产品经理项目工作计划

产品经理项目工作计划（推荐10篇）

产品经理项目工作计划 篇1

1.根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：

（1）根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。（2）负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。（3）研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。（4）寻求产品创新点，增加产品竞争力。（5）负责产品线内新产品的设计、启动。

2.及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：

（1）制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。

（2）对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。（3）对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。3.产品线内项目管理：

（1）制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。（2）统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。（3）负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。

（4）每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。（5）定期整理项目资料备份。

（6）负责对项目经理进行季度评价、评价考核。4.产品管理及活动策划：

（1）定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。

（2）维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。（3）参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。（4）及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。

（5）组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。（6）适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。5.团队建设和绩效管理：

（1）根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。

（2）对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。

（3）培养一定比例的后备项目经理和后备组长。6.协调与其他部门之间的工作关系：

（1）与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。（4）以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。

二、项目经理：1.项目组管理：

（1）负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。

（2）负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。（3）负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。（4）按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。

（5）负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。

（6）负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。（7）负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。

（8）负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。（9）带领团队完成上级分配的其他任务。

2.有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：

（1）制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。（2）培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。

（3）对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。（4）核算项目成员的项目贡献。3.提供解决方案推广服务支持：

（1）根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。

（2）

产品经理项目工作计划 篇2

关键词：进度控制工程师,项目管理

笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。

一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用

科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。

(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划

P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。

由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。

(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制

赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。

P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。

广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:

第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。

第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。

进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。

二、要学会编制项目进展报告

项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。

(一) 项目进展报告的内容及特点

时效性强, 信息传递及时。

内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。

版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。

分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。

突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。

采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。

数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。

(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告

项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。

进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。

三、要积极主动做好过程管理

项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。

在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。

而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。

四、要了解设计院各部门工作流程

进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。

五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念

产品经理不光给产品做加减法 篇3

2010年从暨南大学光学工程专业毕业后，陈纯参加了腾讯的校招，选择的是他感兴趣的岗位—产品策划。“我觉得在这个领域，更容易发挥我的优点—有想法、有点子，还善于煽动别人。”陈纯这样认为。尽管当时很多人觉得他的想法太冲动，但陈纯还是拿着准备好的几份腾讯产品的创意方案参加了面试。

面试共分为6轮，最后一轮的面试官是张小龙。“当时我只知道他是广州研发部最大的头儿，但我不知道他就是张小龙。”回忆起那次终面，陈纯说压力很大，他准备的那些方案还没讲完就被张小龙打断，“他问了些别的问题，主要是看我能不能挑战未知的东西。”

陈纯在腾讯广州研发部的第一份工作是QQ邮箱产品策划，他很快就接触到了张小龙的“1000/100/10”理论，即每个产品经理每个月要去看1000个用户反馈，100篇用户体验，10个用户调查（CE）。2011年，Foxmail发布的新版本7.0因为有大范围的改变导致很多用户不适应，刚做了两个月产品策划的陈纯就被调去“救火”，并开始了产品经理的职业生涯。往后的1个月里，陈纯每天的工作就是为Foxmail用户解决问题。“每天从早上就开始处理反馈，一直到晚上10时。”密集的问题反馈让陈纯在入职之初就迅速成长，那段时间他学会了“给产品做加法”。

之后陈纯参与了一个短期项目，帮助腾讯内部的企业通讯工具RTX建立Mac版，因为是跨平台的设计，所以一切都从零开始。他梳理了原先PC端的各个功能，把功能背后的需求重新整理归纳—陈纯在这个项目中又学会了“给产品做减法”。Mac版RTX被张小龙评价为“非常酷”，这对陈纯而言是最大的肯定。

2014年5月，被调回QQ邮箱部门的陈纯牵头策划了一个公益项目“暖灯行动”—用户在活动中删除无用邮件达到150T后，腾讯公益平台就会给山区学校换上价值40万元的白炽灯。这种参与方式引起了用户的情感共鸣，同时在优化成本的基础上完成了产品的包装。这个项目让陈纯获得了腾讯内部的“创客”称号—一个公司内部鼓励员工创新的奖项，是对有想法的员工很高的评价。

产品经理是否需要把控项目进度？ 篇4

[产品经理是否需要把控项目进度？]

★ 产品经理岗位职责

★ 产品经理英文简历

★ 产品经理工作总结

★ 产品经理年度总结

★ 产品经理职责

产品经理日常产品管理工作说明 篇5

2.1 市场研究 Market Research

2.1.1 What 做什么

市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：

到底谁是目标客户？

这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„？

客户到底要什么样的产品？

客户最需要哪些功能？

客户最不需要哪些功能？

市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：

市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？ 是否构成竞争对手？

竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？

竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？

发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。

2.1.2 Goal 目标是什么

产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：

对现有产品已有功能的增强、改进

或者干脆开发新的产品

2.1.3 How 怎么做

如何做市场研究？包括以下手段：

拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。

和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。

学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。

2.1.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。

2.1.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD（Business Requirements Document），或者称之为 MRD（Market Requirements Document），作为对市场研究、分析工作的总结。

2.2 产品定义 Product Definition

2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD（Product Requirements Document）的文档，该文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标（vision）

目标市场和客户（target market and customers）的描述

竞争对手分析（competitive summary）

对产品主要feature的比较详细的描述

这些feature的优先级

初步拟定的实现进度安排

用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。

产品的软硬件需求

产品的性能要求

销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）

显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：

MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”

PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。

PRD不同于SRS（System Requirement Specification），SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。

2.2.2 Goal 目标是什么

产品定义是产品管理的核心工作。

通过产品定义：

使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。

产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。

2.2.3 How 怎么做

产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。

2.2.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。

2.2.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。

2.3 产品设计 Product Design

2.3.1 What 做什么

对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI: User Interface）的原型设计、用户体验（User Experience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。

2.3.2 Goal 目标是什么

产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。

2.3.3 How 怎么做

协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。

2.3.4 Who 谁来做

产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。

2.3.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。

2.4 项目管理 Project Management

2.4.1 What 做什么

产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。

主要包括：

和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。

和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。

产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。

及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。

及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。

2.4.2 Goal 目标是什么

保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。

根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。

2.4.3 How 怎么做

产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。

2.4.4 Who 谁来做

多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。

2.4.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。

2.5 产品宣传（主要指对内）Evangelizing

2.5.1 What 做什么

这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。

为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。

这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。

本质上，这就是一种内部推销。

2.5.2 Goal 目标是什么

让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。

产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。

增加销售团队对产品的信心。

增加销售团队对产品的销售欲望。

2.5.3 How 怎么做

最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。

主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。

2.5.4 Who 谁来做

这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。

2.5.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。

2.6 市场宣传（主要指对外）Product Marketing

2.6.1 What 做什么

这里的产品宣传工作（Product Marketing）主要针对公司外部。

具体工作包括制作各种市场宣传材料：

white paper（产品白皮书，简要的产品介绍）

datasheets（比较技术化的技术参数列表）

brochures（宣传小册子，例如简短的宣传彩页）

web site（专门宣传该产品的网站或网页）

presentations（如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料）press packages（发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等）

trade shows（参加展览会所需要的各种宣传材料）

user manual（产品使用手册）

tutorials, training materials（培训材料）

还包括制订各种市场宣传策略：

Advertisement policy（广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴）Media policy（和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案）

具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。

2.6.2 Goal 目标是什么

向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界（特别是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。

2.6.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。

2.6.4 Who 谁来做

在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications(MarCom)或者专门负责和媒体联系的 Press Relations(PR)部门。

在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。

2.6.5 Deliverable 有无输出

应输出上述市场宣传所需要材料。

2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management

2.7.1 What 做什么

产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理（strategy management）。具体包括：

产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？

产品定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？

产品推广策略：如果进行产品推广？是否需要建设渠道？

产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？ 产品线或称产品族的管理（Product Portfolio Management）：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？

产品是否已经进入衰退期？如何应对衰退期？市场推广、销售战略如何做出相应调整？

2.7.2 Goal 目标是什么

产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：Return On Investment），保证公司利益的最大化。

2.7.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。

2.7.4 Who 谁来做

战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。

2.7.5 Deliverable 有无输出

产品经理工作职责 篇6

2、对负责的产品Roadmap，整理产品需求并及时提交给研发;对开发交付的产品和功能进行验收;跟踪和推进产品实现流程，配合市场、销售等对产品进行推广;

3、负责完成所负责的产品文档工作，对销售、售前、售后、实施等人员的产品培训;

4、对所负责的产品进行版本管理，负责持续改进、不断提升所负责产品的竞争力：

5、协助参与所负责产品的大、中型项目或者灯塔项目的产品支持工作;

产品经理项目工作计划 篇7

目前,关于复杂产品项目工作分解绩效的研究仅限于定位工作分解绩效自身的组成内容[9,10,11,12,13],并没有形成一个完整的绩效评价体系,对于工作分解绩效评价也缺乏具体的描述和解释。由于项目分解的结果直接指导项目实施,对项目的绩效有决定性影响,因此本文参照项目绩效评价体系构建工作分解绩效评价指标体系。本文构建复杂产品项目工作分解绩效评价体系将从整体出发,找出包含各要素的模块并分析其互动关系、评价系统特性,从而完善复杂产品项目工作分解绩效评价机制。

1相关研究评述

国内外学者一般以项目过程指标为依据进行绩效研究,根据复杂产品项目WBS分解过程所考虑因素的不同,工作分解绩效评价体系中的构成要素指标也相应有所不同,主要存在3种评价模式,如表1所示。第一种,认为项目任务单元的绩效由生产能力、组织能力、决策能力和市场情况构成[14,15]; 第二种,认为项目任务单元的绩效由决策能力、生产能力、技术获取能力、市场反应构成[16,17,18]; 第三种,认为项目任务单元的绩效由研发 ( R&D) 能力、管理能力、决策能力和实现能力构成[13,14,15,16,17,18,19]。

在以往的能力指标研究中,通常认为各个能力评价指标间互补相关,但面对工作分解绩效评价时, 某些能力指标之间是可能存在因果关系和逻辑联系, 这对客观评价复杂产品项目工作分解绩效评价体系模型构建也具有重要意义。复杂产品项目通常需要根据用户需求对产品生产过程进行工作分解,而充足的资金投入与合理比例的人力资源是保证整个过程顺利进行的前提条件; 在项目实施过中,研发 ( R&G) 与生产往往融合在一起,与普通大规模制造业产品生产过程最大的不同点是,其需要在一次项目过程中运用大量的技术研发与创新能力[20,21]; 同时,复杂产品项目和一般的产品制造过程相似的是都需要考虑内外环境、协调管理并进行状态反馈。 因此,在总结以往研究的基础上,本文针对复杂产品项目的特点,在进行复杂产品项目工作分解绩效评价体系的指标构建时,主要考虑了复杂产品项目工作分解过程中涉及的资金投入比例、企业辅助工作分解过程所配备的人力资源比重、研发过程涉及的企业核心能力与研发能力,涉及环境协调、激励、 风险、利益分配等的管理水平,以及能够对项目过程进行反馈从而改进项目的能力。

2复杂产品项目工作分解绩效评价指标体系构建

2.1评价指标设置

在上述研究的基础上,为对影响复杂产品项目工作分解任务划分、进程安排以及结果反馈中所涉及的因素进行综合评价,反映以项目执行效率和效果衡量的工作分解绩效,本文设定复杂产品项目工作分解绩效评价体系的构成要素为投入能力、基础能力、核心能力、研发 ( R&D) 能力、管理能力和产出能力6个要素,并依此构建复杂产品项目工作分解绩效评价指标体系如表2所示,其6个一级指标下包含26个二级指标。

2.2理论假设

本文提出6项复杂产品项目工作分解绩效评价模型的理论假设,如表3所示。基于6个假设构建本研究的概念模型,如图1所示。

2.3模型设定

外生潜变量: 产出能力。产出能力b5对应8个外生观测变量: 阶段任务质量y1、阶段任务进度y2、项目成本y3、技术贸易指标y4、发明专利y5、 科技奖励y6、新产品产值y7、劳动生产率y8。

内生潜变量: 投入能力、基础能力、核心能力、研发 ( R&D) 能力和管理能力。投入能力b1包括3个内生观测变量: R&D投入强度x1、辅助投入强度x2、应用研究投入强度x3; 基础能力b2包括3个内生观测变量: R&D人员比重x4、科研人员人数比重x5、研究部门比重x6; 核心能力b3包括4个内生观测变量: 创新意识x7、项目识别程度x8、决策水平x9、与外界研究合作能力x10; 研发能力b4包括3个内生观测变量: 研发成功率x11、研发时间x12、研发动力x13; 管理能力b6包括5个内生观测变量: 文化环境x14、利益分配合理性x15、激励措施x16、风险投资水平x17、政府政策支持x18。

建立复杂产品项目工作分解绩效评价模型路径, 如图2所示。

3研究过程与方法

3.1样本选择

本研究通过问卷调查收集数据,调查问卷的发放分为两种方式: 一种是走访企业收集数据,挑选企业中经验丰富的项目管理人员作为被试者并向其发放纸质调查问卷。笔者走访的企业为承接复杂产品项目的大型企业,包括DSCI船舶重工集团公司下属骨干企业、JSRS重工有限公司、JN造船集团有限公司、CCAG汽车集团有限公司、XCMG机械有限公司、CETC电子集团公司、AVIC集团公司下属骨干企业等。第二种是通过电子邮件的方式将问卷发送给大型企业的中高层管理者和若干代表性专家。 由于复杂产品项目制造行业的特殊性,某些数据涉及到大型企业的内部机密,问卷处理时隐去某些变量的计量单位,这种技术处理不会改变模型结构,不会对仿真结果产生影响。共发放问卷428份,有效问卷401份,有效问卷率为93. 4% 。样本企业主要以特大型制造企业和大型制造企业为主,所占比例分别为68. 1% 和31. 9% 。为了保证分析结果的可信度,运用SPSS软件对样本数据的偏度和峰度进行了分析,结果表明符合正态分布要求。

3.2问卷设计的信度分析

信度是对测量工具所得结果的一致性和稳定性程度的表现方式,反映被测特征的真实程度。本文采用Cronbach’s Alpha来测量数据信度,得到如下结果: 投入能力、基础能力、核心能力、研发能力、 产出能力、管理能力的Cronbach’s Alpha系数值分别为0. 845、0. 825、0. 793、0. 755、0. 708、0. 829, 问卷整体的Cronbach’s Alpha系数值为0. 913,各Cronbach’s Alpha系数值均大于0. 7,说明问卷设计内部一致性较好。

3.3效度检验

效度是指测量工具的正确性和有效性,即问卷是否能 够测量出 其所需要 测量的特 性。 采用Spss17. 0对观测因 子进行分 析, 得到如下 结果: KMO为0. 572 > 0. 55,总体的Bartlett球形检验值为4 782. 9 ( df = 293,P < 0. 01 ) ,RMR显示所有指标均 < 0. 05,说明指标在理论逻辑上具有合理性。采用最大似然法ML进行因子抽取,最大方差旋转后计算得到累计因子贡献率为77. 629% ,说明七成以上变量可用公共因子来解释,变量间的结构设计合理。

4研究结果

运用软件Amos7. 0,将样本数据代入已建立的结构方程模型中,对模型各变量之间的路径关系进行分析,得到模型参数估计值如表4所示。

从得到的模型参数估计值可知,基础能力到研发能力之间的路径系数估计值为0. 022,C. R. 值为1. 295,小于推荐标准值 ( 推荐标准值为1. 96 ) ,p值为0. 340,路径系数不显著。模型参数显著性检验后显示基础能力与研发能力之间路径系数不显著, 因此前面模型去掉了此路径; 考虑到模型的实际意义,基础能力对投入能力可能有影响,修正模型增加这个路径; 其他路径的增加都是通过对模型中较大MI值的寻找,结合实际意义增加路径,反复对模型进行估计得出结果。Z2与Z1之间建立路径,事实上,基础能力与投入能力之间确实存在显著相关; 同样e9与e10、e12与e13、e14与e15、e17与e18、e19与e20、e22与e23这6组变量之间也显著相关,也增加相关路径。在对模型进行参数估计后,需进行整体模型适配评价,绝对拟合指数GFI = 0. 853 ( 标准GFI大于0. 9) ,相对拟合指数NFI = 0. 862 ( 标准NFI大于0. 9) 。由此看来,本模型整体适配一般,需要进行模型修正。

重新构建模型,将样本数据代入重新构造的模型中,对模型各变量之间的路径关系进行分析,得到新的路径参数和模型参数估计值,如表5所示。

修正后GFI指数为0. 965,NFI指数为0. 942, 两个指数评价标准均为大于0. 9; 卡方统计值为2 739. 3,自由度为629,卡方 / 自由度 = 4. 355 < 5,表明模型拟合较好; RISEA为0. 029 < 0. 1。通过结果可以看出,模型修正后指数有较大改善,卡方指数减少,符合评价标准。各拟合数据较修正前的结构方程模型拟合情况变好,据此得到模型修正后的检验结果如表6所示。模型修正后变量间的相互影响关系如图3所示。

参照表6和图3,可以得到:

( 1) 基础能力———投入能力———研发能力——— 产出能力路径的影响效应值为0. 327 × 0. 812 × 0. 935 = 0. 248;

( 2) 基础能力———投入能力———管理能力——— 产出能力路径的影响效应值为0. 327 × 0. 213 × 0. 701 = 0. 049,总影响效应值为0. 248 + 0. 049 = 0. 297;

( 3) 核心能力———研发能力———产出能力路径的影响效应值为0. 582 × 0. 935 = 0. 544。

5结论

复杂产品项目工作分解绩效不是单独由某一种能力要素决定的,而是各种能力要素共同作用的结果,同时和能力要素的运行路径密切联系,单纯提高某单项能力要素的指标不一定能够真正提升工作分解绩效,需要基于路径分析获得各个指标的影响系数,构建工作分解绩效评价模型并合理运行,才能有效提高工作分解结果在项目中的指导作用,保障项目在不确定且复杂的环境中尽量稳定地实施。 通过研究得出以下结论:

( 1) 企业应首选 “核心能力———研发能力——— 产出能力”路径。通过运用结构方程模型对绩效评价指标中的六要素进行分析可以看出,基础能力通过 “基础能力———投入能力———研发能力———产出能力” 和 “基础能力———投入能力———管理能力 ———产出能力”两条路径对产出能力产生影响,但总影响效应值远远低于核心能力通过研发能力对产出能力的影响效应值。

( 2) 研发能力是影响产出能力最重要和直接的要素。由复杂产品项目自身的特点所决定,研发能力的强弱往往决定着复杂产品项目的成功与否,因此要想对项目过程进行适时反馈从而更好地改进项目进程、满足产品项目需求,企业应重视研发动力以及在研发过程中的成功率和研发时间。

( 3) 管理能力、基础能力和投入能力是不可或缺的。管理能力是影响产出能力的直接因素之一, 而基础能力和投入能力则通常是决定项目能否继续进行下去的前提保障,因此企业在考虑内外环境的情况下可以调整研究开发的经费和辅助经费 ( 设备、 人员、技术引进) ,并在划分任务单元的时候针对项目可行性、可靠性测试投入占项目经费总额之间的比例,调整一定时期内企业从事研发的员工、高级工程师、专家占员工总人数的比重。

顶尖产品经理九大特质 篇8

1、视野开阔。塔尖1%的产品经理思维不会被今天或当今市场环境中可以获取的资源所限制。他们会描绘出颠覆性的大机遇，并为抓住这些机遇而制定具体计划。

2、交流。1%产品经理的提议是无法反驳或忽略的。他们会恰到好处地使用可以得到的数据，但也会利用偏好、信念以及激将法等让掌权者乖乖拿出经费、资金或其他资源并不再加以阻挠。

3、简化。1%的产品经理知道如何投入20%的精力从任何产品功能或项目中汲取80%的价值。他们不断重复这一过程，发布更多项目或并为产品或业务带来复合回报效应。

4、分清主次。1%的产品经理知道如何按照主次轻重对项目进行排序。他们能够在速战速决与平台投资之间找到平衡；也可以在主动出击与防御项目间取得平衡。主动攻击是指那些业务增长型项目，而防御则是那些业务保护以及消除业务阻力（运算、清除“技术债”，消灭bug等等）的项目。

5、预测与衡量。1%的产品经理能够预测一个项目的大致收益，并且能够应用过去经验并利用具有可比性的参照标准实现高效预测。他们也会在项目开展之后衡量收益，并将所学到的经验教训应用到未来的项目排序以及收益预测中去。

6、执行。1%的产品经理会迎难而上，为出成果，他们会做任何需要的工作。他们理解中的职责，是不存在任何具体界限的，只要有必要，他们就会招募人才、制作按钮、开发业务、做升级、与内部律师作斗争……

7、理解技术上的权衡。这1%的产品经理不一定拥有计算机科学学位，但却需要大致理解他们对项目所要求功能的技术复杂性，而不需开发部门投入人力物力。他们应该与开发部门合作，做出恰当的技术权衡（即妥协）。

8、理解优秀设计。这1%的产品经理不一定要是设计师，但应该能够鉴别卓越的设计，将其与优秀的设计区分开来。他们也应该能够向设计部门的同事传达出其中的区别，或至少指引从优秀追求卓越所应努力的方向。

9、编写有效的文档。1%的产品经理应能够写作简洁明了、能够奏效的文档。他们应该了解，每多写一词，前文的价值就被稀释一点。他们应该花时间与精力为关键文档（按钮标签、导航等等）找到最佳表述，一般的表述是不够的。

能够具备以上九大品质，位于塔尖1%的产品经理，我似乎从未遇到过。当然，在真正雇佣产品经理之前我也不会找到这样的人。在产品经理金字塔中，你可以试着雇佣一个位居塔尖的前10%，并且能够在这九大品质方面成长与提升起来的产品经理，而不是一开始就去寻找那塔尖的1%。

作者Ian McAllister为Amazon流量管理高级经理。

产品经理工作职责 篇9

2， 基于消费者洞察的产品规划，为产品制定短期及中长期竞争策略及新品路线图;

3， 基于渠道及终端客户的产品推广，发掘产品的机会促进销售___化;

4， 基于数据及市场分析有效进行产品生命周期管理，合理规划产品退市及新品导入;

5， 协同研发、生产制造、采购、供应链等后台部门促进产销协同;

6， 改进产品及(或)降低成本，以提升产品竞争力;

7， 布局并持续优化产品线产品组合，提高产品市场应用覆盖率;

产品经理工作三法则 篇10

可以这样说，产品经理在产品的生命过程中，对于任何一个环节，他都不是专家，论市场调研，肯定没有市场部的同事熟悉，论技术开发，肯定没有技术生产部的同事精通，论产品销售，肯定没有销售部的同事擅长，但是，命运就是这样，无论这些同事专业能力比你强多少，产品生死存亡的重任永远是在你的身上。

按照这个思路，是不是就是说产品经理就要受制于此呢?

答案是否定的，不但产品经理不能受制于此，而且还要养成一种习惯，就是“习惯于和技术、销售部门说不”。

这不是故弄玄虚，是有现实依据的，我就来说一说。

先来说销售部门，销售的压力来自于直接的业绩体现，从他们的角度来说，什么样的产品是最好销售的呢?很简单，越细分、越个性、越满足个体用户需求的产品是最好销的，如果是这样，他们的销售压力就会大大降低。

举个例子。

如果一个销售面对100个客户，每个客户对产品都有不同侧重的需求，那么，销售期望产品部拿出的产品最好是100个，而每个产品正好是百分之百符合这100个客户需求的，因为如果是这样，那么销售难度将会大大降低，进而销售压力也会减少。

但是，产品经理能这样去面对销售提上来的客户要求吗?

当然不能，原因是什么，一会再说，先说一下技术部对产品的期望。

技术部的压力来自于在技术层面能实现多少用户需求，从他们的角度来说，什么样的产品是最好开发的呢?也很简单，越通用，越大众，平台越好移植的产品是最好的，如果是这样，他们的开发压力将会大大减少。

举个例子。

如果一个技术面对100个客户的产品需求，那么，他通常会做的是把需求根据自己的想法进行整合，最终形成一个通用的需求来做开发，因为如果是这样，那么他们的开发难度会大大降低，并且也会降低持续开发的成本。

一个是期望用户需求越最大限度地被满足越好，一个是期望用户需求越最大限度得被整合越好，从他们的角度来说，都没有错，但是如果产品经理也是这么去做工作的，那么麻烦就来了。

首先，要想去满足销售的想法，那么，企业就缺乏了产品方向，同样，要想去满足技术的想法，企业就会失去客户。

其次，企业的资源是有限的，如何把“有限的资源投入到有价值的产品上”(公开课上讲过的，呵呵)，如果按照销售的想法，那么，就会造成企业资源极大的浪费，如果按照技术的想法，那么，企业将缺乏有价值的产品，这都是企业所不能容忍的。

那么，这个时候，产品经理的价值就体现出来了。

产品经理要做什么，说白了，就是去为企业找出有价值的产品或者市场机会，然后争取到资源并调用这些资源去实现这些价值。

具体到用户需求上，产品经理要做的工作就是“获取最大限度的需求，然后整合出最具市场价值的需求”，有两种情况需要去认真对待：

1、过于细分用户需求，期望尽自己之力去尽可能地满足用户的需求。

这个初衷是没有错的，但是我们往往在考虑用户的时候而忽视了对企业资源的评估，这个 原因刚才说到了，在此不表。

2、过于笼统地对待用户需求，对用户需求进行无标准的压缩。

抱有这种想法的产品经理通常是技术转型的，他们会把用户需求主观地看的很简单，因为用户反馈上来的需求确实流于表面，往往是描述性的内容，但是，产品经理要是也是如此简单地去分析现象，而不去分析现象背后的本质，可能就会失去许多好的产品机会。

因此，作为一个合格的产品经理，需要有透过现象看本质的能力，并且对于需求的评估，也不能凭经验而来，要想让其它部门的同事信服你的需求评估，而需要一个标准来进行。

我们必须承认我们在许多专业技能上不如其它部门的同事，但是我们的价值就在于能从混乱之中找到出路，从混沌中找到方向，从黑暗中找到光明，我们带给企业的绝不仅仅是一个好的产品，而是一条能让企业持续发展的道路。

因此，对于那些对产品成长不利或者意义不大的需求，无论是谁，我们都要习惯于说“不”。

产品就是一个产品经理的孩子，而不同的业务部门就是这个孩子在不同的成长阶段所要接触的人，上学要面对老师，工作要面对上司和同事，结婚要面对妻子，但无论那个阶段，孩子如何成长，最该关注孩子需求的永远是父母而不是外人。