优衣库实习生（共8篇）
优衣库毕业实习报告
一、实习单位介绍
二、实习内容
1、实习岗位
xx优衣库店销售顾问
2、实习目的
实习是我们迈出大学的第一次尝试，也是学校为了拓展我们学生自身的知识面，扩大与社会的接触面，增加个人在社会竞争中的经验，锻炼和提高我们的能力，以便在以后毕业后能真正走入社会，能够适应国内外的经济形势的变化。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行就是这个意思。实习不仅让我们学到很多课堂上根本学不到的只是，还能使我们开阔视野，增加阅历，了解到一个公司的运营系统和操作流程，为我们以后更好地把所学的知识运用到实际工作上，已达到学以致用的目的。
3、实习内容
2011年12月，我来到xx优衣库店，成为了一名实习销售顾问，开始了五个月的实习工作，在实习期间，先了解到公司的品牌文化和规章制度，然后再对优衣库整体的风格、款式、面料、搭配、细节等有了进一步深入的理解，这样既增加了自己的专业知识，也为销售工作做好了准备。在正式上岗的实习期，我接受了产品和销售培训，了解到公司销售的具体操作流程。
在实地销售过程中，我不但要学习专业的服装基础知识、搭配技巧、面临洗涤等，而且在与顾客沟通交流的过程中，也要培养自己的语言表达和应变能力。不断去学习和总结销售过程中的经验和教训。
到服装店不仅要学习直接的销售产品，也要学习服装店是如何管理员工及安排任务的，同时也要学习公司人力资源方面的一些激励政策。如何确定公司年目标、季度目标、月目标进而确定个人目标。
同时，公司在一定的特殊节日做出的一系列促销策略，也能深化市场营销学的基本知识。
三、实习体会
在做销售顾问的四个月实习期间，让我过得无比充实。刚接触工作时，真是万事开头难，毫无思绪。由于自身专业知识和阅历不足，刚实习时的我还是什么都不懂。然而，通过对品牌文化的认知，对产品推销的学习，让我真正锻炼了自己的表达能力，提高了自己的应变能力，磨练了自己的心理素质。卡耐基说过：销售是世界上最伟大的职业，一个顶尖的销售人员必须拥有政治家的睿智头脑，艺术家的敏锐眼光，外交家的善变口舌，邮递员永远不怕磨破的双脚。其实，销售的实质就是简单的事情重复做。作为一名合格的销售人员，必须具备丰富的专业知识和销售技巧，还有不达目的不罢休的野心，和保持吃苦耐劳的精神，而且还要有自己清晰的目标和为达成目标而制定的计划。在工作期间，通过不断的学历，自己能够做到熟悉货品和卖场，介绍服装应用自如。以下是我的实习收获：
1、树立明确的目标
每个月的最后一天，我们店长都会对本月的销售做总结并制定下月的任务指标，并将指标分派到每一个身上。如果没有明确的目标制定，在工作中就会显得没有方向和动力，所以，在这次实习中，我认识到了树立目标的重要性。做好销售就要明白：没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的人。从店目标到个人目标，从月目标到日目标，每一天我都知道自己拼搏的动力在哪里，今天完成了多少，还差多少。有了方向，就有了前进的动力。
2、真诚相待，服务至上
提到首富, 也许很多人会想到房地产开发商、IT业老板、金融大亨等。在日本, 有一个人, 并非发迹于上述行业, 却连续在2009年和2010年蝉联“日本首富”称号, 这个被别人打趣为“裁缝”的人就是日本优衣库公司的创始人柳井正。优衣库作为日本“快时尚”的标杆品牌, 在日本这个已过奢侈品追捧年代的国家大受欢迎, 如今将其风潮也引领到了中国, 虽然在中国正处于跑马圈地的阶段, 但2010年底的一次“线上排队”活动却使这个来自东洋的品牌在中国名噪大震, 其公关手法可见一斑。
>锁定目标精准传播
2001年便试水中国的优衣库提出一个口号——“制造适合所有人穿的服饰”, 这不得不说是其失策之处。定位的模糊会导致战略失误以及策略的偏移, 这样做的结果就是被逼打道回府。但退回去不代表完全认输, 反而是一次自我认识、自我调整的契机。2005年优衣库卷土重来, 定位的精准与相应传播策略的改头换面为其重进中国市场打下了良好的基础。
中山大学公共传播研究所研究员林景新认为, 定位准确是传播的关键, 否则效果将不堪设想, 或者不会有明显效果。显然, 优衣库早已意识到这一点, 于是斩钉截铁地在中国市场上将目标消费人群锁定为年轻白领与在校大学生。当然, 优衣库在选定目标主流消费人群的过程并不是拍脑门的决定, 而是进行了科学详尽的调查。他们的调查结果显示, 对优衣库感兴趣的人中, 15-35岁的占98.3%, 这些人中在校大学生占64.4%, 其余为上班白领。
很明显, 这部分人群的特点便是与网络息息相关, 喜欢表达, 喜欢参与, 喜欢互动, 也喜欢体验。明确这一点之后, 优衣库在中国的主要传播平台与手段也找到了合适的路径。
同时, 这些人还有一些特点, 那就是强调个性, 追求与别人的不同之处。于是, 优衣库组建了专业设计团队, 设计出一千多种图案的T恤, 可供选择的范围相当大, 而且还突出了优衣库服饰的“百搭”特性, 买到后, 消费者可以随心所欲地搭配出自己喜欢的造型, 正符合其目标人群的特征。这些都是卖点, 当然也成为了传播的突破口。锁定人群并找到传播点, 接下来的公关传播便是水到渠成。水流自有源头, 去年年底优衣库人人网的排队体验活动, 拉开了其网络传播的大幕。
>线上排队玩转Web3.0
既然已经科学地确定主流消费人群是学生和年轻白领, 那么优衣库就非常明智地选择了在校生高度集中的实名社交网络平台——人人网作为合作媒体, 开始在品牌形象传播推广方面大展拳脚。2010年12月10日, 二者合作推出“UNIQLO LUCKY LINE”网上排队活动。其活动内容是, 网友在优衣库网站的虚拟UNIQLO店铺排队购物, 即有机会获得iPhone4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤、九折优惠卷等精彩礼物。在排队活动中, 网友还可以选择自己喜爱的动物、场景, 这确实符合年轻人的爱好和追求趋向。
活动过程中, 排队游戏的界面底部会不停地滚动播出中奖者的名单, 大奖得主的照片也会公布在优衣库人人网公共主页的相册里。除了每天的随机大奖和幸运数字纪念奖以外, 还会评选出踊跃参与大奖得主。据报道, 来自沈阳的杨威成为第一个完成排队500次的粉丝, 获得了包含20件摇粒绒衣服的大礼包, 杨威自然兴奋异常。在其兴奋之余, 优衣库的这一活动也把其他参与者的热情和积极性充分地调动了起来。
本次活动共持续了14天, 每位排队的粉丝最后几乎都能领到一张九折的优惠卷, 因此优衣库在人人网主页的粉丝量每天都呈现不断激增之势。许多网友在参加活动后都会自动在个人主页上刷新新鲜事, 其同学、朋友会及时留意到, 从而达到了一传十、十传百的效果。
优衣库的“排队”活动共吸引了超过133万人参与, 无疑成为2010年末最具影响力和话题性的线上传播活动。对于优衣库品牌来说, 影响极为深远。本文成稿之时, 记者遇到一个在校就读的女生, 她是人人网的常客, 每天都会上去浏览, 便问她是否知道网上优衣库的排队活动, 她非常自然地回答:“当然知道啊, 我也去排了, 虽然没有得到大礼包, 不过也得到优惠券了, 有时间去商场看看。”看来, 优衣库的“排队”真的排出了许多新粉丝。
新势整合互动营销部客户总监高胜宁认为这次“排队”活动是“非常经典的网络传播案例”, 在他眼里自然效果也是“极为明显”。林景新也说其实这是“整合了的数字传播, 与以往数字传播不一样, 突出了线上的互动与体验, 对社会化媒体的应用达到了极致, 是Web3.0时代传播的完美篇章”。
>余波未尽立体推广
“排队”过后, 不是人走茶凉, 而是借此“排队”余热, 新年伊始, 优衣库又在人人网上隆重推出“2011人人试穿第一波”, 粉丝们可以通过在优衣库公共主页留言, 申请成为优衣库试穿者, 收到免费获赠的商品后在人人网的个人主页上发表试穿日记和试穿照片, 动员网友对日记进行投票, 票高者则可得到优衣库的礼券。许多粉丝参与了这次试穿, 优衣库又一次将网民的互动热情推向高潮。
但是, 在中国网络销售与实体店两条腿走路的优衣库不会把自己的创意只运用到网络上。在网上“排队”活动中尝到甜头的优衣库, 接着将这股热情引到了线下。抓住消费者心理, 让现实版“排队”在上海优衣库旗舰店门口上演。根据林景新的描述:“在开幕后的几天, 只将最大的Logo下的进出口设为入口, 其余几个进出口只作为出口。在入口处, 两条隔离带引导着人们排队等候, 队伍一直延续到门店侧面, 远处看起来, 人群呈现出精确的直角状, 十分惹眼。”这种做法不但可以有效地控制进入门店购物的顾客数量, 为店内的顾客营造舒适安全的购物环境, 同时也能够巧妙地抓住消费者心理, 让其产生优衣库很火爆的印象, 从而达到造势之效果, 促使其参与排队也是顺其自然之事, 于是又一次将消费者的参与之心调动起来。
林景新评价说, 优衣库线上的火热与线下的促销相结合, 线上的传播与线下的销售相促进, 整合线上线下资源, 将优衣库这一品牌进行了全方位立体包装、传播和推广, 不得不说这是其精妙绝伦之作。
东京的一个早晨，穿过圆拱形玻璃幕墙，从哪一层都能看到外面的芳草地，而透过镶着玻璃的顶棚，室内洒满阳光。在这里可以春天看樱花、秋天赏枫叶，这是东京中城——68900平方米城市综合体，全球建筑师都想造访的东京地标。日本前首富孙正义和他的公司软银在这座大楼里办公，他们西装革履。柳井和优衣库的员工与他们是不同世界的人，身着圆领衫或休闲衬衫，搭配一条灯芯绒裤，在没有隔断的大开间工作。
每天，柳井正从此俯瞰窗外的世界。而来到这里，柳井正用了整整21年。
一切还是从1984年6月2日的早上开始吧。那天，在广岛市中心区的主要商业街的小巷里，一个叫袋町的地方，一家名为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”（ 字面意思为“独特的服装仓库”）的休闲服零售店开张了。
这家店与众不同，它定位的人群为十几岁年轻人，而且只售出物美价廉的休闲服饰。更主要的是它借鉴美国校园仓储式销售CD的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。由于价格低廉和选择丰富，“顾客可以像逛书摊买杂志一样”，不受打扰，轻松方便地购买衣服。在梅雨季节，到这里购物成为日本小镇的新鲜事，连久违的阳光都耐不住寂寞，出来捧场。
独特的定位和激动人心的广告语，让店门口一大早就排起了长队。随着时间的推移，蜂拥而至的人群让人产生恐惧。为了防止店堂内出现混乱，工作人员甚至几次限制入店人数。这种疯狂的状态一直持续到第二天。许多年后，柳井正这样回忆说：“当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样的一句话‘真对不起，现在排队的客人都可能进不了店，请大家千万别再赶来了。’我想我的这个讲话，应该是前所未闻的。”
这就是“优衣库”事业的起点。
1949年，柳井正出生于山口县的一个“服装世家”，父亲是个旧式商人。性格叛逆的柳井正一直是个出了名的“坏孩子”，一直希望不工作最好。但是父亲却信任地把自己的男士服装店交给他负责，彼时，“小郡商事”已从1963年的个体商店发展成为拥有男士服装和销售休闲服VAN的两家门店，注册资金600万日元的“小郡商事株式会社”，销售额也已经达到一亿日元。这一信任的决定让柳井正开始重新思考自己的人生。他明白了，公司的接力棒已经到了他的手上，他一定要竭尽全力把公司办好。
创业的过程总是曲折而艰难的，柳井正也不例外。
20世纪80年代，日本的服装零售业正处于成立郊外店铺的转型时期，一些专卖海外商品的店铺在日本的郊区如雨后春笋般出现。捕捉到这一趋势，柳井正开始尝试在下关、小仓、小田野、广岛这样的地方开分店，甚至也试着开了几家专卖女性服装的店面。
但是效果并不好。许多门店是开了又关，关了又开。失败的经历有一个好处，柳井正慢慢地发现，尽管门店惨淡经营，但是休闲服很好卖，自助式服务可能会让消费者更舒服。柳井正想，为什么不开一家提供低廉休闲服的自助服装店呢？没多久，柳井正认为时机已经成熟了。
第一家门店的成功终于让柳井正走出阴霾，他也因此找到了感觉。优衣库快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就开设了22 家门店。1991年，公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”，中文译为“迅销”。到了1994年7月，公司在广岛证券交易所上市时，优衣库的门店已经到了100家。
1999年，在柳井正50岁生日那一天，父亲去世。在葬礼上，他对亲戚朋友说：“父亲是我一生中最大的竞争对手。”他第一次在众人面前嚎啕大哭，像一个孩子。
复制GAP
从一个生意人到一个企业家，这是老柳井一直没有完成的转变。当柳井正决定接过父亲给自己的那枚公章，这种使命的传递就已经开始。事实上，柳井正也压根就没打算成为一个循规蹈矩的生意人，他想成为一个颠覆者。
众所周知，传统的服装零售店通常是在制衣店和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种商业模式的好处是，零售店风险小，衣服卖不好可以退回供应商。但是也有一个缺陷，零售商没有自由定价空间，商品的毛利率低，由于生产不在自己手中，缺乏一贯性，质量也不好控制。这也是柳井正为什么在创业的头十年里，一直在扩张，却一直总在缺钱，为什么总是面临这样或那样质量问题的原因。
诚然，随着优衣库门店的增加，其对厂家议价能力大为增强，柳井正可以顺势进入产业链的上游，比如委托厂家开发自己的商品，买断式生产，提高利润率，但是由于制衣厂在海外，风险巨大，一旦在商品企划和下单上看走了眼，损失将是致命的。
此时，经历80年代的经济大发展，日本的中产阶层已经占据社会主流，相对稳定及成熟，他们也开始追求自然和舒适的穿着。美国GAP公司正是在这个时候进入日本市场。 GAP创办于1969年，它自己设计产品，在生产环节派人去现场进行跟踪管理，无论是款式还是品质都得到保证，价廉物美的产品从而成为可能，强大的终端采集、物流配送，让GAP快速调整设计、生产，快速更新。这对优衣库造成了巨大的冲击。
一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。
但是复制之路依然充满曲折。
1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。
在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。
于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。最先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。
这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998 年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。
到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。
“百搭”制胜
迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。
“我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越來越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。
2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。
流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的最大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。
经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。
2009年《福布斯》亚洲版公布了“日本富豪40人”，他因个人资产增加了14亿美元，从而以61亿美元的身价成为日本新首富。现在，柳井正的下一个目标是成为“世界第一”，真正的“快时尚之王”。■
经过对扁平管理结构的一些讨论，失败的教训，Twitter的辉煌，柳井正得到一些启发。“你必须是一个疯狂的家伙，一个偏心眼的人，才能成功，”柳井正先生说。“不管是史蒂夫·乔布斯还是资深英特尔CEO安迪·格鲁夫，他们都是疯子。”
柳井正有着非常规的思路。他领导的优衣库母公司在20的迅销目标是500亿美元，比目前的收入翻两番。它生产有鲜明日本特色的混合羊毛衫、合成 保暖内衣、纤细的羽绒服、低成本的日本工程牛仔裤，以及其他服装，优衣库在全球大举扩张。十年后，它准备在北美的销售额达到五分之一。
但是，在其他全球时尚品牌Zara和H&M徘徊不前之时，优衣库开始发力。在其他人关注老的时尚品牌，通过他们的店铺，比以往更迅速生产销售 一系列风格不同的成衣，柳井正先生倒更像是一个技术执行官，注重培育开发周期长，服装和先进的面料被仔细地筛选方面。优衣库联合高科技供应商如碳纤维生产 商东丽，同时削减与中国厂商的期贸易。这个模式更像是英特尔和丰田的分歧。
这种方法使得优衣库成为世界上最成功的零售商之一，很快地赶上了Gap和H&M等竞争对手。它也赢得了公司服装高管们的赞赏，优衣库专业的经 营风格给它的合作伙伴比如设计师吉尔·桑德斯等留下了深刻的印象。优衣库还有更大的雄心壮志，它将移动技术与时尚结合起来，将硅谷的管理理念融入全球的服 装贸易之中。
并不是柳井正的任何措施都能得到认可。他写了一本名为“忘记你的成功时刻”，柳井正先生说他已经听说过格罗夫的著作“只有偏执狂才能生存”这本书。这 就是为什么你会更容易听他谈论有关客户电话和意见片，他回顾了一个月几次参加在巴黎时装发布会。优衣库还从时尚设计师那里征求专门的设计，柳井正押注的是 大客户，包括纽约第五大道和东京繁华的银座区，实际上和风格变化的快速反应相比，更关心质量和价值。
“一般来说，服装行业不是一个持续的改进过程或是否做了一件完美的牛仔，它是关于追逐潮流的工作，”柳井正说。“我们思考优衣库的未来。我们考虑如何生产新的、创新的产品并出售给每个人…。”
柳井正先生不是唯一一个说优衣库有超前思维。尽管有时指责日本家庭服装消费减少，但在可预见的未来年轻的、色彩鲜艳的休闲服会占领市场，该公司在全球 范围内为它的友好的组合服务赢得了喝彩，高科技材料，时尚的基本技术，和激进的定价策略。来自日本的优衣库已经展示出它的锋芒，优衣库美国首席运营官 Yasunobu Kyogokuput在通货紧缩和经济萎缩下，把它放在了在线业务中 。
美国商人不能不佩服公司的勇气和决心，更不用说柳井正了。
“他不仅是一个伟大的商人，”j . crew CEO米奇·德雷克斯勒说，“他还具有非凡的远见和一个坚定的长期愿景。”
柳井正先生仍然谋划着未来。除了装饰性LED，他的旧金山店配备一个新装置叫做“魔镜”，与大日本印刷共同研发。它让客户尝试不同颜色的夹克，不挪动 一英寸、一个功能，我对其可靠性进行了测试，在我的夹克和记者证之间做一种实时彩色查找和替换。鉴于彩虹的颜色，商店两个神奇的镜子可以节省客户更换夹克 的大量时间。
柳井正先生和他的副手也纠结于低技术含量的东西，像把纽扣更灵活地安在衬衫上及面料保持不褪色的能力。他们只是想要优衣库更好一些——更大一些——在每一年。
“我觉得像个硅谷的企业家，”柳井正先生说。“失败是一个伟大的老师。同时你必须记住，成功不可能永远...…。不管是科技还是时尚，它必须面对的是客户。”
声明
优衣库营销策略研究
小 组 So what 学生姓名
吴
嘉
伟
负责部分 企 业
简 介
学生姓名
伍
国
熙
负责部分 可 行 性 分 析
学生姓名
曹
雨
萱
负责部分 一 般 环 境 分 析 学生姓名
魏
道
兵
负责部分 市 场 营 销 分析
2015年 4 月
摘要
学术界从很早以前就开始关注优衣库的营销策略和分析。在研究优衣库的成功经验中，对其营销策略的分析尤为重要。优衣库拓宽了传统服装界的概念，将其经营理念拓展到全民服装的消费概念，并陆续推出成功塑造其品牌的营销策略。本文在相关文献分析的基础上，概括优衣库成功的营销策略，研究并分析影响优衣库企业发展以及企业形成文化的政治环境，经济、技术、社会环境等外部因素。并运用SWOT分析法对优衣库进行劣势分析。随后针对优衣库的产品策略、品牌策略、促销策略、价格策略，从而对休闲服装零售业的发展，消费购买力水平，服装业相关政策，产业内竞争强度等方面进行全面分析，并在论文最后提出来优衣库所带来的成功的启示。
关键词：优衣库
市场营销策略
分析
一、企业简介（公司状况）
UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知，是全球十大休闲服饰品牌之一。公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILIN（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念，优衣库 以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为他的主要特点。UNIQLO经典的直筒裤版型S-002(REGULAR FIT STRAIGHT)，常见的UNIQLO休闲裤有以下四种型号S-002 S-003 B-002 B-003,而S-002更是这四种裤型中最常盛不衰的，属于每年必出款，很像LEVIS的501。
UNIQLO品牌的迅销公司建立于1953年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业。1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。但柳井正接班后发现小郡商事员工的工作效率、认真程度都有待提升，因而大刀阔斧，没想到却导致老员工纷纷求去。这段经验让他体会到，找到愿意付出一生去做的工作，或者把自己逼到非得这样想的绝境，是非常重要的，也为日后UNIQLO的发展奠定了基础，1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费
者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真的吸引了大批顾客。
每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998 年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“２１世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。
日本经济受到金融危机与日元升值的双重打击，许多知名跨国公司陷入收益剧减的深渊。然而，此时日本著名的休闲装专卖店“优衣库”（UNIQLO）却逆势而上，其老板柳井正日前被美国《福布斯》亚洲版列为“2009年日本富40人”首位。2008年，他的个人财富增加了14亿美元，这在当前确实是个非常了不起的成绩。为了拓展UNIQLO优衣库以外的品牌事业发展，从2005年开始积极开拓M&A事业领域，相继收购了以美国、日本为中心开设了300家以上店铺的时装品牌“Theory”，以法国为中心在欧洲拥有300家店铺以上的女装品牌“COMPTOIR DES COTONNIERS”，以及在法国开设了150家以上店铺的女装内衣品牌“PRINCESSE TAM．TAM”，逐步加快集团化发展。截止至2009年9月末，迅销集团已发展为整体销售总额达到6850亿日元，营业利润达到1013亿日元，集团品牌店铺总数达到2258家，股价总额超过1兆6千亿日元的大型服装销售集团。
研究意义：
随着一系列服装零售业品牌在发达国家和地区的市场已经进入成熟阶段，因此为了挖掘市场潜力近几年陆续把目标市场转向发展中国家和地区，也成为了服装零售业品牌竞争的焦点。随着传播咨询的速度越来越快，消费者的购买需求和习惯起了革命性变化，服装零售产业必然会受到一定程度的冲击，面临了空前的巨大挑战。
然而像优衣库（UNIQLO）H&M,ZARA等服装零售商在挑战中做出了让人耳目一新的突破。他们都采用了一套SPA（自有品牌专业零售商经营模式）的商业模式。其中知名的速食时尚品牌H&M、ZARA透过观察最新的流行趋势，运用SPA模式在3周内快速模仿，立即上架。所谓速食时尚业者就是对于时尚风潮具备超强的即时反应力，新商品只要以低价销售一空后，就立即再以欣的流行商品取代。据统计，相较于一般品牌按季节一年推出4次商品，ZARA一年共推出16次，追求高速的汰旧换新，往往重视流行性更甚于品质。
反观同为运用SPA模式的优衣库本着“衣服是配件，人才是主角”的商品概念。以“长卖型”的基本款商品为目标，所以衣服款式少加上坚持采用每天都能穿的设计与素材，因此商品开发往往需要一年的时间。希望消费者将其商品当成日用品，建起不同于ZARA或H&M这些竞争者的产品定位，自然区分了消费群体。
针对所决定的消费群体制定商品价格。许多业者在定价时都会采取“降价求售”策略。优衣库在已开发国家云集的欧洲境内适用该策略得以轻松奏效。不过，低价终究并非适用于全球。2002年，优衣库以低价策略进入中国市场，便敌不过中国当地更低的物价，致使其平价策略失败告终。到2006年，当以定价偏高的“舶来品”姿态重新进入中国这块发展中国家市场时，这项改变为优衣库带来漂亮的胜利。但为了持续胜利的辉煌，就要面对现实，适应时代发展，主动谋求变化的经营并且坚持改变创新。
二、战略管理四要素分析（可行性分析）
（一）业务分析
1984年，优衣库的创始人柳井正继承父亲成为小郡商事的社长。那时候，正是日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。
1994年，公司在广岛上市。1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风。目前，优衣库主要经营高品质低价格的休闲服饰，其中包括男女服饰，童装，同时还涉及到围巾、头饰、鞋袜等多种连带产品。并且坚持着“快速销售”的公
司宗旨。1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。
（二）资源配置
优衣库在日本本土已拥有766家零售店铺，同时在全球各地都有其零售点，包括美国、英国、中国、法国、韩国、新加坡，其中在中国有25家店铺，北京、上海、广州都有分店。优衣库无疑是一个拥有巨大市场的服装零售品牌。与此同时，优衣库正借助网络这一优势资源进一步拓展中国市场，近日，淘宝网宣布与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。
（三）竞争优势
优衣库模式的诞生是起源于上世纪80年代。在柳井正接手了当时营业额只有1亿日元家业10年以后，有一次，柳井在美国考察，受到了美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，开始尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了当时日本消费者的消费愿望和需求。优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。
20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。因为优衣库的服装多为基本款式、适合百搭，价位较低，从而造就了柳井正这名日本首富。下面从几个部分分析优衣库竞争优势：
面料：这和优衣库的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物。
3.细节：和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
4.工艺，我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢？
5.UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。
（四）协同优势 优衣库凭借高素质的人才，在战略/战术层面做出的创新，使得整个企业在同业竞争中脱颖而出：向其目标消费者（白领，1.5亿旅游人口），提供低价（中国市场上诸多服装品类首先销售的先行者）高质（合身的版型，日系的工艺，稳定的面料，丰富的选择）的商品。优衣库销售的服饰类型很多，不同的服饰之间有密切的联系，优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如，在以外衣为主打的基础上，适当的配套一些休闲的内衣，又如，除了销售衣服，在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。
（五）差异化战略
从优衣库的口号“所有人都能穿的服饰”上看，似乎优衣库选择了无差异营销的市场战略，一般来说，这种战略在服装这一十分强调个性的市场领域似乎无路可走，而且竞争对手如ZARA、H&M等无一不是拼命地强调个性与标新立异，但通过仔细分析，我们发现这种目标市场战略实则一种绝妙的差异化营销。当其他品牌全部以潮流个性为标签时，优衣库正是以其高质平价、简单百搭的风格迅速受到市场接纳。优衣库的基础款百搭服装也越来越受到时尚潮人的喜爱。优衣库强调“服装是配角，穿衣的人才是主角”，所以他们的衣服是百搭的，每个人都可以穿出自己的个性。而不像一些设计上更强调流行元素的品牌，它们的衣服并不是所有人都适合穿，这就是优衣库品牌设计上的优势。现代社会受互联网和全球化的影响，全世界的人都可以接受到同样的信息，全球都会兴起同样的潮流。对优衣库来说，为全世界消费者提供最常用的、所有人都可以穿的服饰，是他们一直努力的目标。同时他们也注重每个国家的特性，将这些特性充分吸收，变成全世界共通的流行元素。
（一）市场环境分析
1、政治环境
优衣库同样也会受到全球经济的影响。不过，面对美国的次贷危机，优衣库并非像其他部分日资企业一样面临极大的经营压力。总裁柳井正指出，“次贷危机并不都是坏事，它给日资企业带来的最大好处，是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业，使公司的年营业额在2010年达到1万亿日元(约合100亿美元)为了达到这个目标，中国这块购买力旺盛的市场显然是其争夺的重中之重。而众所周知，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非独此一家，优衣库在华的海外竞争对手陆续已经登陆并寻找领地。ZARA、H&M、C&A、GAP等时装零售品牌在近两年时间内陆续进军中国。这些国外平价时装品牌，不仅在上海、北京店铺的销售额告捷，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划，中国国内的休闲装市场正在上演着大店战略的销售渠道争夺大战。而事实上，从2007年开始，国内外品牌竞争重点已经在渠道争夺中体现。优衣库曾经在韩国首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面，而曾经在香港创下的销售神话也被业内称为香港零售史上的奇迹。
2、经济环境
(1)世界经济
2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％，较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％
(2)国内经济
2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡状况。总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。总之，国内经济的发展对整个航空业都有好处。
(3)进出口
外贸高增长、高顺差的“双高”局面在2008年将继续下去。2008年全球及中国的主要贸易伙伴经济发展减速，预计2008年受人民币升值和出口退税政策调整等因素的影响，进口速度有所上升，出口增长速度将有所减缓，但是外贸顺差将继续有所上升。据商务部预测，2008年我国对外贸易将增长15%左右，比2007年的增长速度略有放缓，进出口总额有望超过2.4万亿美元。
3.行业环境
市场竞争激烈：很多厂家已增加休闲服装产品的比例，有的主导产品已完全转为休闲服装，或以注册副牌的形式介入休闲服领域。产品结构上不断细分：有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等。网店经营对线下实体店影响明显：各大B2C网站已渗透到休闲装领域，此外专门的线上销售网购品牌如凡客诚品等迅速发展可能不断蚕食市场份额，淘宝平台的个人卖家，选择的多样和售价的优势都威胁着优衣库品牌的销量
3、技术环境
优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣「技术工匠」，为其提供积极的技术支持。其次，Internet技术的应用和不断更新为移动支付业务带来良好的发展契机，3G的发展带动了移动电子商务的兴起，使手机成为更为便捷的交易终端，再次，第三方支付工具不断优化，通过发放消费券，启动信用卡大额支付，线下市场拓展等积攒用户热度，为优衣库的交易方式提供了多种可能。
4、社会文化环境
柳井正日前在接受日本共同社的采访时更是立下豪言：优衣库计划构建在中国每年新开100家店铺的新体制，以其打造服装零售连锁店界的“亚洲第一”。但是，在优衣库实现“亚洲第一”的愿望并不那么简单。很明显，优衣库的模式已经在国内市场被快速地复制。
优衣库的服装品牌也很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论。在上海浦东陆家嘴地区的正大广场更是同时聚齐了这4个品牌。他们有一个统一的名词叫做“快时尚”（Fast Fashion）。2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。优衣库在日本是大众化服装品牌，因此最初在中国内地也定位为大众休闲服装。这样，它的主要竞争对手就是班尼路、佐丹奴。和国内中低端品牌打得你死我活直接导致了优衣库当年的滑铁卢。但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，快时尚概念产生之后，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
SWOT战略图分析：
1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。
2、就东航而言，机会较大，同时优势与劣势并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。
1、男装（奶牛业务）
男装绝对是优衣库的奶牛业务。作为优衣库的主营业务，2008年客运的营业收入达到30亿美元，占据了其销售额的一半。这项业务为优衣库的运行带来了滚滚的现金流。但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，优衣库必须在其他领域有所建树。
2、女装（明星业务）优衣库的女装业务2008年营收15.3亿美元，虽然是非主营业务，但其超高的销量以及近几年的高发展使得女装成为优衣库的明星业务。另外，由于市场对于女装的需求远高于男装，使得优衣库的女装业务的发展有了保障，相信在未来女装业务会有更大的发展。
3、饰品（跑狗业务）
优衣库的饰品业务几年来一直处于可有可无的地位。2007年饰品业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，同时销售量的不足货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。东航的票务业务虽然略有盈余，但是由于存在大量票务代理机构，2007年东航票务业务的营业收入只有区区922.6万元，远远没有达到股东大会上批准的10198.5万元的交易限额。
4、童装（问号业务）
优衣库的童装业务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了5.5亿美元，但是由于市场上拥有更专业的童装品牌如宝大祥等，使得该业务的竞争较激烈，未来的发展还是个未知数。
（一）企业使命
优衣库的使命“让所有人都能穿的休闲服” 我们坚持走自己的服饰风格，是在朴素的款式当中，体现独有的设计元素。我们希望通过易于轻松购买、性价比高、非常容易搭配的特色，给个人一种舒适轻松的感觉，自然而然地把优衣库当作消费者生活中的一部分。显然，在服装潮流变化周期日益缩短的今天，潮流似乎成为了一个琢磨不定的词汇。
总是有那么一部分人没有太多的时间在这上面花费心思，而我们正好满足了他们这一需求，使衣服搭配起来很方便。如果说一部分人还在强调服装品牌，而另外一部分人则讲究的是随意。显性的品牌标识很多时候给人一种符号性的负担。
（二）企业目标
优衣库的目标：成为全球最大的服饰零售商
我们对中国市场非常重视，通过我们已经转变好的模式再次进入北京市场，也是我们实现目标的重要转折点。预计要做到中国第一我们需要十年的时间，去突破本土业绩增长乏力的成长性制约。公司的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力实现世界第一的目标。
三、公司战略及选择（市场营销）
（一）市场开发战略 据最近发布的消息，淘宝网与休闲服品牌优衣库结成战略合作伙伴，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，同时，淘宝网还将帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道。目前，中国电子商务市场发展迅猛，市场潜力巨大，截至2008年年底，中国网民数已达2.98亿人，超越美国跃居世界第一，而电子商务的规模已达24,000亿元。正望咨询最新发布的《2009中国服装品牌与服装网购调研报告》显示，2008年在正望咨询调查的21个城市中共有1564万网民在网上购买了172亿元的服装，服装网购逐渐成气候。该报告显示，服装是网上购买人数最多，金额也最高的商品。接近六成（57.8%）的网购者在网上买过服装，服装也占到了全部网购金额的近四分之一（23.5%）。在受到全球经济危机影响的当今，优衣库在中国依然保持着迅猛的增长态势，2008年整体销售额比07年增长了105%。在不久的将来，中国市场无疑会成为迅销集团在全球的最主要市场之一。今后，优衣库会进一步加快开店的速度，实现短期内在中国开设100家店铺的目标。而中国网络消费群体的巨大潜力正是吸引优衣库投身中国电子商务市场的直接原因。在中国众多的网络销售平台当中，淘宝网以其超越1000亿元的营业额，1亿以上的会员数稳稳的占据亚洲网络零售市场的领先地位，优衣库将借助淘宝网庞大的消费群体，在短时间内提高其品牌认知度和影响力。同时，以淘宝网五年多来对网络零售的理解和投入，在中国经济从外贸转向内需的这一伟大历史进程中，淘宝网不仅能给中国的企业一个成套的网络零售解决方案，而且也同样能帮助国际企业以最低的成本和最高的效率开拓中国市场。淘宝网与优衣库的略合作，也正是去年淘宝网宣布推出“大淘宝战略”以来所走出的又一实际性的一步。今后，将会有更多的企业享受到淘宝网的全方位网络零售服务。淘宝网为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，与他们共同分享急速增长的中国网购市场。
（二）产品开发战略
优衣库的成衣生产的起点在于面料的开发。之所以对面料如此执着，是因为只有使用优良的面料才能最终确保高品质商品的实现。而且，为了保证持续稳定的商品供应，放心可信的面料使用也必不可少。在优衣库，根据从各国市场和服装行业中收集所得情报，R&D、商品企划(MD)、面料企划和设立于中国的生产工厂共同携手，完成面料的开发和供给。
此外，积极同各知名面料供应商携同完成新面料的战略性开发。和东丽株式会社的战略伙伴关系的实现就是其中一例。依靠这一战略伙伴关系，以具有吸湿发热独特功能的HEATTECH为代表的一系列新型面料将不断问世。
以日本广岛县福山市为据点的KAIHARA株式会社，在牛仔裤业界被称为“世界的KAIHARA”，具备雄厚的实力，其牛仔布的高质量和独创性受到了广泛高度的评价。除占据了日本国内50%以上的牛仔布供给外，也为世界各大著名牛仔裤品牌提供高品质的牛仔布。KAIHARA牛仔布在1998年，优衣库的都心1号店-原宿店开店期间和优衣库建立合作关系。从那以后，逐步成为以合理的价格，不断为优衣库提供高品质牛仔布的强力合作伙伴。但是，尽管如此，优衣库的面料开发与同行业中的其他公司相比还是处劣势地位，无论是从面料的品质以及面料的供应能力来说都还需要大幅的提升。
（三）成本控制战略
在一开始，经过反复的摸索，优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。
应用·借S P A快速成长
要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。优衣库以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。优衣库的终端店铺从大小、外观、货品配置到陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。各个店铺的配货，都是依据总部的计划全自动式完成，以此将操作成本降到最低。
重新审视商品企划、生产和供给流程
优衣库开始从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。此前大规模OEM调配，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但同时也降低了应对市场动向的机动灵活性。于是，优衣库通过导入POS信息系统（销售点信息系统）预测未来1~2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单，使企划工作兼具理性与灵活性。
“将店铺置于最高位置”的反向构建
优衣库开始推进的“ABC（All Better Change）改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。
通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性，着眼创造出最高效率的一盘货。具体则是从4个方面进行改革：（1）库存调节：
构筑在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制，适时补充畅销商品；在同一营业期内不进行期中减价、处理库存，以避免顾客对于最初价格的不信任感；进一步将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的尺码和颜色，以实现稳定的供给。
（2）信息提供：
把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。（3）商店管理：
每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。（4）业务评价：
总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。
四、总结
中国的服装业正处于高速发展的阶段，优衣库正是利用这一黄金时期强力的进入中国市场平且占据了一席之地，同时，中国的巨大市场将帮助他向着自己全球第一的目标前进。作为全球第六大服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，优衣库将在中国服装业的又一轮发展期中起到相当的作用。从迅销公司优衣库(UNIQLO)成功经验来看,品牌服装企业的盈利水平关键是企业内部的经营理念、成本控制、营销模式等和外部因素的市场需求、同业竞争相互作用的结果,只有它们的最佳结合,才能够全面提高企业的综合竞争能力,铸就服装经营事业的辉煌。
1.优衣库品牌创立于哪一年？ 1963年
1984年
2006年
2.优衣库店铺中采用的是仓储型卖场，方便顾客挑选商品，UNIQLO的寓意也是基于这一情况，请问UNIQLO确切含义是？UNIQUE CLOTHING WEARHOUSE
UNIQUE CLOTHING WEARHOUSE
UNIQUE CLOTHINGS
UNIQUE WEARING HOUSE
3. 社长
店长
区经理
4.优衣库的品牌定位为：让世界上（）能够享受身着称心得体，优质服装的喜悦、幸福和满足？所有人
所有人
年轻人
中老年人
5.迅销集团的梦想是什么？ 2020年成为世界500强中世界第一
2020年成为休闲服品牌企业世界第一
2020年成为销售额世界第一
6.优衣库在高速成长的过程中也非常注重企业的社会责任，以下的哪一项活动是优衣库最新推出的社会公益活动？优衣库全商品再利用活动
优衣库希望小学星火计划
优衣库环境保护公益基金会
优衣库全商品再利用活动
7.迅销集团的声明是以下哪一个？改变服装，改变常识，改变世界
改变服装，改变常识，改变世界
优衣库—造服于人
开创服装全新的经营理念
8. 为了成为世界第一，全体员工一起经营企业
全体员工都以经营者的视角来经营
以世界上最佳的方式来经营
9.优衣库不但重视实体店铺的完善，同时也非常注重线上B2C平台的发展，请问优衣库与以下哪家网站合作开设网络旗舰店，并成为销售额排名前十的网店？天猫商城
京东商城
天猫商城
亚马逊商城
10.为了成为世界第一的休闲服零售企业，优衣库长期致力于高校毕业生人才的招募与培养，我们需要的候选者应具备的素质是？有热情、有梦想、敢于挑战的 有热情、有梦想、敢于挑战的 踏实肯干、吃苦耐劳
一、定位对路是根本
1985年, 柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展, 就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%, 并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加, 选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日, “广场协议”的签订。之后不到三年, 日元对美元升职一倍, 经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水, 让日本人形成了精打细算的消费意识, 定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。
“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展, 当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元, 日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元, 而优衣库则逆势上涨了63%, 新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。
笔者近期在北京调查时发现, 受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时, “休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%, 可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。
相比之下, 李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力, 反而模糊了品牌在大众心目中的定位, 失去了很多忠实客户, 从而导致了大量的库存积压。
二、定位混搭奢侈品
“混搭”是把不同风格、不同材质的东西, 按照个人的品味拼凑在一起, 打造出完全个性化的风格。
进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区, 1999年, 巴黎分店开业位置在最繁华的商业街, 店面2150平方米;2006年, 纽约分店开业, 地点在百老汇的对面, 面积3300平方米。在伦敦, 三层楼的超级旗舰店开在牛津街。
通过这种方法, 把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配, 就应该在一流品牌云集的地方开店, 这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装, 出门就该来我这个‘配件店’了。”
为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果, 除了一个“价签”之外, 产品上找不到UNIQLO的LOGO。
店址都与顶级奢侈品牌为邻, 与高档服装的巨大价位差, 方便的购物地点, 都让优衣库为自己的海外扩张加少分。
三、SPA模式成为助力
最近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”, 其实不时尚或者不那么时尚, 样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一, 这与它的SPA商业模式很有关系。
传统的服装零售, 从纺织工厂纺线, 到织成布料, 缝制成成衣, 最后通过批发商流通到零售店铺, 各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担, 起到了分散风险的作用, 但传统方式的弊端是———无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在, 即某款产品生产量远大于销量, 而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。
SAP (Sp e c ia lty s tore re ta ile r of Priva te la b e l Ap p a re l) 模式, 即自有品牌服装专业零售, 从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节, 可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制, 直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理, 可以及时获取店铺销售信息, 调整产品结构及改善服务质量, 避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。
客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时, 此模式的弊端也逐渐显现出来———产品款式相对单调。
由于垄断了从生产到销售的所有环节, 库存风险要完全由公司自己来承担, 所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比, 在营业额的变化上较小, 使得生产安排和库存量趋于均衡, 以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应, 公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系, 如此库存也更加容易管理。以上几点直接导致了产品款式方面缺乏多样比较单一的问题。
优衣库本身已意识到问题的存在并着手解决。除了很早就在服装的色彩方面体现多样性之外, 优衣库也试图通过与大牌设计师合作, 寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。这方面H&M联手Lavin、Jimmy Choo是个很成功的案例,
四、创新的人才观
随着品牌国际化, 公司的管理也正向国际化迈进, 而拥有合适人才是其中的关键。2011年, 优衣库在全球招聘了1500名毕业生, 其中1200人来自日本以外的国家。
从柳井正自传里透露的信息看, 公司也是较早放弃“终身制雇佣, 凭能力晋升”的日本企业之一。优衣库在用人方面体现出的几个鲜明特点, 很是值得学习。
首先, 能力再强不能发挥出所学为公司付出, 那么此人对公司的价值不大。柳井正曾提到他在刚刚从父亲手中接管店面经营时, 几位老员工很快离职。当时老员工不认同企业的管理理念导致大家利益不一致, 所以即使是人才离开时公司也没有挽留。
其次, 找到员工的利益点把它与企业的需要相结合, 如此真正把员工的积极性有效调动起来实现双赢。只考虑其中一方结局多不理想。公司财务部田中雅子提到“曾面临因公司成长快, 新人缺急需要培训。”的问题。当时, 她想各种方法请同事来讲课, 虽然没有提供课程费用, 但是员工成为老师之后得到了心理满足, 来学习的同样有技能上的进步, 当中最大的赢家则是公司, 如此多赢的结果大家都有收获。之后, 公司不断收集具备各种特长员工的信息, 比如:有会PPT的, 有口语翻译比较出色的。
然后请他们出任公司“内部讲师”, 给其他同事分享经验与知识。就是靠一次次找到员工与企业的利益结合点, 慢慢形成了一个骨干团队, 为公司人员素质和技能的稳定提高打下了很好的基础。
第三点是“连带DNA”, 即“依靠团队的力量工作”。公司要求员工具有很强的执行力, 但不是让员工一个人想办法解决问题, 而是发动周围的人予以协作和配合。“团队共同思考, 共同执行”的想法深入人心。每个人都不会因为是其他部门的事情, 就感觉与自己无关, 而是跨越各个部门之间的鸿沟解决问题。
柳井正（Tadashi Yanai）
日本迅销有限公司（Fast Retailing）主席兼首席执行官
1949年出生于山口县宇部市中央町，毕业于日本早稻田大学政治经济系。1972年继承父亲开设的小郡商事男装店，后逐渐扩张，并于上个世纪80年代创立Unique Clothing Warehouse仓库美式贩售店，打破了库存场地与店面不能合一的迷思。如今，UNIQLO是日本休闲服第一品牌。2009年，柳井成为日本首富，被誉为是继松下幸之助、稻盛和夫的新一代“经营之神”。
众所周知，优衣库品牌一向走的是低调着装路线，产品坚持“完美基本款”的销售哲学，可穿性强、舒适、百搭是我们产品的共性。但其实这样的设计并不容易，一来不能太过简单而吸引不了消费者的注意力，二来需要在细节上下很多工夫。
但另一方面，百搭产品的另一个共性就在于它适合每一个人，也适合全世界。同时，也正是这种百搭特质，让优衣库成为了奢侈品们的最佳“混搭配件”。所以进军海外的优衣库把店都开在当地繁华商业核心区：巴黎分店开在其最繁华的商业街，面积2150平方米；纽约分店开在百老汇的对面，面积3300平方米；伦敦三层楼的超级旗舰店开在牛津街……既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个“配件店”了。为了实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，我们的产品上找不到UNIQLO的LOGO。店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都是优衣库制胜海外市场的重要策略。
2012年，优衣库全球347家门店带来了超过预期50%的收益。在中国内地市场，截至2012年12月21日，优衣库的门店数为181家。与此同时，优衣库开始在中国内地探索新的门店形式。2012年5月，优衣库中国首家DRIVE-IN（自驾购）店在上海开业。未来我们还将在北京、广州等城市开设自购店。在此之前，优衣库还在上海第一百货店开设了面积超过1600平方米的全新概念店。另外，优衣库在2012年进入了多个二、三线城市，如昆明、长沙、绍兴、中山、贵阳、鞍山、温州、济宁、太原等。
在未来，我们希望迅销在五年内成为世界第一休闲服饰品牌。作为迅销旗下最大的品牌，希望优衣库到2020年销售额可以达到611亿美元。其中，日本市场占到1/3，欧美市场、中国、中国以外的亚洲地区各121.5亿美元。
我观点
企业要想获得大发展，就一定要面向大市场。特别是以中国、印度为代表的亚洲国家。不管是优衣库、ZARA、MANGO还是H&M，今后均会把拓展的目光投向中国的二、三线城市。同时，金融风暴最大的好处是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司，是实现企业规模扩张有效策略。
我挑战
中国市场相对日本市场复杂许多，日本的市场经济结构和消费观念比较平均。但是中国地区贫富发展、消费理念等都有很多的差距。因此，多数品牌在中国市场发展时会针对一二三线城市作出不同的产品、不同的市场策略。这对风格统一的优衣库来说是一大挑战。
Q&A
Q：优衣库未来的发展方向是？
A：我们将继续扩展一些可担当得起的奢侈品类品牌。2012年11月30日，迅销集团就以250亿日元（约合3.04亿美元）收购了拥有高端牛仔裤品牌J Brand的母公司J BrandHoldings 80.1%的股份。未来，我们在品牌拓展的选择上将瞄准更高的档次。
Q：对于未来中国市场的展望是？
