企业管理者培训方案

企业管理者培训方案（共8篇）

企业管理者培训方案篇1

一、不同时期的员工培训需求

1、新员工的加入，就需要对员工的入职培训

2、有些老员工在经过不断实践的锻炼，在晋升的时候需要对其做一些培训

3、从调动员工积极性角度看,需加强员工培训

根据需要层次理论,每一个员工都有自己的需要点,在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要满足以后会继续追求自我实现的需要,希望通过自己的努力,在企业发展的过程中自身也能够达到预设的目标,实现自身价值,得到不断发展。这种满足不是物质薪酬的有限刺激能够解决的。所以企业的员工培训工作不仅是企业发展的需求、时代的需要。也是企业留住人才、激励员工的有效途径之一。

二、影响培训效果的因素：

1、直接上岗，有空再培训。员工流动频繁，使电缆企业常常处于人手短缺状态，尤其在电缆销售旺季，经常出现没有经过任何培训的新招聘人员入职即直接上岗的情况。其中有些员工根本没有工作经验，甚至对电缆行业一窍不通，其工作质量必定达不到要求。即使是有电缆工作经验的新招聘人员，没有经过本企业的培训也会继续他在其他企业的工作习惯(包含好的习惯和坏的习惯)。所以先上岗有空再培训可能要花费更多的时间和精力。

2、培训内容枯燥，方式单一。很多电缆企业的培训重基本操作要求、规章制度，轻服务理念、人员思想。同时方式较为单一，用事先准备好的打印文稿，照本宣科的阅读，而且不考虑岗位和酒店不同时期的需求，这种千篇一律的培训只是例行公事，往往没有效果。

3、重过程轻结果。有些企业的培训部门只要完成任务，把培训内容塞给员工就算大功告成了，而不考核培训效果。即使考评，也都是试卷测试，结果还不一定记录存档。对培训内容、培训人员也缺乏适当的评估，培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，造成员工培训效果较差;授课人员也始终按照自己的方法进行培训，没有和工作有机结合，使培训没有显著效果反而成了浪费人力物力的“面子工程”。

三、如何做好培训工作

1、公司的地理位置和工作环境。

具体应包括：

(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。

(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。

(3)员工的工作环境，包括设施、工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、店长办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。

2、企业的标志及由来。

企业的视觉识别系统(vis)及由来，味千拉面的图标是一个娃娃抱着一碗面，每个企业的vis都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。还有特有的主题歌曲。

3、企业的发展历史和阶段性的英雄人物。

每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是企业的英雄人物，味千拉面的女掌门人潘慰是从大篷车做起的拉面，伴随着企业的发展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的.传说，把这些编成故事，讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。

4、企业的产品和服务。

企业管理者培训方案篇2

关键词：电力企业,未来愿景,存在问题,培养

1 关于新时期市场经济模式的分析

电力企业职工培训体系的健全, 是电力市场的应用需要, 这是现阶段的市场力发展的必然环节, 通过对电力企业新型应用技术、工艺的深化应用, 进行电力企业职工培训工作体系的健全, 从而优化其形式及其内容的选择, 以解决现阶段电力企业运作过程中的各种挑战。当然企业职工培训工作的开展, 要满足企业新技术变革的需要。也就是说职工培训体系必须要与时俱进, 从而满足当下信息技术应用趋势的需要, 这样可以有效提升电力企业的服务质量、效率, 实现电力企业的综合运作效益的提升, 有利于提升电力企业的市场竞争力。效益是企业的根本追求, 在市场经济体制逐步完善的今天则更是如此。企业能否在现有的条件下发挥自身优势, 挖掘更多潜力, 创造更好的效益, 在很大程度上取决于职工队伍的整体素质和职工培训质量。职工培训在为提高企业经济效益服务的同时, 也要运用价值规律追求培训效益。

电力企业的职工培训方案的应用, 需要实现企业人才队伍结构的优化, 满足现阶段的企业多元化经济的发展需要, 实现企业的产业结构的优化, 还有就业结构, 经济技术结构等。通过对这几个应用结构的协调, 可以解决企业职工培训过程中的麻烦, 实现人才队伍结构的有效调整, 保证企业的多元经济的稳定运行。优化企业的人力资源配置, 解决高端人才的应用问题, 这是每一个电力企业管理者都需要重点关注的问题。

电力企业职工培训工作必须服务于企业科学技术的发展。企业往往是资金、技术、人才密集的企业, 随着企业不断地探索和发展, 企业生产建设的难度将越来越大, 形势将越来越复杂。因此, 要持续稳定发展, 要提高经济效益, 就必须依靠科技进步, 依靠高素质的职工队伍, 最大限度地挖掘潜力。职工培训要在努力提高全员劳动者科学技术水平上下功夫, 以适应国有企业科学技术发展的需要。

2 电力企业的职工培训问题的解决

2.1 在现实工作过程中, 有些企业难以实现对人才培训工作的重视, 这归结于其传统观的工作理念, 从而影响其现实工作的开展。由于培训中心不完善的条件, 培训地点、设施等现实, 企业要展开更深层次的培训也是比较麻烦的, 需要企业管理者斟酌好利益的得失, 确保企业整体效益的提升。有些企业的员工技能培训环节是比较落后的, 包括其应用技术、应用配件, 都不能满足当下的人才培训的应用。在一个企业中, 如果其缺乏必要的培训制度或者培训制度的不完善, 也容易影响对先进培训理念的学习, 从而不利于现实培训工作的正常开展, 这需要引起相关企业高层的重视。在培训考核、人力储备、市场对接紧密结合的规范化制度还没有真正确立和落实, 培训走形式、考核走过场的现象仍旧存在, 职工培训的质量意识还很淡薄, 完全没有多数外企和大型私企的培训效果, 影响了职工学习的积极性和生产单位要求培训的主动性。培训网点师资队伍不适应新形势下职工培训的需要。目前, 部分企业培训中心师资队伍的知识结构、专业结构、职称结构和综合素质与学校应实施的培训不协调, 文化基础课教师多, 而操作技能课教师缺乏, 且教师的学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远, 这也在一定程度上影响了培训质量。

在电力企业运作过程中, 其基层部门是比较多的, 基层人员也非常多, 其工作地点比较分散, 在有些地点, 其值班人员很多, 培训体系也不统一, 受到这一条件的影响, 基层工作人员可能进行冬训, 而不能在其他时间段进行培训, 正是这种电路企业应用特点, 给日常的培训工作带来了巨大的挑战。这需要进行电力企业的整体人才应用模式的更新, 进行人才应用结构的平衡。解放思想, 认识到位。企业要发展, 要保安全, 创效益就要重视培训, 尽快为企业培训出多层次、多门类的高质量人才群体, 以适应企业的持续稳定发展。而认识到位, 则要实现以下转变, 即:由重视劳动力数量向重视提高劳动者质量方面转变;由重视设备投入向重视人力资源开发或智力投入方面, 提高劳动效率和质量方面转变。

2.2 为了满足现实工作的需要, 需要加强一系列的培训试题建设, 从而实现职工培训中心体系的健全, 有利于职工培训环节的正常运行, 这需要我们做好相关环节的工作, 这对于职工培训的质量效率都是非常重要的, 通过对培训实体建设体系的优化, 可以满足现实需要, 我们需要做好相关的步骤, 进行培训中心的专业化体系的构建, 进行基层工作人员自身素质的提升, 展开符合实际的教学策略的应用, 完全培训体系。

突出实际操作教学, 强化技能训练。要满足职工培训教学的需要, 就必须搞好职工实际操作能力的培训, 充实和完善实习教学设施, 配齐配好素质较高的生产经营实习指导教师。第五, 建立健全质量评估制度。除学校自身要加强对教学质量的考核评估以外, 业务主管部门要制定对各培训实体的质量评估标准, 定期或不定期地进行检查和指导, 以促进培训实体提高教学质量和整体办学水平。

在培训过程中, 有必要对一些基层干部, 展开管理能力等方面的培训, 这样就切实提升了管理人员的自身素质, 提升其管理的质量效率, 从而有利于日常经营管理工作的稳定开展。在此应用过程中, 为了保证培训工作的正常开展, 需要进行专门资金的划入, 保证职工培训经费的稳定性, 从而实现企业内部各个部门的协调, 优化职工培训的日常工作。努力提高自身“造血功能”, 增强自我发展能力。创新培训模式在培训模式上, 应该实行多元化的培训战略。在人才培训模式上, 以培训复合型、创造型人才为主, 注重培养人才的实践操作能力, 针对不同的培训对象和不同的需求, 设计不同的培训方案, 按需求实施培训, 注重培训实效, 不断拓宽电力企业培训市场空间。

在企业员工培训过程中, 要展开培训方法及其模式的探究, 实现培训效果的提升, 根据企业的不同应用环节, 展开相应的培训模式的深化, 在此过程中, 要积极汲取先进国家的人才培训经验, 实现培训规模的有效开展。这需要借鉴以下几种应用模式, 进行企业大学的办理, 展开校企合作模式的应用, 这些模式都能实现员工的自身素质的提升, 确保其现代化技术能力的补充, 满足现代的电力企业应用需要。互联网络培训模式让员工脱离工作岗位的培训模式无疑有很高的代价, 工学矛盾是企业培训中遇到的普遍问题。如今的技术发展, 使得培训软件进入互联网成为可能, 作为信息高速公路上的一个驿站, 将工作和学习融为一体, 可以大大提高培训的效率。专题研修, 这是企业针对生产、经营、技术、管理中的某一个课题, 有计划、有针对性地组织专业技术人员进行研究、探讨。

3 结束语

企业管理者培训方案篇3

【关键词】国有企业职工培训

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。在今天，企业的生存和发展越来越离不开高素质人力资本。但随着人力资本在企业中的地位日益上升，我国国有企业的培训投入不但没有增加，反而不断减少。而当前全国范围内企业职工培训存在的困惑，不利于企业职工素质的提高和企业的可持续发展。

1. 企业职工培训的困惑

1.1国有企业职工培训缺乏正确理念

由于企业管理者不能看到培训产生的经济效益，因此，对待职工培训重视不够，不会从企业的战略角度来看待培训的重要性，只是强调短期效应，使职工培训缺乏长期化和系统化，往往只是一种形式。很多企业的领导认为培训仅仅是员工的事情，领导不需要培训。导致培训没有层次性，不利于企业的长远发展。政府的重视不够主要表现在：很多地方没有建立健全相应的职工培训机构和资格认证机构；缺乏相应的职工培训经费，认为职工培训仅仅是员工和企业的事情，特别是在当前，大量农民进城打工，苦于没有钱学技术考职业资格证书；政企缺乏必要合作，没有沟通交流的平台。因此，职工没有感觉到工作的竞争，学习的积极性不高，甚至把培训作为简单应付的差事，更有甚者，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。

1.2培训体系存在诸多问题

培训体系存在诸多问题：第一，很多企业缺乏培训需求的分析，即我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？第二，培训内容和方法不适宜，当前很多企业的员工文化素质比较低，其技能的获得往往是靠师傅的传授，仅仅是经验学习，缺乏理论。第三，培训质量差，缺乏相应机制促使员工重视培训。第四，培训师资素质差，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效。

1.3缺乏培训网络

现在有些企业需要培训员工却难于找到相应的培训机构，有些不需培训的项目，结果此项目的培训机构却多如牛毛，反映出培训机构结构性矛盾，造成资源的浪费。企业和政府、大学、职业技术学校缺乏沟通与互动，不能实现资源互补。同时在企业内部各个层面缺乏相应的学习培训网络体系，不重视企业文化的培育，缺少技术学习和技术创新的氛围。

2. 职工培训工作的解决方案

针对上问题，经过认真分析、思考，我认为今后职工培训工作应在以下几个方面解决方案。

2.1培养形成正确的培训理念

2.1.1改变传统观念

改变传统观念，高度重视企业职工培训，实施“培训、考核、聘用、待遇”一体化的制度。作为企业要将人才的培训放在企业管理的优先地位，将大量的资金与人力投入到员工的培训中来，以更好地开发头脑资源，保持竞争优势，适应激烈竞争的市场需要。日本经济正是由于高度重视企业培训和教育才使其企业在全球化的竞争中独占鳌头，我们确实应该向日本企业学习其职工培训的经验。

2.1.2加强职工教育

加强职工教育，要让职工明白，随着社会的不断发展，生存竞争日益激烈，如果不从学校学习转向终身学习，不断地去获取新知识，那无疑将会被时代所淘汰。教育职工有强烈的危机意识，自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变。努力营造一个“尊重知识、尊重人才”的氛围。加大培训宣传力度，让培训的任务、目的、意义深入人心，营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围，使尊重人才、渴望成才蔚然成风。要让职工认识到，只有在这样的企业，才能够工作下去，有所发展，干出成绩。

2.1.3切实出台一些激励措施

对学有所成者予以重奖，将培训效果与工作机会挂钩，同时积极创造条件，努力让拔尖人才脱颖而出。让职工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让职工感到培训机会来之不易。

2.2建立健全的培训体系

应切实加强培训体系的建设。首先在培训前应进行培训需求的分析，各个企业的人力资源部门应首先主动出击，对领导层、中层管理者、员工、专家进行培训需求的调查，从知识、技术、态度三个方面来对组织发展规划、工作需求和员工素质三个方面进行需求分析；其次在前一阶段调查分析基础上制定培训方案，应包括培训的目标、培训的内容、参加人员、师资力量的配备、培训的时间、地点和方法等等。

2.2.1制定切实有效的考核评价体系

建立企业职工培训的科学合理的考核评价体系。主要包括两个层面：对整体培训结果进行评价；同时对受培训员工的培训表现及成绩进行评价。在此基础上建立相应的奖励机制，对于培训成绩优异且工作业绩突出的学员给予奖励，加薪晋级，以此来激发学员学习的积极性，以营造良好的学习氛围，提高培训的时效性。

（1）对培训工作进行程序化管理，年度培训工作按照“培训需求分析→制定培训计划→实施培训→培训效果评估→培训总结反馈”的模式，实行环闭式管理。

（2）项目培训工作，按照“确定培训项目要求→拟定教学计划大纲→设置课程、聘用教师→组织培训实施控制→考核记录→总结反馈”的方式，实行环闭式管理。

（3）为保证培训计划有效实施，达到预期培训目的，要把培训计划列入绩效考评体系中，培训计划在实施过程中和实施完毕后，不仅培训实施部门要对培训对象进行考核，而且企业内部也要对培训实施部门的培训质量和培训效果进行检查、考核和评估；不但要督查培训部门的工作绩效，还要检查培训归口部门的工作质量。层层分解，实行部门领导负责制，建立一级抓一级，层层抓落实的制约机制。

2.2.2加强培训评价体系

为确保培训的质量和效果，须建立有效的培训评价方案，重点对培训活动的下列问题进行评价。

（1）受训者现有职业能力状况评价。通过对受训者已有职业素质、能力的分析评价，了解培训对象的培训起点。

（2）培训目标分析。分析受训者在现岗位工作中存在的问题与困惑，明确找出每个学员存在的差距，帮助学员确定培训目标，并将其作为制定培训计划的重要依据。

（3）培训效果认定。通过评价准确地回答所实施的培训在什么内容上、多大程度上提高了受训者的水平，是否达到了培训目标要求等问题。如可对受训者前后的工作态度、操作能力、故障处理能力、质量判定能力等进行比较来加以评价。

（4）对培训目标、内容、方法、培训管理等环节在内的培训过程进行分析评价，提出还需要调整、补充、改进的方面，以促进培训工作的进一步完善。如通过组织学员讨论、问卷调查或相关测试等形式，了解他们对课程的反映，对培训计划是否满意、是否认为有价值，包括对培训内容、老师及主持人的水平、培训方式、时间安排、环境设施等方面的反应程度。

2.2.3注重培训效率、提高培训产出

培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，了解培训内容应用于实践的机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。确保培训内容最大限度地为工作实践服务。

2.3建立培训网络

建立相应的全方位的、分层次、多环节的人力资源开发的职业培训体系。首先，企业、政府、大学或职业技术学校应建立战略合作伙伴关系，实现资源互补，共同致力于企业员工的培训。其次，针对企业不同层次的人，应建立不同的培训体系和资源库。在日本，培训分为新员工教育培训、基础管理指挥骨干人员教育培训、专业人员的教育培训、中层管理人员的教育培调、高级领导人员的教育培训，针对不同的层次，有不同的培训方案和培训重点。再次，应该加强企业内部培训网络体系的建设，建立学习型企业，树立学习的榜样，形成相互学习和“ 比赶超”的氛围，促进企业员工的技术提高和企业的科技创新。

结束语

在国有企业职工培训工作中，我们虽然面临的困惑很多，但我深信，一个企业有了明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。以培养和发现符合时代发展要求的职工队伍为目的，更新观念，认清发展方向，在人力资源开发上多做探索，企业职工培训一定会有所收获。

参考文献：

[1]杨振宇.对企业职工培训工作的思考[J].安徽冶金科技职业学院学报.2007（01）.

[2]刘启荣.试谈提高企业职工培训效果的几个问题[J].重庆电力高等专科学校学报.2010（04）.

建筑企业培训方案-工作方案篇4

20**年员工培训工作的指导思想是：围绕公司本年度的战略目标，实施积极有效的员工发展、培训计划，以公司的发展促进员工的发展，以员工的发展提升和加快公司的发展，公司与员工共同、同步发展。在具体操作上，以内训为主，外训为辅;自愿为主，指派为辅;分散自学为主，集中培训为辅;在培训内容的选择上注重实用性和有效性;在培训方式上突出生动性和趣味性;在培训时间安排上注意固定性和灵活性。

二、组织领导：

20**年公司实施员工培训的组织领导为：

组长：z;副组长：z;成员：z。

三、培训范围：

20**年员工培训的范围根据培训的内容而定，鹰计划培训和内部管理制度培训为全员性培训;公司组织实施的精英培训为选择性重点培训;公司指派和个人自主参加的各类专题(专业)、技能性及岗位继续教育培训为个别培训。

四、培训内容：

公司20**年员工培训的内容有：西点总裁培训;鹰计划培训;绩效管理考核培训;精英计划培训;企业感恩文化培训;岗位继续教育培训;中层管理干部管理理论与实践培训;各级各类专题(专业)、技能培训等。

五、培训形式：

根据培训的内容、时间、地点和参加培训的人数的不同，培训的形式为：授课式培训;讲座式培训;以会代训式培训;现场演示培训;观看影像培训。

六、培训时间：

本年度各类培训的时间大致安排如下：

1、20**年2月，实施鹰计划培训、企业感恩文化培训、中层干部执行力培训。

2、20**年4月至12月，启动实施“精英计划”培训和绩效管理考核培训(以会代训)以及中层干部管理理论与实践培训。

3、西点总裁培训、岗位继续教育培训、各级各类专题(专业)、技能培训根据有关培训机构安排的具体时间实施。

七、经费安排：

公司根据各级各类培训所需的经费，纳入财务支出预算，设立专项支出账务，保证培训所需费用。

八、具体措施及主要工作：

企业线下培训方案篇5

一、指导思想

认真贯彻落实全盟“十一五”规划精神，以培养造就一支素质高、善经营、懂管理、适应市场竞争需要的民营企业经营管理人才队伍和高水平的专业技术人才队伍为目标，坚持实效性和针对性原则，以民营企业和较大规模个体工商户经营管理人员和专业技术人员培训为重点，通过多形式、多层次的培训活动，不断提高非公有制经济人士综合素质，进一步促进我盟非公有制经济持续、快速、健康发展。

二、培训内容和形式

1、民营企业高级管理人员国外研修

通过学习研究发达国家企业经营管理运作的先进管理思想、管理方法，培养企业家的创业精神、创新精神和提升核心能力。

以组织肉类加工和畜牧业养殖企业赴澳大利亚研修为重点，20xx-20xx年，每年组织一批我盟重点扶持的民营企业高级管理人员赴发达国家研修考察。

2、民营企业高级管理人员江浙研修班

利用浙江、江苏两省全国工商联培训基地资源和我盟党政干部培训基地资源组织培训班。使我盟民营企业经营管理人员更加了解中国民营企业发祥地―温州，学习江浙地区企业的成功经验和做法，增加两地民营企业的交流与合作。

企业员工培训方案篇6

一、头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、bs法，是由美国创造学家a.f.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：培训对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。

培训目标：培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。培训内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题。

培训方式：会议讨论方式。

培训时间：会议时间一般为30分钟。

二、管理原理贯彻法

管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多少富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为必将是不规范和不科学的。

现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明，受训后的管理者的管理行为更为合理化。管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。

培训目标：传授必备的管理基本知识、原理。

培训对象：中、下层的管理人员和监督人员。

培训方式：研讨式。

培训人次：20人以内。

三、新进年轻员工的培训技巧

新进年轻员工是管理人员备感棘手的一群人，尽管年轻人的素质知识比以前有所提高，但本质上是相同的。他们的脑子灵活，善于根据不同情况作出不同反应，是企业发展的后备力量。

对待新进年轻员工的技巧有：

①进公司之初，着力于教导基本礼仪、工作态度等基本事项。

②不以老眼光、旧想法去看待员工，以平等态度与员工进行沟通。

③以委婉的方式提示员工应注意的事项，避免说教的形式。

④只说明工作的基本内容和性质，留给对方自主发挥的余地。

⑤严格要求新进年轻员工，以高标准衡量对方的工作。

⑥主动与员工协商工作进程、工作进度报告时间等。

⑦使对方明白“你是在对为自己的前途而努力”，关注对方的工作进程和取得的进度。⑧坦诚相待，不加掩饰地指出对方的缺点。

四、参与式培训法

这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有：

1、会议

很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开阔视野。

2、小组培训

小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。

3、案例研究

案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。

4、角色扮演

采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。

角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。

5、模拟训练法

这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。

6、参观访问

有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其单位得到启发，巩固自己的知识和技能。

五、集体培训模式

培训即是教育，是教与学的过程，学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。

集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。

六、新员工向资深同仁学习

对一般新进员工而言，许多工作事宜仍有赖于他人教导，所以，有关机器的操作、传票的填制等，都必须认真学习。

刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必须留意。

如果新进人员本身能够自爱，经常以积极、谦虚的态度来请教他人，人家必然乐于倾囊相授。

新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团队精神的精髓所在。

那么，向资深人员学习时应该注意哪些事项呢？

①由于是从大家那儿学习，以促使自己成长，所以，态度要忠诚谦虚。

②不可太过于依赖人家，应该抱持自助而后人助的态度来处理事情。

③自己的东西不可太过吝惜，应注意和别人分享。

④要以学习的态度来搜集、交换情报。

七、培养表达能力

公司要训练员工能够从容地站在众人面前说话。

一般说来，进入公司之后，自然有人在众人面前做自我介绍、发表意见的机会。为了使自己在众人面前说话不致紧张、不怯场，最好事前多做准备和练习。

大体来说，员工在总经理、董事、高级主管等人面前说话，或者面对众人、参加会议时，比较易于紧张怯场，其主要原因是，下意识认为对方比自己伟大、优秀，于是流露出不安、恐惧的心情，因而缺乏冷静判断的能力。

其实，怯场的员工，只要有信心，还是可以克服种种不安与困难的。

公开表达意见之前，最好先做充分的准备，将表达的内容记在备忘录上，然后反复演练，直到熟练为止。通过这种反复的练习之后，应该不会再在众人面前发生紧张怯场之事了。

八、评估培训效果

1、表现的改变是否真正直接来自培训本身

例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策，如果两个小组得出的??小组人员的决策能力没有什么提高，其决策能力并不是直接来自培训的本身。

①通过评估，找出培训中存在的问题或失败的原因。有的培训项目计划听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。

②通过评估，可以检查出培训的费用效益，同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。

2、对培训项目进行评估的步骤和方法

对一个培训项目进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤。

①对培训项目的具体要求和目标进行评估。从项目计划的制订开始，就要重视对其培训项目的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训项目的具体目标和要求进行分析评估，就要大量收集培训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。

②在培训过程中，通过各种形式考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以发展问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。

③在培训结束时，根据原培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式，综合地考核学员是否达到了培训的要求。

④对培训的财务进行审核。检查培训是否是按勤俭办培训的原则进行的。

⑤进行追踪性评估。受培训学员实际知识、技术水平的提高，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的，有的要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。

西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。

3、培训效果的评估的准则

正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估十分复杂。

正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。

培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度；培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益）。

九、基本研讨法

以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果，在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。

须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1+1＞2的创造性效果。

所谓研讨法，是指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流，启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。

培训目标：提高能力，培养意识。

培训对象：企业内所有成员

培训内容：视具体的培训目标而定

培训方式：①课题讨论法；②对立式讨论法；③民主讨论法；④讲演讨论法；⑤长期准备的讨论法。

十、让员工诚实守信

与人有约，就一定要切实履行，绝不可轻易毁约。

首先，与人约定时，应注意：

①不做太离谱的约定。

②发言时，要先衡量，哪些是自己权限内可说的，哪些是不可说的。

③遇到自己不了解的事务，或必须取得上司、他人同意者，应予以保留，等回到公司与有关人员磋商后，再和对方联络。

④要将约定的事荐记录下来，在洽谈结束后，再互相确认一下。

⑤所做的约定，无论大小，都要向上司报告。

约定完成之后，必须注意：

①谈完主题内容后，不要再说些无谓的话，应该赶快道谢离去。

②不要超过预定的时间，万一超过，必须道歉。

企业管理者培训方案篇7

建筑业是我国国民经济的支柱产业。目前, 我国正在进行历史上也是世界上最大规模的基本建设, 同时也面临着严峻的安全形势[1]。建筑施工企业中, 人的不安全行为产生的根本原因就在于人的安全意识不强、安全习惯不良、缺乏应有的安全知识和安全技能, 而人的不安全行为如何消除, 很大程度上取决于安全教育培训的开展[2]。目前我国建筑施工企业对职工进行安全培训通常是指三级教育、特种作业人员上岗培训、安全知识讲座等, 虽然很多建筑施工企业已积累和建立了一整套安全生产培训的经验和制度, 但是培训的效果却令人堪忧[3]。为了降低建筑施工事故率, 必须加强建筑工人的安全培训, 安全教育和培训为治本之策之一[4]。在安全教育培训时需注意的是, 只有人的意识、知识技能达到了相应的水平, 实现“物本”到“人本”的转变, 企业的安全管理才能上升到新的阶段。因此, 针对施工不安全行为的形成机理, 确定施工企业不同层级人员的安全培训需求, 并根据培训内容制定科学合理的培训方案是建筑施工企业亟待解决的问题。

1 施工不安全行为形成机理分析

一般来讲, 人的不安全行为是指那些曾经引起过事故或可能引起事故的人的行为, 包括两个内涵:一是指引发事故概率较大的行为;二是指在事故过程中不利于减少灾害损失的行为[5]。从行为心理学角度看, 人的行为都是由外部刺激、大脑判断控制然后最终再通过行为反映出来, 是由一系列模块传递构成的。而任何一个模块出现错误, 都有可能会导致最终的行为表现是不正确的。事故的发生70%左右都是由人的不安全行为造成的, 虽然不安全行为的形成机理是相同的, 但是一个企业不同层级的人员在同一模块的表现却是不同的。

施工不安全行为因层级的不同而表现不同, 影响也不同。决策层的行为对管理层、操作层起到表率作用, 严重影响这两个层级人员的不安全行为发生的概率;管理层因其直接与操作层接触, 对操作层行为影响最大。通过对近几年228个典型安全事故深层原因分析[6]可知, 企业决策层的不安全行为主要表现为安全投入少、确定企业战略目标过分倾向于经济利益、对于安全监督缺乏、对于国家法律漠视。决策层不安全行为形成机理如图1所示。

管理层在企业中起承上启下作用, 既向决策层提供决策依据, 又向操作层分配具体执行策略, 管理层的行为安全与否对企业安全生产工作的具体开展与执行影响重大, 其不安全行为形成机理如图2所示。

操作层的不安全行为直接导致事故发生, 同时也使自己身心受到巨大伤害。从操作层心理、身体及外在环境因素分析得出其不安全行为形成机理如图3。

综上, 决策层决定安全生产的投入大小, 对管理层和操作层起着示范引导作用, 是企业安全生产的核心。管理层的行为是企业安全生产的纽带, 操作层的行为是企业安全生产的直接表现。决策层、管理层、操作层的不安全行为环环相扣, 影响由上至下, 最终会导致安全事故发生, 如图4所示。

2 施工安全教育培训内容设计

企业不同层级的人员所需的安全培训内容是不一样的, 需要对各层级人员的安全培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统地鉴别与分析, 以确定他们不同的安全培训需求[7], 施工企业不同层级人员的安全培训需求是不同的, 见表1。

要使安全培训内容与施工企业各层级不同的需求相吻合, 提高培训内容的针对性, 首先, 要对培训需求进行分解、细化, 可用工作结构分解法 (WBS) 对需求目标进行树状分层分解, 得出安全培训内容的初步方案;其次, 要通过专家调查法对初步方案进行评估调整;第三, 进行试培训;第四, 对培训效果进行及时的评价总结, 以此来对培训内容进行进一步调整。流程见图5。

经过几轮循环制定相对稳定的培训内容 (课程) , 见表2。

3 施工安全培训方法选择

在选择培训方法时需要权衡培训成本、操作性、效果等因素, 选择适当的方法[8,9]。例如凯罗 (Carroll 1972) [10]等人调查了美国500家大公司的培训指导者, 让他们用九种培训方法分别对六方面培训内容的培训效果进行评价, 研究结果见表3。

基于此, 本文对国内若干家建筑公司的200名员工做相关调查, 让他们用九种类似的培训方法分别对六方面培训内容的培训效果进行评价, 其结果如表4和图6所示。

通过上述分析可知, 决策层应以灌输理念能力为主, 采用短期密集的方式, 参训人数不宜过多, 以专题讨论、角色扮演、案例分析、商业游戏、课题讲授等方法为宜;管理层主要侧重于高级专业知识教授、协调控制等方面, 故可采用决策层的培训方法及敏感性训练等, 只是培训内容应针对具体项目;操作层需要加强其专业技能的培养, 可以用大班制的方式采用师父带徒弟、课堂讲授、竞赛、现场模拟、角色扮演、案例分析、多媒体培训等方法。企业可根据实际需要灵活选用培训方法, 在适当的条件下, 组合使用各方法以提高培训效果。

4 安全培训频率和培训次数设计

一般意义上说, 安全培训要达到两个目的:一是学会安全的行为, 二是养成安全工作的习惯。学习安全行为有一个“学习—遗忘—再学习”的过程, 安全习惯的养成也有一个“监督则执行—不监督则不执行—再监督又执行”的过程。研究发现, 出现较简单的不安全行为主要是图省事、怕麻烦、心存侥幸等, 这类安全培训属于习惯养成类, 如安全帽的佩戴。较为复杂的安全行为则需要一个学习掌握的过程, 出现不安全的行为, 主要是安全知识的遗忘和匮乏造成的错误判断等, 这类的安全培训属于知识学习类, 如灭火器使用。因此须针对两种不同情况进行培训频率和培训次数设计。

4.1 简单安全行为的培训频率和培训次数设计

4.1.1 培训频率与培训次数的一般规律描述

对较简单的安全行为的培训, 其一般规律是“监督则执行—不监督则不执行—再监督又执行”的过程, 见图7。

图7中tn1为第n次监督延续的时间, PL为监督间隔期末的安全行为执行率 (从100%下降至PL) , 为第n次监督后到第n+1次监督的间隔时间。由实践经验知, 当经过第n次的时间监督后, 的时间越来越长, 即安全行为执行率下降缓慢并无限接近100%, 监督间隔期无限延长, 这样就达到了对简单安全行为培训的目的, 即简单安全行为习惯的养成。

4.1.2 培训频率与培训次数的概化模型

施工企业希望在相同的监督成本下, 寻求一个合适的培训频率和培训次数, 使得安全行为养成时所用的时间最短。在此目标要求下, 构建培训频率与培训次数的概化模型, 模型建立的假设条件如下:

假设条件1:受训人员的知识背景相同、学习能力相同;

假设条件2:受训人员所在企业的安全氛围相同;

假设条件3:受训人员的价值取向相同;

假设条件4:企业用来安全培训 (或安全监督) 的经费是一定的, 为C*。

目标函数为:

$\min Τ (Ν) = \sum_{n = 1}^{Ν} (t_{n - 1, 2} + t_{n, 1}), t_{0, n} = 0$ (1)

约束条件:

$(1) Ρ = 1, \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) < t \leq \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) + t_{i + 1, 1} ‚ n = 0, 1, \dots, Ν$ 时;

$\begin{array}{l} (2) Ρ = k_{i} (t) ‚ p_{i} \leq k_{i} (t) \leq 1 ‚ k^{'}_{i} (t) < 0, k^{″}_{i} (t) < 0 \\ \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) - t_{n, 2} < t \leq \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) ‚ n = 0, 1, \dots, Ν 时； \end{array}$

$(3) Ρ = Ρ_{i}, t = \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) ‚ n = 1, 2, \dots, Ν$ 时;

(4) tN, 2>>tN-1, 2;

$(5) C (Ν) = β \times \sum_{n = 1}^{Ν} (t_{n, 1}) \leq C^{*}$ 。

式 (1) 中目标函数minT (N) 表示, 求经过第N次培训并养成简单安全行为习惯所需的时间总和T最短。

4.2 复杂安全行为的培训频率和培训次数设计

4.2.1 培训频率与培训次数的一般规律描述

复杂知识的安全行为培训, 其一般规律是“学习掌握—遗忘—再学习掌握”的过程, 见图8。

图8中为第n次安全知识学习掌握的时间, PL为受训人员在培训学习间隔期末对复杂安全行为知识的掌握率 (从100%下降至PL) , tn2为第n次培训学习后到第n+1次培训学习的间隔时间。由实践经验可知, 当经过第n次的tn1时间的培训后, tn2的时间越来越长, 即对复杂安全行为知识的掌握率下降缓慢并无限接近100%, 监督间隔期无限延长, 这样就达到了对复杂安全行为知识的掌握的目的。需研究的是经过多少次培训后复杂安全行为知识能被牢固掌握并养成习惯, 且每次培训学习的时间为多长。

4.2.2 培训频率与培训次数的概化模型

施工企业希望在相同的培训成本下, 寻求一个合适的培训频率和培训次数, 使得安全行为养成时所用的时间最短。在此目标要求下, 构建培训频率与培训次数的概化模型。模型建立的假设条件如下:

假设条件1:受训人员的知识背景相同、学习能力相同;

假设条件2:受训人员所在企业的安全氛围相同;

假设条件3:受训人员的价值取向相同;

假设条件4:企业用来安全培训 (或安全监督) 的经费是一定的, 为C*。

目标函数为:

$\min Τ (Ν) = \sum_{n = 1}^{Ν} (t_{n - 1, 2} + t_{n, 1})$ (2)

约束条件:

(1) $Ρ = Ρ_{i}, t = \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) ‚ n = 1, 2, \dots, Ν$ 时;

$(2) Ρ = 1 ‚ t = \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) + t_{i + 1, 1}, n = 0, 1, 2, \dots, Ν$ 时;

$\begin{array}{l} (3) Ρ = g_{n} (t), p_{i} \leq g_{n} (t) \leq 1 ‚ g^{'}_{n} (t) < C, g^{″}_{n} (t) > 0 ‚ \\ \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) - t_{n, 2} < t \leq \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}), n = 1, 2, \dots, Ν 时； \end{array}$

$\begin{array}{l} (4) Ρ = h_{n} (t), p_{i} \leq h_{n} (t) \leq 1, h^{'}_{n} (t) > 0, h^{″}_{n} (t) < 0 ‚ \\ \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) < t \leq \sum_{i = 1}^{n} (t_{i, 1} + t_{i, 2}) + t_{i + 1, 1} ‚ n = 0, 1, 2, \dots, Ν 时； \end{array}$

(5) tN, 2>>tN-1, 2;

$(6) C (Ν) = β \times \sum_{n = 1}^{Ν} (t_{n, 1}) \leq C^{*}$ 。

式中目标函数minT (N) 表示, 求经过第N次培训, 完全掌握并执行复杂安全行为知识所需的时间总和最短。

5 结语

决策层、管理层、操作层的不安全行为环环相扣, 影响是自上而下的。在培训内容上, 决策层应主要从危险源、安全效益、法律认知、安全意识、安全道德水平等方面入手进行教育;管理层主要从安全管理技术、风险管理、事故应急等方面入手教育;操作层则需要进行安全知识、安全技能知识、安全态度、安全法律法规等方面的培训。在培训方法上, 针对各层特点灵活选用, 适当组合。在培训频率和次数设计上应将安全行为分为简单安全行为和复杂安全行为分别考虑。对简单安全行为, 是一个监督执行的反射性安全行为养成, 对复杂安全行为则是一个知识学习与积累的安全行为养成。具体的安全培训频率和次数今后将通过现场行为观察实验获得。

参考文献

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[3]颜伟文, 张文海, 王磊, 等.关于企业安全生产管理人员素质现状及其培训的建议[J].中国安全科学学报, 2006, 16 (10) :51-55YAN Wei-wen, ZHANG Wen-hai, WANG Lei, et al.Present status of quality of safety personnel in enterprisesand suggestions on their training[J].China Safety Sci-ence Journal, 2006, 16 (10) :51-55

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[5]Zhang Li, Zhang Ning, Wang Jin, et al.A model for hu-man factor data management system[C].In:Proc.1999Inter.Conf.on Management Science and Engineering.Harbin:Harbin Institute of Technology, 1999:515-518

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[10]Carroll S.J.Jr, F.T.Paine, J.J.Ivancevich, “TheRelative Effectiveness of Training Methods, Expert opin-ion and Research[M].Personnel Psychology, 1972, (25) :495-509

高校教师校本培训方案的设计初探篇8

关键词：通知教育；文理分科；教研室；课程梯队

一、高校教师校本培训方案设计的内涵

高校教师的校本培训，即以高校为基本点，进行高校教师的教育教学培养和训练。高校教师校本培训的方案设计，就是在高校教师培训需求分析基础上，以系统思维对培训项目的各个核心要素进行整体分析、计划、安排和部署的过程。

二、高校教师校本培训方案的设计方法

1.开展团队作业，使培训方案接地气

方案设计能力就是教师培训者的重要专业能力之一，而有关资料显示，目前大部分教师培训者个体还处在非专业化状态，因此以团队作业方式开展培训方案设计工作尤为必要。负责教师培训的培训者在设计培训方案的过程中，首先有必要组织本部门同事共同研究讨论，出台培训方案草案；其次要及时向由学科专家、培训专家、高校一线优秀教师组成的专家团队咨询；最后，再吸取各方专家意见和建议，从规范性、专业性、创造性、可操作性、实效性等方面进一步完善。

对参训教师的培训需求的分析尤其重要，因为这是培训能否成功的第一步。建议培训部门在开展培训之前要进行全员需求调研，使培训者和参训者之间有交接点，让高高在上的培训者的培训内容更加接近受众、更加接地气。

2.理解顶层设计，使培训方案有高度

教师培训顶层设计是指国家和地方教师培训主管部门，针对规模较大、周期较长、涉及面较广的大型培训项目提出的宏观规划。其主要内容一般包括培训背景和社会需求、培训标准和要求、培训工作任务和指导思想、培训对象和项目体系、培训制度和机制、培训主要措施和对策、培训资源和条件保障等。

顶层设计为实施方案设计提供政策依据、社会需求导向、培训制度框架、实施条件保障和行动实施指南。通常，各级政府教师主管部门多以正式文件的形式向社会和培训机构发布有关教师培训的指导意见或规划。如，教育部制定和颁布的《高等学校教师培训工作规程》和《中等职业学校教师专业标准（试行）》等文件就是高校教师校本培训顶层设计的重要依据。从实践层面而言，理解顶层设计既能避免因人设课，又能提升培训高度。

三、H高校教师校本培训方案的具体设计

1.培训体系中的四个层次

这是一个倒三角形，从上往下，层级越来越低，但对教师的培训价值可能越来越接地气。它们是：通识教育、文理分科、教研室、课程梯队。

第一层，通识教育。通识教育，在这里特是指教师无论是文理科都应该接受的共有的教育内容。一般以专家学者讲学形式呈现，内容要符合三个前沿，即学术前沿、实践前沿和理论前沿。这样便于开拓教师理论视野，活化教师的教学思维，从而为教育教学的实践提供新思路。

第二层，文理分科教育。打破具体学科的界限，只以文理分界，实行校内优质课开放教室活动，将历届教学能手、教学技能大赛获奖者的课堂向全校开放，教师们可以根据自己的学科倾向去听课。高校培训部门对教师听课的学时做具体限定，期末做统计成为继续教育课时的重要组成部分。

该种形式实现了大学课堂的开放性，是校内优质资源共享的典范。H高校正在运行这种模式，教师满意度较高，培训效果很好。

第三层，教研室。H高校在实行教学改革以来，将教研室的地位提升到了前所未有的高度，让教研室作为教师校本培训的重要组成部分，并发挥其不可替代的作用是该校改革的特色。

将教研室的教研活动作为教师校本培训的重要组成部分，既有利于将教师培训落到实处，又能调动教师们参加教研活动的积极性，一举两得。

第四层，课程梯队。如果说高校教师的校本培训的大教研是教研室活动，那么小教研就是课程的梯队建设，即承担同一门课程的老师进行课程的集体备课和同课异构。笔者认为，这是校本培训的最直接、最有效的模式。它能将培训运用于无形之中。但这个层次是较难兑现的，很多集体备课流于形式，不能很好地得以执行，为此建议校本培训中要将该层次做实。

在H高校教师的校本培训体系中，第一个层次是各高校常见的，第二个层次H高校正在尝试，而第三个层次和第四个层次，是高校教师校本培训的“盲点”，至少在笔者所涉猎到的高校教师培训文献中还从未被涉及，但同时也是H高校进行校本培训的尝试点，建议高校的培训部门做出培训课时的量化规定，并用文件性的形式下发给各个教学单位。

2.培训体系中的三个类别

三个类别，主要指的是岗位中的教学岗，按照职称级别分为：初级职称或未定级、中级职称和高级职称三类。这三类别的人员都囊括在四个层次中，即都参加四个层次的培训。所不同的是除此之外，还要参加具有类别特色的培训，如岗位适应性培训，适合于第一类；原岗位拓展性培训，适合于第二类；高级研修班培训，适合于第三类。

H高校的四个层次三个类别的高校教师校本培训方案，既能保证教师的参与性，又能保证培训内容的实用性；既能照顾到教师的整体需要，又能照顾各类教师的个别需求；此外，该方案将学校里的课程建设工作和教师继续教育工作融合在了一起，将对教师的专业成长起到不可多得的作用。

参考文献：

李冰.教师学习共同体与校本培训方式初探.学校管理，2008（3）.

基金项目：本文是呼伦贝尔学院项目《內源式学分制高校教师校本培训模式研究》阶段成果，项目编号：YJQN201204。

作者简介：孟庆玲，女，出生于1981年，硕士研究生，呼伦贝尔学院教育科学学院讲师，研究方向：教学论方向。

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