架子队标准化管理办法

架子队标准化管理办法（共7篇）

架子队标准化管理办法 篇1

第一章 总则

笫一条 为规范京沈、沈丹、盘营铁路客运专线建设施工用工行为，按照安全、质量、工期、投资，环境保护和科技创新的“六位一体”建设管理要求，根据铁道部有关规定，制订本办法。

第二条 本办法适用于京沈等客运专线建设项目架子队的建立、使用和管理等活动的全过程。

第二章 机构和职责

第三条 客运专线辽宁公司（以下简称“公司”）成立架子队管理领导小组，由公司主管领导担任组长，其它领导担任副组长，各部门负责人、各指挥部指挥长为组员，主要职责为：

㈠、督促施工单位建立架子队管理体系、责任体系，并实施监督检查。

㈡、建立公司的架子队管理责任制，明确主管职责，督促检查公司相关部门职责履行情况。

㈢、审定并发布公司有关架子队的管理办法及。㈣、定期和不定期的组织架子队管理检查，组织架子队管理专题会议，协调布置架子队管理工作。第四条 公司工程管理部是架子队管理的主管部门，主要职责：

㈠、围绕管理全覆盖、责任全落实、现场全受控的“三全”目标管理，负责编写架子队管理办法。

㈡、建立健全公司的架子队管理体系。㈢、组织架子队管理情况的监督与检查。

㈣、制订目标责任考核办法并按考核标准严格组织考核。

㈤、组织建立架子队管理信息平台，信息档案管理。第五条 公司安质部是架子队管理的协管部门，主要职责是根据公司要求，建立架子队信用评价体系，制定相应办法，检查各单位落实情况。

第六条 公司指挥部是架子队管理的执行部门，负责架子队管理的日常工作，主要职责：

㈠、制订架子队的考核评比奖惩办法。

㈡、督促施工单位建立健全各项架子队管理制度。㈢、监督检查施工单位架子队管理制度和保证体制的运转执行情况。

㈣、按考核评比奖惩办法对施工单位进行考核，确保架子队工作的有效实施。

㈤、负责建立架子队管理信息平台，信息档案管理。㈥、及时完成公司交办的架子队管理方面的其他工作。

第三章 制度建设

第七条

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工单位管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工单位签订劳动合同的其他社会劳动者(统称劳务作业人员)为主要作业人员的工程施工队。

第八条 施工单位架子队建设应根据铁道部、公司的有关要求，按照管理规范化、作业标准化、工种专业化、工班自控化、行为市场化的“五化”目标，建立五大类管理制度

㈠、架子队管理制度

包括制订架子队管理制度和办法，建立完善架子队管理体系；建立主要负责人员岗位职责等制度；建立人员补缺制度等。

㈡、内部管理制度

包括制订会议、考勤考核、卫生管理、政治学习和业务培训、内部资料管理等办法。

㈢、上岗管理制度

包括岗前专业培训制度、安全生产教育培训制度、持证上岗（含特种工）制度等。

㈣、安全管理制度

包括安全生产管理制度、安全技术交底制度、危险岗位的操作规程和书面告知制度、安全生产检查及考核制度等。

㈤、质量管理制度

包括技术交底制度、过程检查验收制度、质量考核和责任追究制度等。

第九条 职责 ㈠、施工单位职责

1.施工单位是架子队组织管理责任主体，对架子队的建设和管理负直接责任。

2.施工单位必须按照投标承诺和合同约定，设置符合规定所投标设置及数量、架子队构成及主要组成人员名单，劳务用工计划等。主要组成人员及构成未经公司工程管理部审查同意不得随意更换。

3.施工单位必须设置架子队管理机构，加强组织领导，强化过程控制，建立健全架子队管理体系、管理制度，落实架子队管理责任。

4.必须对工程的关键岗位、关键工种执行严格的先培训后上岗的制度。未经教育培训或者考核不合格的人员，不得上岗作业．特种作业人员必须持证上岗。

5.架子队专职安全管理人员应接受有关部门组织的安全培训，考试合格后方可任职。

6.对施工现场的安全生产及施工质量负责。有专职安全生产管理人员及质量人员，负责对安全生产及工程质量进行现场指导、监督和检查。

7.做好架子队管理资料的收集、整理和归档，保证资料真实、完整。

㈡、监理单位责任

1.协助公司、指挥部对架子队进行监督管理。2.制定架子队管理检查实施方案，对施工单位的架子队管理进行监督检查，对不符合架子队建设和管理要求的，责成施工单位限期改正。

3.做好架子队管理资料的整理、归档。第十条 人员配备

㈠、架子队主要人员基本配置：按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，配备队长和技术负责人；设置技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员；配备领工员和工班长等主要人员。架子队主要人员岗位要明确职责，落实责任。

㈡、架子队主要人员基本要求:架子队的队长、技术负责人、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员必须由施工单位正式职工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可上岗。领工员、工班长同时必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。㈢、架子队的队长、技术负责人、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员一般不得调整，确需调整的，新配备的人员必须符合相应岗位任职条件，人员调整情况应经监理批准并报公司工管部备案。

第十一条 管理要求

㈠、施工单位应先行在软土路基处理、重难点桥隧工程及其他重要结构物、辅轨架梁、四电工程以及应急工程等先行实行架子队管理模式施工。在此基础上，全面推行架子队管理模式组织施工。

㈡、公司根据各施工单位投标文件承诺和合同约定，要求施工单位全面按架子队管理模式组织施工。

㈢、公司指挥部在工程开工前，检查施工单位架子队建设履行情况，并将检查情况报工程管理部。

㈣、监理单位应建立架子队现场检查监督制度，检查施工单位是否按照投标承诺组建和管理架子队、配置架子队主要人员及使用劳务作业人员等。对架子队现场工作情况进行检查，发现架子队、劳务企业使用不合格的劳务作业人员或包工队时，及时向施工单位发出正式书面通知，要求施工单位限期整改，清退不合格劳务作业人员或包工队。

㈤、施工单位要建立架子队劳务管理制度，按照“合理有序、总量控制”和“谁用工、谁管理、谁负责”的原则.在使用外部劳务人员时，必须与企业职工一样同教育、同要求、同检查、同奖罚，纳入架子队的全面管理。架子队所有劳务人员都应登记造册，记录其身份证号、职业资格证书号、劳务合同编号以及业绩和信用等情况。接收劳务作业人员时，应与劳务企业签订劳务协议，并应检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同。未签订劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。基本情况报公司、指挥部及监理单位备案。

㈥、施工单位要按照有关规定及标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得歧视劳务作业人员。

㈦、施工单位应建立劳务作业人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前专业培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业资格证书。

㈧、施工单位应建立劳务作业人员工资支付保障制度，在开户银行设立劳务作业人员工资基金帐户。由架子队统一核算，施工单位统一结算、支付劳务作业人员的工资，不得无故拖欠。

第四章 考核 第十二条 公司指挥部应根据工程建设进展，及时制订架子队的考核评比奖惩办法。进一步加强对施工单位架子队的日常检查，定期对架子队进行检查考核和评比奖惩。同时将架子队考核纳入施工单位质量信誉评价检查及综合考核范畴。

第十三条 公司安质部应建立架子队信用评价体系，对各施工单位组建和管理架子队、配置架子队主要人员及使用劳务作业人员等进行检查评价，记入该施工单位信用档案。

第十四条 监理单位应协助公司做好架子队管理工作，加强现场检查监督，严格审查架子队主要人员和劳务作业人员资格，确保架子队人员到位、管理到位。同时协助公司做好架子队考核、评价工作。

第十五条 施工单位应建立对架子队的考核评比奖惩制度，定期对架子队进行检查考核，奖惩兑现。对相关劳务企业进行信誉评价，评价结果报公司和相关劳务企业。

第五章 附则

架子队标准化管理办法 篇2

铁路项目的红线成本预算的组成

红线成本预算=红线成本+项目利润+合同外收入。其中:红线成本, 是指以工程项目资源合理配置的实施性施工组织设计为基础, 测算出的毛利率为零的工程项目现场成本。项目利润, 是指项目合同价值扣除红线成本以外的价值, 公式为:项目利润=工程项目合同价值-红线成本-局项目部提留的奖励基金。合同外收入, 是指业主批准的设计变更、政策性费用调整、自然灾害损失、项目概算梳理等合同外增加的费用。

架子队的组建原则和职能

架子队组建坚持以专业化为方向, 构建专项施工能力的架子队。架子队设专职队长、技术主管、质量员、试验员、材料员、劳资员、领工员等, 各岗位明确职责, 落实责任。

施工作业管理层与监控人员必须是本企业的正式职工, 同时, 这些管理人员还应具有相应的业务资质与能力。其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。

各劳务单位的劳务人员与本企业职工统一混编为作业班组, 班组长由本企业职工兼任, 纳入架子队集中管理, 由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。

架子队施工管理职能包括:工程进度管理, 安全质量管理, 技术保障, 机物管理, 劳务工的动态管理, 架子队劳务班组台账管理, 财务管理, 验工计价, 劳务人员的培训与持证上岗等内容。

架子队的权限

1.劳务分包合同参与权

架子队队长参与劳务协作队伍的选定和劳务分包合同的签订, 并对合同履行过程中的奖罚条款的兑现行使建议权和决定权;对现场文明施工费、安全措施费、驻地小临设施费等项目单列, 由项目经理部与架子队共同掌握使用。参加对劳务协作队伍履约情况的考核管理, 对不服从架子队统一管理, 不能满足施工组织需要的, 按照合同约定报经理部核实后予以清退。

2.劳务协作队伍人员配备审查权

架子队对各工班劳务协作队伍的劳动力组织要有决定权, 对其人员进出应随时动态掌握, 对班组领班、技术人员的配备进行考核。协作队伍骨干人员的调整必须征得架子队队长的同意。

3.劳务协作队骨干人员考核分配权

结合工班主要骨干人员的收入架子队认为不合理的, 可进行一定幅度的调整。对劳务协作队伍 (各工班) 的施工情况, 可提请奖励或处罚的建议。对优秀的劳务人员按月提请奖励。

4.劳务人员工资分配审核权

各工班劳务人员的工资分配方案应报架子队备查, 架子队对其中不合理的部分有建议修改权;对劳务人员工资发放表有审核确认和合理调整及抽查权。

制定健全的责任成本管理机制和制度

⒈架子队责任成本的下达

(1) 同部根据集团公司下达的红线成本预算书, 按照红线成本单价将项目部红线成本分解至各架子队, 并签订架子队红线成本责任状;机物部拟定搅拌站成本责任状, 合同部审核。架子队与各班组签认成本责任状。

(2) 每月初工程部按照红线成本单价, 根据各架子队现场施工情况下达合理的施工计划, 架子队分解至各班组;班组长将每日完成情况及材料用量报给架子队技术主管, 架子队技术主管、搅拌站调度负责统计每日完成工程数量及材料用量上报工程部及机物部统计。

⒉考核办法

(1) 工程部将各架子队上报完成量按月统计完毕后, 月末工程、合同、机物、安质部到现场确认实际完成情况及安全质量情况, 确认达标比例后由工程、合同部计算完成该实物量所需的工、料、机, 与实际消耗对照, 统计各项节超情况。架子队队长、技术主管、合同计量工程师、安全员、质量员负责架子队对班组的考核。

(2) 根据核定的每月达标完成比例, 架子队按照每月人均4000元收入基数, 部门按照季度进行工程达标比例、安全质量情况等单项考核。部门完成单项评审后, 领导班子按照一定比重进行综合考核各架子队、搅拌站实际责任成本控制情况, 其中工程进度完成比例占50%, 安全、质量各占15%, 成本节超占20%。间接费由财务制定标准统一进行考核, 并制定相应的间接费考核办法, 每季考核一次, 大小临费用由经理部统一统筹, 机械由机务部统筹管理。架子队根据经理部考核的收入及班组实际施工状况, 由队长及技术主管确定并公布内部分配结果。架子队队长及主管必须参与班组内部分配, 并有权建议合理调配, 确定班组人员每月分配情况后由架子队将资料上报财务部, 由财务负责统一办理银行卡并发放工资。架子队有责任确保将工资卡发放至班组每个人手中。若发现班组未将工资卡及时发放, 架子队可对相应班组进行惩罚, 如不分配任务给该班组予以清退, 或者将班组作业人员调配至其他班组。

(3) 项目经理部每月进行“四优”评选、表彰, 按月评选出优秀员工、优秀见习生、优秀劳务工、优秀协作队伍, 由架子队上报候选名单, 经理部各业务室、领导班子综合评定。月末召开表彰大会并现场兑现奖励, 从而提高作业班组积极性。

(4) 项目经理部各部门业务室考核由项目领导班子及架子队队长、技术主管, 根据各部门每月工作完成情况、质量、技术水平, 对架子队多方面进行评分。之后结合领导班子及架子队评分情况综合考评, 各部门业务室收入基数为各架子队收入基数的平均值, 然后根据综合考评成绩财务进行统一调整、分配。

⒊考核对象

架子队主要考核项目为人工费、混凝土、钢筋、钢绞线用量、间接费, 搅拌站考核砂、碎石、水泥、外加剂、用电量、混凝土生产量、间接费。

⒋考核制度

(1) 明确责任人。由于混凝土用量与架子队与搅拌站关联密切, 需要明确的是:若单位工程实际混凝土使用量超出架子队向搅拌站提供的数量 (或者是设计用量) , 架子队需向搅拌站给予书面说明并进行签认, 否则搅拌站可不予架子队出料;若搅拌站未要求架子队做任何说明, 一切后果由搅拌站负责;架子队向搅拌站出示的要料单及出料单, 搅拌站要存根完好, 并可供架子队查阅, 否则混凝土超量由搅拌站负责;造成混凝土超方属现场施工环境等不可抗拒的因素造成的, 如钻孔桩扩孔及遇溶洞超灌, 与架子队、搅拌站考核不挂钩;但如果由于架子队、搅拌站管理不善造成, 如现场准备不足造成混凝土报废等, 造成损失由责任人承担。

(2) 允许材料损耗率。各主要材料损耗率:现浇砼为1%, 预制砼为0%, 钢筋为1%, 钢铰线为3%;其他材料按基本定额中材料损耗系数的50%。主体工程项目消耗系数:CFG桩扩孔率为10%, 孔桩扩孔率为10%。级配碎石压实系数:1.3;水泥和粉煤灰的损耗率为0%, 碎石的损耗率为1%, 河砂的损耗率为1%, 外加剂的损耗率为0%, 柴油的损耗率为1%,

⒌节超奖罚制度

在确保工程质量达标的前提下, 架子队及搅拌站节余成本按照费用的40%给予相关架子队、搅拌站奖励;由架子队、搅拌站管理不善造成的损失, 按照费用的50%给予惩罚。在架子队奖罚的份额中的30%由架子队及搅拌站领导承担, 70%由其他职工承担。

若发现架子队、搅拌站不重视质量, 私自节约用料, 按照人均2500元基数给予架子队、搅拌站处罚。

每延长工期一个月扣架子队收入的5%;每发生一次重大质量事故扣架子队收入的15%;每发生一次重大安全事故扣收入的15%;项目标准化建设未达到公司要求扣收入的10%。

架子队管理与风险控制浅析 篇3

关键词：施工企业；架子队；风险控制；管理制度

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0143-02

1 架子队管理重要意义

要全面落实铁路建设质量、安全、工期、投资效益、环境保护、技术创新“六位一体”管理要求，推行铁路建设标准化管理，制度是前提，人员是保障，现场是重点，过程是关键，从“制度建设、人员配备、现场管理、过程控制”四个方面加强架队子管理，是工程施工管理进行中非常重要的环节。架子队管理能够按照铁路建设管理部门和施工单位相关要求和规定认真贯彻执行，则施工过程中涉及到的安全质量风险、工期进度风险、投资成本风险、维护稳定风险等发生频率就能降到最低，严格按照有关文件规定控制了架子队管理，可以把施工过程中百分之八十的风险掌控以致杜绝人为的或者是非自然情况风险的发生。确保架子队管理制度建设不流于形式，对工程建设正常进行有着重要意义。

2 架子队组建管理原则

我们的架子队是工程项目施工单位在施工现场的基层作业队伍，要保证架子队的正常施工和管理，必须从架子队的制度建设规范运作开始。

现有的架子队在我们施工单位中基本存在两种组成形式：一是由企业员工组成，号称职工架子队；一是由外部劳务人员组成，号称民工架子队。这两种形式的架子队对于施工单位的架子队管理而言，应该各有利弊。使用何种形式的架子队，对施工单位来说主要是根据施工项目的工期进度、投资效益、地理位置、技术难度等多方面情况决定，按照架子队“管理有效、监控有力、运作高效”的工作原则组建架子队，对制度建设必须有明确的认识，制定安全质量管理制度、培训教育制度、日常管理考评制度、岗位职责及上岗制度等，都必须符合上述工作原则。

3 架子队管理与风险控制分析

分析目前的架子队组成结构和制度建设的缺陷不足，可以很好地分析架子队管理和运作的优劣，可以在项目施工起到决定成败的作用。

3.1 职工架子队

职工架子队，在施工项目特点明显、技术难度比较高的分部分项工程中普遍使用，比如在我标段的架梁工程，大部分都是900吨箱梁架设，运梁和架梁设备都是大型新式机械设备，要求作业人员必须是经过系统技能培训及各级安全教育的具备一定专业技能的从业人员，这些设备的使用不仅需要有能力、会干活的技术工人操作，还要求这些作业人员必须有着高度责任心，严格按照要求使用设备、保养维护，因为这些大型运架梁设备如果疏忽大意操作失误，造成的安全质量风险对工程项目、对施工企业、对工作人员来说都是无法承受的。隧道工程职工架子队的组建和使用，在施工过程中管理控制、安全质量意识等方面都能得到有效控制。从现有施工项目情况可以看到，只要是使用职工架子队的分部分项工程，在安全质量风险、工期进度风险、维稳工作风险等方面都能够得到有效控制，效果良好。所以有条件的施工单位在隧道和桥梁工程施工中组建职工架子队进行施工作业，以保证项目工程的顺利进行。

职工架子队存在的不足：现在的铁路工程对作业队伍的设备配备要求非常高，这也就使得职工架子队组建并能进场作业就必须有一定的设备资金投入，只有施工单位负责人能够意识到职工架子队的重要性和风险管理的益处，才会投入资金支持架子队的组建，不然就是职工架子队能够组建，生产和运作也必然打折扣，那就在实际施工生产中流于形式，和民工架子队一样出现各类风险，使控制难度加大。

另外，公司和项目部管理层的部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，把架子队管理停留在以前生产队班组的认识，没有按照铁道部及各级相关单位部门下发的关于架子队管理实施办法文件认真执行，没有把现在情况下架子队管理模式和以往管理方式有机融合，在制度建设方面还有待优化和提高。

3.2 民工架子队

民工架子队因为组建快，人员机动，在技术操作简单、建设工期短、分项工程多的必须有劳务分包队伍参与的情况下大量出现，而且这些队伍自带简易设备，给施工承包企业减少了很大部分的设备投入，如果使用的是当地的劳务人员，可以很快地了解熟悉当地的各种情况。

民工架子队的不足：一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度，更加大了施工现场安全质量管理难度，现场管理要求有时候无法正常传递，作业人员误解管理人员施工要求，产生安全质量等风险，造成无法估量的损失。

另外使用民工架子队如果合同协议有遗漏或歧义，在工程进行到中期或后期，因为工期、资金等各方面原因，民工架子队提出不合理要求，以停工或退场等手段要挟施工单位，导致工期进度风险加大的现象时有发生。

4 结语

通过上述浅析，我们施工企业在组建架子队的同时一定要注重制定架子队六项基本管理制度：质量管理制度、安全管理制度、教育培训制度、岗位管理制度、考核评比制度和日常管理制度，实现制度标准化。依据各项制度设置符合规定的架子队构成及主要组成人员名单、劳务用工计划等，保证架子队使用运作按照规范进行。通过架子队制度建设工作，强化过程控制，建立健全架子队管理体系，落实架子队管理责任。

推行架子队管理模式特别是组建和使用职工架子队是施工企业实现“管理标准化、队伍专业化、用工规范化”的内在要求，是提高施工企业市场竞争力和占有率，塑造企业形象展示企业风采的内在保证，也是强化项目成本管理，兑现合同安全、质量、工期承诺，提高效益的根本

途径。

作者简介：郑克敏（1967—），男，中铁二十四局合福铁路安徽段站前四标项目部综合部经济师。

标准化架子队经验介绍(改过) 篇4

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管理制度标准化 ●

人员配备标准化 ●

现场管理标准化 ●

过程控制标准化

中铁六局天津西站项目部一分部

路基土方施工架子队 2010年7月15日

制定标准 掌握标准 执行标准

自2009年3月进场工以来，我天津西站路基施工架子队就以标准化施工队严格要求，以前卫的管理理念、周密的施工准备、规范的项目管理、一流的工程质量、领跑的施工进度，多次受到天津西站建设指挥部、北京建工集团、天津西站项目部一分部的高度赞扬。

在施工组织中，我架子队通过“管理制度、人员配备、现场管理、过程控制”四个标准化管理的建设与实施，按照“高标准、高质量、高效率”的指导思想，发扬“永不懈怠、勇争第一”的京沪精神，施工生产连创佳绩。

我架子队在实施标准化管理的具体做法是：

一、建立健全各项管理制度，做到管理制度标准化 我们坚持“样板领路，全面创优；严格标准，过程控制；科学管理，有序施工”的质量方针，采取“精兵强将上西站，强化专业化管理，建立健全安全质量保证体系，以计划为龙头实施精细化管理”四大措施，创造了“机分速度”。确定“高起点，严要求，创效益，争第一”的工作目标。以指挥部指定的总体计划为总目标，以节点目标计划为突破口，以点促面；以5日作业计划为手段，促进节点计划。

制度是标准化管理的重要保证。我架子队从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强的各项规章制度。架子队体系架构职责有分工、实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。在工程管理制度方面，建立了施工技术交底制度、施工过程质量检查制度、工序质量检查验收制度等施工管理制度，全过程确保工程每道工序、每个环节全面受控。同时，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行了明确划分，完善了各岗位责任制。

二、规范架子队的建设与管理，做到人员配备标准化 架子队的建设与管理是强化施工现场管理的基础和关键，是优质高效完成施工任务的保证。我们在实施过程中，重点完善架子队的人员结构，合理配备满足现场需要的管理和施工人员，主要人员按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，实行“1152”基本要求配置，即配备一个专职队长和一个技术负责人，设置技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员，另外设领工员和工班长两个领班负责人。我架子队根据“1152”的要求，抽调精兵强将，从公司范围选派具有丰富施工管理经验的优秀管理者组建了施工管理团队，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求的标准化。

为切实加强参建人员对推行标准化管理和实施标准化意义的认识，对各类进场人员，尤其是一线作业人员，坚持先培训后上岗的原则，确保施工现场的所有岗位和技术工人100%经过培训，100%持证上岗。针对铁路施工的特殊要求，我架子队制定了各个工序的安全质量卡控手册、作业指导书，发至架子队管理人员手里。为使员工尽快熟悉和掌握施工的新工艺、新方法、新验

标等知识，根据项目工期紧张，施工地点分散的特点，采取了多种学习方式：一是采取集中学习和个人自学相结合的方式，利用业余时间，组织参建员工学习施工图纸和相关施工规范；二是以各班组的形式，围绕各工序的质量控制要点深入学习和探讨，合理优化作业流程；三是共同交流学习心得和体会并对施工作业指导书进行了讨论，进一步领会各项安全质量卡控要点。施工现场采用观摩形式，师傅带徒弟、以老带新等方式，深入具体地领会各项施工要领，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业，全面提高参建员工的整体素质。

三、加强现场管控，做到现场管理标准化

在现场管控上，我架子队严格遵守人员配备满足合同约定和现场施工需要；配齐各项试验检测设备，严格执行“分层碾压分层检验”的原则，实现现场管控标准化。不断强化管理人员和作业人员标准化作业意识，培养职工自觉遵守和执行施工的各种规范的习惯。优化工艺，细化工序，明确每道工序的责任人和检验标准，对技术员、班组长、劳务人员实行明确的责任追究及奖罚制度，确保工程质量全面创优。

四、严格过程管理，做到过程控制标准化

做好过程控制是确保项目安全优质高效完成的保证，是项目创造效益的基础，也是工程管理的关键环节。我架子队过程标准化管理一是从抓好细节入手，强化关键工序和关键节点控制。各级管理人员抓细节、抓落实，确保执行标准不走样；二是从制

度入手以“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”为思路，严格执行各项规章制度，切实把好安全质量关；三是从现场危险源管理入手，将大型设备、跨线跨路施工等列为安全卡控重点，落实安全技术措施和监控措施，完善各项应急预案。现场作业前，进行安全交底、岗位描述，明确工作目标任务，强调安全注意事项。作业中坚持上标准岗，干标准活，严格落实安全措施。现场作业后，认真履行交接班制度，对安全状况进行说明、上报；成立了安全质量检查小组，架子队长为组长，加强安全质量的监督力度。

五、今后的工作与打算

我架子队承担天津西站路基施工，深感责任重大，使命光荣。今后的工作还需再接再厉.严格按照标准化建设的要求,边学习边整改,确定相关整改重点,合理推进,逐步实施.充分利用现有的条件,让标准化建设在施工中发挥作用;特别是充分利用新技能,去提升施工水平,加强标准建设,进一步规范施工行为.我们将肩负责任,满怀激情,一如既往的踏实工作,在指挥部和项目部领导下全面完成后期的整体标准化建设工作。由于标准化架子队在新时期开展的时间还不长，我们的上述经验还很不成熟，有些做法还需要在实践中进一步验证，还需要向兄弟单位学习，希望各位专家给予批评指正。

铁路施工架子队管理办法 篇5

第一章 总则

为适应哈佳铁路客货共线的建设施工需要，按照原铁道部 《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》(铁建设〔2008〕45 号)、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51 号)、《关于转发中铁总公司<铁路工程项目实行架子队管理模式的指导意见>和<铁路工程项目实行架子队管理模式操作指南>的通知》(办建设发〔2009〕57)、《关于印发<哈尔滨铁路局铁路工程项目实行架子队管理模式的实施意见>的通知》(哈铁建设函 〔2010〕 59)、哈佳公司制定的 《哈佳铁路客运专线有限责任公司架子队管理办法》，结合本项目的实际情况制订本办法。

第二章 组织机构及职责

一、各工区的架子队管理组织机构

各工区成立以工区经理任组长，工区书记、工区总工程师、工区副经理为副组长，计财部、工程管理部、物资设备部、安全质量环保部、综合管理部负责人任组员的架子队管理领导小组。

二、组织机构职责

1、根据工程实际情况，架子队由各所属工区统一管理，结合各区段工程实际情况设置架子队，下设班组由工区结合实际情况和现场施工生产设定。架子队按要求由工区配足相应管理、技术人员。

2、签订劳务引入合同；

3、小组内各部门应经常对架子队管理人员的工作进行监督指导，保证架子队的各项工作有序高效运行。

4、明确每个架子队在所属工区所承担的管理范围和责任，签订责任包保责任状；

5、制定架子队管理制度、办法，规范架子队管理行为，定期或不定期检查考核架子队工作。

第三章 架子队的构成

一、架子队人员基本要求

1、架子队主要人员基本配置：按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，管理与监控层人员由项目部下设工区的正式员工担任，配置包括：施工队长、技术负责人、领工员、技术员、质检员、安全员、测量员、试验员、材料员和工班长等岗位。架子队主要人员岗位要明确职责，落实责任。

2、架子队的队长、技术负责人、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员一般不得调整，确需调整的，新配备的人员要必须符合任职条件。

3、施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。班组劳务作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员和质量员跟班作业，确保工程项目施工的安全和质量。

4、按照“精干高效、培育壮大、专业化分工”的要求，保证“架子队” 的质量。担任架子队的主要组成人员应具有相应的岗位技能； 领工员、工班长还应具有相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人数应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。

二、作业层人员的组建

1、劳务企业的选择：在选用劳务企业前，首先应对劳务企业进行考察，考察内容包括劳务企业资质等级，营业范围、社会信誉、工程业绩、履约能力，工人熟练程度及持证状况等内容。择优选择能力强、有经验、信誉好、工人熟练程度高的劳务企业。

2、劳务企业人员的选择：劳务人员必须与劳务企业签订劳动合同，合同内容应包括劳务人员的基本情况，工种、岗前培训情况、持证情况、五金缴纳等信息。必须选择熟练程度高、具有岗前培训记录，技术工种要具有相关的职业资格证书，特殊工种要具有特殊作业证书的劳务人员。

3、劳务引入合同的签订：项目部应与劳务企业签订劳务引入合同。合同内容包括劳务企业资质情况；用工组织方式；用工工种、数量、期限和工作内容；双方责任与义务；劳务管理费标准和支付以及经济合同所具备的其他内容。

4、劳务队由项目部根据施工队所承担的作业任务统筹安排。施工队对劳务企业作业人员进行登记造册，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号等基本信息。

第四章 工区各部门对架子队的管理职责

1、综合管理部

配备专职劳务管理人员，对劳务作业人员严格实行实名制管理，登记造册，建立档案，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况。牵头制定架子队薪酬管理及绩效考核办法，劳资员应监控架子队薪酬发放情况。

2、商务合约部

制定出合理的内部定额，据此对分工序项目单价进行详细测算，制定出合理单价；牵头拟定架子队内部承包协议及施工责任书，定期考核；对现场签证项目进行核查，每月及时对架子队进行计价结算。

3、物资设备部 采购或租赁主导性机械设备提供给架子队保管使用，按采购计划保障甲供、甲控及自购物资的供应，指导、检查架子队材料的进、存、发管理，每月底盘点架子队库存材料，向商务及财务部门提供材料节超情况。

4、财务资金部

每月根据商务合约部提供的验工计价对架子队办理工程款支付；每月核算架子队的盈亏情况，做出成本分析；在开户银行设立劳务作业人员工资基金专户，为每一位劳务人员办理工资卡，按照劳资员提供的工资表及时发放劳务人员工资。

5、工程管理部

依据图纸及规范对架子队进行技术交底，检查施工日志及内业资料填写是否规范，根据现场实际进度及图纸工程量，核准架子队上报的验工数量，按时提交商务合约部进行验工计价。

6、安全质量环保部

对架子队进行安全环保技术交底，与架子队签订安全责任书，检查架子队是否按照安全操作规程施工，安全防护措施及标志是否符合要求，施工质量是否符合规范要求，内业资料填写是否规范，施工排污等是否符合环保要求，依照现场标准化管理要求对架子队进行安全质量环保检查和考核。

第五章 架子队管理人员岗位职责

一、架子队队长

1、架子队队长受工区经理委托，对工区经理负责，组织实施现场施工生产。

2、统筹架子队所承担工程项目质量计划编制及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。

3、负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。

4、深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

5、负责安全标准化工地的建设，搞好安全生产，对安全生产及文明施工负主要责任。

6、负责项目宣传教育工作，搞好后勤保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。

7、主持、安排好生产任务，保证施工进度按计划进行。

8、完成领导交办的其它工作。

二、技术负责人

1、贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对所承担的工程项目的技术工作全面负责。

2、组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、范、标准和技术管理制度、技术交底、安、质、环保交底，熟悉施工图纸、组织施工和指导各项技术工作。

3、负责制定架子队的施工方案、编制施工组织设计并实施。

4、协助项目部工区做好变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料等基础资料的积累工作。

5、参加项目部工区组织的各种施工生产、协调会。

6、实施作业前就作业工序和环节向工班长进行书面技术交底，并将交底资料归类存档。

7、检查、监督、纠正施工中存在的质量、安全等方面的问题，参加工程质量问题、安全隐患的调查分析。

三、领工员

1、参加开工交底会，并向劳务队提出具体要求。

2、对劳务队的用工进行监督管理，根据劳务队花名册核查用工人员，及时发现并制止私自换人和私招乱雇等违反用工规定的现象。

3、协助安全员对劳务队的安全生产进行监督管理，参与每周一次的安全活动，在施工作业中纠正违章现象，发现不安全隐患及时反映，制止冒险作业，监督劳动保护用品的佩戴、使用。

4、协助施工人员监督劳务队遵守操作规程，把好工程质量关，搞好文明施工。

5、监督劳务队按照有关规定搞好驻点饮食卫生、治安消防管理工作。

6、坚守工作岗位，不得无故脱岗，每日按时、准确填写工作日志。

四、技术员

1、在队长和施工技术负责人领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。

2、负责管段内的技术、测量工作，协助试验室报检验收工作。

3、跟班作业，协助技术负责人进行技术交底，履行签认手续，监督检查规程、措施、技术交底的落实情况，参与工程质量问题的调查分析。随时纠正违章作业，做好施工队伍技术指导。

4、严格过程控制，随时掌握各工班或作业组在施工过程中的操作方法。

5、按工程质量评定验收标准，经常检查所管辖施工队或作业组的施工质量，并搞好自检、互检和工序交接检。

6、负责分管区、段内的施工准备，严格监督施工人员，保护好测量标志。

7、严格监督、检查、验收进入施工区、段的材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，防止损坏和影响工程质量。

8、按时填写各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录和工程日志，做到准确无误。

9、定时收方计量。积累原始资料，提供变更、调概索赔依据。

五、质检员

1、认真贯彻执行合同文件，贯彻执行国家和铁道部颁布的各项技术规程、施工规范，负责项目工程质量的核定工作，并对其工作质量负责，保证其准确率。

2、对施工项目进行隐蔽工程预检及主体结构验收并签证，纠正违章作业及施工工序工艺方面可能影响工程质量的问题，必要时下达临时停工指令并及时报主管领导处理。

3、参加施工项目工程质量的定期检查、施工中间检查以及工序间的交接检查。督促检查“三检制”的落实，负责隐蔽工程自检、报检。

4、负责做管区内的质量总结和统计报表工作。建立分项、分部、单位工程质量台帐。

5、检查工程材料质量，制止使用不合格材料。

6、熟悉工程设计图纸及各类规范评定标准。

7、参加工程质量事故的处理，参加工程质量问题的调查分析，并制定相应的预防保证措施

8、保证工程质量评定的真实、准确和及时性。

六、安全员

1、贯彻执行有关安全生产的方针、政策，各种规章制度及各项标准。

2、贯彻执行《安全生产操作规程》、《施工生产管理标准》。

3、经常督促、检查技术操作规程执行情况，对违章作业监督改进。参加相关事故的调查、分析，并保护好事发现场。

4、跟班作业，进行施工安全巡视，制止违章作业，发现不安全行为坚决制止，不听劝阻者，立即报告，并做好巡察记录。

5、负责上报有关安全生产、劳动保护工作的各项统计报表。

6、负责对工班安全员进行业务指导，对作业人员进行安全教育，接受上级安全人员的业务检查与指导，并对重点工种进行日常组织管理工作。

7、按时填写安全台帐，做好事故分析记录及安全资料的管理工作。

8、负责架子队安全器材、用具、设施的维修保养与标识。

七、测量员

1、进行工程测量中控制点的选点和埋设，操作测量仪器，进行工程建设施工放样、施工测量、变形沉降观测等

2、根据施工图纸和技术交底进行测量工作，对测量的准确性负责。

3、做好测量记录，并整理归档。

4、维护保养测量仪器、工具。

八、材料员

1、在队长和项目部物设部的领导下，负责架子队材料管理工作，认真贯彻执行ISO9002质量标准。

2、了解掌握施工过程和形象进度，掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。做好收料工作，并对入库数量和消耗数量进行分析，做好台帐。

3、参加架子队生产计划会议，分析考核物资工作的经济技术指标，并提出改进意见。限额发料，对工班组的材料消耗做好统计，并定期考核,搞好经济分析以及各班组点、段材料消耗的节、超情况，向队长及项目部物资部门提供分析资料。

4、做好现场材料到场的计量收方工作。协助试验员做好原材料的送检。

5、搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因是，损坏有报告，记帐有凭证，调整有依据。

6、负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。

7、忠于职守，实事求是，全面、准确上报统计资料，为改善管理，提高经济效益提供依据。

8、完成领导交办的其它工作。

九、试验员

1、热爱试验岗位，工作认真负责、一丝不苟，努力钻研业务，不断提高业务素质。

2、严格按照有关试验规程和试验方法做好各项试验，及时填写试验记录和试验报告。试验记录不得随意涂改，试验报告必须经试验室负责人审核、签字后报送相关部门。

3、对试验报告出具的各种数据负责，所出的各项试验数据要经监理工程师签字认可，并经常与监理工程师保持联系。

4、试验人员应详细观察和记录试验过程中出现的各种情况，当发现有异常现象和试验结果不符合设计要求时，应立即向试验负责人报告。收集原材料、半成品的合格证和出厂检验报告，送中心试验室存档。

5、爱护试验仪器设备，做到定期维修保养并妥善保管，确保试验仪器正常完好、量值准确。

6、负责原材料、半成品、检查试件抽取、制作、标识、防护和送样。试验人员接到现场试验任务后应积极行动，优质、高效完成，不得拖拉延误。

7、试验结束后，清扫场地，整理安放好试验仪器及试验资料，保持整洁文明的工作环境，做到干净卫生、安全可靠。

8、严守企业秘密，不得将试验技术资料随意外传。

十、工班长

1、带领工班全体劳务人员完成内部下达的施工生产任务。

2、根据技术负责人下达的技术交底对作业人员二次交底，保证作业人员按技术交底施工。

3、协助队长对工班施工质量、安全、进度、环保、劳务作业人员和文明施工进行管理。

4、在技术员、安全员巡视离岗期间，代行技术员、安全员职责。

第六章 架子队日常管理制度

一、人员培训和持证上岗制度

各架子队对参与施工的人员要进行岗前专业技能、安全质量和基本素质的培训，培训合格后方可上岗，培训情况应记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。

二、技术交底制度

架子队技术负责人就作业工序和环节向工班长进行书面技术交底，书面交底资料要归类存档备查；工班长在实施作业前要对班组作业人员进行培训和安全交底。

三、跟班作业制度

每道工序和作业面必须有技术员、安全员及工班长跟班作业，确保施工全过程得到不间断的监督。

四、考勤登记制度

现场作业人员实行日统计、月报表的制度，由工班长提供班组出勤情况，项目部劳务管理人员进行收集、汇总，建立台帐、编制报表。

五、劳务人员工资代发制度

每月末由施工队管理层会同劳务企业现场负责人根据劳务人员的工作时间、工作质量、工资标准等编制工资表，经劳务企业签字确认后，由工区财务部门核实汇总项目部统一代为发放，工资总额从劳务企业当月计费总额中扣除。

六、生产生活保障制度

架子队要按照有关规定及标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得歧视劳务作业人员。

七、安全质量管理制度

架子队要成立安全质量组织机构，明确管理职责，建立质量安全保证体系，健全安全质量生产管理制度，落实安全质量保证措施，做好安全质量应急救援方案。

八、人员稳定制度

架子队管理人员在施工过程中应保持稳定和完整。作业班组人员可根据施工组织安排及工程进度，实行弹性用工的原则，确保过程需要。

九、星级劳务企业制度

项目部建立劳务企业资源库，各工区对易管理、劳动熟练程度高的劳务人员所在的劳务企业实行星级评比制度，定期公布“黑名单”，对连续评为五星级的劳务企业，上报项目部，作为中建总公司的长期合作队伍。

第七章 架子队责任包保合同

为提高架子队管理团队的积极性，由项目部与工区长，工区长与架子队签订责任包保合同。责任包保合同内容包括：管段施工范围、工作内容；双方责任与义务；工期、质量、安全目标；材料设备供应和管理；结算周期与支付等内容。

第八章 架子队核算方法及成本控制措施

一、人工费

工费采用计时工资或计件工资的结算方式，以完成工时或完成工作量为作业人员发放的依据。

工费成本控制措施主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二、材料费

工程所需全部材料由项目部各工区统一采购，集中结算，限额领料。费用列入架子队成本。

材料费成本控制措施包括：改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环 节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限 额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

三、机械费

施工所需机械由项目部所属工区负责提供，列入架子队工程机械使用成本。

架子队应合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高 机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

第九章 附则

1、架子队全体人员要严格遵守项目部及各工区的各项规章制度，服从项目部的统一调配和工作安排，自觉遵守劳动纪律，主动维护企业形象。

架子队标准化管理办法 篇6

根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。中铁×局×××公司×××××××项目经理部作为架子队管理的龙头企业——中国铁路工程总公司中的一员，根据公司党政领导的统筹部署，就架子队组成框架如何搭建，架子队如何管理、架子队管理推进工作等诸多事项，深入生产一线开展研究，根据各架子队不同的实际情况，采取不同的管理模式，实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式，一种较为理想的劳动用工管理模式。现将我项目架子队管理经验做简要的分析和阐述。

一、工程基本概况

×××标段的起讫点里程为：dk×××+×××～dk×××+×××，正线长度为×××km，位于××省××市××区境内。

主要工程数量：路基×××km（区间土石方×××万方、站场土石方×××万方、级配碎石×××万方、cfg桩×××万延米）；桥梁有×座，特大桥×座，合计×km；涵洞×座。

二、架子队组建

按项目标准化管理要求，根据管段工程情况，中铁×局×××公司×××××××项目经理部共设×个专业化架子队（××××队，承担全线桥梁下构工程施工任务；××××队，承担管段路基工程施

工任务。

架子队的组建与管理根据铁道部的文件要求，严格按照“1152”管理模式对每个架子队配备专职队长、副队长、技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要工作人员。并保证每一个架子队主要组成人员都是由具有相应作业技能的正式职工经岗位培训合格后持证上岗。并在公司的帮助支持下，进一步强化了人员的配置，各架子队都配备了专（兼）职架子队支部书记，配备了副队长和经济核算员，保证了架子队人员的数量和素质满足架子队管理的需要。

三、建立健全架子队各项规章制度

制定了架子队主要管理人员管理细则。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。项目部有针对性的培养、选用、留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此制定和完善架子队管理办法，该办法应包括岗位职责、任职资格、激励约束、绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

架子队在项目部及公司的帮助下，完善了有关标准化管理、安全管理、经济核算、工程技术、物资材料机具等方面的管理制度，编制了《架子队标准化建设实施细则》，作为架子队标准化管理的指导性文件，编制了《架子队标准化管理制度及岗位手册》，发放到架子队每一名管理人员手中，做到了人手一册，各架子队内部管理制度均以

架子队红头文件的形式发布。在劳务队伍的管理过程中，制订了《作业工班考核管理制度》、《工班作业人员管理考核办法》，并组织架子队全体员工及所有劳务人员讨论、学习，切实将制度建设深入实际。

四、转变架子队承包机制

实行以架子队为主体的项目内部承包机制。实行经济承包，调动架子队工作踊跃性、主动性，确保工程质量安全、降低企业生产经营成本的重要手段，使成为事实管生产与管成本有机统一的关键机制。按照集团公司划定，顺应架子队办理新要求，在项目施工中，一是改变经济承包性质，就是将外部承包转变为内部承包，已往是项目部与协作队伍签订经济承包合同，现在是项目部与架子队签订经济承包合同。二是改变责任成本节制主体，已往由项目部负责节制的直接生产资本，现在承包给架子队负责，赋予了架子队生产与成本节制于一体的职务和责任，同时建立架子队与作业工班工费承包分配制度，制定了个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动了工班、架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性。

项目部从安全质量环保、进度、物资消耗、间接费等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，制订了《架子队责任成本管理办法》，使架子队主要管理人员和作业人员收入与考核结果直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

五、项目部对架子队的考核

项目合同部根据架子队承担的工程量、工程施工难度、工期、人

员等因素，合理计算各架子队责任成本承包单价，材料消耗上限；项目安质部负责制定架子队安全质量、文明、环保管理办法，制定考核制度，考核架子队施工安全质量、文明、环保工作；项目财务部根据实际情况编制各架子队现场经费指标，并拟定间接费责任成本书，制定考核制度。

考核办法

架子队收入总额=直接成本考核收入+间接费考核收入+安全质量考核收入

直接成本考核收入=架子队承包工费+材料超耗（节余）与劳务计量节超。

1、架子队红线责任成本直接费实行按月核算，按季度考核。月末由项目部工程部、合同部人员及架子队核算员到工地现场收方，核算架子队当月完成量，架子队核算员负责整理并上报项目部合同部和工程部审核。

2、项目部在收到报表后，工程部主要负责核实完成工程数量；物资部负责核实物资消耗及架子队及工班当月用水、电、机械台班及燃油；试验室负责核实当月试验控制情况；合同部负责计算控制数量及材料节超情况(控制数量=设计数量×损耗系数)。每季度末合同部将各部门情况（包括间接费和安全、质量、环保考核情况）汇总后进行验工计价；项目部领导负责最后审定与批准工作。

3、架子队承包工费计算：架子队承包工费＝架子队承包工费单价×设计数量。

4、架子队每月根据公司相关规定预发基本岗薪，每季度末项目合同部对架子队进行收方计量，根据架子队各自承包单价计算架子队季度承包收入总额，承包收入总额=季度计量总额－已发放岗薪总额，架子队人员收入由架子队领导班子确定分配系数，分配方案报项目经理审批后发放。

5、架子队间接费用由财务部制定考核标准，并签订承包责任状，每季度考核一次，按节约额的50﹪奖励，超支额的70﹪处罚。

6、安全、质量、文明与环保根据项目《安全、质量、环保、文明施工考核管理办法》按月考核，考核达标奖励的收入由架子队领导班子按月分配。

六、架子队工班及劳务人员管理

每个架子队按照以单项工序为主组建专业化工班，桥梁队设桩基班、钢筋加工工班、墩台身工班、箱型桥工班；路基队分地基处理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附属工班，将这些工班直接纳入架子队管理，2010年架子队共设劳务承包型工班23个，自建型工班74个。工班长一部分由职工担任，一部分由业务素质高、综合能力强的劳务人员担任。

劳务人员管理方面：一是建立用工台账，实行劳务工“实制管理”。二是加强用工合同管理，检查核实所有劳务工与劳务公司建劳动合同关系，每月对劳务工进行评优工作。三是实行劳务工“五同”管理，劳务工与职工同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬。四是加强劳务工工资发放管理。劳务工工资由作业工班提出分配方案，由队负

责审定并统一发放。

七、架子队对工班、作业人员的考核

为加强考核工作的组织领导，确保架子队各项工作的顺利开展，各架子队均成立以架子队队长为组长的作业工班分配考核领导小组。架子队对工班的考核分为安全生产、施工质量、施工进度、现场文明施工等四项考核评价指标。每完成一个节点工期或每季度对作业工班进行综合考核，考核结果由架子队以红头文件的形式对各工班进行公布。

架子队对工班作业人员的考核是以劳务工的技能水平为基础，根据不同工种、工艺难度和完成数量设定考核内容，建立相对固定、明确、统一的评价标准体系，科学客观地评估工种绩效。

劳务作业人员绩效工资根据作业人员月度考核结果发放，作业人员月度考核分工作业绩、责任意识、职业道德三方面进行考核。员工在考核中被评为a级的（评分≥85分），绩效工资按a级系数计算发放；员工在考核中被评为b级的（评分＜85分，且＞65分），绩效工资按b级系数计算发放；员工在考核中被评为c级的（评分≤65分），绩效工资按c级系数计算发放。劳务工连续三个月被评为a类的,奖励2000元；连续三个月被评为c类的,处罚1000元，且进行再培训，合格后上岗。

通过架子队对作业人员的考核，准确掌握作业人员的工作业绩，充分挖掘出作业人员的潜力，并加强了与作业人员的沟通，提高了作

业人员的工作成就感和满意度。并与作业人员建立了良好的工作关系，增强了架子队的凝聚力，提高了架子队的工作效率。

八、架子队管理过程中取得的成效和经验

架子队管理模式虽然在我项目还处于试点阶段，但在这一试行过程中，它的优越性得到了充分的体现。

主要体现在五个方面：

一是规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。

二是成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘管理潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。

三是加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本、环保管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

四是劳资纠纷明显减少。在收入分配方面，项目部对农民工实行以计件工资为主的按劳分配办法，采用工资卡的方式按时发放劳务用工工资，确保了劳务人员的合法权益。

五是拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强劳务人员的主人翁责任感，同时，通过激励方式，提高了架子队主要

管理人员及劳务人员的生产主动性和积极性，为创优质工程打下了良好基础。

九、结语

架子队标准化管理办法 篇7

关键词：铁路工程,架子队管理,成本控制,积极影响

0引言

架子队是以施工企业的管理、技术人员和生产骨干为施工作业的管理与监控层, 以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为作业层。铁路工程项目中的架子队是铁道部为了规范劳动用工而推行的一种新型劳务用工管理模式, 它与传统的铁路工程建设项目中的工区有很大的不同。铁路建设项目中现在所采用的项目管理模式与铁道部要求的架子队管理模式还相差很远, 需要我们去研究实现的是应以架子队为主要的生产组织方式的项目管理模式。

1架子队的组建

随着铁道部51号文件《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》的出台, 架子队的管理模式已经被铁路建设工程项目全面的采用, 特别是专业化的架子队在各种各样的铁路工程项目上已是遍地开花。专业化的架子队虽然本身有很多优点, 但也有缺陷。所以, 在构建架子队的问题上一定要从铁路工程项目的实际情况出发, 这样才能更好地掌握架子队管理模式的精髓。

我们结合中铁大桥局股份有限公司在建天津至保定新建铁路3标的实际例子来进一步分析和构建架子队的管理模式。新建津保铁路3标承担42.937公里的铁路建设, 该工程主要有三个特点:首先是线路里程长、土石方量大、桥涵比高, 施工管理难度大;其次是施工工点分散、交通条件不利, 工程管理跨度大;最后是该项目与既有铁路、既有公路、河流、大堤、村庄等存在多个交叉点, 施工过程中干扰大。常规上如果采用专业化的架子队管理模式, 就会导致项目部的管理跨度是42.937公里, 架子队以及各个作业班组的施工跨度也是42.937公里, 这就造成项目管理成本与施工成本无谓的增加, 因此在本项目中不适合使用专业化的架子队管理模式。结合以上的分析, 从津保铁路工程项目的实际情况出发, 积极地探索出一种新的分段、点控面的架子队管理模式。

在充分调研和论证的基础上先分段组建3个项目分部 (由三级子公司负责) , 项目分部再分段组建架子队, 如图1所示。

各分部架子队管理层严格按照“1+1+6”的标准配置组成, 设专职队长和技术负责人各一名, 设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员和领工员各一名。各架子队下辖若干个劳务施工队伍, 这些专业的队伍是被动态管理的, 可以根据工程进展情况及各个架子队的需要来分配调整。事实也进一步证明, 这样的综合性架子队管理模式不仅缩短了项目的管理跨度, 还降低了项目在管理上的成本, 而且平行的架子队之间还可以有效地形成良性竞争模式, 极大地提高了管理人员的工作热情, 保证了施工任务能够按计划圆满顺利地完成。这种行之有效的架子队管理模式, 不仅安全、质量、进度、企业信誉评价和环保、水保有保障, 而且还能达到项目效益最大化, 实现项目部、架子队和劳务人员“三方共赢”的格局。如二分部第一架子队结构图 (图2) 。

2架子队对项目成本的控制

以中铁大桥局股份有限公司在建的新建津保铁路3标段二分部为例:该工程起止点为DK12+031.13~DK23+600.73, 正线长度11.56km, 起点位置250#墩位于天津市杨柳青电厂往西约1km处, 终点位置位于大里程方向583#桥台, 线路大部分与津保高速公路平行, 且穿越京沪高速公路、国道112、子牙河、渭河、1#河、中亭河东西大堤、十里横堤、白摊寺村、大柳滩村及各类厂房建筑等, 施工环境非常复杂, 施工干扰大。项目分部严格执行架子队管理模式, 通过采用架子队管理, 强化了施工现场管控, 在保证了安全、质量的前提下完成施工进度, 同时在过程中的成本控制取得了积极成效。

可以从分析项目部、架子队、劳务企业和劳务人员之间的关系得出结论。项目部和劳务企业属于劳务派遣关系, 双方签订劳务用工合同;项目部和架子队是内部管理关系或内部承包关系, 双方就安全、质量、进度、成本控制和文明施工下达管理指标, 签订责任书;劳务企业和劳务人员是劳动关系, 双方签订劳动合同;架子队和劳务人员是现场组织管理和施工人员之间的关系, 工资可由架子队代发, 从劳务企业劳务分包费用中扣除, 架子队在不突破工资总额的情况下, 根据劳务人员的表现可以进行适度的调整。这样, 工程量、材料消耗、合理的机械使用、劳务人员工资在架子队管理的模式下, 清楚明白。

2.1人工费控制架子队劳务 (民) 工工资目前各建设单位没有具体日 (月) 工资标准, 但都要求按日历出勤天数支付工资。工资支付可以由用人单位直接对每一位劳务 (民) 工支付, 建立银行专用账户, 并给每位劳务 (民) 工建立银行工资卡;也可以由用人单位把工资拨付给劳务输出单位, 由劳务输出单位负责开支, 并向用人单位提供工资支付表或银行工资卡及其它支付依据, 以便用人单位监管。后者用人单位责任、风险小, 前者可以节省一些劳务 (发票) 税金。架子队劳务 (民) 工工资标准, 可以以一个架子作业队 (班) 为单位, 实行工序定额 (内部定额) 承包。一是提高劳务 (民) 工积极性, 多劳多得;二是增强作业工人责任感, 谁出错谁承担责任, 真正做到工序可控。但必须是劳务工费承包, 绝对不能给同一个劳务输出单位既支付工费, 又支付材料、机具等费。这样自然就构成了工程分包, 产生误会。如:钢筋加工可以按照加工、绑扎合格数量来计算工资, 混凝土灌注同样可以按照完成合格数量来计算工资等。

2.2材料物资供应与管理目前铁路客运专线工程大多数钢材 (含钢绞线) 、水泥、外加剂、桥梁支座都是甲供物资, 地材 (砂、石) 、粉煤灰、矿粉等也都是甲控 (自购) 物资, 混凝土生产全部是采用全自动计量的大型集中拌和站, 专用运输车运送至各工点, 原材料质量得到有效控制。但很多单位缺少一些施工过程中必须有的消耗材料采购 (财务帐没有) 、入出库台帐 (物资部门找不到) 。还有的单位缺少安全用品及设施、劳保用品等采购及发放资料, 造成专款专用、单独立帐的安全设施费用不足。原因就是我们在实行劳务工费 (定额) 分包时, 把这部分消耗材料含在工费之中了, 这自然也构成了工程分包。如:钢筋加工必须有:电焊条、绑扎钢丝、电焊工具、照明器材等。要求各项目部一定要加强物资管理, 集中采购施工中必须有的消耗材料, 建立完整、规范的物资入、出库台帐, 按定额消耗发放至各架子队。工费结算时再按合同约定进行扣除。

2.3大型设备与小型机具管理大型设备与小型机具既可以是自有, 也可以是租赁。目前推行的架子队管理模式建设单位还没有特殊要求, 但应尽可能满足投标承诺。桥梁钻孔桩施工架子队所用钻机, 基本上全是租赁。租赁费可以按照完成合格钻孔数量计价;也可以按照台班计价, 按台班计价更符合架子队模式要求, 但一定要约定好合同条款, 责任分清, 特别是对日完成产量、扩孔造成的超灌混泥土要与台班价格挂钩。

项目部控制施工成本的关键在于节支降耗, 节支降耗的着眼点就在各施工作业面上, 主体就是施工架子队。我们在强化标准化施工作业中突出抓过程控制标准化, 并实行了奖罚措施。架子队一方面根据协议约定的混凝土、钢筋损耗率等的损耗率来控制材料的数量, 增加了材料的使用率, 项目部与各架子队每期签订生产责任书时确定其奖罚金额;同时为确保工程形象进度, 各架子队增加模板周转次数、充分使用机械设备降低消耗, 减少费用支出。另一方面通过对劳务人员人数进行控制或调整其工作任务内容, 提高工作效率, 由于安全、质量、进度有序可控, 杜绝了质量返工和发生安全事故, 不耽误工期, 从而大大节约了施工成本。

3结束语

对于新型架子队管理模式, 我们可以认识到架子队的建设要做到突出专业的同时还要强调普遍的通用性, 还要注意对架子队中的管理人员的素质的提高, 加强架子队的制度化的管理, 建立架子队中人性化的服务, 这样才能保证项目在安全、质量方面取得最好的成果, 最终达到控制好成本, 使利利益最大化的目标。当然, 架子队管理模式虽然对成本控制有积极作用, 但同时也存在一些问题需要在实际操作中不断改进和完善, 以便更好地利用架子队这一管理模式。

参考文献

[1]铁建设[2008]51号.关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[S].

[2]中华人民共和国铁道部办建设发[2009]57号.