培训流程（精选8篇）
随着企业管理的不断精细化，以及各种技术的飞速发展，单位组织员工培训的活动也越来越多。在开展培训之前需要进行培训方案设计，供领导决策后才能实施。今天就和大家一起分享怎么进行培训方案设计。
方法/步骤
做好需求分析
在做培训方案之前，要对培训方案的设计做好各方案的需求分析，避免培训结果与培训初衷大相径庭，已达到良好的培训效果。
明确培训目标
在做好培训的需求分析后，就可以在培训方案中明确本次培训的目标要求。这个目标要求要简明扼要，突出重点，能得到领导的认同感，对培训给予支持。
明确培训内容
围绕培训目标，对培训内容进行梳理，明确培训内容的大致要点，列出提纲。同时也要根据培训内容明确培训的方式是授课式、互动式、技能操作式还是角色扮演等形式。
明确培训讲师
根据培训的内容明确培训讲师，是从外聘还是由本单位的资深员工担任培训讲师;并明确需要培训讲师的数目。
小贴士：如果是外聘讲师需要考虑是否需要接送等细节问题，有些时候预约的讲师会临时有事，所以为了确保培训万无一失，也可以明确备选讲师，以备不时之需。
明确培训对象
在培训方案中，要明确参加培训的对象，即学员范围是全体员工还是某个部门的员工或者是中层领导乃至高管，这些都是必须要明确的，以供领导参考。
明确培训时间
在明确了培训对象后，接着就要明确培训时间及课程安排了。培训是脱产培训还是利用业余时间培训，要根据培训对象的作息时间来合理安排培训的`日程及时间，并根据培训内容参考培训讲师的建议安排培训课程表。
明确培训地点
根据培训的内容及培训方式，确定培训地点及培训设备。培训地点是在单位内部还是外面租用场所。如果是选择租用场所，则要考虑培训地的交通是否方便，提供的设备如音响、投影、座椅及其它设施是否能满足培训的需要。
明确培训预算
当明确了上述培训要素后，你就可以造培训预算了。授课费、场租费、交通费、培训考核费用、资料费等都要考虑在内。如果培训是一天或者是多天的话，还要考虑是否安排中午或者晚上用餐的费用，培训间隙茶歇是否安排西点、饮品等一些细节，总之培训预算必须要考虑周全，宜多不宜少。毕竟到培训结束后，省预算比超预算要好得多。
1 企业基层员工培训现状
1.1 在培训需求方面
首先,缺乏对员工培训需求的充分调查,不能够总体把握企业发展和员工的实际情况。其次,缺乏对培训需求进行分析的系统工具,管理层对培训的问题和内容等具有很大的决定权。最后,培训需求与员工的基本情况不相符,严重打击了基层员工参与培训活动的积极性。
1.2 在培训内容方面
在实际的培训工作中,由于缺乏具有针对性的科学的完整的培训系统,企业对基层员工的培训在形式、方法和内容等方面还存在很多问题。首先,在形式上,企业对员工的培训形式不是从员工的实际需求出发的。其次,在方法上,企业依然是采用传统的、落后的教育方式,缺乏对员工的实践操作培训,使得培训效果不明显。最后,在内容上,多数企业缺乏具有预见性和对基层员工定期的、全面的、准确的培训,更多是局限于技能培训上。
1.3 在培训评估方面
就目前来说,多数企业存在培训评估不及时,缺乏相应的程序化制度建设,流于形式和评估方式单一等问题。比如,一些企业在进行培训评估时,只是对基层员工的培训内容进行简单的笔试,而对于员工培训满意度和其在培训后的行为、能力、绩效和态度等的具体表现并没有进行及时的跟踪、调查和研究。因此,有关培训部门及其管理者不仅不能够科学总结培训经验并改进培训流程,还影响了培训的实际效果。
1.4 在培训管理方面
当前,大部分企业依然只重视中、高层管理人员的培训,对于基层员工培训的重视明显不足。因此,在对基层员工的培训工程中,企业并没有投入足够的资金和资源;在具体的实施过程中,由于控制不力,常常会导致培训收不到应有的效果。此外,企业对培训缺乏一种正确的认识,不能够将其作为企业长远发展的战略准备,使得其对基层员工只是进行短期的培训,大有“走过场”的意味。
2 企业基层员工培训的工作流程
2.1 分析培训需求
作为培训流程的首要环节,所谓培训需求,指的是企业对员工所要参加培训内容等的了解过程。从一定程度上讲,培训需求分析在培训流程中具有重要的作用,它能够挖掘出理想与现实之间存在差距的真正原因,并根据其所揭示的根源设计出具有针对性的培训课程,进一步提高企业对员工的培训效果。具体来讲,培训需求分析主要是对企业组织、任务和人员等三方面的分析。其中,组织分析主要是对企业文化和战略的需求分析;任务分析就是对员工岗位的需求分析;员工分析就是对员工实际绩效和企业要求绩效所存在需求分析。在这里,任务分析发挥着重要的作用,对于基层员工的培训需求分析和基层员工工作时所需的综合素质和技能的确认等具有重要的影响。
2.2 确定培训目标
作为课程选择的依据,培训目标是企业开展培训课程所要达到的程度或标准,也是课程实施与评价的基本出发点。在确立企业基层员工培训目标时,为确保培训内容具有针对性和较强的可操作性,要从基层员工的工作状态、技能和知识等实际情况出发,依据培训需求分析,并与企业长远的发展目标相一致。
2.3 制订培训计划
在这一环节,就是将培训目标具体化的过程。换句话说,就是根据已确定的培训目标,具体选用合适的培训教师、培训材料、培训方法、培训内容和培训场地等。
由于企业基层员工的整体知识水平不高,为实现培训计划的可操作性,所制定的基层人员培训内容、方式和考核方法等计划要考虑一下几个方面:
其一,由于培训效果不仅受课程设计和讲师培训水平等因素影响,还是由学员对于提升自己的时间管理和个人效率等基本工作技能的愿望所决定。因此,为提高企业基层员工的参与性和积极性,要将技能培训与其个人发展联系起来。
其二,从现实情况看,企业是以营利为目的的组织,他要确保其自身的正常运行,不可能让所有在职的基层员工都参加培训。因此,企业在制订培训计划时,要根据基层员工的实际情况,将培训时间的原则性和灵活性有效地结合起来,将培训理论知识与实践相结合,提高培训时间的便利性。
其三,为方便调整培训计划,给企业基层员工提供更多的参与培训的机会,可选择一些具有发展潜力的员工作为骨干培养对象;可采用现代科学技术产品,为基层员工的培训提供便利;可将脱产学习与业余学习有效地结合起来;可以为员工开设为期较短的技能培训。
2.4 实施培训计划
从客观角度讲,一切真理都需要实践来检验。同样的,培训理念是否符合培训人员的需求,也要通过具体实施来检验。在具体的培训实施过程中,为有效实现培训目的,要注意以下几方面的工作:
第一,在培训计划制订后,为合理安排培训计划工作,要重视通知下发的工作,及时通知相关学员和岗位负责人。
第二,为有效激发员工的学习热情,有关培训讲师要充分阐释培训的意义和价值,讲述企业对员工培训的严格管理制度,强调企业对基层员工培训的重视程度。
第三,培训项目负责人要熟悉教材编写工作,要做好师资等方面的准备工作,并与培训讲师进行不断的沟通。
第四,授课开始后,培训项目负责人要做好现场管理、组织讲师、服务学院和调整资源等工作。
2.5 评估培训效果
为有效评估基层员工的培训效果,相关项目负责人不仅要采用笔试、现场评估和实际操作来进行检验,还要通过问卷调查等方法测试员工对培训的满意度。
3 企业基层员工培训工作的支持保障机制
3.1 树立正确的基层员工培训理念
马克思主义认为,正确的认识对实践具有重要的指导作用。因此,要做好企业基层员工培训工作,就必须树立正确的培训理念。具体来说,就是企业管理者要转变传统的培训观念,重新认识企业培训的意义,正确认识现代企业培训工作的状况,采用新的先进的培训方法,使企业培训效果得到极大的提高,进一步促进企业的健康发展。
3.2 加大投入力度
就目前来讲,一些企业对基层员工培训的投入并不能够满足基层员工的实际需求。因此,在激烈的市场竞争中,企业若想占有一席之地,必须加大对基层员工的培训投入力度,加大资金投入,改善培训设施,为基层员工接受专业的培训提供更多的机会和条件。
3.3 建立健全培训课程体系
以岗位胜任力为核心,以培训项目为依托,以培训教材为载体,以经营管理人员、专业技术人员、岗位操作人员为主要对象,以公共基础、专业知识、业务技能为主要内容,逐步建立结构清晰、纵横有序,分类别、分岗位、分层级,涵盖各类专业条线,覆盖员工职业生涯的职业化岗位课程体系,为实施各类培训提供坚实的资源性保障。
4 结论
总之,作为企业实现产品生产的最后人员,企业基层员工的整体受教育水平较低。为实现企业产品的设计与创新,必须提高企业基层员工的知识、技术和能力。因此,为促进企业的可持续健康发展,必须提高对企业人力资源开发关键性工作的认识,加强对基层员工培训的重视,改善企业基层员工的管理工作,加大资金投入,改善基层员工培训的基本环境,以保证培训的高效进行。
摘要：新时期,随着经济全球化的不断发展,我国企业管理者越来越认识到培训工作的重要性。但是,就目前来讲,企业对基层员工的培训工作还存在诸多问题。因此,为保证企业的生存和发展,对于企业基层员工培训工作的研究显得尤为重要。
关键词：企业,基层员工培训,工作流程,保障机制
参考文献
[1]杨生斌.培训与开发[M].西安:西安交通大学出版社,2006:12.
[2]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2009:1.
摘要：人力资源招聘流程研究目的是为企业提供最合适最优秀的员工，从而为企业创造更大的价值，促进企业更好的发展。站在人才的角度， 通过分析其现状及存在的问题，提出解决方案，以期能对企业的人才培养提供一些借鉴。
关键词：人力资源；培训流程
一、 人力资源培训流程的概述
1. 流程、培训流程的解读。根据现代汉语新词语词典的解释，流程指产生某一结果的一系列操作或处理。从这一定义可以看出，流程是由一系列的动作组合而成的，是一个过程，包括诸多行为。根据这一释义，培训流程指产生培训结果的一系列操作或处理。流程是一个过程，顾名思义，培训的流程也是由一系列的动作组成的一个过程。过程中的每一环节都可能会对结果产生影响，所以，要保证培训流程达到预期的效果，就需要保证这其中的每一个环节的正确无误。
2. 培训流程的意义。每一样事物它必须有研究的价值和意义，才值得研究。同样，对培训流程的研究也必须有意义，才是有效地。培训是由一系列的行为构成的，其中的每一个行为都可能会对结果造成影响。为了保证结果的有效性，研究培训流程就变得十分必要。
二、 人力资源培训流程中的问题及原因分析
1. 培训流程的现状。不同的企业，根据各自不同的性质及不同的实际状况所设计的培训流程各有不同。任何事物都具有一定的普遍性，同为流程，总会有一些万变不离其宗的东西。通过阅读其他学者的论文及查阅相关资料，对我国企业的培训流程现状进行简要的论述。在我国企业普遍使用的培训流程主要包括四个步骤：
第一，分析培训需求。有需求，才会有行动。如果一个企业没有对员工培训的需求，就不会得到上级领导的支持，更不会有相关的人员来组织实施。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。
第二，制定培训计划。就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训实施方案。对于不同的培训对象和不同的培训内容，培训计划也是各不相同的。但一般的培训方案都应包括培训意义、培训目的、培训内容、培训方式、培训时间和地点、培训的考核等内容。
第三，实施培训计划。实施培训计划是培训的关键性环节，直接决定着培训的成败。主要包括确定培训师，进行培训的组织、准备、实施和监控工作。
第四，评估培训效果。培训工作完成，并不代表了培训任务的完成。一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作，以了解此次培训的效果。从而总结经验教训，为以后的培训积累经验，提供借鉴。
2. 培训流程中存在的问题。目前，我国企业在组织培训时，存在的主要问题表现在以下几个方面： 第一，培训过于形式化。企业在组织员工培训的初衷都是好的，但是，实施的效果往往不理想，这其中很重要的一个原因就是，培训过于形式化。每一个员工，即使是处于同一工作岗位，他们的生活阅历、受教育程度及个人素质都存在一些差异，对培训内容的接受程度也各不相同，因此，对于不同的人培训的内容要有一定的针对性。但是，考虑到成本问题，目前企业的人力资源培训往往是采用大班授课式，内容缺乏针对性，对所有员工进行培训的内容都相同，过于形式化、理论化。第二，培训缺乏连续性。企业的培训往往都是一次性的，每一次的培训都是一个单独的系统，无法与之前或者之后的培训联系起来，缺乏连续性。第三，培训方法缺乏创造性。培训方法大多采用课堂式教学，以培训师讲授为主，内容以理论为主，枯燥无味，难以调动员工的学习积极性。第四，缺乏健全的培训激励机制。在企业的实际培训中，培训往往流于形式，组织者只是为了完成工作，受培训者缺乏主动性。企业应该建立相应的培训激励机制，以调动各方的积极性，真正的使培训发挥其应有的功效。第五，缺乏有效地评估机制。效果评估是企业培训工作中不可或缺的一个环节，培训体系的成功运行依赖于科学的考评机制。没有的评估机制，只能使培训流于形式，难以发挥其应有的作用。在实际的操作中，企业也有评估，但这种仅仅以一个考试或其他方式来考察受培训者对培训内容的掌握程度是不够的。还需要将培训后的工作表现纳入考评范围，这样才能更科学有效地评估培训的效果。
3. 原因分析。本文主要根据存在的问题来分析影响培训流程有效性的因素，主要主要表现在五个方面：第一，培训内容的针对性。对于不同的培训对象，要因人而异，要设计与之相匹配的培训内容，以更好地达到培训目的。第二，培训的连贯性。企业每一次的培训不应该是一个独立的系统，应该和之前的培训联系起来，同时也要和之后的培训形成联系，使整个培训形成一个完整的系统，相互联系，相互补充。第三，培训方法的科学性。企业要根据不同的培训内容，采用不同的培训方法。科学有效的培训方法是培训成功与否的关键。第四，培训流程设计的完整性。培训作为一项兼具科学性和艺术性的工作，其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。完整的培训流程不仅包括培训前的准备及培训的实施，还应包括培训后的一系列工作以及培训的辅助工作，例如科学有效的评估机制和激励机制。第五，培训目标定位的战略性。随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展，企业越来越需要培训对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订培训计划时是否具有长远的战略眼光，是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才，成为检验培训流程有效性的最高标准。
三、 人力资源培训流程设计建议
针对培训流程中存在的问题，笔者认为在进行培训流程设计时要注意以下几个方面：
第一，建立完善的企业培训工作体系。要更好更有效实施企业培训工作，就必须健全企业培训工作体系。使企业的每一次培训都可以联系起来，形成系统，使培训效果最优化。具体包括培训工作的制度建设和培训工作人员的管理办法。首先，制度建设，包括培训过程制度，企业培训工作的组织制度建设，培训激励机制、培训评估机制建设，培训基础设施管理与使用制度等。其次，培训工作人员的管理办法包括，明确管理职责、理顺培训流程。按照统一管理、分级实施的原则，实行由上到下多级管理体制，同时建立清晰的培训流程，对培训各环节分工进行细化，实现培训专业化管理，提升培训管理水平。
第二，建立培训个人申请机制。为了更好地调动员工参与培训的积极性，也为了使培训更有针对性，更好地达到培训效果，可以建立培训个人申请机制，员工可以根据自己的需要，提出培训申请，然后，企业根据培训申请的情况，组织相应的培训工作。这样不仅可以使企业的每一位员工都能接受到最适合自己的培训，而且还可以对员工起到很好的激励作用。同时，这也可以成为企业吸引优秀人才的一个有力筹码。
第三，建立专业的培训队伍。人才是企业竞争的最有利筹码，注重人才的成长与发展的企业，才能获得更好的发展。建立一支专业的培训队伍，是保证企业充足人才供给的关键。企业自己的专业培训队伍，不仅对企业的战略目标把握准确，而且对员工情况了解透彻，这样，培训就会更有针对性，效果就会更明显。同时，也可以降低培训成本。
第四，建立科学的培训评估机制。培训效果应包含培训实效与预期目标的差距值，培训过程中存在问题的原因分析、整改及提高措施。企业应建立监督检查机制，针对培训效果进行定期检查跟踪，将培训效果纳入部门工作考核范围，实现培训与考核激励机制有机结合，从而确保培训取得实效。（作者单位：湖南师范大学教育科学学院）
参考文献：
[1]苗桂兰. 中小企业培训问题及对策研究[J]. 现代经济信息，2013，15：168-169.
[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011（7）：206.
训练时间：两晚 参与人数：12 人（待定） 训练地点：室内
（环境安静，服从教练，严禁任何人进出（包括客户），参训人员务必全程参与）
培训前准备（9 月 7 号）15：00 15：00——16：00 16：00——18：00 19：00 19：00——19：30 19：30——20：00 20：00——20：30 20：30——21：00 21：00——21：30 21：30——22：30 22：30——23：30 23：30 19：00 19：00——19：30 19：30——20：30 20：30——21：00 21：00——23：00 23：00——23：30 23：30 09：00——11：00 11：00 11：00 以后 教练报到 实地了解公司基本情况及培训方案的审核与修订 布置场地 指定地点集合 A、开场
（军训前整队、口号回应、严肃纪律）
培训第一天下午（9 月 7 号）B、拓展小游戏 C、拓展基础知识讲解（魔鬼训练）（纠正行为、严肃纪律、端正态度）（团队文化）分队
军事训练——<<我是一个兵>> 破冰项目——<<旗人旗事>> <<开营仪式>> 趣味游戏——<<同起同坐>> <<水到渠成>> 当天培训结束 指定地点集合 趣味游戏——<<激情节拍>> <<信任背摔>> <<领袖风采>> <<毕营>>总结、合影留念 培训全部结束 交接工作，安排返程事宜 培训圆满结束 教练返程
（团队凝聚力，协作精神）（沟通、协作、团队等）
<<生死电网>> 备选：<<盲人方阵>>（细节、计划、职能等）
培训第二天下午（9 月 8 号）
（信任、制度、挑战等）备选：<<松鼠与大树>>（执行力、感恩、励志）
趣味游戏——<<万里长城永不倒>>
培训后返程（9 月 10 号）
备 注： 培训实施过程中，我方在保证培训效果的前提下，保留针对实际情况进行部分项目调整的权利。道具准备： 2 面不同色彩的无底纹的小旗（21 寸显示器大小的）、40 个胸贴（大点的标签纸）、竹杆 2 个（2-3 米）种不同色彩的油笔（画画的那种）个圆珠笔、6 乒乓球、30 米绳子 1 根（细点的麻绳）、5、1、2 米绳子一根（稍粗点的麻绳）、红领巾 2 个（小学生用的那种）、20 个夹子（能夹东西就行）、外伤及中暑常用药、A4 硬纸板 20 张（课本书封面就可）、1.8 米高台一个（能站稳人就可）、2 根固定的柱子（高三米，两柱子之间 3-5 米），电脑及音响设备、手电筒 2 两把、话筒 2 个、灯 光摄影等、白板（写字用的）、要求必须是平底鞋运动装（培训时不能穿裙子）。道具不懂或准备不到的，教练到位后再做准备，其他简单的道具必须提前准备
一． 确定举办会议时间，地点，大致人数，内部主要参与者以及目标客户人群，会议需要工作人员并告知明确工作事项。
二． 会议主讲人和内容确定，提前确定好演讲老师或者嘉宾的时间和内容以及相关要求，给足双方准备时间。
三． 确定好会议大致流程，每个环节时间，确定好主持人做现场衔接和把握 四． 根据内容确定宣传方式和宣传手册进行宣传
1.网络宣传渠道确定和宣传手册制作
2.内部官网宣传渠道，微信平台，同事相关微信平台等渠道 3.内部QQ群，个人QQ，微信宣传渠道 4.横幅制作
五． 提前一周再电话致电参会人员确定能否参与，如有外地客户确定抵达方式、告知交通方式以及便利住宿条件，并短信再次通知所有参与人时间、地点、参会内容、主讲人、周边交通站点、停车方便与否、参会联系人通信方式。
六． 会议开始前一周进行所需物品购置和设备查询，以防万一设备故障可以流出足够时间进行修理。常见会议必备物品：便签纸、铅笔、卷笔刀、订书机、会议资料、签到本、手提前脑、投影仪、话筒、音箱、激光笔、电池、板擦、水性笔、名片盒、水、配套桌椅、相关宣传片或者前奏音乐
七． 会议前一天再次确认参会人员，电话或短信提醒，工作人员会场布置，横幅悬挂，投影仪器和话筒音箱设备准备和试用
培训会会议流程
一、会议时间: 5月11日—5月14日
二、地点：馆陶县电商园
三、背景：为认真贯彻落实国家、省、市关于加快农村电子商务发展的有关精神和要求，进一步提升馆陶县农村电子商务网络认知能力，普及农产品电子商务知识与技能，促进农村经济发展以及馆陶县特色农产品的网络经营效益，决定举办第一期馆陶县农村电子商务村级服务站培训班。
四、会议内容:
1、农村电子商务的现状和前景
2、网购的技能
3、农村金融知识
4、农业方面知识
五、会议氛围: 营造严谨、积极主动、学习分享的氛围
C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司(为简洁起见，下文简称“公司”)年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：(1)培训需求调查及分析;(2)培训方案设计;(3)培训效果评估及总结。
2 培训需求分析
培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
2.1 需求调查
调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司所有职位中的83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求;其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。
针对调查的统计显示(公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据),2010-2011年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，98.4%的人员对下一年度的培训需求有所规划，人均培训需求为1.97项(多数员工的培训需求超过一项)，经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取(占比10%)，岗位技能培训(占比37%)，英语技能提升(占比23%)，管理通识培训(占比30%)等4类。
2.2 需求鉴别
需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：
1)人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高;
2)由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助;
3)部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。
经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。
2.3 需求确认
经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度,只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。
3 培训方案设计
培训方案的设计主要遵循以下原则：
1)系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
2)制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。
3)主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。
4)多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
5)效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。
3.1 培训方式选择
基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。
岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。
3.2 培训内容及实施流程设计
对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可;在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。
内部培训设计遵循5W1H准则：
What——根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。
Why———论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。
Who———获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。
Where———培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。
When———这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。
How———在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。
4 培训效果评估
培训效果评估分以下两个方面：(一)对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估;(二)关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。
4.1 对培训本身的评估
对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：
1)对课程难易、深浅程度的评价;
2)对培训讲师教学能力、教学方法的评价;
3)对培训场地、设施及其它配套服务的评价;
4)对培训组织者协调、沟通能力的评价;
5)对类似培训的建议。
人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议;向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等;各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。
4.2 对接受程度的评估
关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。
对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：
1)全员正规测试。即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度;
2)随机测试。在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况;
3)志愿测试。在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性;
以上3类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。
对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。
5 总结
凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。
参考文献
[1]肖胜萍.员工再培训手册[M].北京:中国纺织出版社,2003.
[2]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[3]王娟.华北石油总医院员工培训方案设计研究[D].河北工业大学,2008.
[4]郭维维.企业培训的组织形式及发展趋势[J].企业经济,2002(9).
过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。
想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？
业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。
回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。
问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？
AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。
其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。
而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。
而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。
那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。
A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。
B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。
所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）
从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。
向读者提出问题：
1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？
2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？
3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？
4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？
