计件员工绩效考核表

计件员工绩效考核表（精选8篇）

计件员工绩效考核表 篇1

1.1 为通过绩效管理帮助机加车间每位员工提高工作绩效与工作胜任力，特制定本车间绩效考核办法。

1.2 在绩效管理过程中，促进车间管理者与员工之间的交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强车间全体员工的凝聚力。

1.3 加强员工考评管理工作，准确、客观地评价员工履行岗位职责的情况。1.4 为年终评比和经济责任制兑现提供较为准确、客观的分配依据。2 适用范围

2.1 本办法适用于机加车间在岗计件员工，后勤管理及生产辅助人员参照本办法另外制定考核实施细则进行考核。

2.2 新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。3 职责

3.1 车间主任：负责绩效考核办法的制订和及时修正；负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

3.2 班长和指定的专项绩效考核管理员：负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。3.3 车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主任或车间指定 负责绩效考评的人员进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评价工作。4 管理要求 4.1 基本原则

4.1.1 “三公”原则：考核标准公平合理，人人都能平等；考核实行公开监督，人人掌握考核办法；考核做到公正客观，记录真实，考核结果准确。

4.1.2 “四严”原则：严格考核标准，即考核要求的标准具体、明确、客观、合理；严格考核方法，即考核的形式和方法要求科学、严谨；严格考核制度，即考核的规程和考核的准则严格，使考核工作有据可依，有章可循；严肃考核态度，即考核的思想端正，态度认真，反对老好人思想和不负责的态度。

4.1.3 一级考核一级原则：采取上级考评下级的方法，最终考评结果由车间领导审核，即班长或指定的专项指标考核负责人负责班内所属员工或专项指标的考核工作，车间主任负责审核班长或指定的专项指标考核负责人的考核工作。

5、考核程序

每月初（5号前）由各班组长及专项负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间主任对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。

6、考核内容及办法 6.1 考核内容

月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪 律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。6.2 考核办法

考核得分总分为100分，其中：劳动纪律总分为8分，劳动态度总分为8分，工作成绩总分为40分，工作质量总分为15分，安全总分为8分，设备保养总分为6分，权重15分（内容含工作态度、工作效率、及为厂部及车间解决生产、质量等各方面工作进行主动承担或献计献策、为厂部或车间争得荣誉等）； 6.2.1 劳动纪律（总分8分，该项最后得分可出现负分）： 专项负责人：各班组长

各班组长平时进行严格考勤和记录，该项得分依据班组长及车间平时抽查等记录进行打分。

6.2.1.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；

6.2.1.2 迟到、早退：车间员工应遵守厂部的劳动纪律，不得早退和迟到；迟到或早退的时间为超过规定的作息时间10分钟以上（譬如就餐，若上午11：29就离开工作现场则定性为早退，而上午11：30离开工作现场则定性为按规定时间进行作息）。月内若出现迟到或早退现象扣绩效分1分/次并进行经济处罚（20元/次）；同现象该员工反复出现，月内若出现迟到或早退现象两次及以上者扣绩效分2分/次并进行经济处罚（20元/次）；

6.2.1.3 串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达十分钟以上一小时以内的则视为串岗。月内若出现串岗现象扣绩效分1分/次并进行经济处罚（20元/次）；同现象该员工反复出现，月内若出现串岗现象两次及以上者扣绩效分2分/次并进行经济处罚（20元/次）；

6.2.1.4 旷工：未按有关规定办理请假手续不来上班定性为旷工；迟到、早退和串岗超过一小时以上四小时以内则定性为旷工半天，一天内超过四小时则定性为旷工一天。旷工半天扣5分并进行经济处罚（25元/次），旷工一天扣15分并进行经济处罚（50元/次），旷工时间累计计算，即月内旷工两个半天扣15分。连续或累计旷工达到一定天数，车间上报厂部按厂部有关规定给予处理；

6.2.1.5 请假：请假须按规定办理有关请假请假手续（请假人应写出请假条，经班组长同意后报请车间生产调度同意【须签字认可】，最后经车间主任批准后方能生效），不得事后或电话委托他人请假（特殊情况除外，但需补办请假手续），事后或电话委托他人请假情况属实者扣3分/天，不属实者按旷工处理；

6.2.1.6 待料、机床维修情况：待料或因机床坏损原因勿需上班者，需班组长开具待料或机床维修休息单，经车间生产调度同意【须签字认可】后方能休息（另机床维修申报单须交一份予车间设备管理者备查，机床维修休息单方能生效），凡手续不齐者均按旷工处理；

6.2.1.7 员工每天坚持参加以班组为单位的早会活动，班长主持会议、清点人数并做好记录工作，如没有按规定召开会议的班组，每次扣罚班长绩效分2分，员工无故不参加早会者给予每次2分的扣罚；

6.2.1.8 每位员工须与同事团结协作，工作场所不允许出现吵架、斗殴等不和谐现象，若出现车间将对当事人进行罚款和扣绩效分，吵架罚款50元/人，斗殴罚款100元/人；若因双方原因出现吵架扣5分/人次；若蓄意挑起事端出现争吵，扣主要责任人10分/人次，扣次要责任人3分/人次；出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并交予厂部处理，事件严重者交司法部门处理； 6.2.1.9员工违反车间其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；

6.2.1.10 其他违反厂部有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元；

6.2.2 劳动态度（总分8分，该项最后得分可出现负分）： 专项负责人：班组长、6.2.2.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；

6.2.2.2 主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；（须有准确的依据）

6.2.2.3 员工为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分；（须有准确的依据）

6.2.2.4 出现不服从工作分配现象按如下进行处理：

6.2.2.4.1工作推诿，消极怠工，给车间生产带来被动，但最后听从劝告并完成任务者扣责任人绩效分5分；年内该现象多次出现，第二次扣10分；第三次扣20分并车间对该同志进行通报批评；年内出现第四次，车间将该同志退交厂部处理； 6.2.2.4.2不服从工作分配或车间生产调度的工作安排，出现第一次，扣绩效分20分（并需及时完成该项工作，若未完成，按消极怠工处理；若继续不听从劝告，不接受工作安排，继续按不服从工作分配处理）；年内出现第二次，当月责任人绩效总分为0分，并车间对该责任人进行通报批评；年内出现第三次，车间将该同志辞退交厂部处理；

6.2.2.4.3不听指挥私自抢拿、强占产品加工者，除不能计工时外，并按不服从工 作分配处理；

6.2.2.4.4独霸工具、产品、机床等按不服从工作安排处理； 6.2.3 工作成绩（总分40分）： 专项负责人：

6.2.3.1 钻床、铣床，加工中心：作成绩绩效得分＝月工时÷1100×40（数控加工中心操作者绩效分计算公式为：该月工作成绩绩效得分＝月工时÷1300×40），公式计算最高得分不超过40分，若公式计算得分超过40分，则根据情况在权重栏中进行加分；月工时低于350小时（含350小时），该项得分为0分；

6.2.3.2 其余工种：该月工作成绩绩效得分＝月工时÷1350×40，公式计算最高得分不超过40分，若公式计算得分超过40分，则根据情况在权重栏中进行加分；月工时低于420小时（含420小时），该项得分为0分；

6.2.3.3 若因机床坏损、待料原因月内未出满勤者，该月工作成绩绩效分＝绩效分计算要求÷实际出勤天数×应出勤天数，该公式计算最高得分不超40分； 6.2.3.4员工应积极参加各种培训活动和车间做出要求的各项零时性工作，若违反按不服从工作分配处理，情节严重者，车间将另作处理； 6.2.4 工作质量（总分15分，可出现负分）： 专项负责人：

6.2.4.1该项起评分为15分，出现质量不良记录进行扣分；

6.2.4.2因员工原因出现不合格、次品或报废产品，车间将依据厂部有关文件对责任者进行罚款处理，并进行绩效扣分；

6.2.4.3未进行首检：造成产品报废的（未达批量的），扣8分/次，并需开质量分 析会；造成批量报废的：年内第一次，月内该项得分为-5分，并需开质量分析会；年内第二出现，当月绩效总分为0分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交厂部处理；

6.2.4.4进行了首检，但未进行自检：造成产品报废的（未达批量的），扣5分/次；造成批量报废的：年内第一次，月内该项得分为-5分，并需开质量分析会；年内第二次出现，当月绩效总分为0分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交厂部处理；

6.2.4.5未进行首检：出现不合格或次品，扣5分/次；出现批量不合格或次品：年内第一次，扣15分，并需开质量分析会；年内第二次出现，扣当月绩效总分50分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交厂部处理；

6.2.4.6进行了首检，但未进行自检：出现不合格或次品，扣5分/次；出现批量不合格或次品：年内第一次，扣10分，并需开质量分析会；年内第二次出现，扣当月绩效总分50分，并需开质量分析会，车间对责任人提出通报批评；年内第三次出现，车间将责任人辞退交厂部处理；

6.2.4.7严格按ISO9001质量体系要求操作，违者扣3分/次，情节严重或屡教不改者，加重处罚，给予5～10分/次的扣分；

6.2.4.8在加工过程中出现丢失技术文件（图纸、工艺卡）者，扣1分/张，并进行罚款（0～2号图纸20元/张，3号及以下图纸或工艺卡10元/张）；

6.2.4.9在加工过程中出现损坏技术文件（图纸、工艺卡）者，扣0.5分/张，并进行罚款（0～2号图纸8元/张，3号及以下图纸或工艺卡5元/张）； 6.2.5生产安全（总分8分，可出现负分）： 专项负责人：、各班组长

6.2.5.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；

6.2.5.2员工应严格遵守各项安全操作规程。操作者上班应按规定着装，凡不按安全操作规程进行操作者，给予2分/次的扣分，在上班时间喝酒或中餐喝酒影响生产的，给予5分/次的扣分（并按违反劳动纪律中6.2.1.10条款进行双重处理），情节严重者但未造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评（违反者该月绩效总分为0分），情节严重并造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评（违反者该月绩效总分为0分），并车间将上报厂部进行处理；

6.2.5.3发生了安全事故，责任人当月该项绩效分不得分，并扣责任者当月绩效分30分，同时扣责任者班组的班长绩效分5分/次；

6.2.5.4每位员工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予1～2分的加分（在权重栏），因漠视造成后果者将给予3～5分/次的扣分。

6.2.6 设备维护及保养（总分6分，可出现负分）

6.2.6.1员工有责任维护及保养好自己所使用的设备，月内无设备维护及保养的不良记录，计6分；

6.2.6.2每天的保养应符合要求，否则扣2分/次，每周对设备应进行维护保养，未达到要求的扣3分/次，未进行保养的扣5分/次；

6.2.6.3操作者应按设备操作规程进行操作，出现因个人操作原因造成设备损坏（无意）：第一次，扣绩效分10分；年内第二次，扣绩效分25分；年内出现第三次，按恶意损坏生产设备处理；

6.2.6.4操作者恶意损坏生产设备，当月绩效考核总分为0分，车间提出通报批评，并车间将责任人辞退交厂部处理；

6.2.6.5工件应摆放整齐，已加工产品与待加工产品要分开摆放，检具、量具等要按规定摆放，工作场地和工具柜的卫生应保持整洁，未达要求的扣1分/次； 6.2.6.6未经许可，私自动用不属自己负责的设备和运输工具的，扣5分/次，造成后果者，可视情况给予7～10分的扣分；

6.2.6.7操作者离开生产设备，应关闭主电机，否则扣2分/次；中午和下班应及时关好照明灯和风扇，否则扣2分/次。月内若出现以上现象两次或两次以上，每次扣3分/次；

6.2.7 权重（总计15分，最高不超过15分）： 6.2.7.1加班和劳动态度（3分）专项负责：

6.2.7.1.1配合车间解决生产困难，协助车间完成生产任务，主动听从车间安排加班者：晚下班1小时者，加0.1分/次；晚下班1小时且加晚班者，加0.3分/次，加白班者，加0.5分/次；

6.2.7.1.2长期上晚班者加2分，轮换上晚班者加1分；

6.2.7.1.3主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；（须有准确的依据）

6.2.7.2工作质量（3分）

6.2.7.2.1发现质量隐患并主动汇报予车间加0.3分/次；发现质量隐患且能独立提出解决意见，并被采纳取得良好效果者加0.6分/次； 6.2.7.2.2发现图纸或工艺错误，加0.2分/次； 6.2.7.2.3发现材料与工艺不符或毛坯问题，加0.1-0.2分/次；

6.2.7.2.4注重工作质量，在工作中采取办法，为厂部和车间节约生产成本或提高产品质量者，加1分/次；

6.2.7.2.5全月无扣分现象，且工作成绩一栏得分达40分者加0.5分； 6.2.7.3工作效率（7分）

6.2.7.3.1月度工作质量及安全未出现扣分现象且月工时达：

钻工、铣工:1051小时及以上进行工作效率加分，加分公式为：效率得分=（当月工时-1050）÷60（数控加工中心机床操作者工作效率加分公式：效率得分=（当月工时-1250）÷60），该公式计算最高得分不超过7分；

其他工种: 1300小时及以上进行工作效率加分，加分公式为：效率得分=（当月工时-1300）÷60，该公式计算最高得分不超过7分；

注：若上公式计算出现加班得分÷工作效率得分≥0.7现象，则工作效率栏不加分。6.2.7.4其他（2分）

6.2.7.4.1积极参加厂部组织的各项活动，在厂内获得荣誉者加1-2分（一等奖加2分，二、三等奖加1.5分，积极参与活动者加1分）；

6.2.7.4.2每位员工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予1-2分的加分

6.2.7.4.3积极参加厂部组织的各项活动，在厂外获得荣誉者加2分，另车间根据情况提出表扬和物质奖励；

6.2.7.4.4月内绩效考核分达98分以上者（不含98分），当月绩效分按100分计算，车间提出表扬并进行物质奖励（50元）。7 申诉

7.1 被考评者如对考评结果存在异议，应在公布考评结果当天与考评责任人沟通，若沟通达不成一致，被考评者可向车间领导提出申诉；

7.2 车间领导在接到员工申诉后，一个工作日内对申诉做出答复并告知考评者和被考评者。8 考评结果的处理

8.1 考评结果作为员工月度奖金分配、上岗聘任和年终评选先进及年终经济责任制兑现奖发放的主要依据之一；

8.2 每月考评分数的平均值作为年终考评的结果；

8.3 月度绩效考核分低于67分者，车间将与被考核者沟通，协助被考核者分析原因，并协助被考核者制定绩效提升目标；若被考核者年内出现三次绩效考核分低于67分，则被考核者全年考评为不合格；

8.4 年终兑现奖发放依据：（兑现奖=绩效兑现奖+工时兑现奖）8.4.1 月均绩效分＜60分：绩效兑现奖=0元，工时兑现奖=0元；

8.4.2 60分≤月均绩效分＜67分：绩效兑现奖=0元，工时兑现奖=月均工时×0.15元/小时；

8.4.3 67分≤月均绩效分＜75分：绩效兑现奖=月均绩效分×4元/分，工时兑现奖=月均工时×0.20元/小时；

8.4.3 75分≤月均绩效分＜80分：绩效兑现奖=月均绩效分×5元/分，工时兑现奖=月均工时×0.25元/小时；

8.4.4 80分≤月均绩效分＜85分：绩效兑现奖=月均绩效分×5.5元/分，工时兑现奖=月均工时×0.30元/小时；

8.4.5 85分≤月均绩效分＜90分：绩效兑现奖=月均绩效分×6元/分，工时兑现奖=月均工时×0.45元/小时；

8.4.6 90分≤月均绩效分＜95分：绩效兑现奖=月均绩效分×7元/分，工时兑现奖=月均工时×0.48元/小时；

8.4.6 95分≤月均绩效分＜98分：绩效兑现奖=月均绩效分×8.5元/分，工时兑现奖=月均工时×0.52元/小时；

8.4.6 98分≤月均绩效分：绩效兑现奖=月均绩效分×10元/分，工时兑现奖=月均工时×0.55元/小时； 9 考评要求

9.1 本办法报厂部，经批复备案后实施。

9.2 凡是对考评结果提出异议的人员，车间应对考核内容予以复查。9.3 考评工作严禁弄虚作假，一经发现应对主要责任者严肃处理。

9.4 车间领导和厂综合管理办公室对考评工作进行定期检查，发现问题及时解决。9.5 每月的考评结果予以张榜公布，并报厂综合管理办公室备案。10 本办法从2012年6月份起试行，解释、修改权属机加车间。

计件员工绩效考核表 篇2

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

绩效管理中的员工绩效考核 篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

公司员工绩效考核表 篇4

姓名：

部门：

职位：

本次考核日期：

上次考核日期：

本次考核性质：（请在适当空格处划 “√”符号）

□试用期满

□升职

□续签劳务合同

□降职

□临时或定期提薪

□企业内部调动

□其他（请简单说明）

填表说明：

1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。

2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。

3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

一、员工自我评定： 1.自我评定

（1）对于过去一年在公司的表现感到：

□很满意

□还可以

□不满意

（2）对你与同事及上司间关系感到：

□很满意

□满意

□还可以

□不满意

（3）对于目前的工作感到：

□还能担当更困难的工作

□能力稍感不足

□正适合本身能力

□能力明显不足

（4）对目前的工作量感到：

□太大

□适中

□太少

（5）对目前工作环境感到：

□很好

□好

□尚好

□差

（6）对目前工作时间感到：

□太长

□稍长

□刚好

（7）对目前的待遇感到： □很好

□合适

□稍少

□太少

（8）对所担任职务希望： □继续担任现职

□能变更至部门

□能调动至同部门职务

（9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？

（10）有机会希望从事何种工作？

2.过去半年对公司的贡献

3.对主管的建议

4.对公司的建议（包括管理制度等方面）

员工签字：

日期：

二、部门经理考核

（一）综合素质 1.工作素质

□（1）经常保持高水准，极少出错

□（2）通常保持良好水准，偶尔出错

□（3）水准尚好，但需经常督促

□（4）经常出错，实难委以重任 2.主动性

□（1）工作有重点并出色完成任务

□（2）能独立工作而很少等候指示

□（3）经常依赖上司指示，无主见

□（4）只能完成指令性工作 3.工作效率

□（1）效率极高

□（2）效率一般

□（3）效率低，工作不误期

□（4）效率差 4.工作准确性

□（1）极高

□（2）经常正确

□（3）通常正确，偶尔出错

□（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识

□（1）认识深刻，极少需要帮助

□（2）认识良好，偶尔需要帮助

□（3）认识一般，需要指导

□（4）认识不够，需要经常指导和帮助 6.专业知识 □（1）有丰富的专业知识，并能圆满完成任务

□（2）有相当的专业知识，能顺利完成任务

□（3）有一般的专业知识，能符合工作需要

□（4）专业知识不足，影响工作进展 7.工作态度

□（1）热心工作

□（2）乐于工作

□（3）缺乏热诚

□（4）态度恶劣 8.合作性

□（1）极具合作精神，虚心接受他人的意见嗄

□（2）具有良好的合作精神，愿意接受他人的意见

□（3）维持一般合作关系，对他人的意见不抗拒

□（4）缺乏合作精神，对他人的意见不感兴趣，甚至抗拒 9.责任感

□（1）责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作

□（2）有责任感，能顺利完成任务，可交付工作

□（3）尚有责任感，能如期完成任务

□（4）责任心不强，需有人督促方能完成任务 10.创造力

□（1）不断创新，想像力极丰富

□（2）常有新的创意，想像力强

□（3）想像力一般，偶有新创意

□（4）缺乏想像力，罕有创意 11.发展潜力

□（1）学识、涵养俱优，极具发展潜力

□（2）具有相当学识、涵养，具有发展潜力

□（3）稍有学识、涵养，可培养

□（4）学识、涵养欠缺，不具发展潜力 12.记忆力 □（1）超常，记忆强而准确

□（2）较好，记事准确性高

□（3）普通，记事偶尔出错

□（4）差 13.英语水平

□（1）熟练运用，能够中英文互译

□（2）日常交流，不能进行专业翻译

□（3）稍有英文常识，可以培养

□（4）不懂英文 14.成本意识

□（1）强烈，能积极节约

□（2）具有成本意识，常能节省

□（3）成本意识低，稍有浪费

□（4）成本意识差，常有浪费 15.出勤率

□（1）良好，只在紧急情况下缺席

□（2）无迟到、早退现象，有事先请假

□（3）偶尔迟到，尚未超过规定

□（4）出勤表现差，有违规现象 16.领导才能

□（1）善于领导部属，创造性达成目标

□（2）灵活运用部属，顺利达成目标

□（3）尚能领导部属，勉强达成目标

□（4）不受部属信赖，工作意愿低 17.个人仪表

□（1）经常保持仪容整洁

□（2）通常保持仪容整洁

□（3）不太注重仪容整洁

□（4）常不修边幅 18.品德言行 □（1）品行廉洁，言行可信，刚正不阿

□（2）品行诚实，言辞得体，平易近人

□（3）言行尚属正常，无越轨行为

□（4）有缺点且无引人注目之长

（二）工作表现

1.请在适当空格内划 ［√］符号

□ 建议提升

□ 工作表现良好

□ 有进步

□ 适合现职 □ 不可能有大的发展

□ 不适合现职位

□ 工作表现退步

2.简述该员工最突出的弱点或缺点。

3.简述该员工在工作表现及行为上应注意、改善和发扬光大之处。

4.叙述该员工对本企业做出的突出贡献。

（三）考核成绩

1.整体考核成绩（请选择其一）

□优秀 □良好 □合格 □不合格 □拙劣 2.评语：

3.主管、副总评语：

4.主管、副总签字：

日期：

人力资源部评定：

（1）评语：

考核者签字：日期：

（2）依本次考核，特决定该员工：

□转正 在___________任________职

□调职 至___________任_________ □续签劳动合同 自____________至____________ □降职为______________ □提薪或降薪为______________ □辞退

□晋升为_____________ □其他 ________________________

人力资源部经理签字： 日期：

5.总经理最终批核：

员工绩效考核方案 篇5

一、总则

随着电建行业市场经济体制的不断完善，企业竞争压力逐渐增大，利润空间越来越小，公司生存的大环境是越来越紧迫，越来越险峻。要想在优胜劣汰的竞争体制中获得一席之地，并且脱颖而出，就要不断的深化体制，加强改革，优化管理体制，提升工作效益。为响应公司号召，落实公司政策，为建立健全管理机制，做到凡事有据可依，有据可循的思想路线，湖南科信检测有限公司常德项目特制订此员工绩效考核方案。

二、考核目的1、造就高素质、高效率、具有高度凝聚力的金属检测队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制。

2、及时、公正地对班组成员一个月内的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、形成一个员工自我约束的管理制度，以促进项目管理效率。

4、根据完成检测作业量及员工考核分数纳入当月含量分配，以提高作业积极性；

5、对全班组成员规范文明作业起到督促作用，有效杜绝违章作业的发生

三、适用对象

本制度适用于湖南科信检测公司常德项目所有员工。

四、考核时间安排

考核分数以月为单位进行统计，具体安排为：每月最后一天进行考核分数汇总，并由综合员根据考核分数对班组成员含量情况进行计算，并及时报项目经理审核。

五、考核标准

本考核管理方案实行计分制度，每位成员月初基础分为100分，在当月考核评比中，根据考核明细条例进行加减，月末统计最终得分，并纳入含量分配，最终含量为当月应发含量乘以考核分数。具体的考核细则如下：、全体人员必须按时上下班，不能无故迟到、早退，对有无故迟到、早退的人员每次扣除1分（迟到、早退次数不超过三次）；迟到、早退被班组考核三次者，每次扣除1.5分；迟到、早退次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、上班时间内不得随意脱岗，确有急事需先请示项目管理人员，时间在半天以上需要向项目经理请示，经同意后方可离开。对不经请示尚自脱岗每次扣除1分，累计随意脱岗次数达到三次，每次扣除1.5分；次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、进入施工现场佩戴好劳动防护用品，穿工作服、正确佩戴安全帽，进入高空作业系好安全带，光谱作业穿绝缘鞋等等。如发现一起违反上述行为，每次扣除1.5分。、工作现场严禁嬉戏、打架、流动吸烟、嚼槟榔，以及酒后作业，每发现一次扣除扣除1.5分。、射线检测作业时必须做好安全防护工作：放置好高音喇叭、安全警告牌、警示红灯、拉好警戒绳等，如发现违反一起，每次扣除2分。、每次检测完后做好原始记录以及临时报告，及时整理相关资料，对不达要求的每次扣除1分。、为奖励班组成员宣传投稿积极性，每投稿一篇，奖励0.5分，宣传稿件在网站公布给予1.5分每次奖励，在或电报或电建杂志上公布给予2分每次的奖励。8、对班组建设提出合理化建议、提出质量技术改进措施并被采纳给予2分每次的奖励，对参加项目部知识竞赛等活动并获奖者由项目负责人给予适当加分。9、不定期对现场规范作业进行考核，现场检测作业必须严格按作业指导书进行，如有违章作业，每次扣1.5分。

员工绩效考核 篇6

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

国有企业员工绩效考核初探 篇7

关键词：国有企业,绩效考核,人力资源管理

一、引言

国有企业是我国国民经济重要组成部分, 发挥着十分重要的支柱作用, 因此国有企业研究如何提升其绩效考核水平具有十分重要的现实意义。通常来说, 国有企业比较重视市场占有率指标, 这是衡量企业综合经营效益的主要指标之一。在长期计划经济体制思想影响下, 国有企业管理层对自身存在的问题严重性认识不足。而对于负责具体绩效考核的中低层管理人员来说, 由于无法获得全面客观的绩效评价数据, 以及缺乏正确的绩效考核指导, 导致企业绩效考核缺乏科学性和合理性, 长此以往, 必然会制约企业经营战略目标的实现。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业员工绩效考核结果是开展人力资源管理的总要依据, 它为人事招聘、薪酬调整、员工培训以及岗位轮换提供具体参考意见。同时, 员工绩效考核体系也是促进员工薪酬公平的重要基础, 不断提高员工薪酬制定科学合理性水平。企业实施绩效考核能够有效提升员工工作积极性, 促使其朝着更高的工作目标努力。绩效考核是企业人力资源管理重要工作内容, 是对员工前一个阶段工作的综合评价, 它有利于提升人力资源管理合理性和科学性。绩效考核结果是企业开展人力资源管理的重要依据和基础;在员工薪酬调整和激励方面, 绩效考核也发挥了十分重要的促进作用;绩效考核有利于加强员工生产控制;绩效考核是企业人力资源优化配置的具体手段。企业根据绩效考核结果, 制定科学合理的人事工作计划。绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分, 它一方面促进了企业经营战略的实施, 另一方面有利于提升员工对企业的认同感和归属感。根据绩效考核结果, 企业管理人员可以做出正确的人力资源管理决策, 最大程度激发广大员工工作积极性和创造性, 不断增强企业综合竞争力。

三、国有企业员工绩效考核存在的问题分析

(一) 考核指标缺乏科学性、合理性

在实际工作中, 很大一部分国有企业在开展绩效考核工作中, 存在绩效考核指标不清晰, 考核指标与实际情况脱节严重, 考核指标和方法多变, 考核结果不支持横向和纵向比较分析, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。另外, 国有企业绩效考核标准的制定也存在诸多问题, 例如难以量化、可操作性不强等, 由于考核指标不明确和不固定, 使得考核指标严重脱离实际情况。另外, 企业编制的绩效考核指标与工作绩效之间没有直接联系;考核人员在工作过程中主观随意性较大;考核工作缺乏流程化和系统化, 导致考核信息和数据缺失不全。在这些因素的综合影响下, 考核结果很难让员工信服。

(二) 绩效考评信息沟通不畅

绩效考核主要目的是帮助企业管理层及时发现人力资源管理存在的问题, 并制定有效措施加以修正。当前, 部分企业之所以没有达到绩效考核目标, 主要是因为绩效沟通水平低下导致。如果缺乏行之有效的沟通, 员工对绩效考核工作的参与热情和积极性必然会大大降低, 导致绩效考核工作效果低下。

(三) 绩效考核结果运用性很差

在实际工作中, 一些国有企业没有做好充足的前期准备工作, 存在绩效考核工作组织不周密、绩效考核体系不健全等问题, 导致员工绩效考核流于形式, 没有收到预期考核效果, 严重降低了企业人力资源管理效率。再次, 当前国有企业人力资源还存在比较明显的“一言堂”“家长制”现象, 绩效考核结果过度体现了领导意志, 没有体现绩效考核结果的客观性和公平性, 导致绩效考核结果与实际情况严重脱节, 对员工工作积极性的激励效果十分有限, 大大影响了企业综合经营绩效。长此下去, 一些原本工作积极性较高的员工也会对工作失去信心, 在错误的绩效考核体系引导下, 员工将主要精力放在了维护与领导关系上面, 而不是努力提升工作业绩。

四、改进国有企业员工绩效考核的对策建议

(一) 科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化工作原则。绩效考核指标是确保收到绩效考核效果的重要基础, 因此它是前期绩效考核工作的关键环节。企业在编制绩效考核指标体系过程中, 可以围绕关键指标来着手, 将企业战略目标与员工个人发展目标层层分解, 让企业发展与员工个人成长紧密结合起来, 同呼吸、共命运。同时要体现不同岗位的绩效考核差异性特点, 对不同岗位制定有针对性的考核指标;在编制绩效考核体系时, 要体现SMART原则最大程度激发员工工作主动性和热情。SMART原则主要内容是:重要考核指标是具体可量化的, 具有很强的操作性;重要考核指标是可以度量的, 能够通过企业经营数据计算出来;重要考核指标目标是可实现的, 不能用高高在上的目标打压员工的自信心, 但是也要具有一定的挑战性;重要考核指标之间具有明显的关联性, 它们要与企业发展战略目标和部门岗位建立紧密的联系;重要考核指标要以时间为基础, 要求在指定的期限内实现。

(二) 加强有效沟通, 保证绩效考核实效

在开展绩效考核过程中, 要高度重视沟通作用。绩效考核过程中遇到的各种问题, 主要是因为沟通不畅导致的。因此, 企业绩效考核工作要高度重视沟通工作, 要自始至终保持良好的绩效沟通。在编制绩效考核体系过程中, 通过与员工进行沟通了解他们的看法和意见, 提高绩效考核方案的客观性和准确性;在实施考核工作过程中, 有效的沟通可以奠定坚实的群众基础, 也可以通过与员工进行面对面的交谈了解他们工作中存在的实际问题和困难, 保证考核结果客观公正;考核工作结束后进行沟通, 可以了解员工对绩效考核的看法和意见, 为改进绩效考核工作提供有益指导意见。企业开展绩效考核是提升人力资源管理效率的一种途径, 其最终目标不是考核结果, 而是为了显著提升企业总体经营绩效。同时, 上一次绩效考核结果也是下一次绩效管理工作的基础, 为其提供经验总结和指导, 促进企业人力资源管理水平不断提升。

(三) 正确利用考核结果

企业要正确利用绩效考核结果, 不断提高管理水平。人力资源部门要利用考核结果找出工作中存在的不足之处, 制定工作改进措施和方案, 不断提升全体员工绩效水平。其次, 以绩效考核结果为基础, 全面了解员工工作中遇到的各种问题与不足, 制定行之有效的改进方案和措施, 为员工晋升、薪酬调整、岗位轮换提供正确的参考依据, 促进员工做好个人职业发展规划, 保证物尽其用、人尽其才, 让每一位员工实现个人价值;在企业内部培育一种浓厚的积极向上、努力进取的工作氛围, 促进员工工作作风转变, 切实提高员工总体职业素质。要充分发挥绩效考核结果对员工定岗、定员、定薪的决定性作用, 根据绩效考核结果来调整员工岗位、薪酬水平, 保证人事相符、各尽其责、各司其位。通过岗位轮换, 帮助员工找到最适合自身特点的岗位, 最大发掘人力资源价值。

参考文献

[1]段钢.人力资本理论研究综述[J].理论前沿, 2003 (5)

[2]唐果事业单位绩效工资政策执行梗阻之防控学术交流2010 (2)

[3]崔建华.国内企业家人力资本理论研究综述[J].生产力研究, 2005 (10)

[4]蒋黔贵.公司治理与国有企业改革[J].经理社会体制比较, 2002 (4)

[5]向刚, 熊觅, 李兴宽, 陈晓丽创新型企业持续创新绩效评价研究科技进步与对策, 2011 (8)

[6]土义秋, 彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[[J]东北大学学报 (社会科学版) , 2002 (2)

工程设计员工绩效考核探析 篇8

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。