企业战略执行管理工具
关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,SMARTER,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合„„HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估„„以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式
赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效
关键词：企业战略,执行管理,激励保障
1. 企业战略执行管理综述
1.1 内涵
战略执行是一个过程, 但其过程的具体组成要素, 各位专家学者意见不一。有的涉及组织结构的重新设计, 有的则更偏向管理与控制。也有专家学者将其分为系统导向过程论, 行动导向过程论。前者针对较高层次的战略执行问题, 如国家层面的、社会层面的、组织层面的等。后者是指微观层面的执行问题, 如职能层面的战略执行、个体层面的规划、政策的执行等。本文结合二者观点, 认为企业战略执行是指利用现有资源, 通过系统组织调整, 将战略转化为具体可执行的一系列活动, 进而实现目标的过程。
1.2 重要影响因素
本文基于企业战略执行管理的视角, 结合国内外学者的研究结论, 对其障碍因素进行梳理。发现主要的单个因素有:软因素、硬因素以及混合因素。多因素共同影响因素研究中Okumus和Higgins的研究较为代表性。前者从战略内容、外部情景、内部情景和战略过程的角度出发, 进行探究;后者在战略实施8s模型的基础上, 将技术换为资源, 增加战略绩效因素, 较为全面的对企业战略执行影响因素进行了研究。
2. 企业战略执行效果衡量
2.1 模型与假设
本文采用直接衡量法来衡量战略执行的有效性, 在前人研究的基础上, 从战略清晰度、领导人的重视程度、体系的保障程度以及资源的保障程度四大影响因素考虑。同时选取竞争对手竞争力、市场需求变化程度、技术发展程度、政府政策变动程度作为环境变量进行调节。
提出以下假设:
H1:战略的清晰度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H2:领导人的重视程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H3:体系的保障程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H4:资源的保障程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H5:环境影响因素对主要影响因素与战略执行有效性关系中起负向或正向调节作用。
2.2 数据采集与统计分析
本文主要通过问卷发来进行数据收集, 对于有效性的衡量采用打分法, 以企业实际情况为依据, 根据吻合程度, 从1-5进行打分。本文发放问卷200份, 收回181份, 其中有效问卷165份, 有效问卷回收率为91%。
2.3 信度与效度检验
本文通过一致性系数来评估问卷的信度, 发现所有变量除了环境变量, cronbach’sα系数均在0.8以上, 即, 本文各变量的测量性都可靠。 (具体为:战略执行有效性0.821、战略清晰度0.811, 领导重视0.902, 体系保障0.801, 资源保障0.833, 环境变量0.591) 。
2.4 回归分析
本文通过独立样本T检验和单因素方差检验后, 剔除环境变量中不显著的环境变量, 运用PEARSON相关分析对主要变量进行双侧显著检验。结果发现被解释变量与四个主要的自变量之间显著相关, 且全部是正相关。同时通过enter法将每个变量都纳入回归, 以战略的有效性作为因变量, 对前文提到的四个假设进行检验, 发现H1未得到验证, 其余就能得到验证。同理发现, 环境变量对于清晰度、领导支持起负向调节作用, 对保障体制起正向调节。
其中QXD为目标清晰度, ZS指领导支持力度, TXBZ指体系保障, ZYBZ指资源保障, HJ指所有环境因素综合表示的环境变量。
2.5 结论
由此上文实证结果可以看出, 主要影响因素但对于战略的执行都是正向的影响。其中影响战略执行效率的最重要因素是指领导的重视程度, 其次是资源保障和体系保障。由此可以看出当企业的战略制定完成之后, 其执行效果与领导的支持力度、重视程度有极大的关系。同时企业自身的体系保障和资源保障也非常重要。换言之, 在一个体系健全, 资源充裕的企业环境中, 在领导的重视下, 将会有更好的战略目标执行效果。
3. 企业战略执行的激励保障机制
由实证结果可知, 企业要很好地执行高层制定的战略, 首先要有良好的体系保障和资源保障。在资源禀赋一定的情况下, 如何激发人的潜力关键在于企业战略执行的激励保障机制。
根据双因素理论, 我们可将影响员工效率的因素分为激励因素和保健因素。激励因素指可以激发员工潜力的因素, 保健因素指可以降低员工不满的因素。因此保障机制的建立应在从这两方面下手。从保健因素考虑主要有改善员工办公环境, 改善管理质量、工作的稳定性等, 从而减少员工的不满。从激励因素考虑, 主要有完善奖励制度、健全福利制度、明确升职路径等。具体而言, 企业应建立健全监督和指导工作机制, 构建公平和公正工作机制。将业绩与薪酬挂钩, 保证多劳多得, 优绩高酬, 并把员工考核纳入企业人力资源开发与管理之中, 提拔重用优秀员工, 开发和提高员工的综合素质。从而激发员工的积极性。
结语
面对经济下行的压力, 企业不仅要做好战略, 更要做好战略的执行, 因此, 加强建立更加清晰的战略目标, 加强领导的重视程度, 做好资源保障, 并依据“双因素理论”, 改进战略执行的激励保障制度, 更好地完成公司战略执行, 才能保持企业的活力。
参考文献
[1]吴涛.基于企业战略的知识型员工激励机制模型研究.江苏商论, 2011 (02)
关键词：企业管理审计 基本类型 基本做法 建议
中图分类号：F239.62
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-156-02
一、对企业管理审计的认识
管理审计对国内企业来讲是一项比较新的工作，在西方发达国家起步较早，真正开始于20世纪50年代，到目前，国外企业的管理审计已发展较为完善。我国企业的管理审计从20世纪90年代引入，2000年以后逐步在一些合资企业和大型企业集团运用。管理审计的目的是：判定受托人对受托管理责任履行情况的审计，包括管理过程及管理业绩。从这个角度讲，管理审计就是对企业执行力和执行效果的检验。提高企业的执行力，有诸多条件和因素，但各项规章制度的有效贯彻执行则是执行力的基础与保证。为此，近年来，一些合资企业及大型企业集团开始探索和开展管理审计，并结合企业实际，首先从规章制度的科学性和有效性入手，开展管理审计工作，以提高规章制度的执行力。
管理审计有三种基本类型：即内向型管理审计、外向型管理审计和公共管理审计。企业主要采用内向型管理审计，即内部管理人员对企业的各项规章制度进行独立、客观、建设性的检查和评价，以提高企业的执行能力、获利能力和经营能力。管理审计也是与财务审计相对应的审计工作，是在财务审计的基础上发展起来的审计类型。但二者又有区别，财务审计以审查基本财务信息为己任，侧重于真实性、合规性、事后性；管理审计的中心任务是审查管理信息，侧重于经济性、效率性和效果性。
由于管理审计范围广、要求严，仅内向型管理审计就包括管理导向审计、职能审计、制度审计、业务审计等不同表现形式。审计评价范围包括评价企业的组织机构、评价组织的目标及方针，评价管理控制技术，评价员工的技术能力，评价管理计划和控制系统，评价总体业绩等。所以，全面开展管理审计，对处于起步阶段的国内企业不可能一步到位。因此，只有结合实际情况，从规章制度的科学性和有效性的管理审计入手，要求做到有章可循、有章必循、违章必究；培养和引导各级管理人员和全体员工依法办事、照章办事的工作习惯和文化基础。
二、企业管理审计的基本做法
1.引入管理审计。首先要学习和掌握管理审计的理论、方法及运用，并对已开展管理审计的企业经验进行学习借鉴。其次要引入管理审计，结合企业的管理现状及特点，制定适合本企业实际情况的管理审计实施方案及管理审计实施细则，并有主要的牵头负责部门。第三要明确管理审计是对管理的再管理，对监督的再监督。管理审计的第一阶段任务，是对企业的各项规章制度的科学性与有效性进行审计。它有两个重点：一是审计企业发布的各项规章制度是否科学，是否符合国家政策和企业实际，制定的规章制度之间是否相互衔接，是否具有可操作性等；二是规章制度是否得到有效贯彻执行，是否进行了有效管理，是否进行了日常监督检查和及时修订完善，部门之间的接口是否流畅、严密等。目的是帮助管理者和基层单位提高管理水平，增强管理的有效性，保证企业取得最佳经济效益。
2.对规章制度管理审计的实施。企业的管理审计方案及管理审计实施细则，要对审计督查的范围、程序、结果处理等作出明确规定，核心是保证企业发布的各项规章制度符合实际、科学合理并及时有效落实。
规章制度的管理审计主要有四种形式：一是对日常性文件的审计督查。即有明确的时间要求，属于阶段性、一次性的文件，采取次月对上月所下发文件逐月滚动督查的形式，督查结果按季度进行通报和考核。二是对规章制度类文件的审计督查。即长期重复使用的文件，采取次月对隔季度（三个月）所下发的规章制度进行滚动督查；次年对隔年所下发的规章制度进行复审抽查，如2011年对2009年文件进行抽查，抽查比例不少于三分之一。三是进行专项审计督查。即根据文件分类（如技术类、质量类、保密类等）进行专项审计督查。四是按照企业决策层交办的某一项事项及要求进行单项审计督查。
3.实施结果。按照规章制度审计的四种形式，对日常性文件，要检查其在某一阶段或规定时间内是否得到有效落实，是否实现了预定的目标和任务，以及实现的结果如何，是否还有改进、提示、完善的余地，以在今后相似工作中得以借鉴和提升。对规章制度类文件，既要监督审计是否有效贯彻落实，又要提出改进完善的意见建议。如果经过较长时间运行，认为具备科学性和合理性，就应建议上升为企业管理标准，以长期使用。如果存在一定漏洞，应责成原发文部门进行改进和完善。对专项审计督查，主要是审计某一系统或专业领域的规章制度是否相互衔接，科学合理，既无空白，又无相互交叉或重复，发现问题应协调改进，以使规章制度更为精简、科学、有效。对单项审计督查，相对简单，主要是审计一次性、阶段性的工作要求及任务是否完成、是否落实、效果如何、有何合理化建议。
管理审计结果可以分为有效执行、效果不明显、一般问题、较大问题四类。对文件能够持续有效执行的，予以通报表扬或奖励；对执行效果不明显和存在一般问题的，以书面形式下达《管理审计意见书》，提出改进意见，限期整改并将整改结果报管理审计部门复审；对存在较大问题的，予以必要的通报或考核。
三、对企业管理审计发展的建议
企业的管理审计刚刚起步，距全面的管理审计，也就是为企业决策提供充分的信息，对企业战略目标实现的可能性和科学性进行分析论证，为一个部门或单位提高管理水平提供建设性意见，最终体现企业的实力、活力、竞争力等，还需要不断地学习、提高和实践。
1.抓好规章制度的管理审计。首先，坚持做好规章制度的日常性管理审计，提高规章制度的执行力。其次，强化专项管理审计，增强制度系统的合理性、协调性，提高管理档次和水平。第三，对各类文件制度进行精简压缩，减少数量，保证质量，提高执行效率。
2.逐步拓宽管理审计范围。比如：对某一基层部门或单位工作的管理审计，对企业某一经营活动的管理审计等。从计划、组织、领导、控制、决策、效率等多方面入手，促进企业的经营行为，从管理的角度而不是从业务处理的层次改进和提高，解决因管理缺陷而导致的各种问题，达到治标和治本相结合的目的。
3.加强培训，提高管理审计人员素质。管理审计人员的作用相当于医生和诊断师，以己昏昏，使人昭昭，不可能做好管理审计工作。提高素质的主要途径是加强培训。一是进行正规的管理审计培训，提高理论水平和实践能力。二是加强日常学习培训，集思广益，相互提高。三是熟悉和掌握企业管理业务，努力成为行家里手。
参考文献：
1.陈亚萍.内部审计在企业风险管理中存在的问题和对策[J]. 中国集体经济，2011（31）
2.史开瑕.内部审计视角下的我国企业风险管理[J].福建金融管理干部学院学报，2011（4）
（作者单位：永济电机公司 山西永济 044500）
······（2011年12月）功能不断升级中
一：天目领航企业执行力管理系统，是天目领航集团投资开发的一个网络版的、各行业通用的、专注于提高企业人员执行力水平的内部管理系统。本系统可以帮助企业降低人力资源成本30%以上，提高管理效率30%以上，目前在南京已有多家企业在使用。
系统体验网址http://121.33.223.117:8
1体验账号：CSZ000888 密码CSZ000888
二：执行力系统特色：
1．网络版结构，一人一账户，无需安装，随时随地可以上网操作，就和登陆自
己的邮箱一样简单。
2．注重工作目标管理，每天工作日志的填报，通过对企业人员的目标完成过程
进行跟踪来提高企业人员的日常工作效率，提高人员的执行力水平。
3．包含了OA自动化办公的功能，和CRM客户关系管理软件的功能，可以为
企业建立基础的自动化流程化办公系统和完善的客户关系管理系统。
三：系统模块简介：
系统主要分为三大模块：执行力、综合管理、经营分析
1：执行力模块儿，主要是每个企业人员，建立自己详细的日目标或周目标或月目标，提
交进行审核通过后，通过每天的工作日志，对
于自己分解开的目标的完成情况实时的反馈。
（领导不需要每天进行登录查看和点评，一样
可以对企业人员起到一个监督作用，并且资料
数据随时可以调度出来进行查看）。上级领导对
于下属每次目标完成情况有一个点评和打分，系统会自动统计出该员工每次工作目标完成情
况的分析图表，供企业对于该员工进行升迁调
派或发放绩效工资的实际依据。
2：综合管理里面分为三大块：
（1）行政管理里面
企业可以对于重要的设备进行管理，登记每次的领用记录，维修记录。
企业可以应用系统对于每次收发的合同或协议进行管理登记，便于给有
权访问的人员进行随时随地的申请查看，读取，下载等。
企业可以通过系统进行会议通知，用户登录时便会收到提醒，同时还可
以编辑好内容，进行定时短信提醒；对于每次会议的决议内容也可以记录到系统里面。
位置管理：结合我们的物联网手机，您可以在工作时间了解到所有外勤
或销售人员的位置，进行实时监管和调度，排兵布阵，运筹帷幄，决胜千里。
（2）人力资源里面
拥有完善的人力资源日常工作需要的内容，涉及到“在职人事档案”、“储备人才档案”、“劳动合同”、“薪酬报表导出”、“人员调动”、“流程审批”等众多实用功能，解决人力资源部门原来繁琐的工作，降低人力资源成本30%以上。
（3）客户管理里面
完善的CRM功能，帮助企业记录每一个客户企业的详细资料，客户的个人详细性格及爱好，定时提醒销售人员进行回复，实时销售过程中每一次的洽谈记录等众多功能。帮助企业保存好客户资料的同时，形成一个强大的数据库，便于以后客户交接，新人培养。
3.经营分析模块
经营分析模块是对企业老板最有用的模块，系统
会对公司人员目标完成情况，任务完成情况，设备使
用情况，销售情况，库存情况，采购情况，销售额分
部，销售人员业绩等等数据进行全面的统计分析，可
以导出相应表格，降低企业人力资源成本的同时，让
老板可以随时随地，轻松了解企业整体的运作情况报
告。这对老板选人用人，采购计划，销售方式调整等，都有非常直接的作用。
天目领航集团将这个通用版的包含（执行力管理，OA，CRM）功能的系统，免费赠送给个中小型企业使用，并且免费进行使用培训。
另外，天目领航集团，为了帮助中小型企业能够实现随地办公，能够把监督深入到每一终端环节，应运而生了，手机版“天目领航执行力管理系统”软件，用户可以下载安装到智能手机上使用。
日常工作任务过程追踪企业人员执行力的不断提升！
统一自动化的办公流程企业的办公效率迅速提升！
主讲师：林俞丞
电信企业管理的意义—— 对企业来说，经理的地位可谓重中之重，关系到一家企业的生死存亡。因为中层“上传下达”，起着为企业协调阴阳、凝聚元气的关键作用。阴阳不调，人就会生病；元气散乱，身体就变得弱不禁风。如果说高层管理者是大脑，统筹全局，把握大方向，基层员工是手和脚，听命行事，那么中层就是腰：聚元气，疏通道，上对高层负责，下对基层执行。电信企业经理的价值在哪里？ 经理的价值在哪里？不仅要让自身的价值最大化，还要把自己的团队最大价值化，做出最优秀的业绩。同时，完美地连接高层与基层，充当合格的协调者与建设者、出色的沟通者与执行人。你成为了高层眼中的好下属，基层眼中的好领导。这时，还需要你向公司索求吗？
第一章 职业化理念----有效执行之基石 一．企业喜欢什么样的职业人士
做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处 二．人才的真义
人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人财，人材，人裁 四类人ＣＡＩ的待遇
企业家名言：
三．全体员工必备的职业化基本理念 1.敬业并精业
案例：劳模张秉贵把普通工作做精的故事/李瑞环的故事 案例：海尔员工的“日清日毕，日上日高” 案例：艾柯卡的成功 讨论：什么是命运？
案例：两个傻子的故事—企业家罗红的经历/阿甘正传中的阿甘
2.拥有良好的心态和信念 积极心态和消极心态对比
人类精神的阳光：积极心态的案例分析 培养积极心态的13种实用方法 案例：罗文—把信送给加西亚 案例：雷锋的故事
录像：一个残疾人的生活故事
第二章 目标计划----有效执行之前提 一．以科学的方式进行工作 1.介绍ＰＤＣＡ法
2.科学工作方法之六大步骤 第一步，明确目标； 第二步，收集相关资料；
第三步，根据所掌握的资料做出判断； 第四步，制订计划； 第五步，执行计划； 第六步，检讨并修正方案
案例：假设你周六请两位朋友来家吃饭
二．进行有效的目标计划管理 1.设定目标的原则 目标的SMART原则 目标举例说明 目标制定练习2.确定目标的行动计划 5W1H原则
制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习3.实践目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格? 4.目标执行的反馈方法 范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述表单中的一个进行练习
第三章 沟通协作----有效执行之保障 一.掌握有效沟通的六特性 1.双向性
案例：美国经理人对中国经理人的评价 2.明确性
案例：刘经理给小王布置工作 3.谈行为不谈个性 案例：刘经理批评小王 4.积极聆听
案例：著名教授的心理学依据 现场测试：聆听的能力 5.善于提问，不要质问 两种有效提问方法 6.善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
二.怎样与上级沟通? 1.案例1：某公司宋先生的疑问 2.案例2：施女士该怎么办？ 3.与上司沟通的总原则 4.与上司沟通的一般技巧 三.怎样与平级沟通? 1.平级之间沟通难的原因 2.平级之间如何积极地沟通 1）坚持原则，维护权利
2）积极地提出要求，采取直接了当的态度 3）积极地拒绝
4）积极地表明不同意见 5）按工作流程积极配合
四.如何有效对下级沟通 1.案例和启示
案例：高经理为什么受累不讨好？ 案例：通用电气公司的直接沟通 2.沟通对领导者的特殊意义
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：某经理人内向，不善与部下沟通 3.管理者怎样与下级沟通？
今天的管理人员面对复杂的管理现象 成败之别
成功管理者的沟通圈
案例：一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡
五.电信企业团队协作与团队执行力
引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性 1.团队协作与团队精神 员工沟通协作执行的境界
寓言：团队执行的境界--第三面镜子 中国员工差距在哪里？ 为什么这么评价我们中国人？ 镜子哲学—走出“自我中心主义” 案例：天堂和地狱的区别
2.团队协作大游戏：团队执行效果的检验
第四章 时间效率----有效执行之关键 引子：工作成功的模型公式
现场测试：你管理时间的能力如何？
一.时间管理概述 1.时间管理的原因 2.时间计算练习胡适先生的一篇演讲 3.时间利用问题 4.时间的独特性 案例：银行向你拨款 5.时间管理概念
二.时间管理的核心
1.习惯管理：时间哪里去了？ 2.价值管理：时间大盗 三.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者
四 有效时间管理的四个步骤 两种有力工具：
（1）行事月历价值参考行事月历表 行事月历制定方法 常规项目范例 常规项目表 私人重要事件范例 私人重要事件单 练习：行事月历制定（2）运用待办单的原因 参考待办单表 待办单制定方法 确定时间优先顺序 确定重要度
有效制定待办单的几点建议 练习：待办单制定练习
五.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延
在时间控制上容易陷入的陷井（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间
（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。
六.时间管理案例---王经理的每日工作时间计划表
第五章 创造性思维----有效执行之利器 一.提高员工创新思维的能力 引子案例：索尼发明随身听 1.系统思维 珍珠与项链 创意=A+B 案例：蒋介石的教训总结 2.逆向思维
案例：大禹治水的故事 案例：西方的妓女注册制
案例：潘石义卖现代城
二.团队创造性思维的开发方法--头脑风暴法 1.什么是头脑风暴法 2.运用头脑风暴法的原则 3.头脑风暴法的优点
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？ 三.创造性思维是对传统思维的突破
案例：爱因斯坦发现相对论 游戏演练：创新思维模式 创新思维游戏：解绳游戏
结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始 执行力培训内容—— 执行力培训大纲：
第一部分、认识领导的工作
1、领导角色认知 领导的双重身份 领导的执行角色 领导的执行职能 切记不要角色错位
2、领导应用的作为
强迫员工注重礼仪规范 正确地下命令 正确地处理报告 统御下属达成目标 正确判断与决策 想法展现在执行上 工作成果符合上级期待
3、领导应有的心态 跟上上司的想法和作为 要做上司想法的传递者 不要破坏上下关系结构 与下属对决一定要赢 为自己的行为负全责 要与下属合作 要充分授权
第二部分、企业呼唤执行力
一、解读执行力
二、执行力及其现状
三、为何提高执行力
四、如何强化执行力
五、执行力提升对策
第三部分、提升中层领导执行力
一、执行力与领导力
二、团队执行力来自领导力
三、怎样提高领导力
四、领导与领导执行
五、如何提升领导执行力 第四部分、塑造核心竞争力
一、企业竞争中的狐猴定理
二、竞争力中的执行力
三、执行力就是核心竞争力
四、提升执行力，塑造竞争力 第五部分、增强中层领导执行力
一、别让执行力打折
二、中层领导必备的执行力
三、如何培养中层领导的执行力
四、建立战略执行力
第六部分、中层领导执行力管理
一、认识管理行为
二、执行力管理四原则
三、执行力管理中的几个问题
四、执行力体现管理能力
五、执行力提升与绩效管理 第七部分、关注战略执行力
一、企业战略的本质
二、企业战略与执行力
三、战略执行与执行力
四、战略执行力四大支柱 第八部分、提升企业文化执行力
一、企业文化观点
二、从执行力到执行文化
三、企业文化的贯透力和执行力
四、将执行力融入企业文化中
五、执行力文化
第九部分、中层干部督导下属执行任务 1分派工作任务 2提供必要支持 3监督工作进度
第十部分、中层干部提升工作效率 1提升自己的工作效率 2提升下属的工作效率 3提升团队的工作效率
第十一部分、中层主管执行能力提升之一：目标设计与任务分解
1如何有效设计工作目标？ 2工作目标有效实施的前提与条件
3目标设计的五大原则与成功实施保障 4工作任务如何有效分配给部属？ 案例：如何给行动定量化目标。游戏：摸高比赛。
第十二部分、中层主管执行能力提升之二：计划制订与时间管理
1工作计划的来源
2工作计划的六大关键要素 3工作计划如何准确、准时完成 4时间管理的轻重缓急与优先次序 5节省时间的八大好方法
案例：海尔空调事业部王经理一天的工作计划。
第十三部分、中层主管执行能力提升之三：精细管理与流程控制
1精细管理是企业不可逾越的必要阶段
2精细管理的四要素：专业、流程、量化、考核 3精细管理流程的设计与优化
4精细管理流程实施的方法、技巧与注意事项 案例：戴尔精细化直销模式流程剖析。
第十四部分、中层主管执行能力提升之四：有效沟通与合理授权
1有效沟通的目的与沟通的“四到三感觉”
2中层主管如何有效与上司沟通 3中层主管如何有效与下属沟通 4中层主管如何有效合理授权 5授权的四大原则与五大注意事项 游戏：撕纸。
第十五部分、中层主管执行能力提升之五：卓越绩效管理评价
1中层主管如何对下属进行考核 2绩效考核与绩效管理异同 3部门KPI指标如何设计与分解？ 4绩效考核的重点与360度评价 5绩效管理实施与绩效合同操作技术 案例：摩托罗拉的绩效管理。
案例：某知名民营集团公司中层部门经理KPI设计成果展示。第十六部分、中层执行力培训总结
第一部分、执行环境篇
1、构筑执行环境及打造商业人格
一、环境的重要意义
到底是什么决定一个人的行为,环境还是自己？ 我们的行为会不会受到客观环境的影响? 在公司里面如何打造环境？是谁让企业利润降低了？
为什么打造企业的结果执行力需要总裁第一推动？ 结果执行力是自上而下还是自下而上？
二、结果执行力的环境——构筑执行环境及打造商业人格 为什么而学比学什么更重要！只有搞清楚心中的敌人,才能有真正的突破!一个企业只要三种人：敬业的人，职业的人，专业的人 从依附型，向独立型转变坚持原则去执行； 从服从型，向主动型转变积极主动去执行 从避责型，向守责型转变承担责任去执行； 从人治型，向法治型转变遵守制度去执行 从封闭型，向分享型转变开放心态去执行
2、中国企业执行力的现状
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我内战还要打多久？
效率之痛：整体效率低下、员工有借口、磨时间、出力不出活。
持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 为什么企业员工总是做一天和尚撞一天钟？
为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？
从上往下看：高层很孤独、中层很盲目、基层很麻木。从下往上看：高层很无礼、中层很无助、基层很无辜。
发展型企业在成功创业后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！核心的两个管理问题：
1、如何打造结果执行力人才？
2、如何打造有结果执行力的制度？
第二部分、结果执行力 万能保障工具6S制度执行力 解决之道：
1、结果执行力的步骤1：明确结果——（明确任务）流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作 策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？
2、结果执行力的步骤2：一对一负责——（明确责任）如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量 如何让部属很快看到业绩成果
如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招”
3、结果执行力的步骤3：执行解码——（听话照做）执行关键：在解码要简单，管理的根本流程化
照做流程如何让员工接受任务时不用创新，听说照做就行
4、结果执行力的步骤4：无缝检查——随时待检
员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的执行力是检查出来的
如何用10种量化管理技术检查员工执行力
5、结果执行力的步骤5：修正完善——检讨总结
如何组织别开生面的头脑风暴，运用课程中创造力的思考工具，发动个人及团队寻找方法
6、即时激励
如何制造执行力的行动按钮
如何使用绩效管理工具强化员工自我执行力
第三部分、结果执行力标准 结果思维 结果执行力标准
为什么企业内部存在大量不做结果的员工？ 执行就是有结果的行动，与结果无关只是行动。
什么是结果执行力？把目标变成结果的能力就是结果执行力，执行力与结果对应。
在企业经常听到员工这么说“没有功劳也有苦劳”。如何对待态度很好,工作却没有成效的员工? 如何对待那些主动承担责任,却对公司造成损失的员工? 拼命不等于结果，加班不等于结果；职责不等于结果。
1、军队管理------“只要结果” 我要你“努力”，我更要你出“成效”
2、结果说明价值业绩证明能力
朱可夫为什么半天换三将？柳传志为什么讲述黄永胜的故事？
3、责任保证结果问题到此为止 谁丢了五圣山，谁为朝鲜的历史负责？
4、执行力是做事，结果力是做成事。领导力＋责任力＋执行力＋学习力＝结果力。
5、结果出于积极行动，结果出于勤奋努力 无论是老板不懂管理，还是同事不配合 无论是产品质量有问题，还是市场不景气 都不是你不提供结果，不创造价值的理由 第四部分、结果执行力原则 打造中层、基层执行力
为什么团队创业时激情澎湃，成功后却出现平庸？ 为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木？ 为什么队伍几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？ 为什么总是苦口婆心地劝告，却很少干脆地换人？ 为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ 为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？ 为什么企业的条件越来越好，员工反而容易找很多借口？
为什么年初的计划，到年终就“泡汤了”？ 为什么总裁的指令，到了部门就走样、打折了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么不知不觉下属的责任就跑到你的身上？ 为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？ 为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？ 第五部分、结果执行力要点 猴子管理法 现状：
为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？ 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？
为什么你应更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ 为什么老总会一竿子插到底？ 解决之道：
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
责任是一只猴子，如果你不懂、你就要加班加点工作。主管的永远都要记住时间守恒定律： 指导员工：以终为始，不当保姆，下属犯了错，你罚一万，但他给你带来的损失一定超过十万
第六部分、结果执行力人才 三大标准
执行型人才到底有什么样的特质？
为什么很多执行型企业家都没经过很高等的教育，执行型人才与学历有关系吗？与薪酬有关系吗？与性格有关系吗？
现在与你走得最近的人，一定与你走得最远吗？ 到底什么样的人与我们走得最远？
是不是老总不懂管理,就是我们不做结果的理由？ 是不是别人不配合你，就是你不执行的理由？ ★应该从哪些方面来打造执行人才？
1、军令如山-------我们的员工能坚决地服从吗？ 播放影片《巴顿将军》片断 巴顿将军：狗娘养的战争！
蒙哥马利元帅：“现在给30秒钟咳嗽，过此不能再咳嗽了。”
2、魔鬼在细节作风在养成
战场上用不着立正稍息踢正步，但军人为何要训练？ 为什么军人的被子方方正正像豆腐？
3、军中无戏言
孙武练兵、林彪和程子华只要塔山，不要伤亡数字 柳传志迟到被罚站过三次
4、没有任何借口把信送给加西亚--------
一个标准的军人，员工的楷模
第七部分、结果执行力方向 客户价值
为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？ 什么是企业执行的方向? 为什么有的企业赚的越多,反而离成功和持续越远? 企业真正的竞争是在价格上竞争还是不战而屈人之兵？ 为什么决定企业长盛不衰、基业长青的是客户。
为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？ 为什么客户总是流失，而我们却束手无策？ 为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？
第八部分、结果执行力文化
一：先敢干后能干------面对困难和挑战，我们选择什么态度？
播放电视剧《亮剑》部分片断
1、李云龙：我要死也要死得像个爷们,要死也要死在冲锋的路上
2、铁的胆略-----狭路相逢勇者胜“亮剑”精神与企业发展
3、铁的意志----面临困难不屈服
实现目的的坚定决心；（朱成虎将军讲话）
英勇顽强的抗争精神；（杨靖宇烈士）坚韧不拨的持久耐力；（红军长征）排除万难的坚强毅力；（长清之战）
1、舍生取义，是享受还是冲锋？
企业面对困境怎么办？工作遇到压力怎么办？ 华为员工的“垫子”
二：先大家后小家----没有合作军队是乌合之众，不合作企业怎样？
播放影片《冲出亚马逊》片断
1、协作致胜：国民党失败败在哪里？ 刘邓大军为什么要啃“硬骨头” 一江山岛战役胜在协作
2、团结就是力量：不怕李云龙，就怕李云龙的团队 企业死亡的原因在哪里？
3、打造团队精神
不丢掉一个兄弟：《拯救大兵瑞恩》
4、团队目标，自觉补位 “湖涂仗”为什么能打胜？
5、企业有绝对的公平吗？ 当个人利益与团队利益冲突时
三：众志成城------军魂是战斗力保证，企业文化就是我们“军魂”！
播放影片电视剧《长征》片断
1、有使命才百折不挠
湘江一战，中央红军由８．６万人锐减到３万人
2、没有信仰的军队只能是乌合之众 90岁的原昆明军区政委谢振华将军：
3、只重结果的工作环境 李云龙的工作氛围
4、企业需要怎样的信仰，才能凝聚人心？ 我们需要怎样的企业文化，才能众志成城？
四、先好报后好人
从思维方式上强化结果执行力：果因关系与因果关系两种思维会带来不同的结果
五、先目标后方法
从目标意识上强化结果执行力：是目标决定方法,而不是方法决定目标
六、先速度后完美
从相对速度观念看结果执行力：结果执行力要求人们在行动中追求完美
七、绝对服从
如何在做到“沟通要充分，决定要服从”·
如何建构不依赖于任何制度的服从文化
如何做到服从目标、服从领导、服从变化、服从结果
第九部分、课程总结—跟踪训练效果
如何使用“学以致用”将学习心得运用到工作实际中· 如何使用“超速执行力手册”提升工作业绩
讲师介绍： 讲师姓名：林俞丞
实战执行力系统专家； 超级盈利思维系统创始人； 天津大学工商管理学硕士；
北京大学、清华大学总裁班客座教授； 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师； 盈利性系统思维训练体系提出者；
执行力系统建设专家、北大纵横高级合伙人； 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问； 曾任（美资）华信投资集团执行总裁；
资历介绍： 林老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资
华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。林老师出身企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。咨询培训业从业7年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作；
在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和NLP销售培训，听众达3万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！授课风格：
风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；教练型教学方式，优先彰显学员个性；互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。
课程特点：
课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂即时回答学员问题，斧正学员实践思路，拓宽其思维空间。林俞丞老师不仅担当的是一位知识传授者，更重要的他是一名教练员，不仅能提供方法和工具，重要的是他更关注于学员的思维训练。
主讲课程：
QBQ责任与人个效能训练 责任胜于能力
中层管理技能提升（MTP）卓越团队执行实战训练营 中层执行力训练营 精准执行力训练营
中层角色意识与管理思维训练 高层执行力训练营
部分服务客户：
畜牧业：河北九州集团、河北康利药业有限公司、河北石牧药业有限公司、河北兴达集团、河北汇华药业有限公司、河北科星药业有限公司、河北华星药业有限公司、河北凯特集团、河北冀中药业有限公司、天津瑞普生物技术股份有限公司、山东六和集团等。
房地产：湘江地产、卓达集团、21世纪不动产、广州兴业地产、易居臣信房地产经纪、中原地产、南山集团、坤和地产、襄樊君和集团、邢台天鹭房地产开发有限公司等。医药行业：石药集团、国药集团、华药集团、滇虹药业、药都集团、东盛英华、万岁制药集团、辽宁益康生物制品有限公司等。
其它行业：联想集团、三星集团、中石化石家庄炼油厂、中石化沧州炼油分公司、邢台旭阳煤化工有限公司、敬业集团、博深工具集团、河北三元食品有限公司、河北长城汽车集团、河北润石珠宝饰品有限公司、河北电力局、北车集团、家乐园集团、河北焦化集团、一天电气集团、唐车集团、可口可乐营销分公司、河南电力局、中国人寿、平安人寿等。
学员评价：
林老师的执行力课程是我见过的最有实战意义的课程，最可贵的是我们的员工回到岗位可以马上就可以应用并能很快见到效果，这是一般课程达不到的。—— 中国第一焦化企业旭阳焦化集团董事长：杨雪岗；
林老师的执行力课程讲的很实在，内容很充实，所授方法很有实战意义，最关键是林老师对客户的负责精神让我感动，培训后林老师竟然先后三次给我们打电话做回访并提供了很多方法和工具供我们后续落地使用，我们只付了一次培训
费却享受了咨询式的服务，这一点很可贵——中燃控股集团总裁：刘明辉；
（三）【本讲重点】
1.中国企业国际竞争力缺陷 2.企业管理框架
中国企业国际竞争力缺陷
1．核心竞争力和战略
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。
中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。
图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图
【案例】
安利的核心竞争力
安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。
一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。
二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。
三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。
四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。
2．持续经营与核心竞争力 核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。
核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。
图2-2 道琼斯可持续发展指数图
【案例】
社会责任影响企业出口
最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。
3．企业文化战略与核心竞争力 什么是企业文化
狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。
广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化与战略的关系
战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。
企业文化与核心竞争力
任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
【自检】
请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？
见参考答案2-1
企业管理基本框架及主要元素
企业管理框架
企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。
在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。
此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。
图2-3 企业管理基本框架图
企业管理主要元素
1．经营战略
企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。
图2-4 企业经营战略图
2．业务流程
营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：
达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)
图2-5 企业流程图
3．风险意识
环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。
图2-6 企业经营风险图
4．业绩评估 业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：
我们想要达到什么标准？ 我们如何设定方向？
我们鼓励正确的行为了吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？
需要采取哪些行动克服这些障碍？
图2-7 业绩评估系统图
【自检】
股份制商业银行如何打造核心竞争力。
见参考答案2-2
【本讲小结】
本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第4讲 企业战略分析
【本讲重点】
1.企业业务诊断 2.ASE新方法
导 言
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。
1．业务诊断阶段
如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。
图3-1 战略诊断步骤
2．选择战略方向阶段
企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。
3．实施战略阶段
战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。
企业业务诊断
业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。
图3-2 业务诊断步骤
业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。
内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。
图3-3 业务诊断内容
【案例】
“what if„ then„” 市场调查法
七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完，100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。
ASE方法
ASE法的涵义
ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。
ASE法的适用条件
对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。
图4-4 差距分析
ASE法的注意事项
用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。
【案例】
实用图书引导思维
战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。
市场调查
1．传统市场调查与现代市场调查的区别 现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。
诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。
2．市场调查的内容
市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。
3．神秘客户法
神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。
【案例】
企业的绝招
上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。
4．品牌建设与市场调查
生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。
企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。
【案例】
利用调查发现品牌实质
某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。
调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。
【自检】
服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。
见参考答案3-
1【本讲小结】
本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。
【心得体会】
一、我国企业管理执行力不足产生的影响
1. 导致企业制度执行不到位
管理执行力作为企业运营的基本要素,是企业整体管理状态的直接体现。有的企业制度制定得比较完善,可是不能执行到位。企业管理者的自我感觉与实际情况存在差距。表现在:领会、贯彻上级精神的能力差,使各种制度、规定推行困难,导致工作任务难以圆满地完成。一个企业的执行力不足会使企业内部管理水平不高,企业管理制度难以执行,导致了企业在拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验和模式,加大了企业管理的难度。
2. 恶化了企业的人文环境
企业要持续经营,必须构建良好的人文环境,通过适当的方式与其进行信息交流。而对这些方式和交流的运行,就是要看企业如何来进行管理执行。实践表明,管理执行力不足会直接影响企业与合作伙伴的利益关系,影响企业外围的社会关系,导致顾客投诉增加,对外合作的社会关系不融洽,丧失社会环境的支持,使企业的人文环境恶化。
3. 导致管理方法的研究不足
企业的管理人员大多来自业务岗位,平时在生产、营销方面研究的时间较多,而对如何做好管理研究较少,重业务轻管理,管理工作抓得不够细,不重视纠正偏差,不注重细节。企业领导虽然很重视高科技、新技术、新项目的拓展,但却忽视了对基础质量的管理。特别是对一些基础性的业务管理培训,缺乏实际效果,制度执行状态模糊。
4. 降低了管理者的沟通能力
企业管理人员的沟通能力与顾客期望程度有差距,普遍认为企业管理人员沟通能力较弱,不能与顾客进行有效沟通,容易引发企业与顾客的矛盾。企业管理人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展,服务理念老化,一定程度上缺乏以人为本,以顾客为中心的服务理念。
二、我国企业管理执行力不足的原因
1. 企业管理层的多头领导,对非常规事务的处置不当
在实际工作中,董事长与总经理之间权责不明;企业领导层意见不统一,以企业名义行使管理职能的各个职能部门互不通气等,导致下级对上级指令无所适从。在日常管理中,企业管理的事务可以分为常规事务和非常规事务两类,在这方面的问题主要是:常规事务与非常规事务的界定和区分不明确,缺乏对非常规事务的请示、报告制度,对非常规事务管理缺乏系统、有效的应急措施,执行人对非常规事务缺乏责任心、主动性不强等。
2. 监督检查不到位,执行制度不落实
在现实中,企业管理的执行往往只偏重经济效益的反馈和评价,而忽视了管理全过程的剖析和监督,忽略了执行的细节到位。监督部门和人员责任不清,监督的周期过长或没有规律,检查信息向上汇报不够及时、不全面,检查部门与被检查部门之间的沟通反馈不够,对监督部门和人员的考核、督促检查不得力等,都会导致执行力不足。另外,有些管理制度不严谨,有些管理制度不合理,导致不能有效执行,执行力也就成了一句空话。
3. 受传统文化的影响较大
中国传统文化的基础是儒家文化,其核心是中庸之道,讲究的是以情理服人,情在前理在后,先讲关系和面子,再讲道理。企业也不例外,当面子与原则相冲突时,宁可放弃原则也要照顾面子,后果是企业的职工在做具体事情的时候不能脚踏实地,侥幸当他工作出现问题的时候通过面子来摆平,时间久了便形成一种办事不讲原则的风气,这就大大降低了企业的执行力。现代企业是一种利益文化,讲究“以理情服人”,理在前,情在后,这种文化上的冲击给企业的职工带来很多不适应的地方,短期内还很难改变,从而影响到企业的管理执行力。
三、提升我国企业管理执行力的对策
1. 营造良好的适合企业发展的管理机制
企业管理者做企业,信誉是第一位的,但仅有信誉是不够的,关键是通过制度执行来实现有序管理,使管理有法可依,并在管理过程中不断完善相关的制度。在管理理念上,要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利和义务,让管理人员融入企业,使其与企业有协调一致的价值观念。同时企业管理者要把企业社会化,大胆放手用人,解决好放心与放权的关系,适时给予人才施展才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感和成就感,充分体现人才的自我价值,实现执行力的最大发挥。
2. 加大对中层管理队伍的管理与培养,打造良好的管理团队
企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力,而执行力的强健与否要看企业是否拥有一支高效的中层管理队伍。因此,要有效地提升管理执行力,就必须加大管理层的教育和培训,形成一个管理执行力培育体系,树立正确的执行力态度。对管理团队的培育,首先就要激活企业所有员工的积极性,激发他们的聪明才智;其次要注意保持其长久性,对有积极性但暂时还不能适应企业运作的员工,要引导他们按企业的思路和目标去努力;最后企业必须有独立的运作能力,有独立的思维,把管理人员放在能发挥其专长的岗位去。
3. 树立企业的执行力文化
执行力的关键在于通过组织影响人的行为,有执行力的企业一定有特定的企业文化。这样,出现问题后,企业就会依靠良好的执行力,将问题的核心找出来,再加以解决。因此,企业领导应该有意识地倡导规范管理的文化观念,营造有效执行力的氛围,使每一位员工有共同的使命感和共同的奋斗目标,保持强劲的竞争能力,最大限度地给每一位员工提供创新的空间,使员工的精神世界充满活力。
4. 建立有效的沟通与交流渠道
有效的沟通和交流是提升企业管理执行力最有效的办法,它能够消除一项计划在执行中产生的误解,能够化解矛盾、解决冲突。在实际工作中,可以让职工尝试着承担经营风险与责任,真切感受到市场竞争的残酷,深入理解企业的管理思想和经营理念,体会企业经营的艰辛和执行力的重要。
5. 建立良好的薪酬激励机制
薪酬在一定程度上代表着职工个人的价值、企业对职工工作的认同,甚至还代表职工个人的能力、品行和发展前景。薪酬激励能从多个角度激发职工的工作欲望,企业可以在现行的政策下加大对职工的绩效考核,让职工获得的薪酬额度与其贡献成正比,自发地纠正企业中难以改变的观念和行为,有效地培育和提升企业的执行力。
总之,企业有好的管理模式,好的管理机制,好的执行团队,才能使职工积极性、主动性、创造性得到最大的发挥,使企业的每一个员工,从上到下,一起参与企业管理制度的执行。这样,管理执行力就会得到提升,企业管理效率就会提高,企业就可以持续稳定发展。
摘要：企业的发展靠管理,管理的力度靠执行。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个完美的决策方案,却可能会因为执行力不足而使计划失败。管理执行力是企业管理成败的关键。本文从我国企业管理执行力不足产生的影响入手,分析了我国企业管理执行力不足的原因,提出了解决我国企业管理执行力问题和提升我国企业管理执行力的对策。
关键词：企业,管理执行力,对策
参考文献
[1]康金辉.企业品牌管理执行力[J].合作经济与科技,2006,(4):55-54.
[2]江滨.企业管理执行力浅析[J].重庆工学院学报,2004,(10):33-35.
关键词：企业集团； 全面预算管理； 预算实施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(20120)2-175-001
一、企业集团及全面预算管理的概念
企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种法人企业联合体。企业集团的特殊性在于其复杂的治理结构。从产权关系的建立角度来看，企业集团可定义为：企业集团是以产业链为依托，以产权（资本）为纽带，通过投资及生产经营协作等方式，把多个企事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体，是现代企业发展的一种重要组织模式。
安达信“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”美国管理学家罗兰(Floyd H. Roland)从控制的角度对预算管理定义为是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。
综上所述，可以把全面预算管理归纳为是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理过程。
二、我国企业集团预算管理现状
一份来自广西的研究课题关于全面预算管理在我国企业运用现状的调查报告显示：有89.33％的企业认为需要实行全面预算管理，有10.67％的企业认为不需要实行全面预算管理，这说明我国绝大多数企业已经认识到全面预算管理的重要性。但在实践中，只有50.67％的企业实行了全面预算管理，其他49.33％的企业尚未实行全面预算管理。这说明全面预算管理的普及率并不高，预算管理在我国企业的运用情况不容乐观，预算与实际严重脱节，预算流于形式，没有起到其应有的作用。
1.全面预算意识淡漠
个别单位把编制全面预算认为是领导或者某个部门的工作，对将全面预算作为企业提升管理水平手段的认识不够全面深刻，将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待。
2.预算编制方法过于模式化
我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。其主要原因有：增量或减量预算的编制简便；给预算指标确定中的讨价还价行为预留空间；承认历史水平的合理性。
3.预算管理组织机构不完善
公司管理层在审核预算草案时，由于机构的不完善，多以预算结果作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准，这显然不符合预算管理的本质要求，因为满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，易造成预算的偏差，预算考评、控制也无法客观地进行。
4.对全面预算管理的控制力度不够
从总体上看，我国在实行全面预算管理的集团企业当中，77% 的集团企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查，但是专门的预算机构在中国运用较少，没有建立起预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。
5.缺乏必要的考评措施
在集团企业管理实践中，考评与奖惩是预算管理的生命线。
三、我国企业集团预算执行机制的建设策略
1.优化企业集团组织结构
“变瘦”组织：在传统金字形式上将横向长度变短，适当合并关系密切的部门，使组织变瘦。组织扁平化：减少中间管理层次。计算机管理信息系统和集团企业资源计划系统，以及网络系统在集团企业中的建立，为集团企业组织扁平化改革提供了条件。
2.改进预算编制方法
第一，完善预算编制基本流程。将条文式预算管理制度流程化，有助于预算管理制度的落实。第二，健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是编制预算的前提和保障，主要包括如下内容:(1)集团企业战略规划和年度预算目标；(2)外部环境和内部条件分析；(3)集团企业历史和上年数据分析；(4)经营及时务预测；(5)经营计划及各责任中心工作计划；(6)各责任中心预算执行情况分析；(7)定额管理制度及定额核定水平等。第三，完善预算编制方法。
3.对预算管理实施有效控制
在占有信息的基础上，各责任单位要对预算完成情况进行动态跟踪控制，不断纠错，确保预算目标实现。(1) 监控预算执行过程。(2)定期分析差异，及时查准原因。
4.完善激励约束机制
预算考评激励是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予奖罚的管理活动。通常，对于成本费用中心，考核指标应是成本费用增减额和升降率；对于利润中心，宜采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标；对于投资中心，主要考核其投资报酬率和剩余收益；而对整个集团企业，则用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。
参考文献：
［1］刘爱东，余欣.企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J].财会月刊，2008,(3):19-20
［2］张鸣，张美霞.预算管理的行为观及其模式[J].财经研究，2005,(3):44-50
［3］张红.集团公司全面预算管理的整合与实现[J]. 商业时代，2007，(5):57-58
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