娃哈哈的市场分析

娃哈哈的市场分析

娃哈哈的市场分析 篇1

企业的核心竞争力：一个企业的核心能力，是企业竞争力的构成 部分，是处于企业的核心地位的、影响全局的竞争力。同时企业的核心竞争力的主要观点是：与企业外部环境相比，企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利益和保持企业竞争优势的关键。

一、企业核心能力的判断标准：

1：有价值的能力 2：稀有性 3：难以模仿 4：不可替代

二、娃哈哈的核心竞争力的分析：

1、有价值的能力：销售饮品等产品占领了较大的市场份额

2、稀有性：娃哈哈公司采取直销商业模式，销售业务比其他竞争对手有更高的效率。

3、难以模仿：在技术创新、管理创新、制度创新过程中哇哈哈公司有着独特的方法。不会被其他公司所超越、4、不可替代能力：娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象、与其他竞争对手相比，娃哈哈最大优势就是产品线比较长，可买的产品比较多。

娃哈哈的市场分析 篇2

娃哈哈格瓦斯知名度提高了,大多数消费者通过广告认识了这个产品,作为被誉为世界四大民族饮品之一的格瓦斯,可谓出身高贵,再加上财大气粗的娃哈哈集团的大力推广及娃哈哈特有的联销体系,产品在短期销售取得了一定的业绩,产品的销售市场前景似乎拥有无限可能,但结果是市场并没有像其当年推出的营养快线一样火暴起来,通过调研消费者,发现很多人对这个产品知其名不知其实,很多消费者通过广告语 “非一般的液体面包”,形成了娃哈哈格瓦斯是啤酒类产品的错误认知,导致很多消费者对此类产品不感兴趣,缺少购买欲望。如此广告效果,应该不是娃哈哈大手笔广告投入所期望的,究其真正的原因,是娃哈哈格瓦斯的错误定位。

1娃哈哈格瓦斯市场定位的失误

娃哈哈格瓦斯的市场定位通过其传播广告可见一斑, 娃哈哈格瓦斯的广告是伴随着三个俄罗斯美女的广告语: “娃哈哈格瓦斯,纯麦芽发酵,不添加酒精,非一般的液体面包,想享受女人般的温暖,就喝格瓦斯”,由此所传递的信息有: 1主要消费群体指向成熟男性; 2它是液体面包,能充饥; 3喝了产品能享受女人般的温暖。

首先,广告所传递的信息,已经把女性、青少年群体排斥在外,将其消费人群限制为成熟男性,而饮料消费群体主要以青少年为主,格瓦斯则重在培养成熟稳重的消费群体,而成熟男性又不是饮料消费的主力军,出现了定位的错位,这种错误可能要导致该产品较短的生命周期。

其次,回归市场定位的本质意义,定位一定要针对消费者或用户对该种产品的某种特征、属性和核心利益的重视程度,那么,消费者对一种饮品一般注重什么? 最基本的需求是解渴,其他可能有补足体力、防上火等,娃哈哈格瓦斯的广告所传递的液体面包能充饥的信息,对于大多数消费者来说并不买账,很少消费者会试图喝这么一瓶格瓦斯来充饥。至于广告所传递的喝了娃哈哈格瓦斯能享受女人般的温暖更是让消费者不知所云。

最后,娃哈哈格瓦斯的液体面包定位初看不错,但如果仔细分析, “液体面包”站在了 “普通面包”的对立面,向消费者传递的信息就是 “饿了,就去喝娃哈哈格瓦斯”,这种过分强调 “充饥”功能的定位,很难刺激消费者购买欲望,得不到消费者的青睐。

2娃哈哈格瓦斯重新定位策略

对于企业来说,进行产品的市场定位,直接体现出它对市场的反应及价值的体现、顾客群的圈定等,目的是希望产品与其他企业的产品形成差异化,促使消费者形成对本企业产品的偏好,形成竞争优势,即能尽量提供一定的特色来满足顾客的偏好。对于娃哈哈格瓦斯,需要进行消费者调研,通过调研数据,重新审视主要消费群体,根据消费群体的使用场合及用途定位。

2. 1产品市场调研反馈

作为 《市场营销学》课程案例,笔者曾组织学生进行娃哈哈格瓦斯市场调研,调研结果显示,部分消费者能接受该产品,还有相当多的消费者不认可,对于不认可的原因主要有: 根本不了解该产品自然谈不上喜欢和消费、 不喜欢它的口味、价格高、包装显得档次低、没有多次购买消费的理由。

2. 2重新定位主要消费群体

根据市场调研,发现已经饮用格瓦斯的消费群体比较广泛,男性、女性、年轻人、中年人及部分老年人,但 “16 ~ 28岁的男性”这个年龄段最为集中,职业以学生和白领为主。此部分消费群体正是年轻富激情、对时尚最为过敏的一族。

2. 3根据特定的使用场合及用途定位

根据娃哈哈格瓦斯产品的特质,首先,它是一款口味独特的解渴饮料,有啤酒的风格、有软饮料的特征,这是大多数消费群体选择该饮料的原因,如此强调既能解渴又具有独特的口味便应是定位的一个重要原则。其次,源于其液体颜色极类同于啤酒而不添加酒精的特点,可以将其定位于参加酒宴又不能饮酒的人群,诸如 “开车不喝酒” 的汽车驾驶人员,这一部分人群庞大,既包括年轻人,更多的是中年人。最后,将其适用场合定位于年轻人经常光顾的各类小吃店。

3娃哈哈格瓦斯新定位传播策略

3. 1新定位的创意表现

方案1: 借鉴王老吉成功的经验。 “怕上火,喝王老吉”一句广告词,彰显了王老吉特色鲜明的产品品牌定位,使得王老吉销量由2002年的一个亿到2002年王老吉和加多宝共计销售240亿元。由此,可以深度挖掘格瓦斯饮品麦芽汁发酵,具有养胃助消化的功能诉求,广告词是: “养胃助消化,娃哈哈格瓦斯”。

方案2: 突出格瓦斯酒类替代功能。格瓦斯是用面包干发酵酿制而成,酸甜适度可口,近似酸梅汤,颜色略呈红色近似啤酒,是一种无酒精的发酵清凉饮料。利用娃哈哈格瓦斯液体外观酷似啤酒又不含酒精的特点,打造一款替代酒的时尚饮料。广告诉求集中在各种宴会、聚餐的场合,“麦芽香醇啤酒味,好喝不醉还养胃”。

方案3: 强化饮品的历史和文化。作为一种饮料,人们在消费的时候,除了通过产品的功能满足其需求外,还希望能带给他一些品味,或者说文化享受。娃哈哈格瓦斯与德国啤酒、美国可乐、保加利亚布扎一起被共誉为 “世界四大民族饮品”,它起源于俄国,俄国给我们的印象是,男人体格强悍,女性风情万种, “莫斯科郊外的晚上”一曲歌影响了几代中国人,由此广告诉求为中俄人民相聚在一起,同饮娃哈哈格瓦斯,同唱 “莫斯科郊外的晚上”。

3. 2新定位的传播策略

大众传播: 主题广告结合传统的四大媒体,即电视、 报纸、杂志、广播; 开拓户外、楼宇等各路媒体宣传。

网络线上传播: 据中国互联网络信息中心( CNNIC) 公布的 《第31次中国互联网络发展状况统计报告》 显示,截至2012年12月底,我国网民规模达5. 64亿而其中青年人占有一半多的比例,强大的互联网市场成为企业必争的蓝海,而利用网络进行商品信息传播更是必不可少的途径,娃哈哈格瓦斯也应利用各种网络传播方式进行产品的宣传。

娱乐营销手段: 2013年年初,随着湖南卫视 《我是歌手》节目如火如荼的热播,在节目中反复出现的娃哈哈格瓦斯吸引了不少眼球,知名度得到极大的提高,也受到了大众的追捧,事实证明,娱乐营销在短时间内提升了娃哈哈格瓦斯的知名度,打造了产品的美誉度,尤其是节目场景中,时常可见格瓦斯清新时尚的绿色包装,更吸引人的是,不少参赛歌手都在饮用格瓦斯,这些都强化了产品对消费者的吸引力。总结赞助 《我是歌手》较为成功的经验,继续通过赞助娱乐节目方式,发挥娱乐营销的传播作用。

校园公益活动: 中国大学生市场号称为中国市场仅存的最大一片蓝海,数字显示这个市场每年近3000亿元的消费总量,大学生每年要喝掉30亿瓶饮料。娃哈哈格瓦斯是否能成功渗透校园市场,成功占领这片蓝海,对于娃哈哈来说至关重要。一个重要而快捷的途径,就是娃哈哈格瓦斯以娃哈哈市场营销教育实践基地为突破口,通过各种校园活动,逐步打开娃哈哈格瓦斯在全国的高校市场, 开发和培养年轻的消费群体。

卖场陈列: 陈列是销售的开始,好的商品陈列是无声的推销员。为了促进娃哈哈格瓦斯的销售,除了要在各终端超市抢占更有利的陈列货架,还要集中进行堆头陈列, 并制作POP配合宣传。

推广活动: 为了让更多消费者了解娃哈哈格瓦斯,提高产品认知度,在商场超市或者是目标人群集中区,进行产品派送赠饮活动,营造气氛,加强产品印象,促进消费者的购买。

小吃店推广: 现在的年轻人大都喜欢吃麻辣烫,小火锅酸辣粉,串串香,烧烤,米线等,这些小吃好吃但常吃伤胃,为了满足这个消费群体既能吃得过瘾又能保持健康的需求,将娃哈哈格瓦斯打造成 “小吃养胃伴侣”,同时借鉴可口可乐在小餐馆的一元玻璃瓶包装产品,设计一元娃哈哈格瓦斯包装产品,开拓小餐馆市场。

摘要：作为娃哈哈重磅推出的新品,娃哈哈格瓦斯通过各种大众传播手段迅速提高了知名度,产品在短期销售也取得了一定的业绩。但通过广告分析,发现其存在着定位失误,如不调整,产品很有可能重复昨日啤儿茶爽的后尘。重新定位娃哈哈格瓦斯的主要消费群体为“16~28岁的男性”,职业以学生和白领为主,主要消费为日常饮用及聚会场合,针对此设计了新定位的传播策略。

娃哈哈、太阳神战略转移比较分析 篇3

一、企业背景

娃哈哈、太阳神起步于中国萌芽期的保健品产业，太阳神的前身是生产“万事达”生物健口服液的黄江厂，而娃哈哈脱胎于杭州市上城区校办企业经销部，其主要产品为娃哈哈儿童口服液。1988年8月黄江厂正式更名为太阳神。两个月后宗庆后的的杭州娃哈哈也正式挂牌了。当时的保健品市场处于成长期，产品供不应求，娃哈哈、太阳神凭借灵活的营销、品牌推广手段，迅速跃上大哥级的位次，1990年，娃哈哈的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则达到了2．4亿元，市场份额达63％。

二、企业战略转型动因

1、保健品市场竞争日益激烈。在娃哈哈、太阳神迅速发展的同时，许多投资者看到口服液的产品利润很高，纷纷投资建厂生产同类型产品，到1999年底出现了几百个生产保健口服液的厂家和公司。一方面出现了不少有实力的企业，它们在动植物提取液基础上，对市场进行专业化的细分，开发出适合人的身体不同器官和人的一生不同年龄阶段的保健需要的口服液如三株、自然饮、太太口服液等等。另一方面，一些品牌产品质量低劣，经营极差，使许多过去的消费者对保健口服液产品开始有怀疑的态度，保健口服液行业开始出现供大于求、恶性竞争和需求萎缩征兆。

2、新兴产业的崛起。90年代初随着中国经济的高速增长，房地产、贸易以及代表高新技术的计算机等行业得到了迅猛的发展，在投资者看来这些行业有着高额的投资回报率和极低的市场风险，所以产生了很大吸引力。

3、剩余资源的积累。90年代中期，娃哈哈、太阳神发展到一定的规模，在技术、人才、资金、品牌销售网络等经营资源上有所积累，他们正迫切寻找下一个注入点。

4、创业者的思维。太阳神的创始人怀汉新对媒体表达过这样一个观点，他认为可口可乐凭借一个神秘配方就打造成一个饮料帝国，而且百年如一、长盛不衰，太阳神口服液完全可以成为中国的可口可乐，另外他还提出了以纵向发展为主横向发展为辅的经营理念。而宗庆后认为中国的保健品市场出于一个很不规范的恶性竞争状态，企业很难得到正常稳定的发展。娃哈哈、太阳神当时受到了不小的冲击，太阳神1992出现销售上升乏力、利润下滑的态势，1992年销售利润较上年下降20％，市场占有率也从1988年的96％下滑到43％。分析当时的保健品市场，两家企业正处于战略转型期，必须进行战略调整以扭转下滑势头。

三、娃哈哈、太阳神战略转移实施的对比分析

1、经营领域转移战略实施对比分析。经营领域战略是指市场区域不变前提下，企业从某个行业向另一行业转移。具体可以分化为三种战略：A、保留原行业，着重开拓新行业。B、逐步退出原行业，着重拓展新行业。C、迅速退出原行业，集中力量拓展新行业。太阳神采取了A战略。1993年太阳神销售额达到13亿元。怀汉新提出将以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略口号改为纵向和横向发展齐头并进。在保健品市场上，太阳神采取了无变战略，继续当时的运营和政策，还是以生物健口服液和猴头菇口服液为主打产品，在营销策略上也未作较大的调整。在新业务开拓上，太阳神一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司。在短短两年内，太阳神转移到这些项目中的资金达到3．4亿元。而娃哈哈采取了介于B、C之间的战略。1991年，娃哈哈兼并了杭州罐头厂。在原来的罐头的生产线基础上，改造成了一条果奶生产线，悄然完成了从保健品市场向饮料市场的转移。1993到1995年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈经过多次尝试，1996年推出了娃哈哈纯净水在市场上取得了良好反响。1998年在纯净水持续旺销的前提下，它又推出了非常可乐系列。到1999年，非常可乐系列从有到无也取得了不错的成绩。

2、多元化战略实施比较分析。多元化战略分为相关多元化和非相关多元化。所谓相关多元化经营，就是公司增加新的与原来业务相关的产品和服务，而经营对象仍为原有顾客。非相关多元化经营指增加新的与原先业务各不相关的产品和服务，服务对象也是新顾客。太阳神采取的是非相关多元化。1992年恰逢苏联解体，中、俄边贸迅速发展，太阳神集团斥资300万在云南合资建立了一家边贸公司，1992年11月，又在新疆建了另一家全资子公司。太阳神除了在贸易方面投资外，还致力于房地产的开发。此外，它在化妆品、医药、通信、交通运输、食品、电脑等行业o1992年至1994年3月，太阳神一共涉及24个项目。娃哈哈选择了相关多元化战略，从1990年之2000年，娃哈哈产品从口服液到非常可乐，在资金、技术、营销、人才等运营政策有很大的相似性，其消费群基本定位在儿童，尽管后来有所扩大，但新产品一直没有超出食品业的范畴。

3、新行业择入战略实施比较。进入新产业，太阳神采取了比较激进的战略，对涉足的新的行业，重资出击，势头迅猛。而娃哈哈基本上采取的是谨慎的、试探性的战略。它特别注意国内饮料食品市场的微妙形态，观察别的企业的新产品开发及市场反响，只有在它认为消费群体已经形成的时候，它才会起而进入。而它一旦进入某一领域，必定会展开惊天动地的轰炸。如果没有取得预想效应，即会决然断臂，全身退出。

4、新产业发展战略实施比较。企业进入新产业战略可以分为通过直接投资于新产品的开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。如果企业当前产品确有增长潜力，把资源集中于这些产品有助于实现成长战略。①纵向一体化。通过纵向一体化来获得增长，就是替代以前有供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者成为前项一体化。②横向一体化。横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于其产业价值链上的同一点。娃哈哈多采用并购方式，在成长战略上采取的是横向一体化。1991年娃哈哈以100多员工、8000万元的代价有偿兼并了6万多平方米、2000多员工、已经资不抵债的国有生产企业杭州罐头厂。1994年，娃哈哈对口支援三峡库区移民建设兼并了培陵三家特困企业。这些兼并活动，为娃哈哈实施“销地产”打下了坚实的基础。而在这一点上，太阳神多以直接投资为主。

四、战略转移实施结果比较

由于过度多元化，四面出击的业务区域战略，太阳神在资金使用上捉襟见肘，非相关多元化使他们进入根本就不熟悉的新行业成本大幅增加。更严重的是，1994年国家开始给过热的投资热潮降温，实行了紧缩银根政策，房地产投资一下从高潮到低潮，太阳神所投资的24个项目中绝大多数在亏损。在保健品市场上，太阳神以不变应万变的战略受到了挑战，由于缺乏创新，口服液市场也逐步被对手蚕食。1997年，太阳神出现创业以来首次亏损1100万元。1997年太阳神在香港股市的价格更是一落千丈，沦为垃圾股。2002年元月14日，作为中国首家在香港联交所上市的保健品生产企业一中国太阳神集团香港子公司股权出现变动，曼盛生物科技正式入主太阳神。而娃哈哈以其现实稳健的经营思想日益壮大，公司连续五年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一，其出品的果奶、矿泉水、八宝粥的市场占有率均为全国第一。

五、对比后的反思

娃哈哈、太阳神近乎十年的不同战略转移举措最终导致他们命运各异，感叹之余，有些东西值得我们反思o

1、核心竞争力的培育非一日之功。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营(相关多元化经营→非相关多元化经营)。

2、企业应在变中求生存。由于市场环境瞬息万变，企业一时的成功战略不总是有效的。企业应随时掌控环境变化的晴雨表，及时调整自己的转移战略。优秀的企业不是不犯错误，而是不断改正自己的错误、吸取教训的企业。即使深陷泥潭，也能壮士断臂，转危为安。这种舍我其谁的勇气与不可名状的文化底蕴是优秀的“长寿”企业不可或缺的。

娃哈哈市场调研报告 篇4

一．社会背景

近年来中国果汁饮料行业呈高速发展态势，2009年中国共计生产果汁饮料产品达1447.6万吨，同比增长22.42%；中商情报网数据显示，2004-2009年，我国果汁饮料零售规模年均复合增长率在15%以上，2009年中国果汁饮料零售量达到118.57亿升，市场零售规模近800亿元。

中国果汁饮料竞争日趋激烈，市场上逐渐分化出三股竞争势力：以汇源、娃哈哈为代表的国内知名企业，以统一和康师傅为代表的台湾企业（以包装的创新和口味取胜）、以可口可乐、百事可乐为代表的跨国企业。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急，而适合市场需要的差异化经营则是企业在竞争激烈的果汁市场上取得领先地位的关键。

目前，我国人均年消费软饮料不到10kg,为世界平均水平的1/5,是西欧发达国家的1/24，其中果汁及果汁饮料人均年消费量更低，与国外市场差距巨大。随着居民生活水平的提高和生活观念的改变，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的重要组成部分。中国饮料市场市场容量不断扩大，人均饮料消费量长期保持快速上升的势头。消费者对天然、低糖、健康型饮料的需求，促进了果汁饮料的崛起。中商情报网预计到2011年我国果汁饮料市场零售额接近1000亿元，预计到2015年，果汁饮料市场零售额接近1600亿元。

二． 公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。

三．产品种类及现状分析

1.饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市

-2-场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

3.呦呦系列：

2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

4.营养快线：

2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位！”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。

5.乳饮料：

乳饮料是最早进军市场的产品之一，有很大的市场和很好的发展前景，娃哈哈要继续开拓新乳品，争夺儿童市场。

6．罐头食品：

罐头食品如八宝粥等一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场，并研发更好的新产品，来争取更大的市场。

四．总体状况及分析

总体来讲，近几年来，随着人们对养生、健康的追求越来越热，国家对水和饮料行业重视力度不断提高，这给了饮料行业带来巨大的发展契机。市场竞争日激烈化：消费者购买行为多样化。就我们调查的范围和人群来说，辽阳地区人民对当前的情况是基本满意的，但也存在着一些不容忽视的问题。娃哈哈企业规模大，产品种类多，偌要进一步开创市场必须找准方向、寻时渐进.不能盲目发展。

五．存在的问题

1.由于产品种类较多，其产品知名度还需要进一步提升，个别种类消费者接触较少，知名度较低，需要加大对其宣传，进一步提知名度。

2．娃哈哈饮品有兑奖的促销，但却由于兑换日期上的失误导致消费者不能得到其应有的实惠，这严重印象了企业的信誉和形象。

3.对产品的认可程度不明确，导致受欢迎的销售短缺，不受欢迎的供大于求。

六．建议

通过上述调查，我们总结出一些建议，如下：

1、在销售渠道和物流渠道上下功夫，进一步降低成本，从而较低产品价格。

2、在宣传方面要加大，同时注重广告活动支持。利用原有品牌资源，并结合市场需求及时跟进。

3、学生市场是未来的潜在市场，应该对学生市场有所关注，进行产品知识的灌输。大学生作为一个年轻的消费群体，在整个饮料消费市场中占有很大一部分的比例，如果能够推出一个贴近大学生的品牌，突出产品的青春、活力，与大学生的特点紧密联系，并结合广告宣传和多元化的营销策略，例如赞助大学生的一些体育活动、文艺活动、科技大赛等，不段的打造品牌特点，树立品牌形象，最终一定可以占领大学生市场。

七．结论

娃哈哈市场营销策划书 篇5

企业名称：娃哈哈 专业：市营一班 策划者：陈斯 联系方式：*** 策划完成时间：2015-5-2

目录

一、公司背景

二、策划目的

三、市场状况分析

四、产品分析

五、营销战略

六、产品策划

七、包装定价策略

八、娃哈哈具体推广方案建议

一、公司背景

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、策划目的

本策划通过对中国饮料行业和娃哈哈营销的分析，以及消费者的消费需求，发现存在的问题，并提出解决问题的对策建议以及具体的推广方案建议，为娃哈哈公司日后的营销策划工作和其他活动的开展提供参考依据。

三、市场状况分析

1、优势（S）

（1）产品形式丰富。娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品。（2）创新意识强，新产品推出多。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。

（3）优质的营销渠道，产品铺市迅。一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌。

（4）跟进意识强且速度快，并与同类产品有差异化。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展。

（5）品牌认识度高。娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高。

（6）公司管理者的管理能力强，员工素质高。

2、劣势（W）

（1）品牌创新的晦涩乏力。没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平。

（2）营销渠道模式的优势逐渐削弱。娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进，使娃哈哈的营销渠道优势逐渐削弱。

（3）娃哈哈的广告促销相对与其他饮料品牌而言较弱。

3、机会（O）

（1）饮料行业生命力强，是经久不衰的行业，可持续性强，仍有强大的发展空间。（2）作为中国的本土品牌，受到国家重视。（3）我国加入WTO后，出口机会增加。

4、威胁（T）

（1）国内饮料市场竞争日趋激烈，跨国公司的进入，是国内饮料市场份额进一步缩小。

（2）饮料行业可替代性高。

（3）市场竞争激烈，产品价格进一步压低，利润空间趋少。

（4）目前产品创新空间小，推出能为消费者接受的饮料新品比较难。娃哈哈的市场位置

跨国公司强势进入中国市场，使中国本土饮料行业处于一个尴尬的位置。娃哈哈饮料销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在世界排名第五。这个数字非常的可观。排名前几的跨国公司占中国饮料市场的份额巨大，娃哈哈在很多的品类的市场角逐中居于下风。但在可口可乐这些公司的强势下，娃哈哈保有现下的市场是值得国人骄傲的。从娃哈哈具体的饮料竞争来说：碳酸饮料相对较弱，红极一时的非常可乐目前很少被人提及；茶饮料、果汁类表现一般；乳类饮料的经典品牌营养快线表现较好。

四、产品分析

（一）、娃哈哈HELLO-C柠檬

配料表：水，白砂糖，浓缩柠檬汁，食用香料，食品添加剂（果胶，柠檬酸钠，维生素C，维果灵，抗氧化剂，阿斯巴甜，安赛蜜，叶黄素，红花黄），蜂蜜，食用盐。容积：450ML,柠檬汁含量≥12%,保质期：12个月,宣传口号：每天两次C的问候,包装：呈乳白色的柠檬汁，酸甜的独特口感，时尚大方的透明瓶子

相应的竞争对手：1.农夫山泉 水溶C100的柠檬汁饮料2.宣传口号： 5个半柠檬，满足每日所需VC 评价：

1、2008年夏，农夫山泉推出饮料新品水溶C100，率先在中国市场开创了一个补充维C的柠檬饮料新品类。作为市场的先入者，水溶C100是成功的。

2、HELLO-C的优势在于这是一场知彼之战。仅仅从产品的比较上，就可以品味出两款产品竞争的激烈。水溶C100是445毫升，HELLO-C是450毫升；水溶C100标明柠檬汁含量是12%，HELLO-C则标明柠檬汁含量≥12%；水溶C100标明“每瓶所含维生素C，相当于5个半新鲜柠檬”，HELLO-C则标明“特别添加蜂蜜、含天然果酸”；水溶C100售价是4.5元／瓶，HELLO-C售价是每瓶4元／瓶。就是这样在细微处多一点、少一点，HELLO-C打起了同质化产品的差异化竞争牌，两款产品也紧紧咬在了一起。

3、这个时候，HELLO-C后发者的优势也开始显现出来，为了更适应国人的口味，HELLO-C降低了饮料的酸度，虽然柠檬汁的含量稍高，口感却是酸中带甜，相对柔和。HELLO-C在产品上与水溶C100最大的不同是它加入了蜂蜜，并在包装上和宣传上做了强调。

4、与水溶C100宣传的低调不同，HELLO-C的宣传显得极其高调，春节期间，HELLO-C的电视广告登陆央视，网络和平面媒体上关于HELLO-C的宣传文字也是屡见不鲜，甚至在网上流行的2009年星座最适合的饮料也植入了HELLO-C的介绍。

5、HELLO-C虽然比水溶C100晚上市，HELLO-C作为一个挑战者，但其广告宣传力度很广泛，以健康和补充维C为卖点的柠檬汁饮料。喝瓶水就可以补充维C的简单方式当然更容易被消费者接受。

6、外形上比不过水溶C，需改进，加以创新，寻找美感。

（二）、啤儿茶爽

配料：水、白砂糖、食品添加剂（二氧化碳、酸度调节剂、山梨酸钾、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、安赛蜜）、绿茶粉、乌龙茶粉、食用香精（含麦芽提取物）,保质期：12个月,容积：500ML 评价：

1、具有创新意识：啤儿茶爽是娃哈哈集团2009年全新推出的一款具有独特口感、超酷概念的风味饮料。它把啤酒的醇香、绿茶和茉莉花的芬芳以及二氧化碳的清凉爽快完美结合在一起，开创出了一个最新口味，市场上独一无二的新品类饮料.2、目标群体是那些想喝啤酒却怕喝多，或对酒精过敏，没有酒量等人群，比如司机、女士等，满足他们对喝啤酒的需要，因为喝啤酒喝的是“爽”的感受，所以，啤儿茶爽也强调“爽”的感觉。但这种似酒非酒、似茶非茶的饮料，到底是否满足这部分人群需要，这部分人群到底有多大没有界定。

3、定位不太明确，是酒还是饮料，只满足了少部分消费者的需求，难以扩大市场份额，做大做强。

4、竞争对手可以是茶也可以是饮料，因此啤儿茶爽说不清自己到底是什么，当然也就无法明确自己的竞争对手是谁。事实上，啤儿茶爽无意间陷入到与众多啤酒和饮料品类为敌的境况中。

（三）、娃哈哈营养快线

配料：水、全脂乳粉、白砂糖、浓缩苹果汁、食用增稠剂、酸度调节剂、稳定剂、食用香精、乙基麦芽酚、阿斯巴甜、安赛蜜、乳酸链球菌素、牛磺酸、维生素E、烟酰胺、维生素B6、维生素A、维生素D、维生素B12,保质期：12个月,容积：500ML 评价：

1、纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。以“健康,营养”为出发点,获得消费者的认可.2、营养快线乳饮料，上市虽然比小洋人晚了几年，但“香浓牛奶、新鲜果汁，15种营养元素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午”的精准卖点提炼要比小洋人干巴巴的“妙在不言中”更能与消费者产生共鸣。

3、属于乳饮料的强势品牌，4、营养快线宣传力度极为广泛，从各种活动，广告，赞助，和梦幻西游的合作等等，投入大。

5、目前营养快线产品已占到乳品饮料市场七成以上份额。

6、继续扩大市场份额，推广280ML瓶装，1000ML，250ML

五、营销战略

1、SO战略：利用优势和机会，保持现有的经营领域，并全力扩大品种，增强品牌影响力，研发新的饮料品种，积极拓展国内和海外市场。缺点：忽视了威胁。

2、ST战略：利用优势，回避威胁。保持现有品牌，向其他相关产品开发发展，进军其他领域，实现多元化。

3、WO战略：改进内部弱点，克服自身劣势，应研发经典产品，增加核心竞争力，做好促销广告宣传。像娃哈哈八宝粥、营养快线的经典产品类的研发是关键。

4、WT战略：退出该行业，将资金投入到其他更具吸引力的行业中。缺点：放弃自身优势，面临未知风险。

娃哈哈的企业自身优势明显，机会较大，这种情况下应利用优势，回避威胁，选择ST战略。

企业应采取的SWOT战略：ST战略

1.茶饮料系列最大的竞争对手是康师傅和统一，康师傅茶饮料目前在国内茶饮料市场占有率排名第一，占据了冰红茶的头把交椅。成功之处在于品牌形象宣传的成功，像康师傅“冰力红茶”就十分醒目且印象深刻。所以娃哈哈也该塑造明星产品，来提高产品知名度。

2.提高企业形象，塑造亮丽外形。做精细产品，吸引消费者眼球。

3.在配料上添加蜂蜜等对健康有益成分，以“健康，绿色，自然”为宣传重点来宣传企业形象。同时也多做市场调查，来了解消费者喜好，改进外包装以及配料。4.针对消费对象应做有针对性的宣传.通过各种公益活动或者各种选拔赛赞助来提高产品知名度

5.企业应发挥娃哈哈营养快线的优势,乳饮料的强势品牌,加强广告宣传力度。保持现有的竞争领域，并继续全力以赴的娃哈哈营养快线上研发新包装,新配料,以娃哈哈营养快线来带动HELLO-C,龙井绿茶,冰红茶等产品的宣传.6.娃哈哈营养快线是以“营养,健康”为出发点,所以成功,娃哈哈企业应采取现有的资源,企业应.增强自身实力，形成规模效益，从而提高抗风险的能力。7.分散战略或多种经营战略，哇哈哈龙井绿茶自身优势明显。龙井绿茶优势明显，产于杭州天堂。但竞争激烈，所以企业在竞争比较激烈的情况下，应利用优势，回避威胁。“喜剧之王”周星驰演绎“天堂水、龙井茶”为主题的非常茶饮料品牌概念应继续推行,并且加强宣传效益.六、产品策划

娃哈哈蜂蜜花生奶

配料：水，白砂糖、全脂乳粉、蜂蜜。花生、食品添加剂【食用增稠剂、聚葡萄糖（水溶性膳食纤维）、乳化剂、D—异抗坏血酸钠、羧甲基纤维素钠、柠檬酸钠、三聚磷酸钠、乳酸链球菌素】、植脂末（葡萄糖浆、食用氢化植物油、水分保持剂、酪蛋白酸钠、乳化剂、抗结剂）、食用香精、蜂蜜、维生素B6 容积:500ml

企业入市战略：跟随战略，主要竞争对手:银鹭花生牛奶复合蛋白饮料

宣传语：营养的奶，健康的奶，随手随心，喝出健康好滋味

产品卖点：

1、营养：

牛奶——精选香浓柔滑新西兰、澳洲牛奶。新西兰、澳洲的奶牛采用先进的饲养管理模式，生活在无污染的大草原中，有充分的阳光享受，标准的饲料配方进行饲养。娃哈哈蜂蜜花生奶的奶源经过严格质量控制，确保所采用的牛奶无任何抗生素。

蜂蜜——蜂蜜可以护肤美容大家众所周知，此外它还可以抗菌消炎、促进组织再生；促进消化、提高免疫力；使人长寿、改善睡眠；促进儿童生长发育；润肺止咳；促进钙吸收娃哈哈蜂蜜花生奶中含有的优质蜂蜜，对人很有好处。早晚一杯，即可润肠通便、又可预防感冒，还有清除体内毒素的作用。

膳食纤维——膳食纤维在现代生活中越来越被重视，他对我们人体有很多好处：它利于减肥有助于降低血脂，预防冠心病；还可以改善口腔及牙齿功能，更是可以防治痔疮，改善便秘。营养多多，多喝也不会胖。

维生素——可以抗疲劳衰老，有利于身体健康。

冷灌装技术——这样的奶类产品会随着温度的变化，而产生不稳定性，从而变质。但娃哈哈哈蜂蜜花生奶，它除了经过“百级洁净”的尖端生产环境，更是独创“超净热灌装技术”，这样可以避免在高温条件下品质产生变化。保证了原始的口感。

所以，独有的技术和尖端的生产环境保证她尊贵的品质和口感。

2、口感香甜：

蜂蜜花生奶口感香甜，给人以甜蜜欢乐的感觉。结合这一特点，企业将重点打造节日的欢乐气氛与蜂蜜花生奶相结合的印象特点。中国是一个节日大国，西式中式的节日在一年中数目繁多，打造欢乐的蜂蜜花生奶，使人一旦过节便能联系到蜂蜜花生奶。

企业入市策划：

1）配合节日气氛，进行一系列宣传活动，打造喜庆欢乐的产品形象。

2）明确目标市场，确定“市场规模”和“市场潜力“，才能更好的销售该产品。3）加强对该产品的广告宣传，提高它的知名度

4）可以在各超市，小卖部等商业区，让消费者免费品尝。

5）企业在推出新产品时，通常会开展一些促销活动，目的是促进产品的销售及品牌的提升。

还可以对消费对象应做有针对性的宣传.通过各种公益活动或者各种选拔赛赞助来提高产品知名度。

七、包装定价策略

定价： 4.0元

我们这款产品的首要竞争对手是银鹭花生牛奶，而银鹭花生牛奶这款同容量的售价在市面上为4.5元，为了吸引更多的消费者，我们公司在它的配料基础上增加了蜂蜜、水溶性膳食纤维、维生素B6以及增加了蛋白质含量，采用全脂乳粉取代脱脂乳粉，然又决定把售价定的更低，因为饮料市场目前已趋向饱和，如果再一味的高价，只会流失更多的潜在客户，所以我们公司决定薄利多销，以此来达到成功进入该市场的目的。

包装：现在市场上的乳制饮料大多是采用pet包装的，例如银鹭花生牛奶，他们大多采用冷灌装技术，这样的奶类产品会随着温度的变化，而产生不稳定性，从而变质。但是娃哈哈蜂蜜花生奶除了经过“百级洁净”的尖端生产环境，更是独创“超净热灌装技术”，这样可以避免在高温条件下品质产生变化，保证了原始的口感，且我们注重外形的美观时尚，以此来吸引消费者的眼球。

企业入市战略：跟随战略，主要竞争对手为银鹭花生牛奶复合蛋白饮料。

宣传语：营养的奶，健康的奶，喝出健康好滋味

八、娃哈哈蜂蜜花生奶具体推广方案建议

娃哈哈蜂蜜花生奶四次大型主题活动策划：

（一）2009年圣诞节主题活动策划： 活动主题：“狂欢一刻，畅饮蜂蜜花生奶”

活动目的：配合西方新年圣诞节，为娃哈哈奶的推出作宣传，打响知名度，突出娃哈哈作为一款健康营养的饮品，使消费者将过节的欢乐气氛和哇哈哈联系起来。

活动时间：2009年12月25日19：00-22：00 活动地点：XX广场中心

活动形式：在XX广场中心举办一小型晚会，以营造圣诞节气氛为主，以顾客为中心，推广娃哈哈饮料 活动前期造势和准备：

a：印制宣传单在各饮品店附近派发； b：刊登报纸广告；

c：POP宣传板制作及派送至各合作超市； 活动准备事项：

a：对员工进行培训，要求公司内各员工对这款饮品了解透彻；

b：圣诞老人、圣诞树、铃铛、礼物盒等富有节日气息的西方特有装饰； c：活动海报、活动内容介绍板及入场券的印制；

d：在XX广场中心搭建一个小型舞台，并布置的富有节日气息； e：奖品的准备；

f：表演嘉宾及主持人的联系； g：活动费用预算； 活动内容：

a：播放节日音乐，适时送上娃哈哈企业对客户的节日问候； b：到场的顾客都可免费品尝娃哈哈蜂蜜花生奶一小杯；

c：在表演节目期间不间断安插和观众互动的小游戏环节，胜利的即可获得娃哈哈蜂蜜花生奶两瓶和一份精美圣诞礼物；

d：在活动接近末尾时，我们会安排一次抽奖，顾客凭进场领到的入场券上的序号来兑奖，被抽到的即有机会参加香港迪斯尼乐园二人一日游。

（二）活动主题：“喝哇哈哈，和祖国一起过生日”

活动目的：加强娃哈哈蜂蜜花生奶的对外推广，提高知名度，树立品牌形象，通过整体的活动氛围促进产品的销售 活动时间：2009年10月1日——8日 活动地点：下沙大学城，各大高校

活动形式：与校学生会，校团委（两大实力最强的学生组织）合作，开展“娃哈哈蜂蜜花生奶——国庆晚会”，利用国庆节气氛来推广该产品。活动前期造势和准备：

a：印制画有该产品的晚会节目单

b：对各大高校进行晚会的宣传，并间接的推销该产品

c：利用在高校内的活动，把整个高校变成我们宣传的阵地，把食堂，宿舍都贴满我们的海报，让里面每个饮料点都有我们的产品卖。在短期内炸开这个市场，提升娃哈哈的销量，打开通路，为以后新产品的顺利入市做好准备工作。

d：对工作人员进行培训，要求他们首先了解该晚会的流程，再对该产品进行进一步的了解

e：拉上由娃哈哈公司赞助的庆祖国60周年华诞的横幅 f：晚会中穿插的活动用的礼品准备

g：在嘉宾席的座位上各放一瓶由娃哈哈赞助的娃哈哈饮品一瓶 活动注意事项：

a：晚会应该体现出娃哈哈的营养健康，将传统的欢乐气氛和产品连续起来，让消费者都知道我们这个新饮料的品牌名字和形象，刺激他们产生购买欲望。b： 晚会方案，校学生会会给出一个很详细的计划书，但公司领导必须控制整体的大方向，跟我们品牌的个性相一致（尽量一致，特殊情况可以放宽）

c：预算尽量控制在实际金额3000~4000以内，条件允许的话可在大学城体育中心某个可以容纳众多观众的地方进行晚会

d： 预算充足的情况下，可以联合下沙最有名的十大高校，在每一个高校都开展

活动内容：

a：晚会中间，主持人可以让现场观众回答问题，答对了有精美小礼品送 b：晚会过程中，主持人会进行抽奖，中奖者可以获得娃哈哈饮品一箱

c：在晚会的进出口各设一小块活动场地进行现场促销售卖，可以采取买饮料送小礼品，抽奖，掷飞标，投篮等生动有趣的方式。

（三）活动主题：“喝哇哈哈 赢全家欢乐游”

活动目的：突出欢乐形象，通过活动推广，吸引消费者购买该产品，提高产品知名度，拉动活动期间整体销售。加深消费者对该产品的品牌印象，建设品牌形象。活动时间：2010年 1月1日-----2月28日 活动地点范围：中国大陆

活动形式：瓶盖中奖形式，赢家庭游活动。活动前期造势和准备： a：刊登报纸广告；

b：插播电视宣传片，为活动造势；

c：在超市设立活动宣传柜，由工作人员进行产品的试饮和活动的造势； d：在各便利零售店张贴海报宣传。

活动内容：买娃哈哈，若瓶盖中显示“全家欢乐游”字样，则为中奖，中奖者最多可携带包括本人在内的4人参加欢乐游。a：中奖数量：100 b：欢乐游地点：海南或云南。

C：欢乐游为乐游奖。另设：欢乐奖500名，液晶彩电；

开心奖2000名，mp3；

参与奖若干，再来一瓶。

d：奖品兑换：乐游奖、欢乐奖、开心奖、请直接联系活动主办方。主办方将派工作人员进行兑奖工作。参与奖可在各经销该产品场所进行兑换。

（四）活动主题：“欢乐秋体验，营养美味一起行” 活动目的：通过活动推广，把新产品推广，提高知名度 活动时间：11月1日到11月3日下午3点 活动地点：武林广场 活动形式：现场促销 活动前期造势和准备

a：对区内人员进行培训，提高促销水平，要求促销员对产品的了解；

b：现场布置，主持人，节目组织人员，音响，背景布置，丰富节目，请相关人员表演；

c：准备小礼品，免费品尝；

d：在节目中进行有奖竞猜，现场解答，与消费者互动，以吸引消费者，营造现场气氛。活动内容：

a：娃哈哈，全场超值低价供应,畅饮无限!b：小礼品赠送，附在外壳上；

c：开瓶赢大奖。设有再来一瓶，手提电脑，旅游等奖品； d：广告宣传，加大投资力度，邀请明星来代言； e：各大超市招贴海报；

娃哈哈新产品开发战略分析、 篇6

任何一个产品都有生命周期，它会随着时间的推移和顾客对产品的多样需求逐渐走入衰退期。这使得企业在市场竞争中会失去市场份额，而且对顾客日益增长的物质文化生活需求无法提供持续地满足。因此企业为了生存和发展，必须立足于市场，立足于顾客，创新是企业生命之所在，如果企业不致力于发展新产品，就有在竞争中被淘汰的危险。努力开发新产品，对于企业的生存发展有着极为重要的意义。所以企业必须开发新的产品来满足顾客的需求。新产品的开发时企业生存和发展的的重要支柱，对企业将来经营状况和前景有重大的影响。市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。相反，则不仅难以开发新市场，而且会失去现有市场。因此，企业必须重视科研投入，注重新产品的开发，以新产品占领市场，巩固市场，不断提高企业的市场竞争力。

一、市场现状分析

（一）产品分析

1、娃哈哈营养快线的基本信息：、（1）品牌信息：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

（2）产品信息：

1）营养一步到位！娃哈哈营养快线，是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况，精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。

纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位，让你轻松承受压力，接受挑战！营养快线，时尚出跳的包装，清新滑爽的口感，丰富全面的营养，契合了都市人的现代生活节奏，一上市就赢得了众多消费者的喜爱，成为营养早餐、课间小憩、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。

2）娃哈哈营养快线升级版，美味升级！早餐升级！参考中国营养学会中国居民膳食营养推荐摄入量标准（DRIs），针对中国人的饮食习惯，特别为您打造全面营养的全新健康早餐。浓浓的酸奶融入纯正果汁，香醇的滋味，爽滑的口感，酸酸甜甜好味道！吸收升级！健康升级！娃哈哈营养快线升级版，生物科技，益生菌发酵，更特别添加膳食纤维，让营养更易吸收。营养升级！活力升级！娃哈哈营养快线升级版，18种营养素，膳食纤维。更多的营养，满足不同家庭成员的营养需求，全面营养一步到位。营养升级，健康满分！

3）“morning！”来自阳光的问候，让你早餐的营养全面升级！娃哈哈问候阳光，浓浓的酸奶中加入鲜美果汁，特别添加了18种人体必需的营养素，营养更上一层楼！采用生物科技特殊工艺，益生菌发酵，营养更易吸收。每天早晨，享受丰富美味的营养，犹如享受第一缕阳光。娃哈哈问候阳光，早餐喝一瓶，健康每一天！

4）天天一瓶，美丽动人！娃哈哈思慕C是一款源于欧美国家日常生活中将新鲜水果与牛奶混在一起现调而制得的创意特饮，源于果汁又超脱于果汁。

娃哈哈思慕C是娃哈哈公司科研开发人员根据国外这一产品的概念，并充分考虑了现代人特别是白领女性保持身材的强烈愿望，在思慕C产品中特别添加了“利体素”，这种“水溶性膳食纤维”的特色深得专家认可，让消费者在享受美味的同时不担心身材问题。根据现代人的营养特点，思慕C中还特别含有钾、钠、钙、镁、锌、维生素C、维生素B3、B6、B12、牛磺酸、蛋白质等16种人体每日所需的营养素。科学的配方确保了产品“低脂肪、多营养，口感爽滑诱人”的显著特点。清新诱人的个性水果融入香浓滑爽的纯正牛奶，娃哈哈思慕C带你进入柔情蜜意的味觉天堂。

5）营养美味一线牵！娃哈哈营养快线幸福牵线装，特别添加18种营养素，采用生物科技，益生菌发酵，让酸奶的营养和果汁的美味甜蜜牵手，营养美味一步到位！记得早餐喝一瓶哦！

6）营养一步到位 幸福有滋有味！现代人生活节奏快，需要快节奏的营养补给。娃哈哈针对中国人的营养现况，特别推出山楂味的营养快线，果汁加酸奶，益生菌发酵，营养吸收更快，再配以开胃助消化的山楂汁，营养一步到位，幸福有滋有味

2、娃哈哈营养快线的竞争环境分析：

当果乳饮料做成中国明星饮料品项的时候，众多的竞争对手都在摩拳擦掌，试图分得一杯羹。面临可口可乐美之源果粒奶优、旺旺营养速补分化出的新市场，以及一些二三线饮料品牌推出的低价模仿产品，营养快线应该根据市场，来调整自身的策略。

娃哈哈营养快线产品主要包括1升装产品，终端零售价格6.80元/瓶；500毫升装产品，终端零售价格3.50元；280毫升装产品，终端零售价格2.50元，然后就是属于乳饮料系列的产品乳娃娃与爽歪歪，终端零售价格在4—5元/瓶，平均大约在0.80—1.00元/瓶。营养快线的价格区间的设计反映了娃哈哈公司很强的针对性策略。

营养快线1升装产品，很显然属于家庭装产品，随机性消费的可能性非常小，主要依靠节假日家庭购买形成的市场空间，还有一个途径就是酒店终端等即饮市场消费。这种渠道结构与消费者定位决定了娃哈哈1升产品主要竞争对手是同类型的乳饮料产品，1—1.5---2装的可口可乐，统一鲜橙多等产品，在即饮市场，甚至于啤酒产品也是其主要竞争对手之一。这种情况下，作为娃哈哈公司必须熟悉其他竞争性领域产品竞争特点，不断地根据相关性行业调整自己竞争节奏。

营养快线500毫升产品是一个独立性很强，是一款即时性消费产品，很显然营养快线500毫升产品竞争对手更加丰富，包括水产品，果汁饮料，茶饮料，功能饮料，碳酸饮料等都可以视为营养快线的主要竞争对手，我们又必须熟悉同类型的竞争品牌，同时还需要了解与洞察上述几乎所有夏季即饮市场产品。这个产品由于其容量上的兼容性，实际上对蒙牛酸酸乳等产品影响最大，因为其人群定位特征与蒙牛酸酸乳有很大的重合，特别是当这个产品进入大流通渠道时候，这种竞争就算面对面的。

营养快线280毫升产品也是一个容量上设计比较独特的产品，营养快线有意避开了蒙牛330毫升容量产品，加上包装外型上巨大差异，使得消费者对上述两个产品不会产生关联性消费联想，有利于迷惑与麻醉蒙牛乳业，降低这个产品进入市场可能受到的直接攻击。同时，我们曾经作过测试，蒙牛的330毫升产品在城市女生消费中显得有点偏大。这个产品的最大竞争对手其实是现代一些乳饮料产品，包括蒙牛，伊利，李子园，小洋人等等，也包括一些小包装的其他饮料产品。

而营养快线100毫升的乳娃娃与爽歪歪就更加凸现了娃哈哈公司一直苦心经营的儿童产品的优势地位，凸现了营养快线通过产品容量对于消费者市场进行细分的良好的技巧。这个产品我判断主要是要进军高端的城市小孩饮料消费市场。我们知道，娃哈哈是靠着儿童产品，娃哈哈AD钙奶产品起家的，这个产品经过十五年的历练依然是娃哈哈在城乡市场流量最大的产品，但是随着乳制品产品的崛起，娃哈哈AD钙奶的市场出现了很大程度的萎缩，特别是城市高端儿童市场。而乳娃娃与爽歪歪的出现，拯救了娃哈哈在儿童产品高端市场上的颓势，一定会给娃哈哈城市高端儿童市场上提供核心动力。乳娃娃与爽歪歪的竞争对手基本上是所有的儿童即食类产品。

（二）消费者购买分析：

1、消费者定位：写字楼年青上班族（70年代后人群）和大、中、小学生人这部分人群年青，生活稳定，有稳固且持续的消费能力。或忙于工作或忙于学习，对信息需求量大，好奇心强，求知欲强,总在不断地寻找新信息和新刺激并乐于体验，大部分人有很强的进取心，有收入人群所构成的市场。

2、购买习惯分析：

（1）超市舒适，小店方便，都是购买好去处

10年前，超级市场在中国还很少见，而今天超级市场在几乎所有城市都已遍地开花城市市民对其接受程度从消费者购买饮料的地点即可见一斑。调查显示，多数消费者会在超市购买饮料，而个体小商店或副食品店也是消费者较常购买饮料的地方。超市的洁净与个体小商店的方便，使这两种零售点成为人们最喜欢的饮料购买场所，它们合起来占饮料经常购买地点的将近九成。

（2）零星购买为主，小批量存放也方便

与吃饭不同，喝饮料是随意性比较强的行为。所以有62.4％的消费者购买饮料的习惯是喝多少才买多少；但也有29.9％的消费者为了方便会多买一点存着要喝的肘候可以随时拿到；只有7.6％的消费者会一次性批发很多。这在一定程度上反映出饮料目前还并非家庭生活的必需品饮料消费更多体现为即时性需求消费，而非常规性需求消费。

（3）广告接触先声夺人，产品接触推波助澜

伴随着对饮料种类的认知，人们也从不同方面接触到饮料品牌，从而对品牌做出选择。相关调查显示：当问到认知各种不同品牌的两种主要途径时，大多数受访者（75.4％）声称主要是通过广告获悉各种不同品牌饮料，而自己喝过后知道的也占一半以上（58.4％），其他诸如亲友介绍和零售商的介绍也为消费者认知各种饮料品牌起到一定的作用。

按照近几年的饮料消费规律，每到夏秋季节，饮料销售最为火爆，被业内人士称之为“黄金季节”。

（三）广告现状分析、市场规模需求动向分析

2003年度，娃哈哈营养快线产品研发成功，并进行命名、包装设计、口味调研等细致的上市前期筹备工作。

2004年度，娃哈哈营养快线正式上市，《家庭篇》和《白领篇》两支广告锁定目标消费群。

2005年度，营养快线率先在东北、华东等地取得销量突破。

2006年度，280ML、利乐装等多种规格的营养快线包装面世，扩大营养快线的阵容。

2007年度，营养快线继续推出1.5L大瓶装；同时，与网易《梦幻西游》开展合作。

2008年度，营养快线新广告《美女》篇推出，进一步引导消费。2009年，娃哈哈营养快线卖了120亿人民币，赶超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮料单品之一。在中国饮料帝国娃哈哈400多亿的销售额中，营养快线占据了1/4之多。在娃哈哈产品绝大多数都是面对二三线，甚至乡镇市场的情况下，在城市市场独领风骚的营养快线，显得特别瞩目。营养快线不仅占有了即饮市场，对餐饮市场也形成了很大的冲击，在部分城市替代了汇源、可口可乐、雪碧。营养快线在最初的三款口味之后不断创新，推出了新快线，但销售情况一般。2009年，营养快线推出升级产品“幸福牵线”，目前有四个口味，销售情况非常好，使营养快线又迈上了一个新台阶。

当果乳饮料做成中国明星饮料品项的时候，众多的竞争对手都在磨拳擦掌，试图分得一杯羹。面临可口可乐美之源果粒奶优、旺旺饮养速补分化出的新市场，以及一些二三线饮料品牌推出的低价模仿产品，品类开创者面临的竞争课题是：如何维护老大地位?营养快线下一阶段面临的就是，从“品类开创战”转移为“品牌防御战”。成功品牌通常不是在竞争发生的情况下做出必要的反应，而是事前就已经做了打防御战的基础工作，我们把这样的策略称为——品类领导品牌的“关门策略”。例如：王老吉的“凉茶始祖王老吉”、九龙斋的“酸梅汤以九龙斋为京都第一”、养元六个核桃的“核桃饮品领军者六个核桃”等。这样简单直白地占据“品类老大”的认知，是为了防止后面品牌在追随成长的过程中实现反超。显然，娃哈哈营养快线并没有做这样的防御工作。

如今，娃哈哈的营养快线面对加了椰果粒的低价策略进攻的可口可乐美之源果粒奶优的进攻，以及加了膳食纤维、口袋便利装、针对儿童的旺旺饮养速补的分化，应该及时采取正确的策略，以弥补关门策略的缺失。

根据娃哈哈现有的营销资源，营养快线下一步的做法应该是，发动一场以“技术领先”为核心的广告运动。娃哈哈可将自身在国家级企业技术中心基础上成立的“娃哈哈研究院·营养健康研究中心”，通过设计成ICON的形式印在包装上，并通过新闻公关、软文报道等传播方式，将营养快线的研发历程和升级缘由告知于公众。还可以将部分内容插入到影视广告中，突出娃哈哈营养快线的“技术领先”地位。一句话言之，将领先的技术实力认知推向公众心智，塑造领导品牌的认知

二、确定广告战略：

（一）广告目标：

1、借助娃哈哈极高的品牌认知度和美誉度。继续强化其品牌在人们心目中的地位。入一步扩大娃哈哈营养快线的市场认知度。使营养快线在北京市场达到达到有口皆碑，家喻户晓，“早晨喝一杯。精神一上午”的广告语深渗入渗出人心，在目标消费者心目中的认知度达到96。

2、继续扩大娃哈哈营养快线的销售量。

3、继续扩大娃哈哈市场份额，对于娃哈哈品牌完全采用感性诉求策略，深化娃哈哈营养内涵。在营养快线广告上采用感性和理性相结合的诉求策略。强调饮料的清新和滑爽的口感。尤其强调营养快线在同层次同价位饮料中拥有最全面的营养。

（二）诉求对象：

由于营养快线自2004年九月进入北京市场，其功能、口感已经被认可，有一定的市场基础，所以娃哈哈品牌广告建议采取感性诉求策略，而营养快线的广告建议采取理性诉求和感性诉求相结合的诉求策略。

诉求的重点：品牌的价值：清新、滑爽的口感，丰富全面的营养

诉求对象一：写字楼白领阶层为主，年龄在22到30岁之间，在环CBD商务区或北京各区成熟的商住两用社区工作、居住，个人月收入2千元到3万元，受过大专以上教育，初涉职场的白领或高级主管甚至私营企业主。

诉求对象二：大中专在校学生和中小学生。年龄在8到22岁之间，在城区各大中院校、小学学习，大部分无稳定收入但有良好的家庭环境，对膳食营养有一定要求，并有人（家长）代为支付相关费用。

对于娃哈哈品牌完全采用感性诉求策略，深化娃哈哈营养内涵。在营养快线广告上采用感性和理性相结合的诉求策略，强调饮料的清新和滑爽的口感，尤其强调营养快线在同层次同价位饮料中拥有最全面的营养。，从“早晨喝一杯，精神一上午”的广告语入手，达到娃哈哈品牌的统一。

（三）传播的重点：渠道控制：

在营销中，网络运营成本，市场人员增多后的管理难题，与经销商的博弈，价格战的陷阱，信用建立的艰难，如何在城市与农村两个差异巨大的市场均能取得成功，是每一个企业都会遇到的困惑。营销链中最为脆弱的是信用。许多企业拥有不错的产品和良好的品牌形象，也善于策划灵动的营销创意，然而却因为渠道的问题而最终无法突破销售的“最后一公里”。在商业道德还不够稳固的市场，娃哈哈却能够在广大的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。它的产品可以在3天之内铺遍全中国，而从事营销的公司人员不超过3000人。有人问，完成营销“最后一公里”的关键是什么？品牌？价格？娃哈哈的答案是：构建信用体系和有序分配利益。

价差是重中之重，关系到每一个环节的利益分配。高价产品如果没有诱人的价差，依然无法激发经销商的积极性；低价产品价差控制得当，仍可以量大为经销商带来利润。娃哈哈采取渠道控制模式，促销重点是经销商，让经销商成为主力。这种方式的弊病是，一旦控制不力，经销商权力过大，反而影响娃哈哈的渠道建设。因此，掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制是娃哈哈的渠道建设的核心。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：第一，实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。第二，着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。第三，理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

娃哈哈的营销模式非常明了，而且公开。当初设立保证金制度的时候，许多经销商对这个行业里前无先例的举措感到愕然，他们问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后说，凭的一是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家由被动变主动，娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。

三、媒介策略：

(一）广告主题 ：

1、娃哈哈品牌的内涵是在本土化亲和力的基础上再求超越。

2、娃哈哈营养快线是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况。精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。

3、纯正果汁与香浓牛奶的完美结合。

让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位，让你轻松承受压力，接受挑战！

4、营养快线，时尚出跳的包装。清新滑爽的口感，丰富全面的营养，契合了都市人的现代生活节奏。是营养早餐、课间小憩、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。

（二）广告内容：户外广告画面设计张帖主题同上

七、广告媒介策略本次广告投放主要选择早餐工程广告。在旺季到来之时迅猛加强投放频率，娃哈哈品牌广告要给人视觉效果，强化品牌亲和力，营养快线广告则以功能诉求为主。

（三）广告媒介选择与发布：娃哈哈营养快线广告大幅度投放在早餐工程户外广告上，根据感性诉求的广告的特点，在户外这种到达率高。诉求时间长的媒体效果会更好。广告不需要品牌介绍。只需要目标人群被动接受精巧画面大量全面的持续冲击，从而达到强化产品形象的作用。广告载体介绍：广告宣传与产品销售紧密结合。充分发挥产品广告宣传绩效。长期刺激目标人群的购买欲望，在他们做出购买决策之前对其施加影响。

（四）企业媒体战术配合：在影响心智选择的战术配称上，从“品类第一”的角度切入，来加强对品类的占据，成为有心智力量的“营养饮料第一品牌”是基本的作战原则。在此原则之下，采取正确的战术配称，以全面提升营养快线在心智中的力量，捍卫属于自己的品类领导地位。

首先，强化热销感。营养快线应针对国内消费者羊群效应明显的特征，推出有别于其他诉求“销量”、“热销”、“青睐”的广告，以此来强化自身受欢迎的程度和销量领先地位，夯实在消费者心智中的主导地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用热销宣传的广告，“连续五年销量领先”、“可绕地球2圈”、“XX开创者与领导者”„„这种模仿、跟风式的广告只会弱化热销战略的效果，而推出具备原创性地、突出自身热销的广告会更容易胜出。

其次，升级公信力营销。营养快线既然诉求最营养、最适合中国人的营养饮料，就必须在高层面有强有力的支撑，自卖自夸不容易被消费者所信任。获得“中国营养学会”的认证或与之进行项目的战略合作，才是营养快线定位最有力的公信力支持。

再者，加强势能渠道的渗透和维护。紧密围绕定位，针对白领、学生群体等目标消费群，加强城市CBD区域的便利店、学校周边的士多店的重点维护和推广工作，将其建设成核心势能渠道。

在这方面做得优秀的是可口可乐和宝洁，在正确的营销战略推进下的多品牌策略使他们成为了百年品牌。

参考文献：

娃哈哈的市场分析 篇7

而事实上, 娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家, 与达利的合作不到半年便劳燕分飞, 至于年实际营业额则只有计划中的十分之一!而今, 虽然出师不利, 娃哈哈童装仍然顽强的力推新品, 强打广告, 以图扭转局势, 希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来, 会有奇迹吗?会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗?

一、品牌延伸的难题

品牌延伸就是借助原有品牌建立起来的质量与形象声誉, 将原有品牌的视觉识别系统应用到企业所推出的新产品中。当名牌品牌从主力品牌 (原成名的品牌) 向其他品牌 (延伸品牌) 进行延伸时, 把消费者对主力品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌。心理学研究证明, 人们对陌生的事物总带有观望和不信任的心理, 品牌一旦得以延伸, 消费者接受的新产品就变得不再陌生, 其心理抵触程度会大大减少。

品牌延伸通常有如下三种方式:

其一, 同产品类别延伸, 如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。

其二, 同行业类别延伸, 类似于娃哈哈无论是喝的产品, 还是瓜子和今后推出的方便面, 都属于“食”的大类别。

其三, 非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下, 并往往在品牌的消费拥有受众上存在较大的重叠度。不过, 这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。

这是难度最大的一种品牌延伸方式, 除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外, 还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业, 推出号称绿色健康的童装, 就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。

二、娃哈哈进军童装市场的品牌延伸分析

1. 进军童装市场反映出娃哈哈的品牌延伸思路

根据相关的数据资料显示, 中国0岁~14岁的少年儿童有2.87亿, 占总人口的22.5%。而目前全国童装年产量只有六亿多件, 平均每个孩子每年不足3件, 而且还没有出现全国性的童装品牌。这种巨大的市场潜力, 对于娃哈哈来说, 符合其选择品牌延伸方向的原则。娃哈哈进军童装的策略取向, 无疑是与其过去成功进行品牌延伸的经历相关的。其进入童装市场, 无疑是希望通过利用既有品牌的市场影响力, 和对媒体, 渠道等资源的低成本整合优势, 顺利的完成对童装市场的切入。

2. 娃哈哈进军童装市场凸显的品牌问题

但娃哈哈却忽略了一个极其重要的环节, 那就是从饮料延伸到儿童服装时, 少了一个重要的品牌衔接, 致使品牌链出现明显断带。

(1) 品牌内涵断带

娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈, 吃饭就是香”。这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”其核心依托依然是“营养饮品”。虽然娃哈哈在进军童装市场时, 打出“绿色环保童装”的概念牌:从童装面料选择、设计风格、童装规格等角度, 全面阐述无毒害、无污染, 同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素, 而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点, 穿着更舒适。但这里存在足够的理由让消费者自然而然地接受同样以用“健康”作为主要卖点的娃哈哈童装吗?

从作为产品使用者的孩子们来看, 他们天真、稚嫩, 也许他们对于吃的东西有营养, 能健康还有些认知, 但是儿童对于通过穿衣服能够健康却肯定难有认同。基于此原因, 娃哈哈品牌在饮品上积累的“健康”理念, 在童装市场上, 很难得到产品使用者和消费决策者的认同, 从而丧失品牌资源共享的优势。

(2) 品牌视觉形象断带

众所周知, 在娃哈哈成名的80年代, 其品牌视觉形象是一个面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象。可是娃哈哈进军童装时, 却没有一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形象, 而之前的这个形象又很难与童装共享, 这就造成了娃哈哈长期以来积累的品牌视觉形象, 与童装产品视觉形象的断带。

从儿童的心理来分析, 他们不具备复杂的分析的能力, 他们需要的是一种直观的快乐。如:可口可乐的果汁产品——酷儿, 模仿小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音, 推出“Qoo果汁”, 从而得到市场的热烈反映。可是娃哈哈集团在童装产品上, 却明显的轻视了这一极其重要的工作。只是继续拿着原先的一个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像和一群男女儿童穿着娃哈哈童装的形象来展示给孩子们。而在已经进入中国市场的童装品牌中, 如米老鼠、史努比、小丸子等等, 都是首先通过卡通文化为品牌做铺垫, 继而再推出服装的。侧重品牌文化的打造, 才更容易得到孩子们的青睐。

(3) 品牌核心价值断带

当一个品牌的核心价值得到消费者认可并在消费者心中产生正面丰富的品牌联想时, 企业在原有品牌的基础上进行品牌延伸是很容易成功的。这个时候, 品牌的知名度、美誉度和忠诚度等品牌资产都有一定的积累, 容易使消费者“爱屋及乌”, 将已成功的品牌的属性注入新产品能以较低的成本、较快的速度, 为产品占领市场赢得时间, 同时也为企业节省了大量的新品宣传营销费用。

对于娃哈哈来说, 经过这么多年的发展, 其品牌核心价值究竟是“童趣”还是“年轻、活力、纯真”, 不但消费者回答不出来, 可能娃哈哈自己也说不清楚。特别是非常可乐的上市, 更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。由此可见, 娃哈哈向童装进军还缺乏一些品牌核心价值的积累。

(4) 经销商品牌推销经验断带

任何一个品牌的经销商的推销经营经验, 都是在品牌的销售中通过实践和总结, 使得经验曲线逐渐上升的。达到熟练的程度是需要一个过程的。一旦对一个品牌的推销经验成熟后, 就很难在短时间里改变。可是我们看到, 在娃哈哈童装连锁店渠道中, 其中50%的分销商是一手拿饮料, 一手拿童装叫卖, 很明显, 其推销经验和推销的专业化程度在很难立即获得。

综上所述, 四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟, 也非常明显的表现出了娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。

三、娃哈哈品牌延伸战略管理思考

纵观上述的种种得失, 笔者认为, 对知名品牌的适度延伸可以降低消者的认知风险, 同时也会使消费者产生“群体归属感”。对于厂家来说, 则是分散风险, 保持品牌活力的重要战略。而事实也证明, 品牌延伸是一种被普遍采用且行之有效的品牌策略。据美国A.C.Neilsen公司的调查统计, 1977年~1984年间, 美国超市的新新产品中有40%是品牌延伸的结果。但这不能说明, 所有的品牌延伸都是恰当的和成功的。具体到娃哈哈集团的品牌策略, 建议考虑以下几个方面:

1. 若即若离, 母子连心

推行多元化策略, 没必要使延伸产品和母品牌在形体上靠得这么近。“形似莫若神似”, 建议创建一个依附于娃哈哈这一母品牌的子品牌。由母品牌为子品牌提供诸如企业形象上的影子担保而不是将母品牌直接用在新产品上。同时子品牌的运作要顾及母品牌的整体形象和内涵, 做到“母子连心”。

娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业, 其中存在巨大的行业进入风险。但同时, 以儿童为消费主体的世界最大快餐连锁店麦当劳则有序地延伸其品牌形象, 在世界各地的2万家分店风格毫无二致, 麦当劳叔叔的风趣幽默、诚实可信的形象深入人心, 其所有辅佐产品的推出均“万变不离其宗”。然而, 是不是该企业无其他事业领域呢?不是, 麦当劳吞并了世界著名的道格拉斯飞机制造公司, 生产的麦道飞机名扬全球, 成为世界三大飞机生产基地之一, 麦当劳还是世界最为有名的房产公司之一, 与此同时, 在2003年麦当劳也在中国宣布开始卖童装, 只不过所有这一切事业没有借助“麦当劳”品牌, “麦当劳”品牌的延伸理性而有序, 形象定位特别明确。

2. 定位准确, 有备而战

对延伸产品的目标市场要进行全方位, 多维度的透视, 不能放过每一个细节, 做到定位的正确, 精确。同时, 还要在清醒地认识自我的基础上客观, 冷静地评估新产品市场的风险和机遇。这当中, 最忌品牌自傲, 贸然行事。

应该在一种为潜在顾客创造快乐和愉悦的前提下, 先让目标顾客接受一个生动有趣的形象, 并且使他们对这个形象的思想品格与个性也有了一定的理解后, 他们接受商品的速度才会更快, 更容易。

另外还要做到一手卖饮料、一手卖童装的经销商“转型”。伴随娃哈哈十几年来的成长, 许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下, 在娃哈哈企业实力及品牌的感召下, 许多以前做娃哈哈饮料的经销商, 都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。娃哈哈童装的市场触角, 就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本, 减少了自己深度入市的时间。但是, 饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装, 甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说, 由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约, 夹在熟和不熟之间的他们, 自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面, 如在饮料、服装经营上的精力分配方面, 如在童装专卖的操作规范方面等。

3. 有统有分, 叶落归根

延伸产品的诉求应该是对母品牌核心价值的回归, 这叫“统”。同时, 延伸新产品要有自己的卖点, 作为其存在的理由, 这叫“分”。在延伸产品的营销过程中要力求寻求个性与共性的平衡点, 即“有统有分”。要时刻牢记:品牌延伸走得再远, 也不能摆脱母品牌的“牵挂”, 此所谓“叶落归根”。

因此, 娃哈哈要获得童装的成功必须要克服行业差异、品牌延伸等多重障碍。即使娃哈哈童装获得了成功, 也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险。就中长期战略分析而言, 娃哈哈童装想获得成功, 必须克服品牌延伸障碍, 企业运作管理等重重难关。就娃哈哈品牌的内涵而言, 品牌定位回归于“儿童健康产业”或许是正确的战略定位, 但受到企业各项资源、品牌延伸边界和企业管理水平的限制, 要铸就真正的儿童产业王国, 娃哈哈要走的道路还很长很长, 而且企业的品牌延伸战略又是个复杂、长期的过程, 中间充满了风险与未知。

参考文献

[1]凯勒:战略品牌管理 (第二版) [M].北京:人民大学出版社, 2006

[2]曹海英:浅谈品牌延伸应注意的问题[J].商业研究, 2002 (6) :72～73

[3]艾里斯:广告攻心战略——品牌定位[M].北京:中国友谊出版社, 1991

[4]李海龙:娃哈哈童装遭遇渠道硬伤[J].中国中小企业, 2004 (6) :13～15

[5]马宏魁:娃哈哈品牌跨度延伸的危机——对娃哈哈拓展童装事业的反思[J].商场现代化, 2005 (11) :193～194

[6]李光斗:插位营销系列——娃哈哈童装的错误插位[J].中国纺织, 2006 (12) :120～122

娃哈哈成功的五大资本 篇8

娃哈哈第一资本：强大的渠道分销网络

娃哈哈23年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐地觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，終于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品(瓜子、果冻)和功能水(激活)，一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟。

娃哈哈第二资本：较强的产品开发和创新能力

业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料。到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念炒作熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。在笔者的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。

娃哈哈的第三资本：价格优势

娃哈哈出的任何一个产品，我们会发现他的价格总是比竞争品牌低很多，但其仍然有较大的利润空间。这一切不得不归功于宗庆后高瞻远瞩的“销地产”战略。从1997年西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“價格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在近期物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。

娃哈哈的第四资本：销售促进能力

从广告角度来讲，娃哈哈在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品企业之一。

营业推广角度讲，由于娃哈哈没有直接掌控終端，而是通过其经销商和二批商控制零售終端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要是“两乐、康、统”，由于这些竞争品牌都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也开始注重对終端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控終端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。

娃哈哈的第五资本：应变能力

娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外，由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些“大企业病”在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时帮助经销商的卸库行动、2004年大年初三抢在竞争品牌前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张地讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对2003年和2004年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。

娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步——完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿元大关，但在市场竞争白热化的今天，能不能发展得更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。