大庆石化公司建设工程项目投资控制

大庆石化公司建设工程项目投资控制（共8篇）

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇1

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大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 建设项目投资控制管理（修改稿）修改稿

第一条 目的 为加强大庆石化公司建设项目投资控制，使建设项目投 资管理更加科学化、规范化，提高建设建设项目投资效益，依据国家现行的法律、法规及中国石油天然气股份有限公司 相关规定，结合大庆石化公司（以下简称公司）建设项目工 程管理实际情况，特制定本规定。第二条 依据

1、《中华人民共和国建筑法》

2、《中华人民共和国招标投标法》

3、《财政部 建设部关于印发<建设工程价款结算暂行办 法>的通知》

4、《中国石油天然气股份有限公司投资管理办法（试 行）》

5、《中国石油天然气集团公司关于计划投资控制考核有 关问题的通知》 第三条 原则

1、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作应贯 彻以经济效益为中心的原则，执行国家的方针政策、法律法 规以及中国石油天然气集团公司关于投资控制管理的相关

管理制度，落实投资责任制。

2、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要坚 持按统一领导、全面统筹、归口管理、部门协作、分块（部 门）控制的原则，从建设项目源头抓起，实行工程建设项目 全过程控制。

3、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要理 顺流程、明晰界面、明确职责、创新手段、强化执行、严格 考核的原则，做到各负其责，全面把握建设项目投资控制管 理。适用范围： 第四条 适用范围： 本办法适用于大庆石化公司所有建设项目。第五条 规划处职责

1、规划处是建设项目前期工作（至可研批复）的牵头 主管部门，负责可研报告的编制、评审、批复（或上报）工 作。

2、负责建设项目前期费用（可行性研究报告批复前）控制和管理，对建设项目可行性研究报告与投资估算额度的 准确性负责，对建设项目可研报告（或项目建议书）的工艺 方案及内容负责。

3、保证及时批复与下达建设项目投资计划，负责大庆石 化公司建设项目投资计划的下达，并对下达建设项目进行跟 踪和统计分析； 负责建设项目简化后评价或详细后评价工作。

第六条 工程管理处职责

1、工程管理处是建设项目实施阶段(可研批复后)投资 控制管理的主管部门，依据可研报告负责组织审查建设项目 设计概算，负责建设项目设计、工程承包的招投标工作；负 责签订工程承包合同，掌握工程物资采购招标价格，对工程 量进行签字确认（包括设计变更、材料代用、施工方案、施 工措施等）。

2、依据批复的建设项目的投资计划和概算，对投资指 标进行分解，包括对建筑工程费、安装工程费、设备购置费、其他费用（设计费、管理费、专项审查费等二、三类费用）的控制和管理，同时将分解指标下达到各管理部门。第七条 工程预决算部职责 工程预决算部职责

1、负责建设项目的工程造价管理，负责建设项目投资 估算、基础设计概算预审或审查，施工图预算及竣工结算的 审核；确定工程招标投标报价方式，负责招标文件中商务条 款的审定、工程招标标底的编制；负责建设项目合同中经济 条款的审查；负责建设项目其他费用的确定。

2、定期向工程管理处提供工程结算情况，对概算费用 与工程结算进行分析。物资供应中心职责 第八条 物资供应中心职责

1、负责建设项目物资采购资金(设备费用和主材费用)的控制和管理。

2、参与可研估算和设计概算审查，提供当期物资采购 市场价格，为可研投资估算和基础设计概算提供参考依据。

3、定期向工程管理处提供物资采购情况及与概算费用 对照表。财务处职责 第九条 财务处职责

1、按时汇总项目发生的费用，并对项目实际投资的准 确性负责，依据投资计划，合理、有效控制投资成本。

2、项目完工之后及时编制竣工决算并转资，顺利移交 固定资产，配合项目后评价工作。质量安全环保处职责 第十条 质量安全环保处职责

1、负责建设项目有关的环境、安全、消防、职业卫生 和放射卫生的评价、审查和报批相关费用的控制及管理。

2、参与可研估算和设计概算审查，在可研报告和基础 设计文件编制过程中负责提出足够的专项费用额度，及时反 馈专项审查费用支出情况。第十一 第十一条 企管法 企管法规处职责

1、负责对建设项目所涉及的合同文本条款、合同变更、合同签订形式、结算付款进行法律审查。

2、负责建设项目招投标法律监督，负责建设项目合同 法律纠纷处理。第十二 第十二条 审计处职责 审计处职责

负责对建设项目投资控制管理过程进行审计评价与监

督，按照审计计划对抽审的建设项目进行相应类别的审计监 督，包括招投标审计监督、工程结算审计、工程管理审计、竣工决算审计及合同审理。第十三条 经理办职责

负责建设项目档案验收及其他相关费用的控制及管理。第十四 建设项目所在单位 单位职责 第十四条 建设项目所在单位职责

1、建设项目所在的单位在建设项目前期立项过程中主 要职责参见《大庆石化公司工程建设项目前期工作及项目审 批管理办法》有关内容执行。

2、依据建设项目管理程序对所参与管理的建设项目实 施过程中所发生的各项投资与费用负有间接控制管理责任。

3、负责建设项目设备出库工作；负责开工费用的控制 工作。第十六 建设项目各部门管理界面划分 第十六条 建设项目各部门管理界面划分

建设项目各部门管理界面分工表

阶段 划分 公司主 管领导 批准 批准 批准 批准 批准 工程管 理处 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处 财 务 处 配合 配合 审核 参加 配合 参加 审核 参加 参加 实施 参加 配合 实施 签订 组织实 施 组织 实施 管理 组织 审核 审核 监督 监督 参加 参加 参加 参加 参加 参加 参加 归档 配合 参加 配合 参加 配合 配合 配合 质量 安全 环保 处 配合 配合 项目所 在 单位 实施 配合 经理 办 归档 归档 归档 归档 物供中 心

序号

工作内容 *项目建议书（预）可研（预）可研合同 环境评价 可研内审 *可研外部报批 项目总计划 安全职业卫生预评 价 初步设计 设计合同 选择专利商 长周期设备选择 设计管理 *初步设计审查

规划处 组织 组织实施 签订 组织 组织实施 实施 组织实施 组织 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.4 3.5 3.6 立项 可研 阶 段

参加 配合归档 归档

设计 阶段

批准 批准 批准 批准 参加

序号

阶段 划分

工作内容 安全审查 环保审查 职业卫生审查 消防审查 *初步设计报批

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 组织 组织 组织 组织 组织 实施 签订 审批 审批 签订 管理

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处 财 务 处

3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.1.1 6.1.2 施工 准备 管理 准备 阶段

质量 安全 环保 处 实施 实施 实施 实施 配合项目所 在 单位 配合 配合 配合 配合 配合经理 办 归档 归档 归档 归档

物供中 心

批准 审批

详细 设计 阶段

项目管理方案 项目管理合同 管理大纲 项目总体统筹 详细设计 详细设计合同 详细设计管理 施工图审查（必要 时）图纸会审 施工准备 设备、材料订货 供应商评审 技术协议

审核

审核

审核 配合归档 归档

审核 参加

审核

审核 参加 参加 参加 参加

归档 归档 归档 参加 参加

参加 参加

组织 参加

参加 组织签 订

审核

参加 签订 归档` 组织 参加

序号

阶段 划分 阶段

工作内容 商务招标 商务合同 设备监造 催 交 验 收 施工招标 分包方确定 中标通知 施工合同 五通一平重大施工方案和措 施 施工组织设计 安全交底 安全合同 动土报告 动火、用电报告

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 参加

工程 预决 算部

企管 法规 处 审核

审计 处 监督 审核

财 务 处

质量 安全 环保 处

项目所 在 单位 参加

经理 办 归档

物供中 心 组织 签订

6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 限上批 准 监督 监督 监督 组织 审批 发出 签订 批准 审批 审批 督办 签订 审批 监督 重要设 备参加 监造 参加 参加 参加 监督 配合归档

委托 实施 组织

参加

批准 批准 批准 批准

审核 配合 配合归档

归档 归档 监督 监督 审批 监督 实施 签订 审批 审批 归档

序号

阶段 划分

工作内容 材料计划 质量监督申报 施工图消防审批 *开工报告 工程实施 进度控制 质量控制 投资控制 投资控制计划 设计变更及材料代 用 技术措施

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 审批 申报 组织 审批

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处

财 务 处

质量 安全 环保 处

项目所 在 单位

经理 办

物供中 心 实施

6.10 6.11 6.12 6.13 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 实施 控制 阶段

实施

归档 归档 配合 归档 配合批准

组织 实施 批准 实施 配合 组织实 施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 参加 参加 参加 参加 参加 实施 参加

批准 限上 审批 限上 审批 限上 审批

实施 配合实施 归档

实施 参加 7.3.4 参加

归档

参加

7.3.5 7.4 现场签证 安全控制

参加

归档

参加

序号

阶段 划分 工作内容 文件编制 实施控制 收尾 三查四定 初 验 消防专项验收 中间交接 交工资料编制 开工 生产准备 投料试车 *装置的考核与标 定 竣工验收 签订保修合同 工程结算 工程审计 竣工决算审计 办理专项验收

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 审查 管理 监督 检查 参加 参加 组织 督办 参加 参加

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处

财 务 处

质量 安全 环保 处 监督

项目所 在 单位 审查 控制 参加

经理 办

物供中 心

7.4.1 7.4.2 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 参加 参加 归档 参加 归档 参加 参加 参加

收尾 开工 阶段

参加 组织 参加

参加 参加 参加/ 接收

参加 配合

实施 实施 实施 签订 配合 配合 配合 配合 归档 归档 归档 归档 实施

配合 配合组织

参加 组织 配合 配合 配合 组织

竣工 验收 阶段

配合 配合 配合审核 配合 配合实施 组织 配合配合 配合 实施

实施

配合 配合 配合 配合序号

阶段 划分

工作内容

公司主 管领导

规划处 配合 配合

工程管 理处 组织实 施 组织实 施 组织实 施

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处 配合 配合 参加

财 务 处 配合 配合 参加

质量 安全 环保 处 配合 配合 参加

项目所 在 单位 配合 配合 配合经理 办 配合 配合 参加 物供中 心 配合 配合 参加 10.6 10.7 10.8 编制竣工验收报告 提交竣工验收申请 *竣工验收 参加

配合

说明： ” “ 说明： *”限上项目需报股份公司审批

第十六 见图 2-1。第十六条 建设项目投资控制管理关键环节流程，（一）立项

①★★ 可研批复、可研批复、投资计划下达 ③★ 施工图设计审查 ⑤★ 签订合同

（二）设计与概算 ②★★★

基础设计审查 基础设计审查

（三）招标与合同 招标与合同

④★★ 采购、采购、施工招标

（四）施工过程

⑥★ ⑦ 投资、质量、安全、投资、质量、安全、进度控制 中交 ⑧★ 竣工验收与决算控制

（五）竣工验收与财务决算 竣工验收与财务决算

图 2-1 注：标注★为控制投资的关键点，★的数量代表重要程度

第十七 第十七条

投资指标分解 投资指标分解

工程管理处按照建设项目投资控制管理实施阶段的控制 目标、费用指标、控制节点，以及相关业务管理部门的工作界 面及分工要求，将投资控制指标分解并落实到各业务管理部门。第十八 第十八条 投资控制管理及 投资控制管理及投资渠道

1、建设项目投资控制管理分为：投资事前控制（可研 中投资估算，初步设计概算）；投资事中控制（施工图设计 预算，物资采购费用控制，项目施工费用控制，中交及试运 行投产费用控制）；投资事后控制（工程结算、财务决算，投资控制分析评估）。

2、投资渠道分为：资本性投资项目、安全隐患治理项

目、成本列支项目。第十九 第十九条 根据建设项目概算指标，建设项目实施阶段所发生的费用分为：建筑工程费、安装工程费和主材费用、设备购置费；其他费用（二、三类费用）。费用按照批复概 算指标进行分解到各管理部门包干使用，原则上不允许超概 算指标，如发现超概算现象，立即暂停并向公司主管建设项 目的领导进行汇报，经公司领导审批后项目方可继续进行。

1、建筑安装工程费由工程管理处负责控制；

2、设备和主材费由物资供应中心负责控制；

3、二、三类费用根据概算目录，按“谁主管谁负责” 的原则进行控制。建设项目投资控制指标分解见图 1-1 批复概算或投资计划

规划处、规划处、工程管理处

建筑安装工程费用 建筑安装工程费用 安装工程

设备费用和主材费用

其他费用（其他费用（二、三类费用）三类费用）

工程管理处 工程预决算部

物资供应中心 工程预决算部

工程预决算部、工程管理处、工程预决算部、工程管理处、质量安全环保处、财务处、质量安全环保处、财务处、项目所在二级单位等 项目所在二级单位等

投资分析 控制目标： 控制目标：不超概算或总投资

规划处、工程管理处、规划处、工程管理处、工程 预决算部、财务处、预决算部、财务处、物资供 应中心

投资控制管理，建设项目前期控制程序： 第二十条 投资控制管理，建设项目前期控制程序：

（一）建设工程项目前期投资控制过程分为项目建议

（一）书、可行性研究、项目决策三个阶段，应在这三个阶段建立 相应的内部控制制度，其基本程序如图 18-1 所示。

项 目 所 在 单 位 书 议 建 目 项 报 编

项目投资

规

监督

划 处

分

建设条

投资

委 托 咨 询 公 司 或 设 计 单 报 位 告 研 究 性 可 行 目 项 制

编

研究（查

研究）

规 划 处

组织审查 研究（建设条 研究）

关 处 室 相

及

研究（分）

编 制 投 资 估 算

资

投资

流动资

规 划 处 策 决 目

项

决策

图 18-1 项目前期控制程序

（二）流程节点控制

1、项目建议书的编制应当坚持真实客观的原则，不得

随意缩小或扩大项目的投资规模，人为压低或提高投资估 算，夸大项目的经济效益。项目建议书中投资估算和经济效 益评估得到财务处及工程预决算部的认可。

2、规划处应当委托具有相关资质的设计单位或咨询部门 编制项目的可行性研究报告。经济可行性研究的过程及其结论 应该接受工程预决算部在数据正确性和方法恰当性方面的审 查，并取得书面意见。（公司规划处应在召开项目投资估算审 查会议前 7 天通知工程预决算部，提供由主管领导签字并加 盖公章的委托书、投资估算书、总平面图、主要设备、（构）建 筑物一览表等。工程预决算部审查后，出具书面审查意见表，加盖工程预决算部投资审查专用章后，送交规划处。）

3、规划处应当组织预算、技术、工程等部门的相关专 业技术人员对可行性研究报告进行技术经济分析和论证。聘 请专家对项目可行性研究报告中财务分析和预测结论的可靠 性发表具体的书面意见。

4、对于重大工程项目，应当实行集体决策，并根据客 观经济条件的变化及时做出调整。工程项目管理人员参与决 策全过程，相关决议应由各相关部门会签。第二十一条 二十一 控制程 控制程序

（一）建设项目设计与概算控制包括勘察、初步设计与 概算、施工图设计三个环节，其基本控制流程如图 19-1 所 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 与概算

示，详细控制程序如图 19-2 所示。

设计 工

工 程 预 察 程 管 理 处 位 相 单 计 设 决 算 部 及 关 部 门

工

勘

设计

设计、概算审查

施工图设计

审查

设计

合施工

图 19-1 基本控制流程

可研

否

设计单位按照专业投资分解

设计任务与内容 是否符合可研

是

设计单位内部限额设计任务书

非 设 计 原 原 因 变 更 更 变 因

概算超 5% 设 计

完成详细设计

委托设计单位并签 订限额设计任务书

接收基础设计 设计出设 计变更

变更

基础设计审查

变更批 审核、下发设 计变更 设计出设计变更 审核、下发设计变更

基础设计批复

超工程费 1% 按照合同考核

现场实施

现场实施内容

图 19-2 详细控制程序

（二）流程节点控制

1、工程管理处建立相应的勘察设计单位选择程序和标 准，择优选取具有相应资质的勘察设计单位，并签订设计合 同。大中型工程建设项目应采用招投标方式选取设计单位。严禁委托无证或不具备相应资质的单位承担工程设计。防止 设计单位以任何形式将工程设计任务转让给他人。

2、工程管理处组织相关部门及专业技术人员对设计方 案进行分阶段审核，确保最终方案的适用、经济、合理及设 计文件的完整。不得授意设计单位扩大或缩小可行性研究报 告所确定的设计范围，人为调整投资额。3、5000 万元以下项目概算审批权限在大庆石化公司，公 司内概算审批分工为： 工程管理处负责组织项目所在单位及项 目经理确认工程量，价格及费率计算及概算准确性确认由公司 工程预决算部负责。

4、设计审查：（1）项目所属单位职责： 项目所属单位的技术管理部门及时领取项目基础设 计文件，组织本单位范围内的工艺、设备、仪表、电气等专 业技术人员进行基础设计文件的初审，将初审意见汇总、整 理并报工程管理处；在预审查过程中，预防项目搭车、扩大 规模、提高标准。预审过程中，发现设计文件中存在搭车和 提高标准问题，视情节轻重，对设计单位提出考核意见。协助工程管理处做好所属项目的基础设计审查（预审

查）的各项准备工作；（2）按照规定的时间，组织指定人员参加基础设计审 查（预审查）会，并对如下内容进行审查，提出审查意见： a 基础设计文件所采纳的工艺基础数据、资料等是否齐 全、准确、可靠并符合实际； b 新上项目与原生产单元的接合部位是否合理、可行并 符合实际； c 工艺设计基础、工艺说明、界区条件等以及工艺流程 图（PFD）、公用物料流程图（UFD）是否完整、准确、合理； d 主要设备选型、建构筑物结构形式和布置是否科学、合理； e 配套的公用工程、辅助工程是否合理并符合实际； f 新增定员、岗位定员的设置是否合理；（3）公司规划处对基础设计文件中的工艺技术方案是 否符合批准的可行性研究报告，工艺流程是否先进、合理，主要经济技术指标是否合理、准确等，并提出审查意见；（4）公司机动设备处对设备和电气仪表的选型及材料 选用是否符合有关标准、规范等提出审查意见；（5）公司质量安全环保处对基础设计中的三废治理、消防、环保、劳动安全卫生等设计是否可行，是否符合标准、规范等提出审查意见；（6）公司生产运行处对项目涉及的水、电、气、风等

公用工程设施的配套设计是否科学、合理，是否符合实际等 提出审查意见；（7）公司计划经营处对项目节能降耗措施的配套设计 是否先进、合理等提出审查意见（8）物资供应中心对项目设备材料价格是否合理提出 审查意见。（9）工程预决算部对编制的设计概算进行审查，审查 编制依据的合法性、时效性及适用范围，概算中内容是否完 整、存在漏列、错列、多列的现象，设计概算是否完整地包 括项目从筹建到竣工投产的全部投资。工程预决算部对公司 限上、限下项目基础设计概算进行预审，对限下小型项目基 础设计概算进行审查，并出具书面意见，工程管理处应在召 开项目基础设计审查会议前 7 天通知工程预决算部，提供会 议通知及设计文件。

5、工程管理处负责组织（或协助上级公司组织）基础 设计审查。审查中杜绝项目搭车、扩大规模、提高标准等现 象。审查过程中发现搭车和提高标准问题，且预审中没有发 现或预审中提出的搭车及超标准设计问题，视情节轻重，对 项目所在单位进行考核。

6、工程管理处组织技术交流时，严格控制设备配置标 准，设备配置应与装置及现场实际相适应，防止超标准、超 使用功能订货。

7、为严格控制非设计原因变更，对于设计原因变更单，设计院发出变更单后要经工程管理处设计管理人员审核确 定是设计原因产生的变更后按设计变更管理办法中规定的 审批权限进行审批后方可下发、实施； 对于非设计原因变更，由相关单位（项目所在单位、施工单位、工程管理处、监理 单位）提出变更申请，按设计变更控制流程（图 22-1）履行 变更批准程序，批准后由设计单位出设计变更，并由工程管 理处设计管理人员对变更单内容是否符合批准内容进行审 核后下发、实施。实施完成的设计变更单要经监理工程师和 项目经理签字确认后做为结算的依据。设计原因设计变更超 出工程费 1%时，按照设计合同，执行对设计单位的考核。非设计原因设计变更超出工程费 1%时，对项目所在单位进 行考核。

8、建设项目概算超可研估算的处理意见：概算超出可 研估算 5%以内，报请规划部门审核同意后实施；概算超出 可研估算 5%，直接将项目退回规划处。投资控制管理 管理，第二十二条 投资控制管理，建设项目物资采购环节投 二十二 资控制程序 资控制程序

（一）物资供应中心负责对设备和主材费用进行控制，在项目前期、设计与概算、施工图设计及采购供应等各阶段 实施相应的管理措施，达到控制采购成本的目标。其基本程 序如图 20-1 所示

参与可研固定资产投资估算分析 参与初步设计概算审查

物供项目部与业务科

物供项目部与业务科 初步设计概算施工图设计规格书材料表交付 等

物供项目部

设计变更交付落实 工 程 管 理 处

分解概算分发计划

组织技术交流签订技术协议 业 务 科 超概算审批

组 织 采 购 签 订 合 同

项目剩余退库材料审批 反馈订货及合同信息

组织确认剩余材料退库

物供项目部

组织编制单项工程剩余材料报表 施工技术措施实施方案及预算书编 汇总考核扣除因素 下发、实施 编制月度采购进度和概算分析报表

图 20-1 物资采购投资控制程序

（二）项目前期决策阶段控制节点

1、建设工程项目前期决策进行可行性研究时，物资供 应中心参与项目固定资产投资估算的分析和论证，对投资估 算的合理性、准确性进行评价，为投资估算提供参考。

2、可研阶段应准确提出关键设备、电器仪表、配件基 本的技术参数、技术标准、采购条件,保证投资估算真实、全面、准确。

（三）设计与概预算阶段控制节点

1、为有效利用仓储物资，设计单位在初步设计时，在 保证项目建设质量的前提下，优先选择设计使用仓储物资。

2、物资供应中心参加初步设计概算审查，对设备和主 材概算价格进行评议，提出修改或变更概算的建议。

3、公司上报的投资估算与批复结果差额部分，如公司 未按投资批复重新编制概算时，应按整体投资减少比例或主 要设备材料投资减少比例，作为允许物资采购超概算的比 例，不列入考核。

4、设计概算中没有列示或施工图中没有的物资采购费用 和监造、运输等费用，实际采购时不作为概算包定范围。

5、设计概算批复后交付物资供应中心一份，作为采购定价 和概算分析的依据。

6、工程项目总体设计完成后，项目进度表及其他图表 应交付物资供应中心一份，作为控制采购进度的依据。

7、设计单位编制关键设备和长周期制造设备、特种材 料及引进物资清单，经工程管理处审批后，交物资供应中心。从采购清单提交到项目施工用料，应不少于制造周期、运输 时间和引进周期。

8、初步设计审查前需提前采购的引进设备，工程管理 处呈报集团公司报复后或经公司领导研究确定后，方可交付

物资供应中心采购。

（四）施工图设计阶段控制节点

1、详细的施工图纸由工程管理处交付物资供应中心一 份，施工图纸作为物资采购依据使用。施工图与初步设计概 算有差异时，以施工图为准。

2、施工图与设计概算存在的差异，施工图超过设计概 算的部分物资不列入考核范围。

3、设计单位根据工程进度提供设备和主材订货资料（设备规格书、询价表、图纸、材料规格书等），经工程管 理处审批后提报物资供应中心。设备以图纸和技术规格书为 订货依据，主材以施工图为订货依据。施工单位现场勘察后 编制的材料料表不作为订货依据使用。

4、工程物资必须依照计划领用,超计划的物资须由设计 单位出具设计变更,方可采购供应。

5、需要签订技术协议的物资，工程管理处组织技术交 流，物资供应中心参加交流，使用单位签订技术协议。

6、物资供应中心项目部接到设计变更时，及时分发到 业务科，并针对设计变更部分材料组织业务科做出统计分 析。设计变更减少的材料，及时终止订货，已经到货的材料 做好占用库存情况统计，工程管理处确认。设计变更增加的 材料，及时组织订货，超过概算的材料要履行审批手续。

7、设计变更增加的材料，如对总体投资影响较大，超

过主材概算 5%以上时，不列入考核范围。

（五）物资采购阶段控制节点

1、项目投资概算分解。物资供应中心项目部下达项目实 施计划，将投资概算进行分解，设备费用和主材费用落实到 相应业务部门。物资采购过程中,业务科及时向项目部反馈订 货情况,项目部进行对比分析，定期编制投资概算分析报表。

2、供应商的选择。原则上采购物资的供应商应在公司 供应商网络成员单位中选择。重要设备材料供应商可由物资 供应中心、设计单位、使用单位、管理部门共同推荐确定。根据股份公司有关文件规定，工艺商、专利商指定的设备供 应商不得少于 3 家。设计单位不能指定独家供应商或变相指 定供应商。专利设备或独家采购必须按照规定执行审批手 续。

3、签订技术协议。工程管理处组织相关单位进行技术 交流，签订技术协议。技术交流时，原则上应遵照设计标准，不能随意抬高技术标准，特别是对价格变动影响较大的技术 标准。物资供应中心收到技术协议后具备采购条件，方可组 织招标或询比价采购。

4、工程材料采购以设计概算出具的技术标准和质量标 准为依据，原则上任何单位无权变更设计概算中确定的物 资。需要提高标准采购、搭车购进零辅件时，必须报请公司 领导批准，超标准部分产生的费用不列入考核范围。

5、物资采购方式。具备招标条件的物资采用招投标方式，组织项目所在单位、工程管理处、设计单位、监察处、审计处等部门相关人员参加，按照招投标工作程序，评定招标结果。引进物资采购按照集团公司相关规定进行统一采购、委 托采购或自主采购，并履行相关审批手续。其他方式采购。不具备招标条件的物资，按照采购管理 规定采用询比价、框架、议价、代储代销等方式组织采购。

（六）超概算事项控制

1、由于项目前期延误时间，致使材料采购不能满足正常的 采购周期要求，采用非常规采购、催交、运输手段增加的材料 费用，超过概算 5%以上必须履行超概算审批。

2、由于公司整体规划原因,项目延期建设致使概算批复 与实际采购周期差距过大，市场行情发生重大变化时,项目 开项前，应重新进行设计概算的评定，预期增加费用由规划 处重新申报审批。

3、重要设备（压缩机组、反应器、换热器、塔、空冷器、泵等）招标超过概算时，物资供应中心业务科填制《超概算审 批表》，将招标情况、招标结果和超概算原因以书面形式报中 心领导审批；超概算 3%以内，招标会议直接确定；3-5%以上由 物资供应中心主任审批；依据审批通过的《超概算审批表》方 可签订采购合同； 超概算 5%以上由公司主管建设项目领导审批

方可签订采购合同；超概算 10%以上项目暂停，向公司主管建 设项目领导汇报或经总经理办公会议确定是否继续实施。

4、对于没有落实到品种规格概算的主材，通过定期报 表的形式将采购的主材情况进行汇总，与概算进行分析对 比，并报物资供应中心主任。物资供应中心项目部可据此全 面掌握项目投资总体情况，严格控制设备和主材费用。

（七）采购信息反馈。

1、因技术询价书交付时间延期、设计规格书、图纸等 采购计划下达时间晚、设计变更等工程管理因素造成的采购 周期明显不足的情况，物资供应中心及时向工程管理处反馈 延期交货意见，重新确定合理的交货时间。

2、使用物资管理系统中的查询功能，工程项目管理人 员根据工作需要，随时查询项目采购签订合同情况和项目物 资出库情况。

3、物资供应中心根据工程管理处项目管理的要求，编 报固定报表。

4、投资概算对比分析。建设项目物资采购信息以概算 为主线列示概算价格、采购价格、概算与采购价格差异、原 因分析等。第二十三条 二十三 环节控制程序： 环节控制程序： 控制程序

（一）建设项目承包商招标主要指设计单位招标、施 投资控制管理，投资控制管理，建设项目承包商招投标

工单位招标、监理单位招标，由设在工程管理处的大庆石化 招投标代理中心负责，其基本程序如图 21-1 所示。

项目主管部门 招标代理委托

工程管理处(招标代理 中心)招标方式确定/标段 划分

工程管理处(招标代理 中心)编制招标计划

项目所在单位主管领 导、招标中心主任、公 司主管副总 纪检、审计、法律、预 算、项目主管部门及招 标中心 审批招标计划

招标文件评审/投标单 位资质审查

招标代理中心 工程预决算部

确定标底或评标办法

纪检、审计、法律、招 标代理中心

评标专家抽取

项目主管部门(招标代 理中心)下发中标、通知

项目主管部门签定、招 标代理中心备案

合同签订

工程预决算部 招标代理中心（二：

工程结算

（二）流程控制节点

1、为有效控制投资，节省费用，根据项目的类别及专 业性质确定招标项目所采用招标的方式。凡列入招标计划的 项目，概算已出、图纸全部出齐的项目原则上采用工程量清 单报价方式招标；对于大型基建改造项目，图纸未出或工期 紧急项目，可采用措施费包死方式招标；小型装饰装修、专 业较单一项目可采用固定总价或固定单价报价方式招标；对 于大修、维修项目可采用费率总价下浮方式招标。

2、根据项目的类别及专业性质确定招标项目标段划分，以便按专业或施工区域进行项目分解划分，通过细化报价，有利分段投资控制。

3、根据工程概算或项目计划，确定是否设置标底以有 效控制投资。采用有标底招标时，负责组织编制标底，确定 评标办法，严格控制在投资概算或项目计划内，并保密封存。（编制标底前，工程管理处向工程预决算部提供委托书、招 标文件、建设统筹、会审后的施工图纸、图纸会审纪要、有 效的施工组织设计等相关资料，总价和工程量清单标底应在 开标前 28 天提供，总价让利标底应在开标前 7 天提供。工 程预决算部对编制后的标底进行密封并加盖公章确认。）

4、组织公司纪检、审计、预算、法律以及项目主管部 门等单位对每个项目招标文件和投标单位进行综合评审和 资格预审，确保投标单位资质及人员等满足要求；招标文件

的科学、规范，以避免招标后中标单位进行索赔或造成费用 增加等情况的发生。

5、加强项目招投标管理，及时下发中标通知并监督招 标项目的合同签定以及结算方式是否与中标通知及招标文 件要求相一致。第二十四条 制程序 建设项目现场施工投资控制主要包括设计变更或材料代 用单、施工技术措施、工程量签证等三个主要方面。工程项目在施工过程中出现的变更单或材料代用单，由 工程管理处设计主管人员签字确认后，发至工程管理处项目 施工主管人员按程序（图 22-1）予以实施。工程施工过程中需要增加投资的施工技术措施（如井点 降水、堵漏、外购土方回填、开挖湿土、冻土、清理淤泥、冬、雨季施工措施、大型吊装方案等），在实施之前由施工 单位编制实施方案并做出工程预算书。施工单位编制的施工 技术措施及预算书由用户和监理单位审核之后报工程管理 处，工程管理处项目主管人员按程序（图 22-2）控制投资。工程管理处在组织工程项目实施时,应尽量避免设计图 纸以外的工程量签证。特殊情况确实需要现场签证的项目要 按程序（如图 22-3）控制投资： 投资控制管理，建设项目现场施工环节投资控 投资控制管理，22图 22-1 设计变更或材料代用单控制流程

设计变更或材料代用 施 工 图 会 审 会 确 定 设计 变更

设计

设计 材料代用

设计 设计变更

变更 程

设计

主 管 处 设 计 管 理 长 审 批 处 领 审 批 管 司 主 公 导 批 长

工 程 管 理 审 批 处 领 处 长

变更

公 司 导 批 5 设计 5 审 批 10 审 5 5 10 审 10 10 设计 变更

程

设计

程

施工技术措施控制流程图 技术措施控制 图 22-2 施工技术措施控制流程图

施工技术措施实施方案及预算书编制 施 工 单 位

施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处项目主管审批 报送 1—2 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处主管处长审批 报送 2—5 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处处长审批 报送 5—10 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总工程师审批 报送 10 万元以上 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总经理审批

0—1 万元 实 施 1—2 万元 实 施 2—5 万元 实 施 5—10 万元 实 施

实

施

图 22-3 工程量签证流程图

工程量清单及预算书编制 施 工 单 位

工程量清单及预算书 监理单位审核

工程量签证 工程管理处项目主管审批

报送 2—4 万元 1—2 万元 实 施

工程量签证 工程管理处主管处长审批

报送 4—6 万元 2—4 万元 实 施

工程量签证 工程管理处处长审批 4—6 万元 实 施

报送 6—10 万元

工程量签证 公司副总工程师审批 6—10 万元 实 施

报送

万元以上

工程量签证 公司副总经理审批

实

施

第二十五条 资控制程序： 资控制程序： 程序

投资控制管理，投资控制管理，建设项目二三类费用投

（一）建设项目二、三类费用根据概算目录本着谁主 管谁负责的原则，进行控制与实施，费用控制流程如图 23-1 所示。

主 管 部 门 负 责 实 施

规划处 工程管理处 质量安全环保处 物资供应中心 项目所在单位

工 程 预 决 算 部

财 务 处

主 管 副 总 经 理

图 23-1 二、三费用控制流程

（二）流程控制节点：

1、属于项目前期发生的费用，由项目所在单位厂长签字（公司机关由处室长签字），规划处、工程预决算部审核，财务处处长、公司主管副总经理审批。

2、属于基础设计、项目实施及试生产期间发生的二、三 类费用，由项目所在单位厂长签字（公司机关由处室长签 字），工程管理处、工程预决算部审核，财务处处长、公司 主管副总经理审批。

3、属于环评、安评、职业卫生评价、公共消防设施等发 生的费用，由质量安全环保处、工程预决算部审核，财务处 处长、公司主管副总经理审批。

第 二 十 六条 制程序： 制程序：

投资控制管理，建设项目结算环节投资控 投资控制管理，（一）建设项目结算流程如图 24-1 所示。

施工单位送审施工图纸、设计变更、现场签证等建安费用 1000 万 以下竣工验收后 15 天（1000 万以上的为 20 天）项目监理审核，签署审核意见 7 天（10 天）

工程项目归口管理部门施工管理人员审核 5 天（7 天）

施工单位编制工程结算书 10 天（15 天）项目监理复核 10 天（15 天）工程项目管理部门施工人员审核 3 天（5 天）

工程归口管理部门负责人审核 2 天（3 天）

工程预决算部进行工程结算审核 20 天（30 天）

施工单位办理付款手续

进行结算汇总，并分析原因

（二）流程控制节点：

1、有监理的项目，施工单位按单位工程分专业将工程结 算、审核后的施工图预算及相关资料，经专业监理和造价人

员审核后，加盖专业资格章、总监名章及监理公司公章，交 工程管理处进行确认，手续、资料齐全无误后，大项目按照 合同内容(或单位工程)、小项目按照整个工程由工程管理处 统一封闭转交工程预决算部综合管理组，综合管理组进行分 发、审核。报送工程结算书时必须报送两份明细表，一份由 工程预决算部综合管理组签收后返工程管理处存档，一份由 工程预决算部存档。监理公司要对施工单位上报的结算书定额套用、实际发 生的工程量、现场签证、设计变更及施工方案或技术措施等 进行全面审查。

2、没有监理的项目，施工单位按单位工程分专业将工程 结算、审核后的施工图预算及相关资料，交工程管理处进行 确认，手续、资料齐全无误后，由工程管理处统一封闭转交 工程预决算部综合管理组进行分发。

3、项目所在单位或工程管理处负责审核出库设备是否与 现场实际相符，出具相关设备出库明细表并签署意见，工程 预决算部根据设备出库明细表开具工程结算明细表后，使用 单位方可到财务部门进行核销。

4、工程预决算部对结算项目进行汇总分析，与概算进行 对比，向规划处和工程管理处进行通报。第 二 十七 条 建设项目投资控制考核

内控审计处审计处在项目竣工审计后，根据项目实际结 算费用比照概算分解指标（剔出市场价格波动影响，以下同）

组织进行考核。主要考核项目组织机构内涉及到负责人或本 单位主管领导。

1、二、三类费用比照概算指标，超 3-5%（3000 万以下 项目 5%，3000 万-10000 万项目 4%，10000 万以上项目 3%，以下同）以内，考核本单位奖金 500-1500 元，超 3-5%及以 上考核本单位奖金 1500-2000 元；比照概算指标节省 3-5% 以内，奖励本单位奖金 1000-3000 元，节省 3-5%及以上奖励 本单位奖金 3000-5000 元。

2、设备及主材费用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元，节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。

3、建筑安装费用用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元，节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。

4、设计审查中，在满足设计功能的前提下，提出能够节 省投资的优化设计方案，对方案提出单位加奖 3000-5000 元，对方案提出人加奖 500-1000 元。

5、审查中如发现借机搭车现象，视情节扣设计单位

1000-2000 元，扣项目所在单位 2000-4000 元。

6、主要设备选型应与功能相适应，严禁超使用功能，超标准配置等现象发生，每发现一次上述问题，扣责任单位 1000-3000 元。

7、不按照要求完成设备采购技术交流，每拖延一日，扣奖金 100 元。

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇2

关键词：石化工程,建设项目,控制要素

1 前言

随着我国进一步加大改革开放的力度, 我国目前的石化工程建设项目都逐渐向国际标准看齐, 石化工程项目的控制要素主要分为项目的“HSE”控制、质量控制、合同控制、费用控制、进度控制五大类, 这些项目控制要素是互为影响、互相联系的, 本文就石化工程建设项目控制要素进行探讨。

2 项目控制的基本理念

随着石化工程建设项目的逐渐规范, 工程建设项目的设计体制和管理体制的改革也变得日益深入。原来单一功能的施工、采购和设计模式已经被现代化的项目管理总承包 (PMC) 和工程建设项目总承包 (EPC) 形式所代替。

项目控制的目的就在于要及时纠正工程建设项目所出现的偏离, 或者力争不让工程建设项目在具体的实施过程中出现偏。由此可见, 项目控制已经成为了工程建设项目管理的重要组成部分。基于理论来看, 石化工程项目的控制要素主要分为项目的“HSE”控制、质量控制、合同控制、费用控制、进度控制五大类。其中, 合同控制中包括了费用控制和进度控制的内容, 也包括了“HSE”控制和质量控制。无论是何种类型的工程建设项目, 项目控制和项目管理的内容和对象都是趋于一致的, 基本上都是大同小异, 项目控制的理论也将趋于一致。

3 HSE控制

石化工程建设项目控制的重要目标之一就在于要实现工程项目的环保、安全、健康。在石化工程建设项目中, 要充分考虑项目竣工投产后操作人员的健康, 也要考虑施工现场员工的健康, 还要考虑项目周边居民的身体健康。而环境方面则要充分考虑运行阶段、安装阶段、施工阶段的现场环境保护。安全则要寓于项目产品和项目过程之中, 最大限度地不破坏环境, 不损害人身健康, 不发生事故。推行HSE管理体系建设既是贯彻中国石化集团公司关于安全、环境与健康管理的要求, 更是石化建设企业开拓市场、参与竞争、创立品牌、谋求生存发展的内在需要。为了切实提高全体员工的HSE素质, 企业应该结合不同岗位的工作特点与实际, 采用不同的培训方法和标准。对各个安全管理岗位上的管理人员、要害部位和特殊工种的操作人员, 采取送出去、请进来的培训方式, 进行专业集训, 要求受训人员必须合格结业、取得HSE培训证书, 做到熟练掌握、持证上岗。对广大员工重点进行“一岗一责制”、安全操作规程和HSE实施程序的培训。同时, 还应该组织专家重点对前一类人员的学习效果进行核查、检验, 安全部门负责对广大员工的学习情况进行抽查。通过反复的查漏补缺, 提高了全员的HSE素质。

4 质量控制

每个行业、每个企业都有各自相应的质量控制目标和措施, 而并非石化工程建设项目所专有。但是由于石油化工行业的产品和原材料基本都为有毒有害、高 (负) 压高 (低) 温、易爆易燃的突出特点, 这就决定了加强石化工程建设项目质量控制尤为重要, 应该贯穿于整个石化工程建设项目的开车、安装、管理、施工、采购、设计等全过程中。不单单只是要控制和监督装置现场的安装工程质量、施工工程质量, 以及材料、设备的加工质量、制造质量, 还要控制标准规范文件、设计技术文件、工程合同文件的时效性、准确性、完整性。

5 费用控制、进度控制

在石化工程建设项目合同中最具量化、最直观的控制指标就是费用控制和进度控制, 它们已经成为了衡量石化工程建设项目控制能力和管理水平的重要标志之一。目前国外还采用ACWP (已完成工作的实际消耗费用) BCWP (已完工作的预算费用) BCWS (计划工作的预算费用) 3个基本参数来评估项目执行效果。我们以影响石化工程建设项目施工进度的因素为例, 大量的施工经验表明, 影响石化工程建设项目施工进度的因素较多, 或者是环境、天气等自然因素, 或者是设备和材料方面的因素, 或者是人为方面的因素, 其中, 人为因素是最为主要的影响因素。这是由于人可以控制石化工程建设项目的施工质量、完工时间、施工时间等, 其次就是物资供应因素的影响, 材料周转不够及时、供应量不足、人力资源配置不合理等都会严重影响到石化工程建设项目的施工进度。另外, 若在土建施工现场的施工机械和设备过多, 则既很容易造成施工现场堵塞, 又会浪费大量的资源;而施工机械和设备过少, 则又会闲置施工资源、使施工效率变低。此外, 资金是否充裕对于石化工程建设项目的施工进度也影响较大。一旦出现资金运转不周的情况, 那么会无限期地延缓施工。以上的众多因素都会在不同程度上对石化工程建设项目的施工进度造成影响, 给项目管理带来一些不必要的麻烦, 但是只要采取有效的控制措施, 是能够避免的。

而石化工程建设项目费用控制工作的好坏, 对石化工程建设项目的经济效益有着直接的影响。费用控制作为石化工程建设项目管理的组成部分, 能够有效地促进石化工程建设项目顺利地开展各项活动。因此, 石化工程建设项目通过加强费用控制工作, 能够及时地对目前费用控制中存在问题进行及时发现, 且采取行之有效的优化措施, 以此来提高费用控制质量及效率。

6 合同控制

在石化工程建设项目合同控制方面, 除了有效控制费用控制、进度控制之外, 还应该包括技术文件、项目监理分工、项目管理、项目施工、采购、设计的控制;项目的设计标准规范控制、设计原则控制、设计基础控制等。

参考文献

[1]蔡伟民, 蔡俊, 严颖明.我国石化工程项目管理控制理论概述[J].中国高新技术企业.2009 (12) :120-124

[2]陈宇哲.石化工程项目设计费用的优化与控制[J].中国科技信息.2009 (07) :133-136

[3]杨红兵.石化工程建设项目控制要素[J].当代石油石化.2002 (09) :109-113

[9]王学春, 于安坤.境外项目以甲方为主导的管理模式[J].石油化工管理干部学院学报.2006 (02) :143-145

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇3

关键词：地面工程；项目质量；管理与控制

1 項目概况

本项目为A区块产能建设地面工程。项目性质为水驱，建设时间为2010年，共基建油水井68口，其中油井50口，水井18口。建成产能2.3×104t。评价期13年，评价期内累计产油量17.2×104t。本次新建油井位于已建1号联合站、8号转油站及九号中转站管辖区域内，距朝一联合站距离为3.8km。

2 项目质量及进度管理与控制

2.1 项目组织管理与控制

2.1.1 优化项目经理部人员配备

项目的项目经理应当由竞聘选出，根据项目实际、项目组织设计和项目经理的要求，从公司主要部门有经营科、生产运行科、人事组织科、财务科、技术质量科、物资供应科等抽调精干人员，共同协作，对工程进行项目管理。

2.1.2 明确主要岗位及部室职责

为了避免分工不明，责任不清，影响项目管理，应对工程项目部队主要岗位和各部室的职责做了明确的规定，这样有助于有效的监督、协调和管理项目的执行过程。

2.2 项目进度管理与控制

2.2.1 项目进度管理措施

实际工程施工中，严格执行进度计划，根据进度计划对关键工序进行监控，随时掌握工程实际进度，定期对比实际进度与进度计划，及时分析偏差原因，制定改善措施，及时调整方案和进度计划，确保施工进度能够按照施工计划有序进行。 应当建立工地信息网络，随时掌握项目动态，密切联系相关单位。特别注意协调好工地的油料、材料供应工作，确保工程有序、高效地进行，及时解决施工中存在的问题。 合理调遣设备机具，编制合理的调遣计划和方案，保管好设备机具，定期维修保养，保证设备的完好率，避免由于设备机具问题影响施工进度。利用生产会、专题会等形式对施工进度进行分析，对存在的问题制定措施，保证施工进度按预定计划进行。及时掌握天气预报情况，布置施工现场的防雨、防寒、防汛、防暑措施。 统筹安排一般地段、困难地段、河流及公路穿越的施工时间，以求提高工效。 定期召开现场调度会，颁发指令，并检查会议决定执行情况。

2.2.2 项目进度控制过程分析

项目在实际运行中，影响进度因素非常多，总是造成实际进度与进度计划存在偏差，有时可能造成不良影响。项目部首先用一系列工程表格对项目实际执行状态进行记录，例如：项目的进度报告、重大突发性事件的报告和项目的执行状态报告等。然后把实际状态与计划相对比，发现偏差，项目部仔细研究分析出现偏差的原因。通过分析得出结论后，采取有效的措施调整方案、完善计划，来保证项目能够顺利实施，按时完成。

2.3 项目费用管理措施

将施工成本逐层进行分解，坚持以经济责任制为中心，责任体以施工项目效益为考核指标。根据项目计划合理安排项目资源，优化组合劳动力，合理配备机械，合理利用材料，做好成本控制。充分调动员工的积极性，提高劳动效率，合理使用劳动力。工种、工序之间合理安排、相互协助，减少窝工。加强施工机具及材料管理，节约施工机具材料成本。提高设备的利用率，合理调度统一安排，统筹兼顾。加强材料管理，实行限额领料，提高下料精度，合理利用余料。加强施工现场保卫，严防材料丢失。

2.4 项目质量管理与控制

对项目进行管理及控制，主要包括以下几个方面：

2.4.1 文件的控制

QHSE 部负责及时接收行业标准、程序文件等，及时更新，保证使用有效版本。根据行业标准、程序文件等相关文件，结合前60区块地面建设工程项目实际，编制项目质量体系文件控制程序，建立项目的技术质量文件收发台账，做好文件存档工作。

2.4.2 采购控制

物质采办部分别考查供货方的法人资格、经营范围、生产能力、价格、质量等信息，依据规范标准、采购文件等相关文件对采购材料进行检验，做到货比三家实行公平招商择优订货。

2.4.3 检验、测量和试验设备的控制

根据资源计划调用检验、测量和试验设备，仔细核对型号规格和准确度，确定测量任务。所有检测设备使用前要进行调整和校准，确认都在规定的周期内，或者带有相关有效的合格证明等。

3 结论

本文通过对大庆油田某区块加密井产能建设地面工程建设项目质量、进度控制研究，对油田A区块加密井产能建设地面工程项目优化过程中应当注意的问题加以研究与总结，并为类似项目建设管理提供参考。

参考文献：

[1]（美）J.M.朱兰.质量控制手册[M].上海：上海科技文献出版社，2000.

[2]黄培元.建设工程的质量控制[J].东北公路，2006（3）：19-21.

[3]顾慰慈.工程监理质量控制[M].北京：中国工业出版社，2001.

[4]弋兴东.工程建设项目质量管理体系的建立和运用[J].科技情报开发与经济，2007（34）.

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇4

一、案例阐述

2009年2月，E公司与某国政府签订了轻轨承建项目合同。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式，即E公司负责项目设计、采购、施工系统包括车辆安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。在签订合同前，E公司进行过评估认为按照当时的工程量，该轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%~10%左右”。但工程项目最终却亏损达13.85亿元，巨额亏损是如何产生的呢？

据E公司自称，由于项目在某些方面和业主理解存在差别，导致许多工程需要提前进行或者需求临时变更，直接或间接造成各项成本费用难以控制。如在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200万立方米变更为520多万立方米，“多出部分可能增加成本约4亿~5亿元。”一位有着多年国际工程索赔经验的律师在被采访时指出。另外，在项目进入施工阶段时，实际工程量比签约时预计工程量大幅增加。如空调设计最初是按照室外温度38℃进行设计，最后提高到按照46℃进行设计，标准提高带来了成本增加。

按照当初协议，如果项目无法完工，对方没收履约保函，最多可能损失数十亿元。但E公司在工程项目内容变更索赔未获业主确认的情况下，不仅没有要求停工，还从公司全系统15家单位持续调集人员驰援现场进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。“但人手太多又造成‘窝工’，增加人力成本。”E公司一位内部人士坦言。

二、案例分析

工程项目建设，尤其是重大工程项目，一旦某个关键环节决策失误，就可能造成重大损失。从内控角度分析，在如下方面存在问题：

1.投标之前对项目风险评估不足。该项目是E公司首次采用总承包方式进行的项目，且项目在国外面临更为复杂的风险因素。但E公司并没有对项目进行充分而有效的风险评估，对设计风险、分包方风险、工程变更风险、工程延期风险等认识不足、应对不力，导致风险发生时，E公司基本上只能采取风险承担的办法，无法进行风险降低、风险转移或风险对冲。

2.没有严格履行可行性研究程序。按照惯例，国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营尚需2~3年时间。该项目合同约定了E公司需要在不到2年的时间内完成建设，但由于国外的自然环境、技术标准与规范条件和国内有所不同，增加了施工难度，加上E公司又未从技

术、经济、人力等方面进行有效的可行性研究分析与论证，该项目从一开始就注定了是一个“赶工期”项目。

3.合同管理不规范。E公司应当在合同签订前就约定好工程项目内容变更的补偿条件，以支付必要的费用代价；此外，合同中也存在条款不清、表达不明的情况，如根据合同内容，项目开通运营后，达到35%运能，E公司认为开通4个车站即可，但业主坚持要求开通9个车站。

4.项目过程管理不当。E公司自身缺乏对项目必要控制，根据计划实施力度不足，导致项目进度延后、预算超标，没有相应的应急预案；发生项目变更时，没有及时采取变更谈判、索取变更价款等方式，导致在项目上越陷越深。

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇5

一、基本防范

1、公司制定车贷的业务操作规程及配套应用文本。（个人非营运、客车、货车不同版本）

2、所有参予车贷的项目经理必须经过专项培训，考核通过后方能上岗接单。

3、每单均由A、B角参予，初次上岗者从B角做起，协助A角调查，提出独立意见。

二、保前调查

1、制定严格的申请人资格条件，不符合受理条件的不接单。

2、对客户的调查

（1）客户送资料时，项目经理对其资料进行审核，确认真伪及核实复印件；

（2）与客户面谈，通过对客户的综合素质的分析，判断个人的还贷风险；

（3）上门调查，落实客户及担保人的居住、工资收入等具体情况。

3、与律师事务所签订《委托见证协议书》，律师对每个客户签署的文件作出律师见证，确证其本人签字的有效性。

4、客户及配偶，担保人及配偶均需到担保公司面签《委托担保协议书》及四份附件。

5、留置于担保公司的客户资料原件（房产证、按揭合同、买卖合同、租赁合同等）均有专人负责保管，重要资料存放于银行的保险箱中。

6、凡借款人资信评分在50分以下，经项目经理调查，该借款人的收入稳定，有自有住房，具备还款能力的，在增加不低于5%的反担保金后，可以担保；

7、借款人的房产为自建房的，必须严格按照华融担保公司关于《农民房抵押业务的运作条件与风险控制实施细则》办理，除相关证件齐备外，还需对反担保的自建房进行价值评估，如不足值，在增加不低于5%的反担保金后，可以担保；

8、贷款金额在30万元以上，风险管理部要现场稽核，并出具稽核意见。

9、借款人提供的深户反担保人条件必须与银行及公司对借款人要求的条件相同，即深户反担保人的自有住房价值、收入与月供比例等相同。对于借款金额超过30万元以上的反担保人必须从严要求；

10、不能以企业反担保代替深户担保或反担保金；

11、借款人必须承诺：如其逾期还款，担保人催收未果，担保人用借款人留置的反担保金向银行垫款，则借款人必须在接到担保公司通知后一周内，按《委托担保协议》约定的反担保金比例补足反担保金。

12、我公司在受理借款人申请贷款担保后，在对客户进行调查过程中，客户临时更换借款人或担保人时，需向我公司重新交纳调查费300元；

13、关于催收费用：在担保期间，借款人逾期向银行付款或不供款，担保人以各种方式进行催收，则每次催收（包括电话或上门催收）收取基本费用海口市600元（关内）、海口市外1000元（关外），该费用由借款人承担。

14、借款人及反担保人的收入证明必须统一按我公司的格式文本（大公司、村民自定），且项目经理要根据借款人及反担保人的行业、职务、工作年限、所在地区等情况对其收入作一个综合评价，然后才能出具调查报告。

15、借款人、上牌人与实际用车人不一致的，不得适用反担保人作为反担保措施，必须交纳不低于10%的反担保金。

三、程序审查

1、收单前经过车行与保险公司的两次初审，通过后方可报送担保公司。

2、从受理开始，担保公司风险管理部专人负责车贷项目的风险防范。

3、每单必须经过项目经理→部门经理→风险管理部→业务副总分管→风险副总→项目经理落实审批意见→风险管理部核实→律师见证、签约的审批流程，严格把关。

4、向银行出具放款通知书前，再次审核确认资料。公司出具放款通知书的前提

（1）签约完毕，受理费、担保费、反担保金、押金已交清；（2）核实是否签约车行；

（3）保单（车保及人身意外保）是否交回公司并办理登记手续；（4）保险公司是否按约定返还保险代理费用。

四、反担保措施的落实与创新

1、深户反担保与保证金反担保相结合，根据借款人的不同情况作出不同的反担保方案。

2、留置借款人的相关房产证、机动车登记证、汽车销售发票、购车合同、车辆购置税发票等原件在担保公司，必要情况下进行公证或律师见证。

3、客车、货车生产厂家对担保公司提供回购担保。

4、客车经营线路牌质押给担保公司。

5、营运车经营业务收入（含客车、货车）存入担保公司指定帐户，由担保公司监管。

五、保后管理

1、资产保全部每日电话催收，必要时上门催收，保障借款人按时供款。

2、资产保全部对善意逾期借款人代为垫付，与借款人协商还款计划及措施。

3、资产保全部对违约借款人代为清偿，与借款人协商，处置车及反担保物。

4、资产保全部、风险管理部在公安、法院的配合下对恶意违约借款人采取扣车、变卖及法律诉讼工作。

5、建立资产保全部门保后催收奖罚机制，健全借款人信用档案管理制度。

1、财务部提取风险准备金，冲销担保代偿损失。

ⅩⅩⅩⅩ担保有限公司 车贷担保项目保后管理制度

（试

行）

为了加强我公司车贷担保项目的保后管理工作，督促借款人按期履行约定的还款义务，降低担保风险，根据公司有关管理规定以及与借款人签订的担保协议的约定，特制定以下车贷担保保后管理制度。

第一条 保后管理期间是指我公司与借款人签订担保合同及相关协议文件后，银行向借款人发放贷款之日起至银行收回贷款本息，我公司担保责任解除之时止（未出现代偿情况）或我公司代偿后依法行使追索权完毕之时止（出现代偿情况）。

第二条 保后管理是在公司领导的指导下，由资产保全部负责，公司其他部门相互协助。其内容包括担保资料管理、联络银行、还贷跟踪、债务催收以及建立催收台帐等。

第三条 资料管理员负责接收、核对、保管公司有关车贷担保项目规定的所有项目文件资料，分类管理。具体分类为：

（一）权证类：抵押和质押权证等。

主要包括借款人提供的房产证原件、车辆保险单（正本）、购车合同发票、汽车登记证件、车辆购置税发票、抵押物的财产保险单以及其他重要资料，存放于银行保管箱。

（二）要件类：担保申请审批资料、合同、催收通知回执等用于证明担保业务法律行为的基本要件。

主要包括担保申请审批单、借款合同、保证合同、反担保合同、借款申请书、担保申请书、担保法律审查意见、车辆行驶证的复印件、车与借款人的合影照片等用于证明担保业务法律行为的其他要件，存放于公司档案库，由专人负责保管。

（三）管理类：客户基本资料、企业财务报表、保前调查报告、保后检查报告、其他资料等。存放于公司档案库，由专人负责保管。

个人车贷业务管理资料主要包括借款人及担保人身份证、户口本、婚姻状况证明的复印件以及收入证明、工作证明、学历职称证明、个人可支配财产清单、客户信用评分表等。

（四）保全类：资产风险管理的相关资料。

主要包括行使追索权过程中收集到的所有法律要件。

（五）综合类：公司内部管理资料。

主要包括公司内部有关车贷担保业务的各类报表、行业分析、信贷分析、保业分析、调查检查、审计稽核等综合报告的档案资料。以及公司内部有关担保业务的规章制度、办法及管理规定等。第四条 我公司只对资信较高的车行所销售的小汽车办理先放款后上牌的担保业务，对资信一般的车行所销售的小汽车必须坚持先上牌后放款的风险控制原则。

第五条 国产汽车贷款的担保业务应当在银行放款后15个工作日内、进口汽车贷款的担保业务应当在银行放款后60个工作日内，由个人业务部项目经理督促借款人提供购车原始凭证（包括汽车销售发票、汽车登记证、车辆购置税发票等）、车辆行驶证的复印件、贷款所购车辆与借款人的合影照片等。上述资料齐全后，由车贷部内勤人员交资料保管员，资料保管员负责核实、接收、保管。

项目经理配合风险管理部、资料保管员完善借款人与公司签署的相关法律文件、以及提交相关资料并归档保存。

第六条 车行未能承诺将借款人汽车登记证件在上牌后留置我公司时，我司需向借款人收取登记证押金及保单押金，待借款人将汽车登记证件留置我司后退还。车贷内勤和财务部负责上述押金的收取及退还工作。

第七条 资产保全部负责制定保后跟踪管理月报表和季报表，由资产保全部按期对借款人的履约情况、工作单位、住址、联系方式及反担保人的相关情况进行跟踪回访。资产保全部负责借款人后期跟踪检查工作，及时查询相关报刊的公告信息，如发现借款人恶意挂失反担保物证件，应当及时报告公司领导，并立即采取相应措施。

第八条 资产保全部应按月对借款人的还款情况进行评价考核，对于没有按期还款的借款人，应当采取电话通知、上门催收、发出律师函、媒体公示催告等方式督促借款人还款。同时，资产保全部应当向风险管理部反馈借款人还款情况。

第九条 资产保全部对采取电话、上门等催收方式，借款人仍不还款的情况，应当做出风险预警记录，督促业务部门继续通过各种方式进行催收，同时及时向有关领导汇报。

第十条 公司领导对于已经做出预警记录的借款人，决定由见证律师事务所向借款人发出律师函，同时组织力量采取各种措施，上门进行催收。

第十一条 对于恶意不按期付款的借款人，公司领导决定采取司法处理。包括与公安部门联系或者采取法律诉讼的方式，保全借款人的汽车和反担保物，以及追究反担保人的连带责任。

第十二条 资产保全部应全程跟踪公司对借款人采取的各种催收方式，及时做好催收情况的记录，并制订催收台帐，为了配合中国银行每季度末消灭逾期，达到零逾期，资产保全部与中国银行进行核对、查询，对逾期客户进行垫付。

第十三条 资产保全部对于保后管理催收追偿挽回损失的，制定奖励方案，经公司管理层会议决定执行；对于保后管理催收追偿未能挽回损失的，根据由公司和个人合理分担的原则，制定从公司担保风险金冲销和个人风险准备金补偿的方案，经公司领导层会议决定执行。

第十四条 公司的担保责任解除后，资料保管员、财务部配合风险管理部返还借款人交付的所有文件资料及反担保金。

信托投资公司工程项目借款合同 篇6

第一条　甲方申请借款总额为人民币。借款用于，保证专款专用。

第二条　乙方根据甲方报送的工程用款计划和用款借据及时审查发放贷款，以保证甲方工程需要。甲方违反政策、擅自改变计划，挪用贷款或物资，乙方有权停止发放贷款。被挪用的贷款要加收百分之五十的利息或如数扣回。

第三条　借款期限定为年月（指从第一笔贷款之日起到最后还清全部本息）。借款利率，月息为‰；年息为％（如国家利率调整：1.利率不变；2.相应调整），按计收利息。贷款逾期不还，按国家规定的相应贷款利率加收百分之二十利息。

第四条　甲方保证按期归还贷款。甲方如不能按期还清贷款，担保单位必须承担连带还款责任。乙方有权从甲方或担保单位存款账户中扣回。

第五条　甲方同意按时向乙方报送工程进度、贷款使用情况的统计报表和资料，为乙方工作提供方便。

第六条　签定本合同后，贷款方如未能按期向借款方提供或借款方未能按规定的时间提用借款，都应视违约，并视违约天数、额度，每天按付违约金。

第七条　本合同一式叁份，由甲乙双方和担保单位各执一份，具有同等法律效力。

借款单位（盖章）担保单位（盖章）贷款单位（盖章）

负责人：负责人：负责人：

财务部门（盖章）财务部门（盖章）业务负责人：

财务负责人：财务负责人：财务负责人：

开户银行：开户银行：开户银行：

账　号：账　号：账　号：

电　话：电　话：电　话：

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇7

我国的施工建设市场已进入了规范化阶段,企业间激烈的竞争越演越烈,效益越来越差。为此,作业单位要在施工市场上占有一席之地,首先要为用户提供优质的产品,同时也要为用户创造满意的服务,并且在项目成本上加强管理和控制,以达到降低工程成本,提高企业效益的目的。

二、项目管控的主要做法

管控施工项目成本是指施工单位针对施工作业特点,在建设中发生直接耗成本为目标,把计量单位作为货币,对施工作业从开始到竣工验收结束所发生的全部成本进行全过程的控制和管理,以达到施工作业成本最低的目的。

(一)建立项目成本管理责任体系。建立由项目经理牵头负责的项目成本管理体系,该体系由四个基本要素组成,即组织机构、程序、过程和资源。项目成本管理体系通常通过这四个基本要素的相互联系和相互作用来实现项目成本的管控。

(二)组织策划项目建设成本管理。

项目作业成本管理在整个施工的全过程,即作业前准备、施工作业过程及验收竣工这三个阶段中成本管控。

(三)施工准备期。

前期准备阶段具体的成本管理要素,组织专业人员对建设内容的价格构成、建设过程中的有利条件和不利条件进行综合判断,拟定科学、优化的控制成本总体方案并将其目标进行分解。从技术、合同、安全和质量、工期、材料、机械管理、财务、行政与劳务管理等多个方面建立起成本管控责任体系。

(四)项目建设工期。

项目建设期是实施成本管控的重要阶段。在这个阶段,主要注重成本发生信息的分析和归集,认真考核成本管理中的责任制落实情况。

(五)验收竣工期。

验收竣工阶段主要是做好扫尾工程。一是要对材料、机械、人工,以及施工暂设作出清理,能退库的及时退库。二是要对剩余施工项目面核查,避免出现漏项。三是要求施工员按时交出验收竣工资料。

综上所述,项目建设成本管控是一项系统的管理工程,只有依靠不断优化的管理机制和先进的体制,实行全过程、全方位和全员的管理,才能取得真正实效。

三、明确成本管理目标

(一)全员参与。

推行目标成本管理,对成本全面进行控制,是实现“降本增效”的重要手段,要依靠参建人员在项目施工过程中的主动性和创造性,是完成项目成本目标的前提和保障。

(二)项目成本目标的分解与测算。

成本目标的测算,惯例是“先正向推算,后倒算挖潜”的方法进行。按照“高一高、又现实”和“跳一跳摸的着”的方针,结合施工建设行业先进目标和本单位最高水平,分步骤逐个项目地挖掘各种费用下降能力。

(三)项目成本目标分解。

成本目标确定后,为了确保成本目标完成,一定将成本指标在各部门及每个岗位上层层分解,使每名参建员工都树立起成本意识,也要将管控措施贯彻到位,形成“横向到底、竖向到边”的全方位成本管理体系。

四、强化施工过程中人工、材料、机械的使用及费用控制

一是提高作业效率,减少施工作业人员,尽可能采用多面手施工,创造条件避免怠工和窝工现象发生;二是减少现场在职员工投入,尽可能招临时工(业务熟练的)。因为在职员工的工资+星期天加班+夜班津贴+施工补助等费用之和要远远高于临时外用工的工资,这样既可提高工作效率又可减低项目成本;三是严格执行绩效工资制度,按照多干多酬的激励原则,调动参建人员的积极性和创造性,对业绩突出、工作主动积极并贡献较大的参建者给予奖励和表扬,并记入在案,作为今后晋级、提职的依据。对于工作效率低下、责任心不强的员工给予教育批评,直至经济扣罚;四是严格控制管理成本,管理人员实行兼职多职,提高项目建设成本目标的管控水平。

五、强化建设过程中的主材机辅材料费用管控

材料大约占项目成本58%~71%,抓好“材料成本”管控是降低成本的重要环节。

(一)估料采用单线图施工方法。

以工艺流程原理图及蓝图为依据,根据剖面、平面布置和立体走向绘出单线图。在单线示意图上标出根据剖面、平面施工示意图,估算直管规格、长度、管配件型号、数量、材质等相关信息,做到按图提料,避免浪费。

(二)严格执行材料计划,按工程进度领发材料,避免库存积压,使有限的资金加速周转。

控制库存的目的就是在保证施工进度前提下,尽可能减少材料库存,实际上就是减少资金的积压,使有限的现金流发挥最大的作用。库存的控制过程实质是不断优化管控的过程,通过管理优化,降低库存达到降低成本的目的。很多施工企业一提优化库存,就怕因材料不到影响工程进度,实际是网络进度控制存在失控所致,只有施工组织严格执行网络计划和材料进场计划,才能使库存优化,使之项目建设的主材和辅材不积压、不过剩及无退库现象出现,让施工单位获得最大的效益。

(三)严格定额管理,避免大料小用、优材劣用。

把好库存,在材料出入库管理、回收废料及退库等方面加强考核,防止滥领、错发及无使用计划发生,使材料成本控制在科学合理的范围内。

六、强化机械费在施工过程中的管控

一是按照施工网络图,结合进度实际安排机械进场,尽可能减少台班发生,充分发挥机械的使用效率,避免大车小用及停车待活等现象;二是实行小时为单位累计台班计划,减少机械费用发生;三是采用先进的机械的作业车辆,使之达到事半功倍的目的,降低机械费用的发生。

七、加强安全事故管理,预防事故的发生

处理好成本与安全有着密切的关系。从以下几方面加强安全管理,预防事故的发生:一是单项工程项目部建立HSE管理机构,配置专业的安全管理人员和充足的、经培训合格的安全监护人员。二是深入贯彻落实《反违章禁令》和《安全文明施工奖罚细则,加大对违章行为的检查处理力度,形成反违章氛围。三是强化入厂三级安全教育培训和临时安全作业证管理。四是工程服务单位应编制《安全监理规划和实施细则》,开展全过程、全方位安全监督检查工作。五是以预防为核心,加强施工安全风险管理,开展风险识别、评价和落实风险削减措施工作。六是对照施工作业安全规范、标准、方案以及工程服务单位的承诺,组织对作业现场安全措施落实情况和工程服务单位的安全投入情况开展抽查和检查,保证措施、资源到位。七是强化HSE管理奖罚机制的运行,依据公司《安全文明施工奖罚细则》并结合即将发布的《工程服务方不良行为记录及失信惩戒管理办法》,对相关工程服务单位进行奖罚。八是强化安全施工用电管理,要求各单项工程编制《现场临时施工用电方案》。

八、结语

综上所述,施工建设企业如何从激烈的市场竞争解决项目成本过高的问题,就是要结合建设单位员工技能、技术条件、管理人员素质及装备先进程度,以及绩效考核机制和成本管控水平,找到一条适合本单位实际,且可实施的成本管控方法,以提升施工建设企业的成本竞争力,使之在市场上占有一席之地。

摘要：施工建设行业已成为拉动经济增长的重要行业,如何在确保工程质量的基础上,开展项目建设成本的控制与管理,提升企业的利润空间,是摆在每一个施工企业面前的重要课题。本文着重论述石化建设企业在目标成本管理中注重人性化管理、重视

关键词：石化企业,项目建设,成本控制

参考文献

[1]孙慧主编.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2010,1

[2]仲景冰.工程项目管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009,11

[3]张俐.关于施工企业工程项目成本控制的思考[J].新疆电力,2006,2

大庆石化公司建设工程项目投资控制 篇8

摘 要 本文分析了控股权溢价产生的原因，并对公司股权集中度与股价波动率进行实证分析，认为股权集中度的提高与公司经营效率提高没有直接关系。大股东要想实现自己的控股权溢价只有通过利益输送这种方式。

关键词 控股权溢价 代理成本 外部性

一、引言

本文将从控股权溢价角度分析控股权交易的形成原因，从代理成本的角度分析控股权溢价的合理性。同时从信息不对称的角度出发，分析控股股东由于自身掌握更多内幕消息，从而使得控股权溢价成为可能。在文章的最后分析我国控股权股东是如何实现其控股权溢价的。

二、理论分析

并购产生的理论基础是托宾q论。当公司的市场价值低于其重置成本的时候，投资者愿意在资本市场上购买现有的企业。然而一旦收购要约发出，其他投资者也会发现公司价值被低估的信号。公司股价会上涨那么收购成本也会增加。因此这个无法解释控股权溢价产生的原因。控股权溢价是相对于一般的股东手中的股权而言的。在现代公司法的规定下，每一股权所拥有的权利和义务是相同的。那么将不会有控股股东的出现。因为控股股东要承担更大的成本，其股权的流动性和加大对公司日常管理都会降低控股权的收益。特别是免费搭车者的存在，其他普通股东也能享受控股股东改善改善经营状况所带来的收益。因此如果控股股东手中的控股权能够于普通股东手中的股票实现一定的溢价。特别是在控股权交易的过程中，控股权的转让通常要支付比一般的股权转让更大的溢价。这是控股权溢价产生的根本原因。那么控股股东掌握了控股权之后，他该如何才能实现自己的控股权溢价。一般而言，控股股东一般掌握公司更多的信息，股权市场存在着信息不对称问题。控股股东可以利用好自己掌握的内幕消息和对公司经营的控制权为自己获得收益。

我国股票市场与西方股票市场的一个根本区别在于我国很多上市公司是国家控股的。我国很多上市公司控制权的交易都是在国有控股公司之间进行的。在这种情况下分析控股权溢价与传统的为了获得财务，税收，协同效应不同。2000年以后越来越多的民营资本进入资本市场，同时也出现越来越多的外资控股或者参股的上市公司。新上市的公司股权集中度大幅度下降。通过股权分置改革使得上市公司大股东的效用函数发生变化，改变了控股股东追求自身利益最大化的行为模式，上市公司从股权分置改革前单一的内部转移的收益，发展到在外部市场获得股权溢价和从内部转移收益两种方式间相互权衡。为什么会存在着控股权溢价，其主要原因是信息不对称和代理问题导致的内部人控制。由于一般的投资者相比于控股股东处于信息劣势。控股股东我们可以看作是企业黑匣子中的内部人。

上市公司在实现其控股权溢价的过程中，容易对中小股东的权利造成损害。实现的途径主要有以下几个方面：股利分红政策、股权融资、和关联企业进行关联交易。我国上市公司主要采取的是通过关联交易进行利益输送。特别是很多非国有企业的控股股东由于掌握较高控股权的民营企业及借壳上市的相关企业。

三、实证分析

选取上证a股469家在2008—2009年间股权集中度与年化收益率：样本基本描述用s表示股权集中度的变动，y描述收益率的变动。

从上述表格我们可以看出公司股价变动年化收益率与股权变动的相关性很低。因此我們可以看出控股权的变动和公司经营效率之间并没有明显联系。证实了我国上市公司控股权的变动更多是一种无效率的资源整合。我国控股权交易特别是一些大股东减持手中的原始股在市场中进行套现，进而实现其控股权溢价，而不是通过并购从而实现协同效应或者享受税收等优惠进而提高目标公司的价值。

四、结论

由于特殊的历史背景，我国资本市场国有股比重过大的历史问题造成了上市公司治理结构不完善和投资者法律保护不健全，最明显的反应就是所有者缺位直接导致了“内部人控制”和大股东利益侵占问题，特别是控制权转移后控股股东的超控制权对私有收益侵犯。因此，为了约束大股东的超控制权和由此引发的道德风险, 应削弱控股股东的控制权。比如提高独立董事在董事会中所占比例，设立独立董事主导的董事会下属专业委员会，特别是提名委员会，薪酬委员会等途径来增强董事会的独立性，与此同时，可通过股权的转让、置换等措施形成少数几个利益相互独立的大股东，实施相互制衡, 从而既保留了股权相对集中的好处，又能有效地限制控股股东的掠夺行为。从长远角度来看，我们应当健全资本市场法律制度，加强对上市公司的监督。一方面促进积极地并购活动，与此同时加强对中小投资者的保护力度。

参考文献：

[1]白云霞,吴联生.国有控制权转移、终极控制人变更与公司业绩.金融研究.2008(6):130一143.

[2]邓淑芳,姚正春,李志文.收购人层级与收购后上市公司长期绩效.南开管理评论.2006(6):55一60.