色”内容的唯一一条补充就是：包容！

建设高效的学习型团队 篇7

鲶鱼效应的由来:挪威人喜欢吃沙丁鱼, 尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多, 所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力, 绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世, 谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后, 由于环境陌生, 便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张, 左冲右突, 四处躲避, 加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题迎刃而解, 也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说, 在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段, 促使沙丁鱼不断游动, 以保证沙丁鱼活着, 以此来获得最大利益。在企业管理中, 管理者要实现管理的目标, 同样需要引入鲶鱼型人才, 以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说, 在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的, 而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说, 自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说, 在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少, 一味地想追求稳定, 但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡, 就应该也必须活跃起来, 积极寻找新的出路。以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题, 而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性, 管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才, 已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此, 鲶鱼效应对管理者提出了新的要求, 不仅要求管理者掌握管理的常识, 而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为, 这样才能够让鲶鱼型人才心服口服, 才能够保证组织目标得以实现。因此, 企业管理在强调科学化的同时, 应更加人性化, 以保证管理目标的实现。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面, 一是企业要不断补充新鲜血液, 把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层, 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力, 才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念, 这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪, 增强生存能力和适应能力。

2011年8月, 宁波光耀热电有限公司由宁波热电控股, 公司董事会领导者作为鲶鱼领导者到来, 整顿纪律, 规范制度, 改造流程, 合理配置岗位和人、财、物, 逐渐组织的经营有了起色, 成本减下来了, 臃肿的机构简化了, 无能的沙丁鱼被吃或被赶走了, 有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励, 这样整个机构呈现欣欣向荣的景象, 在鲶鱼领导者的带领下, 整个组织的活力逐渐被调动起来, 从而使集体的力量强大起来, 为开拓市场、保有市场奠定了坚实的基础。2012年企业扭亏为盈, 让员工看到了希望, 感受到企业从沉睡中苏醒过来了。为了使企业充满生命的活力, 公司从年初开始, 从管理的角度不断地进行着各方面的努力和探索:

第一, 针对生产运行部全员培训的计划如火如荼地展开, 由企管部策划、办公室执行、生产运行部等相关部门积极配合, 通过对机、电、炉化等各专业、分批次、分阶段的培训、考核等积极措施引导沙丁鱼员工进化成鲶鱼领导者, 优胜劣汰, 让鲶鱼领导者带领团队积极运动, 激发自身能量。

第二, 全国“安康杯”竞赛活动优胜班组创建工作由公司牵头策划, 拟订活动方案, 组建竞赛活动领导小组、竞赛活动办公室。公司生产运行部各值特别是丙值员工在动员会上各自明确表态, 一定不辜负领导和员工的期望, 坚决抓住这次千载难逢的机会, 为公司争光添彩。

在这次创建活动中, 作为值长要起到鲶鱼领导者的作用。既要把自己当作组织的一部分 (相对于渔夫, 鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼, 渔夫才是领导者) , 又要把自己看成一个小系统中的领导者, 能够带动员工队伍打开局面、打破常规, 取得良好效益。同样, 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的值里的员工而言, 如果领导者有鲶鱼特性, 那么要生存下去的方法就是运动起来, 激发自己的能量, 至少要和鲶鱼同步速度, 并且要保证同一方向 (活动目标) , 这样才不至于被鲶鱼追上吃掉, 或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死而淘汰出局。

生产运行部运行丙值作为一个鲶鱼团队, 在整个生产运行部中起到带头作用, 带动其他各值积极行动起来, 积极主动履行各自的岗位职责, 严格遵守公司的各项规章制度, 积极主动地学习专业知识、安全规程, 提高自身素质, 认真执行“二票三制”, 你争我赶, 在各项劳动竞赛中创造出骄人的业绩, 使更多的沙丁鱼进化成鲶鱼, 创造更多的、高绩效的业绩。最终把整个公司的沙丁鱼员工带动起来, 也使鲶鱼领导者有危机感, 积极主动地向上游动, 并与企业目标保持同方向。这样, 既提升了企业活力, 又增加了企业的效益。

第三, 以公司管理层为主的管理沙龙的建立又给鲶鱼领导者们搭建了一个学习交流的平台, 这里, 大家可以畅所欲言, 互相交流, 把工作中遇到的问题和企业的信息共享, 学习相关企业管理的知识, 做到知识共享, 共同学习提高, 把企业领导者的管理水平上升到一个更高的高度。

第四, 企业绩效考核管理办法的全面推开, 将有力地触动具有惰性的沙丁鱼员工的工作激情与欲望, 要生存下去就要不断运动, 在各自的岗位上多思考、多改进, 把各自的聪明才智淋漓尽致地发挥出来, 只有积极主动地游动, 充分面对各自的责、权、利, 积极主动地去应对和挑战, 使“鲶鱼效应”发挥出真正的作用。

此外, 在“鲶鱼效应”的应用中还应注意以下几个方面:

第一, 鲶鱼领导者应该具备如下特质:办事果断、雷厉风行、说话算数、强势作风、倡导创新、结果导向、成就需求、前瞻视野、系统视角、敢于变革。

第二, 作为鲶鱼代表团队中一员, 那么他就意味着新、奇、异, 包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异, 正因为不同, 才会激发智慧, 一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟, 如果都是清一色的员工, 那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天, 适当地吸引一些鲶鱼加入团队, 会给整个团队带来活泼的工作气氛, 带来创新, 带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制, 全是鲶鱼的话, 整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象, 因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点, 合作和沟通就不存在了, 整个团队就乌烟瘴气了, 从这个角度看, 团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造, 其他员工对待团队中的鲶鱼, 也应该在工作的基础上与其加强合作。

根据学校实际建设学习型团队 篇8

学校与其它组织相比，有其特殊性。一是教师的时间和精力有限。学校是教书育人的地方，常感时间紧迫。二是教师的职业倦怠。主要表现在个人愿望与愿望不能实现的矛盾，是一种精神的失落、心态的疲惫和认知的冲突。三是教师这个职业需要有反思的时间和空间。新课改要求教师用教材教，要求教师必须有驾驭课堂的能力，这个能力来源于平时对相关信息的广泛收集，来源于对教过课程的认真反思。然而，广大教师恰恰缺少反思的时间和空间。正因为学校这个组织有这样的特殊性，所以我们在考虑建设学习型组织时就不能盲目地模仿其它学习组织，而要根据学校的实际情况进行探索。

1. 把校内各项例会作为学习组织。教研组长例会是交流各科、各年组系统理解学科脉络，全面梳理课程总目标，把握学科设置，明确教学通则，探讨和交流阶段教学方法，分享阶段教研成果的载体。在例会之前，召集人事先下发提纲，让每位教学组长对照提纲进行准备。在准备中，大家可以查阅资料，搜集信息，之后再进行交流，交流后再对自己的想法进行丰富和充实。

学科教研组例会要解读教材，明确课程标准，把握如何突出重点、突破难点，明确教材的前后联系，引导学生掌握解题规律、方法和技巧。例会前，召集人先下发一个提纲，把研究的相关内容通知大家，让大家通过网络查寻、收看电视、阅读图书资料等搜集大量信息，例会时各自把自己的想法讲给大家听，在讨论中，大家会清晰思路，找到最适合自己的教学策略。

年级组例会既要研究教学，也要研究班级管理等一系列教育问题。在例会之前同样要搜集大量的案例，借鉴别人成功的经验；也要学习相关的理论，用理论去武装自己。

2. 实行轮流组织制度。上述例会的组织者均实行组内人员轮流制，目的是让大家都能提高责任意识，以主人翁的姿态轮流组织组内成员学习，每个成员都有机会成为团队学习的首要代表。这种做法有利于调动组内成员的积极性和创造性。

3. 学习内容的选择。学习内容：一是教育教学理论。二是人们实践工作的经验总结。大家有了理论的支撑，实践才不会盲目。有了别人探索出的经验做指导，才能避免工作走弯路。有了理论和经验垫底，大家在例会交流时才能做到振振有辞，逻辑性强，才能让大家有所借鉴，有所收获，进而促进工作的开展。

4. 个人学习方法的确定。个人平素的所见所闻我们都可视为学习的过程。而作为教研组长、教师、班主任，要求涉猎更多专业上的知识。在要求上更苛刻一些。

（二）把学习与思考有机结合以提高学习成效

学习是思考的前提，思考是学习的延续。一是审视自身进行结合。一个人所学的知识是有限的，在工作中难免会产生肤浅的感觉，思考什么问题有时会感到思路不畅，解决问题也找不到可行的办法。聪明者一定会认真回味自己哪个地方知识存在缺口，然后有针对性地进行弥补。二是关注问题进行结合。当自己遇到问题了，开始思考如何去解决，同时开始调动自己的知识内存，造成一种学思结合的境况，发现哪方面知识不足，再去补充，只有这样，才能促使问题得到有效解决。三是不断验证进行结合。学习知识是为了指导实践，同时，通过实践又可以验证和升华知识。这里的“验证”过程需要进行深入细致的思考。四是围绕创新进行结合。面对教育改革新形势，无论教育的哪个层面，哪个组织都需要创新，理论需要创新，实践需要创新，然而理论和实践的创新不能单打独斗，要有机结合起来，才能达到创新的目的。结合的过程就是学思的过程。

（三）用约束和激励机制保证学习活动的开展