组织行为学重点知识（精选8篇）
第一章
组织行为学是什么（三个层次基本内容）
第二章
第一节 西方人性观及其管理
第二节 需要、动机的含义；需求与动机、与行为的关系
第四节 知觉含义 影响因素
第五节 第六节态度、人格、气质简单看
第七节 能力差异性表现，如何进行差异性管理
第三章（容易出案例分析）
第一节什么是组织承诺
第四章
第一节 群体、团队的概念、团队群体的特征
第三节 群体的特征、群体角色、凝聚力作用
第四节 群体内行为
第五节 冲突解决策略、手段、管理方法（内部因素、外部因素、个人因素、组织因素要说全了~）
第六节 高绩效团队特征、影响组织绩效因素
第五章
如何对待非正式组织
组织中政治行为如何有效管理
第六章
赫兹伯格的双因素理论
麦克利兰的需要理论
第八章要结合第九章第六节领导者与组织文化一起看、组织文化作用、领导性影响力
第十章
第二节
组织变革、组织发展内容、影响因素
21世纪已经到来, 知识经济将成为新时代的主导型经济。“现代管理学之父”彼得·德鲁克 (1999) 也认为, 目前真正的控制性资源和生产的决定性因素既不是资本也不是土地和劳动力, 而是知识[1]。目前, 对于促进企业内员工间知识分享的研究存在着不同视角, 主要包括技术视角、经济视角和社会视角。Zarraga & Bonache (2003) 认为, 单独的信息技术无法激发自我管理团队成员的合作和知识与经历的共享, 信息系统是知识共享的必要条件, 而非充分条件[2]。组织的经济激励机制往往会在一定程度上阻碍员工间的知识共享 (Huber, 2001;Baker, 2002) 。有鉴于此, 越来越多的学者开始把目光转向社会视角, 以期从社会视角 (比如社会资本, 理性行为理论, 计划行为理论等) 去研究组织内员工的知识共享。
基于组织气氛在组织效能、员工满意度、员工授权、公民行为等方面的极强解释能力, 越来越多的学者开始把组织气氛引入组织知识共享的研究中。Yoo & Torrey (2002) 等人认为知识共享行为不仅仅受到个人动机的影响, 很可能还会受到环境力量的影响。谢荷锋等人的研究表明, 员工对组织环境的感知, 将很大程度上影响着自身与同事间的知识分享行为[3]。并且, 组织中一旦形成了不宜于知识分享的工作气氛, 这种情况将很难改变 (Ruggles, 1998) 。知识共享氛围是文化层面的变量, 已有研究表明文化是通过个体的自我认知来影响个体行为。然而, 目前的研究视知识共享氛围对知识共享有直接作用, 其对知识共享的作用机理尚待深入的研究[4]。
组织内员工的知识共享首先是一种个体行为。对于个体行为, 人们提出了许多理论来加以解释, 社会认知理论 (Social Cognitive Theory) [5]就是被广泛用来解释个体行为的一个模型[6]。并且, 社会认知理论在解释知识分享问题上更有优势[7]。因此, 本文从组织环境层面出发, 结合社会认知理论, 提出了组织气氛对组织知识共享行为影响机制的概念模型, 最后, 根据概念模型提出促进组织知识共享的对策, 为提高组织知识管理水平提供一定的指导。
2 理论背景
2.1 组织气氛
Tagiuri认为组织气氛是一个与组织内部环境相关的相对持久的特性, 是一系列可测量的工作环境属性之集合。良好的组织气氛能够提高员工的满意度, 提高生产率, 降低员工离职率[8,9]。
2.2 组织知识共享气氛
Celia Za′rraga (2003) 认为组织的知识共享气氛是组织成员对于组织内部知识共享情况的共同感知[10]。它反映的是以知识共享为导向的组织成员间关系, 在这种气氛中, 员工高度信任组织中的其他成员, 知识能够得到自由的流通, 合理的失败能够得到理解和宽容, 组织的准则贯穿始终[11]。根据Gee-Woo Bock (2005) , Celia Za′rraga (2003) , Bollinger (2001) 等人的相关研究, 我们主要从以下三个维度来考察组织知识共享气氛: (1) 友好关系, 指员工对组织内人际关系、相互合作的感知, 如与同事间保持紧密联系、认真地考虑同事的观点等; (2) 创新, 指员工对组织鼓励创新的感知, 如鼓励提出新观点, 鼓励寻找新方法来完成工作任务等; (3) 公平, 指员工对组织政策公平的感知, 如相信上司评价公平性、工作目标合理性等。
2.3 社会认知理论
社会认知理论 (Social Cognitive Theory) 广泛用于验证个体行为的一个模型[6]。它认为, 人们的动机与行为是受到个人的先见 (Forethought) 所影响。该理论强调个体的行为、主体认知和社会环境三者是动态交互决定的。因此, 主体、行为与环境相互影响的关系, 就构成了Bandura所提出的人类行为“三元交互 (Triadic Reciprocality) ”模型[12] (如图1所示) 。其中, 主体认知主要由两部分构成:一是自我效能感 (Self-efficacy) , 即个人对自身能否具备达到某一行为水平的能力的评判;二是结果预期 (Outcome Expectations) , 即个人对这种行为可能带来的结果的判断。
3 组织气氛对组织知识共享行为的影响机制
社会认知理论被认为作为心理学中一个成熟的理论, 强调人的认知因素对行为的影响, 这更符合知识分享的主体是人这一特点。因此, 基于社会认知理论, 结合相关文献, 从组织气氛出发, 探索组织气氛对组织知识共享行为的影响机制, 包括直接作用和间接作用。
3.1 组织气氛对组织知识共享行为的影响
3.1.1 组织知识共享气氛对知识共享行为的影响。
基于前面的分析, 我们主要探讨组织共享气氛中的友好关系、创新和公平这三个维度。“友好关系”体现出员工间的相互关系, 例如信任、联系程度等。从理性行为观点来看, 信任意味着减少双方的交易成本。Nahapiet和Ghoshal (1998) 认为信任能够促进智力资本的共享。从社会网络的观点来看, 强联系对个体间的知识共享行为有促进作用。由此可见, 组织知识共享气氛中的友好关系会促进知识共享行为。
“创新”反映了组织对创意和新方法的鼓励, 重视员工的学习, 提供开放式的知识交流。相比而言, 在创新性工作背景下的员工更倾向于和他人分享新的观点和创新性思想 (Kim & Lee, 1995) 。由此可见, 组织知识共享气氛中的创新特性会促进知识共享行为。
“公平”反映了组织实践将是公平的而不是任意或者反复无常的。因此组织中的公平气氛将引领员工有更强烈的使命感来分享他们的知识, 进而应用在工作流程中 (Kim & Mauborgne, 1997) 。由此可见, 组织知识共享气氛中的公平特性会促进知识共享行为。
3.1.2 组织知识共享气氛对自我效能的影响。
组织气氛是群体层面的一个衡量指标, 属于环境因素。根据社会认知理论所提出的“三元互动”框架, 自我效能是环境、个人和行为交互作用的核心, 个人因素将受环境因素的影响。因此, 包含友好关系、创新和公平的组织知识共享气氛, 其体现出来的人际信任、创新性思维等会促进员工的知识共享自我效能。
3.1.3 组织知识共享气氛对结果预期的影响。
史坦斯·亚当斯 (1965) 提出的公平理论表明, 人们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出主观判断, 这种主观判断就是一种结果预期。刘亚等人 (2003) 也指出提高员工的公平感可以促进组织功能的发挥, 提高组织中员工的积极感受和行为[13]。因此, 我们认为, 良好的组织知识共享气氛, 会促进个体的知识共享结果预期。
3.1.4 自我效能对结果预期的影响。
根据Bandura的观点, 个人又可以通过判断在特定环境下的行为方式 (自我效能) 来预测行为结果 (结果预期) , 而不同的结果预期就会影响最终发生的行为及其结果。因此, 自我效能会影响结果预期。同样地, 在一个组织里, 员工对自己知识共享能力的评价会影响其是否愿意跟他人分享知识、分享哪些知识等决定, 这些不同的决定又导致不同的结果预期。显然, 员工具有较高的知识共享自我效能, 则会提高对知识共享的结果预期。由此可见, 较高的知识共享自我效能会提高对知识共享的结果预期。
3.1.5 自我效能对知识共享行为的影响。
自我效能已经被证实足以影响行为决策 (Bandura, 1977;Betz & Hackett, 1986) , 并持续采取该行为。郭峰渊、杨美莲 (2003) 发现, 个人自我效能在知识分享行为的实际表现上有显著的预测能力, 高自我效能的人对于知识分享有较高的意图和行为。Lu & Leung (2004) 的研究发现, 自我效能会提升知识分享行为。由此可见, 高知识共享自我效能会促进知识共享行为。
3.1.6 结果预期对知识共享行为的影响。
人们在采取行动前往往会先判断预期的结果 (Meng-Hsiang Hsu, Teresa L.Ju et al, 2007) 。当报酬大于成本时, 知识共享行为就会发生 (Constant et al., 1994) 。而Bock & Kim通过实证研究证明了个体获得的好处在知识分享行为中会起激励的作用, 成为一个促进因素。当员工相信他们从知识分享中能获得外部或内部报酬时, 他们会采取一种积极的态度来进行知识分享。由此可见, 高知识共享预期结果会促进知识共享行为。
3.2 组织气氛对知识共享行为的影响机制的概念模型
基于前面的分析, 良好的组织知识共享气氛不仅可以直接促进组织知识共享行为, 还可以通过提高知识共享自我效能和知识共享结果预期间接影响组织知识共享行为;较高的知识共享自我效能会提高知识共享结果预期;较高的知识共享结果预期也会有利于组织知识共享氛围的形成。
为此, 我们提出组织气氛对知识共享行为影响的概念模型:
4 促进组织内知识共享行为的对策
根据组织气氛对知识共享行为影响的概念模型, 我们认为组织在试图促进组织内知识共享行为时应当注意以下几个方面。
4.1 改善组织知识共享气氛
前面的研究表明良好的组织知识共享气氛会促进组织内员工的知识共享行为, 为此有必要从以下几个方面着手改善组织知识共享气氛。
4.1.1 营造友好的关系氛围。
组织友好关系气氛对知识共享行为有促进作用。为了营造友好的关系氛围, 首先, 组织应通过举办交流活动 (如茶话会、技术交流会、庆功会等) 增进员工之间的交流与联系, 从进而增进彼此亲密程度。其次, 在组织内倡导团队合作精神。例如:微软把团队精神视为其企业文化的核心。倡导团队合作, 不仅为员工之间交流沟通提供了更多的机会, 还增进了员工之间的信任水平。
4.1.2 营造创新的氛围。
组织创新气氛对知识共享行为有促进作用。企业应注重培育富有特色的创新文化, 采用以支持和协调为主的领导方式, 给予员工充分发挥的空间, 鼓励员工的创新性思想和行为[14], 从而为组织营造良好的知识共享氛围。为了营造创新的气氛, 首先, 尊重员工的知识和价值, 进而鼓励员工各施所长, 发挥主观能动性。其次, 举办技术论坛, 加强知识的交流, 碰撞思维的火花。最后, 由于员工的创新离不开组织的支持, 因此组织应重视创新构想, 保护自主团队。
4.1.3 提高员工的组织公平感。
组织公平气氛对知识共享行为有促进作用。如果员工在知识共享气氛中感觉到组织的公平性, 那么他就会更乐意与同事进行分享。组织应当建立一套行之有效的、完善的绩效评估体系, 提供精神支持并加强与员工的沟通等方式, 以保证公平性, 进而提高员工的组织公平感。
4.2 提高员工知识共享的自我效能
提高员工知识共享的自我效能将有效地促进员工间的知识分享行为。为此, 组织应当提高员工知识共享的自我效能。为了提高员工知识共享的自我效能, 首先, 组织应提供丰富、灵活的培训, 帮助员工进步;其次, 根据员工的特点, 设立导师制;最后, 倡导团队学习, 创建学习型组织。通过这些方式, 不断增强员工的知识水平和自信心, 进而提高员工知识共享的自我效能。
4.3 提高员工对知识共享的结果预期
提高员工对知识共享的结果预期对知识共享行为有促进作用。只有当员工预期知识共享与自己的利益相匹配时, 他们才会更积极地参与分享活动。可见, 企业可以建立合理的知识共享激励机制, 来提高员工对知识共享结果的预期, 从而促进共享行为。为了提高员工知识共享的结果预期, 首先, 在物质利益方面, 建立按知识贡献分配的激励制度。例如:Lotus公司把其用户对员工的评估体系中25%的因素与知识共享相关联。其次, 根据知识贡献度, 对员工给予精神方面的褒奖。根据个体需求理论, 员工在荣誉、尊重、成就感和自我发展等方面有着不同程度的需求, 因此要采取多方面的激励措施来满足他们需求。例如, 惠普公司对员工的知识共享给予名誉上的鼓励, 如在员工的名牌上标明相应的“星级”。通过这些激励措施, 提高员工对知识共享的结果预期。
5 结语
基于社会认知理论, 从组织环境层面出发, 通过相关文献研究, 我们提出组织气氛对组织知识共享行为影响的一个概念模型, 并根据概念模型为促进组织知识共享提供了一些有益的指导。本文仅从文献研究的基础上, 结合社会认知理论提出了一个概念模型, 但没有相关实证数据加以支持, 这使得本文具有一定的局限性, 我们将在以后开展这一方面的工作。
摘要：归纳现有文献, 基于社会认知理论, 从组织环境出发, 研究组织气氛对组织知识共享行为的影响机制, 构建一个概念模型。我们发现, 组织气氛不仅对组织知识共享行为有直接的影响, 并且还会通过影响员工知识共享的自我效能和结果预期进而产生间接的影响。最后, 根据概念模型, 从组织气氛角度, 阐述促进组织知识共享的相关对策, 为提高组织知识管理水平提供一定的指导。
关键词：知识隐藏；装傻；推脱隐藏；合理隐藏
一、引言
在当今的知识经济背景下，拥有有效的知识管理和知识学习系统是提高组织竞争优势的重要举措之一。组织中的知识共享，会大大提高知识的利用率，提高组织效益。然而，并非所有员工都会进行知识共享。研究表明，高达76%的员工倾向于向同事隐瞒或者拒绝提供自己的知识。因此，知识隐藏作为一个盛行于各类组织的现象，需要引起理论界和实践界的重视。本文就知识隐藏的概念、维度和测量等进行梳理，以便更好地让大家了解知识隐藏。
二、知识隐藏的概念和维度
（一）知识隐藏的概念
Connelly等首次提出了知识隐藏这一构念，并将其定义为：个体对他人所请求的知识进行保留、隐藏或者拒绝给予的有意行为[1]。在工作产所中，知识隐藏具体表现为一个员工对另外一个员工的知识请求故意有所保留、隐瞒和拒绝提供的行为。知识请求的主体为员工个体，而不是组织或者组织中的某个群体。
（二）知识隐藏的维度
根据知识所有权者知识隐藏行为的意图和表现，Connelly等将知识隐藏划分为三个维度：装傻（playing dumb）、推脱隐藏（evasive hiding）和合理隐藏（rationalized hiding）[1]。其中，装傻描述的是这样的知识隐藏行为，即知识隐藏者假装不知道相关的知识。装傻含有一些欺骗的成分，没有使用相关知识来回应知识请求。回避隐藏描述的是这样的行为，即知识隐藏者提供不正确的信息或者误导他人说在未来会给予完整的答案，即使他实际上他无意提供。推脱隐藏也涉及到一些欺骗。合理隐藏是指知识隐藏者通过说明他/她不能够提供他人所求的信息或者责备第三方，来解释自己没有提供他人所求信息的理由。合理隐藏不一定涉及到欺骗。
（三）知识隐藏的测量
知识隐藏一共有12条测量项目，知识隐藏的三个维度各使用4条测量条目进行测量。其中，装傻的测量项目为“假装我不知道这个信息”、“即使我知道，也说不知道”、“假装我不知道他/她再说什么”和“说我对他/她所提及的主题不是很熟悉”；推脱隐藏的四个测量条目为“同意说给他/她提供帮助，但从不打算真的如此”、“同意帮助他/她，但却给的不是他/她所需要的信息”、“告诉他/她等会会提供给帮助，但实际上却是尽可能拖延”和“给他/她提供不是他们所需要的其他信息”；合理隐藏的测量条目为“向他/她解释说我想要给予相关信息，但是我不能这样做”、“解释说这些信息是秘密的，只有项目的相关者才有权得知”、“告诉他/她，我的老板不让其他人知道该信息”和“我不会回答他/她的问题”。这些测量条目使用李克特7点计分法来评估被试者同意以上条目的程度，其中“1”代表“根本不”，“4”代表“有些”，“7”代表“非常”。
三、知识隐藏和相关概念辨析
知识隐藏和知识分享、知识囤积在概念上存在一些重叠，本文就知识隐藏和知识共享、知识囤积间的异同之处进行归纳如下。
知识隐藏和知识分享的异同。知识隐藏不仅仅代表不知识共享，更为重要的是知识隐藏是对他人所求知识的有意隐瞒和掩饰[2]。知识隐藏和知识共享不是相对立的概念，而是两个相区别的概念。行为上，这两个概念颇为相似，但是知识隐藏的背后动机和缺乏知识共享是截然不同的。知识隐藏可能由如懒惰等不同的原因所导致，而缺乏知识共享很可能只是因为缺乏知识。
知识隐藏和知识囤积的异同。Hislop认为，知识囤积代表的是在未来的日子里，可能会分享或者不分享的知识积累行为[3]。它们的相同之处在于，知识隐藏和知识囤积都属于知识保留的行为；这两者不同之处在于它们的意图和方式不同，知识知识是对被请求知识的有意隐瞒，而知识囤积的知识不一定是他人所求的知识。
参考文献：
[1] Connelly C E，Zweig D，Webster J，et al.Knowledge hiding in organizations[J].Journal of Organizational Behavior.2012，33（1）：64-88.
[2] Webster J，Brown G，Zweig D，et al.Beyond knowledge sharing：Withholding knowledge at work[J].Research in personnel and human resources management.2008，27（08）：1-37.
《组织行为学》重点题总结
1、组织行为的特征。（P3）
2、泰罗科学管理的五大原理。（P24）
3、科学管理理论的主要内容。（P24）
4、甘特对科学管理的贡献。（P28）
5、组织设计的内容。（P33）
6、法约尔的经营六职能和管理五要素。（P36）
7、组织设计的原则。(P39)
8、明兹伯格经理角色理论所提出的10种角色。（P44）
9、人际关系学派的观点、（P49）
10、超Y理论的要点。（P51）
11、组织设计的权变因素。（P53）
12、汤普森提出的三种技术互赖类型。（P57）
13、部门划分的方法。（P62）
14、管理跨度的影响因素。（P71）
15、直线参谋制结构的特点、优点及缺点。（P82）
16、事业部制的特点、优点及缺点。（P84）
17、矩阵型结构的特点、优缺点。（P87）
18、非正式组织的优缺点。（P93）
19、有机式组织的特点。（P94）
20、影响流动劳动力发展的因素。（P100）
21、日本式现代管理的特点、优缺点。(P109)
22、疲劳测定的内容。（P115）
23、正式群体与非正式群体各自包含的类型。（P121）
24、间断——平衡模型理论的主要观点。（P127）
25、群体规范的类型。（P144）
26、简述群体规范的重要性。（P45）
27、罗伯特•宝尔斯的理论贡献。（P150）
28、正式沟通网络与非正式沟通网络的类型。（P157）
29、群体与团队的区别。（P168）
30、群体凝聚力及其影响因素。（P170）
31、头脑风暴法的基本作法及三条规则。（P172363）
32、领导者的一般职能与具体职能。（P176）
33、X理论与Y理论基本假设及其对应的管理要点。（P193）
34、途径——目标理论的基本观点。（P196）
35、赫塞——布兰查德领导模型的基本观点及其主要内容。（P201）
36、Z型组织的特点。（P204）
37、领导风格的基本类型与具体类型。（P209）
38、管理方格理论的基本内容。（P212）
39、弗伦奇和雷文的五种权力来源。（P213）40、企业文化的发展趋势。（P215）
商务本科交流群QQ群：125196162
--
41、支持关系理论的主要观点。（P221）
42、伦西斯•利克特提出的领导方式的类型。（P221）
43、菲德勒的权变领导理论的主要内容。（P223）
44、沟通的目标及功能。（P242、243）
45、影响沟通方法选择的因素。（P249）
46、简述面谈的技巧。（P254）
47、信息发送者与接收者存在的沟通障碍（三方面）。（P258）
48、沟通链条上存在的沟通障碍。（P264）
49、克服沟通障碍的方法。（P265）
50、小道消息的特点、原因及减少其消极影响的建议。（P270）
51、激励理论的基本原理。（P275）
52、马斯洛需要层次理论的基本假设及内容。（P280）
53、赫兹伯格的双因素理论的主要观点。（P284）
54、科学管理的激励理论的主要观点。（P290）
55、期望理论的主要观点。（P293）
56、综合型激励理论的主要内容。（P296）
57、员工应对不公平的办法。（P298）
58、目标制定理论的基本观点。（P300）
59、强化理论的基本观点及强化行为的方法。（P304）60、激励式工作设计的特征。（P316）61、影响工作满意的因素。（P320）62、决策的特征。（P325）
63、决策过程的步骤的主要内容。（P329）
64、问题类型、决策类型与组织层次之间的关系。（P342）65、影响群体决策成功的因素。（P352）66、群体思维及其症状表现。（P358）67、群体决策方法有哪些。（P363）68、德尔菲法的步骤。（P365）
69、群体决策中的道德标准有哪些？（P372）70、压力产生的原因。（P376）
71、影响压力反应的因素。（P383）72、影响压力缓和剂的因素。（P386）73、员工个人减轻压力的途径。（P390）
74、简述组织中冲突的三种观点及其时间。（P394）75、冲突的类型及其判断标准。（P397）76、冲突过程的五个阶段。（P400）
77、冲突发生后的五种行为意向。（P404）
78、布坎南——哈克任斯基的调和——冲突模型的主要内容。（P409）79、处理冲突的步骤。（P414）80、激发冲突的方法。（P418）
81、建立良好人际关系、避免有害冲突的措施。（P420）82、提高谈判技能的策略。（P425）83、组织变革的直接动机。（P435）84、组织变革的一般程序。（P442）
商务本科交流群QQ群：125196162
--
85、管理变革的战略包含的内容。（P447）86、变革的阻力包括哪些？（P458）
87、简述库尔特•卢因的三步变革模型。（P465）88、学习型组织的特征。（P471）89、建立学习型组织的步骤。（P471）90、分权管理的基本思路。（P472）
91、组织结构扁平化的思想要点。（P473）
商务本科交流群QQ群：125196162
十五、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？
菲德勒从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
菲德勒进行研究的结果发现，关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。但当情况仅是有些条件不利或是有利时，发现注重人际关系的领导者是最有成效的。
十六、个体决策因素
个体决策者是单个人，个人因素影响决策过程，主要有两个方面：一是个人对问题的感知方式，二是个人的价值系统。
十七、对决策民主化的理解
目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化——即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
十八、怎样做才能提高领导工作的有效性
（一）组织对领导工作的要求
⒈要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。
⒉要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。
⒊要求领导者加强直接管理。
⒋要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
⒌要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。
⒍要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
（二）领导者自身素质的提高
领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环。它既是当务之急，又是百年大计。总体来说，提高领导者的素质不外乎两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。
（三）领导者选聘
一个组织领导班子的素质对组织的兴衰存亡具有决定性作用，而要造就一个高素质、强有力的 领导班子，就必须抓好选聘这个关键环节。
⒈选聘的标准
⑴领导者应具备的素质和能力
⑵职位的要求
⒉选聘的途径
⑴从组织内部选聘
⑵从组织外部招聘
3.选聘的方法
（1）工作模拟法（情境模拟法）
（2）实绩考核法
（3）分解协调法
（4）面试
（四）领导班子结构
为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。领导班子结构是指为了实现领导班子的预定目标，把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。领导班子结构是否合理，对一个组织的效能有很大影响。一个合理化的领导班子结构包括：梯形的年龄结构；互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。
（五）领导艺术
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。
⒈待人艺术，包括对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术
⒉提高工作效率的艺术
提高领导的工作效率是一项十分重要的领导艺术。国外不仅有专门的论著，而且有专门的训练班对领导进行提高工作效率的训练。要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点：
⑴领导者必须干领导的事。
⑵任何工作都要问三个“能不能”。
⑶要不断地总结经验教训。
⑷提高会议效率。
⑸善于运筹时间。
⑹要精兵简政。
十九、影响个人是否能够体验到工作压力的因素是什么？
组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。
二十、什么是组织文化？企业文化的构成
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。
组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
⑴物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对企业来说，它一般体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。
⑵制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层。它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗等。
⑶精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因。它的有无是评价一个组织是否形成了自己组织文化的主要标志和标准。一般包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织道德和组织目标等。
二十一、组织设计的原则
建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：
⑴目标明确、功能齐全。
⑵组织内部必须实行统一领导，分级管理。
⑶有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。
⑷有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。
⑸既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。
⑹明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
二十二、组织变革的基本动因
组织变革是一个相当广泛的概念，最初仅是在一般意义上对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的一个专门的研究领域。
⒈ 组织变革的内在基本动因
引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。
⑴组织目标的选择与修正
⑵组织结构的改变
⑶组织职能的转变
⒉组织变革的外部驱动因素
引起组织变革的外部因素可以归纳为以下几个方面。
⑴科学技术的不断进步
⑵组织环境的变动
⑶管理现代化的需要
二十三、组织柔性化特点的表现？
组织柔性化即在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的的团队是组织。其特点表现为两个方面：
1.集权化和分权化的统一。2.稳定性和变革性的统一。
二十四、组织发展战略措施
为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施：
⒈激发组织的创新
⒉发展的价值观与可持续发展
⒊危机管理与风险管理
⒋知识管理
⒌工作生活质量
⒍创建学习型组织
二十五、领导权力及其分类
在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。
个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。
如果细加分析，可将权力的基础分为五类：
1.惩罚权
2.奖赏权
3.合法权
4.模范权
镇知协〔2012〕1号
各辖市（区）科技局（知识产权局），镇江新区经发局，各有关单位：
为贯彻国家和省知识产权战略，落实《江苏省专利促进条例》，进一步提升科研团队、科技创新创业人才以及重大科技项目的知识产权创造和运用能力，经研究决定，现组织申报2012年度镇江市知识产权重点突破计划项目，现将具体申报要求和有关事项通知如下：
一、申报条件
1、申报单位有较强的自主创新能力和良好的知识产权工作基础；
2、在项目执行期内，申报企业申请的发明专利数不低于10件，申报科研团队第一发明人申请的发明专利数不低于10件。对承担各类科研计划的高校团队，第一发明人放宽至3人，但项目负责人作为第一发明人申请不得少于6件，团队组成情况须提交相关证明材料（如科研计划的立项文件、核心期刊论文或科技进步奖排名等），所申请专利应属于同一研究方向或同一领域；
3、限报事项：正在实施省、市企事业单位知识产权战略推进计划且未结题的单位不再申报此项目。
二、申报要求
1、项目申报单位必须保证申报材料的真实性。对弄虚作假、冒名顶替、侵犯他人知识产权等不端行为，一经查实，三年内不再受理其项目。
2、申报纸质材料一式三份，申报单位、主管部门与市知识产权局各留存一份。
三、申报方式
1、江苏大学、江苏科技大学科研团队向所在高校科技处申报；
2、其它单位向所在辖市（区）知识产权管理部门申报。
四、其它事项
1、本项目采取先立项，项目完成后再资助的形式。
2、项目申报时间为2012年1月10日至3月31日，逾期不予受理。申报纸质材料统一报送至市知识产权局协调管理处。
3、项目实施期为2012年1月1日至2012年12月31日。联系人：方立东、吴剑
联系电话：80822819 附件 ：《二○一二年度镇江市知识产权重点突破计划项目申报表》
知识共享既是知识管理的重点又是其难点,困难之所在一部分是因为知识具有准公共品的特性,准公共品的消费具有外部溢出效应及一定程度的非竞争性和非排他性等特征,也就造就了私人对其消费存在一定程度的“搭便车”行为。因此,组织要提高知识共享的效果必须充分认识这种行为形成的原因以及其对组织知识管理的危害,进而采取积极有效的措施防治该行为的产生。
1 知识共享中“搭便车”行为成因分析
组织知识共享必须依赖员工的知识自愿供给,而知识一旦共享就具有公共品的性质,这就意味着可以免费享用他人的知识成果,那么作为“经济人”属性的个人还会无私地彻底地提供自身的知识吗?下面我们就来分析准公共品属性下知识共享知识源提供不足的困境[1]。
(1)模型假设
①假设存在由n个员工组成的知识联盟,每个员工自愿提供知识,不考虑知识的相关性,联盟中的知识总供给量等于各个员工知识供给之和,知识的总供给越多,各个员工从中的受益也就越大;②每个员工具有经济人性质,即会最大化自己的效用;③第i个员工的知识贡献为ki,知识的总供给量为
(2)基于员工个人效用的纳什均衡模型
下面先从员工个人效用最大化的角度构建模型1:
我们把xi的价格设为Px,PK为K的价格(可视为员工获得“K”所付出的代价),令Mi为员工的预算收入,那么每个员工面临的问题是给定其他员工选择的情况下,选择自己的最优战略(xi,ki)以最大化下列目标函数:
Max ui(xi,K) (1)
s.t. Mi=Pxxi+PKki (2)
构造Lagrange函数:
Li=ui(xi,K)+λ(Mi-Pxxi-PKki) (3)
最优化的一阶条件为:
可得:
上式是在消费者理论中所熟悉的纳什均衡解,即:如果给定其他n-1个员工的选择,每个员工在获得共享知识和非共享知识时,都会遵循上式的选择原则。n个均衡条件决定了共享知识供给的纳什均衡
由于边际替代率逐步下降,说明
上述模型可以看出,在共享知识供给的纳什均衡中,对员工而言,随着K规模的增长和员工的逐步投入,它将用越来越少的非共享知识要素代价获得共享知识资源,也就是说员工将越来越容易获得联盟中的共享知识,而该联盟中的知识总供给水平由各员工的纳市均衡水平的供给规模决定。
(3)基于组织总效用的帕累托模型
由于知识共享后属于联盟中的准公共品,所以应考虑知识总供给中的总体福利问题,假定知识联盟的总体福利函数为
W=γ1u1+Λ+γiui+Λ+γnun (6)
γi≥0,为员工i的权重
总的预算约束为:
帕累托最优的一阶条件是:
用n个等式消除掉γi,得到均衡条件:
(10)表明当所有员工的共享与非共享的两种要素边际替代率之和等于两者的价格比率时,作为公共品知识供给水平将达到最优状况,所有员工的福利水平将达到最优化。
在知识供给决策过程中,所有员工的总体福利水平将达到最优的充分必要条件是,各员工的两种边际替代率之和与这两种要素价格比率相等。帕累托均衡解可重写为:
(11)告诉我们:在知识的供给决策中,帕累托最优条件下的知识供给均衡水平要大于纳什均衡条件下的供给均衡水平[2],即员工个体角度下的最优知识供给量小于组织层面下每个个体的知识供给最优量,这种现象的根本原因就在于一个人相信其他人提供的公共物品越多,他自己的供给就越少,这就是知识共享中“搭便车”行为。具体表现有组织中的某些员工处于利己主义的目的,保留自己的专有知识,而在知识共享的旗号下,利用企业知识共享提供的平台,借其他员工根据知识共享的目的贡献自己的专有知识之机,学习并掌握对己有用的关键性专有知识,减少自身知识创新的投资,谋求私利[3]。
“搭便车”行为是知识共享的大忌。在知识共享的初期,搭便车行为可能是少数行为,但这不和谐的行为会极大地挫伤其他参与知识共享的员工的积极性,导致知识源的供给越来越少,直至枯竭,进而削弱整个组织的凝聚力、创新力。但是也必须看到由于知识共享后的准公共品性质,这种行为并不能从根本上去除,作为组织管理者只能设计有效地知识共享机制,将这种行为的可能性降到最低[4]。
2 知识共享中“搭便车”行为的防治措施
(1)区别对待,分而治之。
心理学研究表明,如果合作的规模较小,由于每个成员的努力对整个小组都有较大影响,其个人的努力与奖励的不对称性相对较小,会使“搭便车效应”明显减弱;而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱,能够取得较高的合作效率和成果。因此组织要控制知识共享的主体规模,针对不同层次、不同大小的群体实行不同的知识共享策略。具体地说,以小组为单位的内部知识共享能够有效减少搭便车行为,因此组织应控制小组成员规模,将知识共享的理念和任务细化到小组负责人,使其能在小组内部营造合作、信任的工作氛围,让组内成员乐于分享、共同进步;对于知识共享的考核首先要以组、部门为单位进行,然后再具体到个人,对于知识共享做得好的单位要进行奖励,这样能更好地调动团队知识共享的动力;对于组与组、部门与部门之间的知识共享要建立有偿的知识交易机制,比如说A组要完成某项任务需要B组甲成员协作完成,那么合作期间甲成员的部分薪酬就应由A组承担,这种有偿知识交易对于提高员工和团队知识共享的积极性都很有帮助。
(2)设置知识共享的监管机构和激励机制。
引入监管,可以对有“搭便车”心理预期的员工有一定的威慑力,将这种不好的思想遏制在萌芽。当然知识共享监管机构的主要职责是衡量和评价个体或组织在知识共享活动中的表现,并制定公平、有效的知识共享激励制度,贯彻执行。因此为防范“搭便车”行为的发生,监管机构的工作重点有两个:一是如何客观、公平、公正地评价客体(个体或组织)对知识共享的贡献度,包括被评者的态度、知识贡献数量和质量等,评价渠道应该是多方位、全方面的,自评、员工互评、主管经理的评价以及部门之间的评价等,对于能够量化的知识,可以通过权威专家评测价值,对于对知识共享做出突出贡献者要特别奖励。二是建立健全知识共享的激励机制,完善的规章制度使员工能够明确在知识共享中的职责、权利和义务,明确哪些可为、哪些不可为,明确自身对知识共享的贡献如何与奖惩挂钩,因此,要有效地防范“搭便车”行为,知识共享的激励机制必须做到公平、公正、合理。一方面对于“搭便车”者给予一定的惩罚,提高其分享他人成果的准入门槛,使其认识到要想分享、必先贡献,没有付出就没有回报,认识到搭便车是非常不划算的行为;另一方面对于积极参与知识共享的个体或组织要针对其贡献度大小给予合适的、有激励性的奖励,使共享者能体会到“物有所值”,更能激发其日后共享的积极性。
(3)构筑员工与组织良好稳固的心理契约,促进员工知识共享意愿。
心理契约是指成员与团队之间所形成的一种内在的、隐含的、未公开化的心理关系,是成员对双方建立在承诺基础上的相互责任和义务的感知。心理契约是联系成员与团队的心理纽带,是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段,会影响到成员对组织工作的满意度、对团队工作的参与程度、组织承诺和团队的信任关系,并最终影响到团队目标的达成效果。良好稳固的心理契约可以在强化员工工作满意度、参与度、组织承诺和信任关系的基础上,促进员工之间的知识共享,减少搭便车行为。构建心理契约最根本的是创立公平、公正、信任、和谐的组织文化,引入竞争机制、完善考评激励机制。
(4)构建内部知识交易制度。
组织内部的各种知识流动和共享行为从根本上来说是知识交易行为,组织为了推动内部的知识管理必须设置一种合适的知识交易制度,该制度不仅能为组织内部知识需求者和供给者的交易提供一种平台,而且还能对提供的知识进行梳理归类,构建完善的知识定价体系。完善的知识交易制度可以让知识所有者把他所拥有的知识拿到知识市场中出售,实现知识的物质价值,进一步促进知识共享的积极性,同时遏制了“搭便车”行为,使“搭便车”不能免费地分享他人的知识创造。
3 结语
组织知识管理成败在很大程度上取决于知识共享,但由于共享后知识的准公共品性质,“搭便车”行为的产生是无法避免的,这种行为会极大地挫伤员工知识共享的积极性和组织的凝聚力,如果组织管理不加约束,共享知识源的供给会越来越少,最终导致知识管理的失败。为防止“搭便车”,首先应该从组织或企业的基本单位——小组或团队着眼,控制其规模,构筑员工与组织良好稳固的心理契约,其次引入知识共享的监管机构,建立完善的共享考评激励机制和知识交易制度,能在很大程度上防止“搭便车”行为的发生,促进员工知识共享的意愿。
参考文献
[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,2004:214-220.
[2]陈晓莉.企业内部知识共享机制研究[D].武汉理工大学博士学位论文,2006.
[3]邢定银.跨国公司内部知识共享机制研究[D].中南大学学位论文,2006.
[4]张召刚.企业知识管理系统中知识共享的激励与约束机制研究[D].合肥工业高校硕士学位论文,2006.
[5]HANLEY S,MALAFSKY G.A guide for measuring the value of KM investments[M].Hand book on Knowledge Management,Berlin:Springer2Verlag,2003:369-389.
—以杭州山沟沟旅游有限公司为例
摘 要：组织行为学是一门研究人(包括个体和群体)在组织中的行为的学科。它致力于寻找人的更有效的行为方式，为管理者提供了一整套实用的针对不同层次的研究工具。通过对一个公司的调研了解它所包含的个体影响组织，组织决定人体，了解公司的管理，奖励机制与文化，具有实践性和科学性。运用组织行为学的知识对公司进行分析，有利于更好的了解组织行为学，也能更容易，更深入的了解公司的管理与发展。
关键词：管理；决策；激励；文化
公司概况
山沟沟风景名胜区地处杭州西北四十公里的“浙江省蜜梨之乡” 余杭区鸬鸟镇。风景区内资源丰富，生态环境优良，动植物种类丰富，有国家珍稀植物千年红豆杉群，四周峰峦叠嶂，植被覆盖率95%，形成了与周边环境不同的独特的“康乐型”气候环境。
公司历程
山沟沟风景区自2003年开发，并在同年的9月28日开放。在短短几年的时间里，景区得到了长足的发展从一开始单一的生态观光型景区，发展成为现在具有革命传统教育的红色旅游景区，农家乐休闲度假景区。在公司员工上，在2003年刚开始的时候，公司后勤部总共才10人，卫生部10人，保安部10人，接待处5人，以及市场部和高层管理人员各4人。可以说，当是的公司规模是非常小的。随着将近10年的发展，现在公司后勤部人数达到40人，卫生部60人，保安部20人，接待处25人，市场部达到20人，公司管理层人数也扩展到15人。在签约旅游社数量上，从刚开始自己一家一家走访，交流，到现在签约近100余家。可以说，公司人数和签约旅游社数量的迅速增长正是公司规模扩大最好的体现。自2011年9月，杭州山沟沟风景名胜区已经被评为国家级的生物圈保护区，国家森林公园，全国农业旅游示范点，国家AAA级景区，浙江省农家乐特色示范村等优秀荣誉。“公司的发展史记录着景区点点滴滴的成长，从一个一穷二白的小公司，小景区成长为现在的国家级景区，杭州的示范景点，这是我们每个员工，每个领导班子努力的成果”公司董事长高长虹说道。
个体性格特点
山沟沟旅游景区如今已经成为国家级旅游景区，这其中固然与每一个员工的努力，与政府的支持是分不开的，但更多的是公司拥有许多卓越的领导班子。他们的决策，他们的战略，在整个公司的发展中起着决定性作用。
走进山沟沟董事长的办公室，整齐，安静，正是对本人最世界的体现。迎面而来的是高长虹董事长热情，亲切的迎接。在了解我们的来意后，邀请我们坐下后，然后娓娓道来，感慨颇多。在将近一个多小时的交谈中，发现高董事长非常善于与人交流，渊博的知识，让人更加觉得亲切，一点也没有董事长和人大代表的架子。在创业与管理的过程中，让我印象最深刻的是他的吃苦耐劳，勤俭节约精神。可以为了省一块钱而用面包充饥，可以用步行代替打的。最让我感动的是，高长虹董事长的节约从来不包括在博爱上。在做为一个决策中，他想的最多的是周围村民的利益，如何能让村民富裕起来一直是他致力的方向。在对贫困村民的帮助上，从来不拒绝。全票通过人大代表的事实就是对其博爱最好的体现。我想这就是一个高层领导的优秀品质。
决策模式
在创业能力上，跳跃的思维，果断的决策，都是一个优秀的领导者应该具备的，很显然，这些优点高董事长都拥有。在做公司如何扩大规模的决策上，首先他遵循了公司市场发展的规律，不冒进，不浮夸，一步步踏实发展；其次对政府和周围村民进行充分咨询，听取他们对于景区发展的意见。最后根据市场调研，得出“点到面，面到线”以及“走出去，引进来”等山沟沟著名发展模式。为了获得科学的决策，充分遵循的活动程序和行动原则，以群众为基础，科学调研和分析为理论依据，最后得出了结论。实践证明，当时的这一“ T” 决策模式与决策把公司带到了一个新的高度。
领导风格
以高董事长为首的领导层使用的是合作型领导风格。“领导层的每一位领导都非常的有亲和力”这是市场部的以为职工给予公司领导层的评价。在与董事长的交谈中，董事长经常会提到员工的重要性，由此可见管理层对员工的重视。不管在哪个部门，都可以看见管理人对工作的参与，对员工间和谐关系的培养。董事长认为，只有当员工处在一个良好工作氛围中，才能最大程度的发挥他们的工
作水平，激发斗志。他们是这么说的，也是这么做的。“在工作中严格的要求，严肃对待；在工作外，以平等身份相处。”这就是他们的的领导思想。由此可见，在公司的年会上，是有多么的热闹和开心。
企业的激励
公司的激励方式是最普遍，也是最适用的。在市场部，以旅客的数量为准，进行等级奖励制度，游客越多经历越丰富。在后勤部和卫生部，通过每一个员工的打分制度，评出优劣，等级奖励。在售票处，以游客的满意度和表现，由值班主任打分，然后等级奖励。每个部门有不同的激励制度，全面保证激励的事实与公平性。除此之外，公司给为个员工缴纳了五险一金，为每个员工保障好利益的同时，可以充分调动员工的工作积极性。
组织文化
任何一个公司都很重视企业文化，山沟沟旅游公司也不例外。在价值观的树立上，不仅管理层自身经常出去参加培训班，而且一年对员工举行三次价值观的全员大会，并选举代表做会议演讲，谈切身感受。这绝对不是形式主义，每个员工培训完以后都会去落实到工作中，这是最了不起的。在服务意识上，员工深知他们现在的良好待遇来之不易，也知道只有服务好了，游客才会多，他们的收入也会更多。因此，在服务的过程中，用自己的真心和热情去对待每一位顾客。在余杭区的旅游报告上，山沟沟员工的服务满意度连续3年高居第一，服务能力可见一斑。山沟沟旅游公司每年的营业额和规模都在稳步上升，根本原因在于员工的公司归属感非常强，每个员工对愿意倾尽所能为公司做贡献，在他们心中公司的利益就是他们的利益。这是一个公司和企业最有价值的东西。
总体评价
山沟沟旅游有限公司取得如今的成绩，概括后用组织行为学知识得出以下几点：
1.企业经营决策的成败取决于决策过程与决策方法科学化的程度，在公司的发展上，领导者充分运用科学的分析和群众的意见相结合，做出科学的，符合公司现状的发展方向和规模，使企业的经营目标和企业的外部环境达成动态平衡，以求生存和发展，这是公司经营活动的前提和基点。即自我角色认知客观环境识别；
2.注重协调个体之间的差异，协调个体与组织的矛盾，奖惩并罚的公平机
制。为员工间调节关系，创造好的工作氛围以及优越的奖励机制，大大调动了个体的生产积极性，让员工没有后顾之忧。关爱员工，鼓舞员工，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。让员工满意。即塑造以人为本的企业形象。
3.企业文化起着巨大的引导和推动作业。群体凝聚力对群体和团队的生产率有十分重要的影响，高凝聚力同时高绩效规范的群体的生产率最高。所以，公司的管理层注重公司的凝聚力，加强树立公司意识，从而使个体拥有共识，群体的凝聚力也自然而然得以加强。公司的企业文化已经深深印在每一位员工中，服务意识，工作意识，这是公司发展的最大动力和源泉。
4.强大的个体领导力往往能决定一个公司的走向。在山沟沟旅游公司的发展历程中，不管是早期还是现在，领导层果断的决策力和卓越的领导力大大的推动者公司的发展，让每一位员工在公司做的满意，呆的放心。个人品质的衬托下，领导者与员工共同参与生产，极大的激发了员工的热情。始终把公司带往一个良好的方向。这就是个体的力量。
【组织行为学重点知识】推荐阅读：
组织行为学精要重点03-05
1组织行为学复习重点06-25
组织行为学问题11-19
组织行为学考点总结06-07
组织行为学的案例06-20
组织行为学期末论文07-13
组织行为学课程心得11-27
组织行为学案例讲解02-18
《组织行为学》培训心得03-22
组织行为学作业二04-07
