公司管理存在的问题

公司管理存在的问题（精选8篇）

公司管理存在的问题 篇1

一、借卡不还

公司部分驾驶员借出加油卡加油后不能及时归还，或将加油卡转接同部门其他驾驶员，给公司对加油卡的监管造成很大麻烦。

存在的问题：

1、加油卡多次转手易造成丢失

2、加油卡转手造成驾驶员用车不能在公司登记，无法监管

二、充值繁琐

公司现采用银行转账方式为加油卡充值，对方中石油四川销售成品油分公司开户银行是工行，而我司开户行是成都银行，由于跨行转账一般需要3-5个工作日，加油站再到银行拿转账单又需1-2个工作日，且需要我司派专人带上全部加油卡到指定加油站才能将油费完全到账，充值周期过长。存在的问题：

1、持卡充值影响日常加油

2、充值周期过长且加油无折扣

三、开票困难

公司现有定点加油站2个：北新加油站、金彭加油站。但由于两处加油站分别属于中石油四川销售分公司与中石油四川销售成品油分公司，导致不能统一开据增值税发票，且开票周期过长。

存在的问题：

1、开票周期过长造成公司不能及时冲账，积压资金过多

公司管理存在的问题 篇2

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动,它对充分调动员工的积极性起着关键的作用,合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用,否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进入,使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是,薪酬的重要性仍然毋庸置疑,如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率,成为促进公司成长的管理工具,已成为众多企业家渴望的目标。

可是,在传统薪酬管理理论的指导下,人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬,特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化,现代薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

二、公司薪酬管理存在的问题

随着市场经济改革的不断深入,多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升,在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而,理性地分析一些企业、公司的薪酬管理,我们发现还存在以下有待改进的问题:

1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时,公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向,是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来,使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前有些公司实行的薪酬策略,很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬而论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现

2、薪酬制度欠科学

薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。

3、薪酬没有“动态”起来,薪酬和绩效表现关联性不强

绩效激励是公司在做好基础保障的前提下,以绩效为前提,以考核为手段,以激励为导向,以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,公司通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时,要使福利与工作绩效相联。当前,有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关,与员工绩效相关不大,缺乏激励性。在兼顾公平的前提下,福利待遇应以员工所做贡献为主要依据,尽量拉开档次。当然,在考虑以上因素的同时,公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际,不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的,是否适合公司的实际这一点非常重要。

4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、管理者持股等,尽管很多公司有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

三、公司薪酬管理改进的对策

为了改变公司薪酬管理的局面,有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计,使公司建立起有一定的科学依据,对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系,真正实现薪酬的激励作用。

1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视

公司发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息,在组织中什么东西是最重要的,薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为公司核心竞争力所在,为公司创造一种持续的竞争优势。

薪酬战略是企业战略的重要组成部分,它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发,结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中,体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式,采取灵活多变的措施,促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通,激发员工的团队精神,突出公司整体利益,塑造企业文化。

2、重视内在报酬

内在报酬是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。

3、把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

5、让员工参与报酬制度的设计与管理

国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

6、导入更为柔性的薪酬计量方法

(1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

(2)计时制和计件制。这两种计量方法,对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。

(3)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对这部分人来说,有时却起到意想不到的效果。

总之,在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步,并且沿着正确的轨道向前发展,但加强对它的研究,使它成为企业发展的助动器,仍至为关键,这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作,以现代化的理论和方法来指导,勇于创新,不断变革,真正实现公司、企业又好又快的发展。

摘要：现代薪酬管理制度的提出,虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端,但在实践的过程中又派生出了一些新问题,要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

关键词：薪酬管理,问题,对策

参考文献

[1]、王长城,姚裕群.薪酬制度与管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

公司管理存在的问题 篇3

关健词：绩效管理；考核机制；绩效管理体系

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消费品企业旗下的全资子公司。J公司成立于2006年，自成立以来完成了母公司园区约2000亩土地开发建设任务，完成政府委托代建、园区工业厂房及办公、生活配套设施40多万平方米等施工任务。J公司位于厦门郊区，共有九个部门，并先后在山东、湖北、安徽设置了分公司。J公司目前已拥有员工300多名，具备房屋建筑施工总承包3级资质，能独立承担工业与民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、装饰装修工程、地基与基础工程施工等多种建筑施工任务。公司以对外承建、项目代建及工业园区各项工程建设作为重点，服务于地方经济建设为中心。

1 绩效管理问题在企业人力资源管理中的重要性

J公司在经历了创业初期的稳固发展后，现正处于快速发展的成长阶段，公司管理层对绩效工作的要求也相应提高，从原先的绩效考核管理，向战略性绩效管理迈进。众所周知，绩效管理工作关系到公司每一位员工的切身利益，员工通过一系列的业绩表现来获取自己在公司中的地位及相应的薪资，公司借助绩效管理的各种方式方法来促进员工的发展，达到激励员工的作用。

2 J公司的绩效管理现状与分析

J公司自开始搭建绩效管理体系以来，投入了较多的人力、物力、财力，形成了一套自己的绩效管理办法，虽然取得一定的成果，但在公司快速发展的今天，仍然延用早期形成的制度及标准，与现代绩效管理在理念、技术、操作方法等方面存在着一定程度的脱节。以下将结合J公司的绩效管理体系现状，对公司存在的绩效管理方面的问题进行分析及探讨。

2.1 缺乏健全的绩效激励机制

原有的绩效管理体制以工资“扣罚制”为主导，没有奖励机制，造成多数员工在工作上只满足不违反公司规章制度，按时按量完成领导布置的任务，不被扣绩效工资就好，而对于工作的质量好坏、领导的评分是否合理、个人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的认知，工作上也欠缺一定的积极性。

2.2 考评者及被考评者对绩效管理认识不清

几乎所有员工都认为绩效管理等同于绩效考评，绩效考评就是打分，甚至是扣工资。这种误解造成了员工对绩效管理工作的抵触，并以消极的态度对待。甚至，有些部门的员工缺乏目标管理意识，每周的工作计划总是到月末才一次性提交，或采用复制的方式，将上期的工作计划内容复制到本期的工作计划中，敷衍了事。

2.3 绩效考核流于形式，缺乏科学、有效的考核机制

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，这种考核方式存在诸多问题。第一，考核表设置主观性很强，主要表现在考核表定性指标过多，而且指标没有被量化和细化，在评估员工的工作态度、工作责任和其他方面的评价结果由考核者主观假设，无法做到客观、有效、实事求是，定量指标的欠缺，很难客观地衡量一个员工的工作业绩；第二，没有根据不同岗位的设置不同的考核指标，考核内容基本上相同，所有部门的人员用同一张考核表，例如行政专员与技术员等岗位都采用同样的考核方法，考核指标基本相同；第三，考核操作的不规范，各部门主管在填写绩效考核评价表时，并没有基于事实进行评分，而是应付了事或者做个好人，给个感情分，致使考评分数失去可信度与有效性。第四，用人部门对员工工作中的失误及成绩没有及时给予纠正或肯定，上下级之间考核后没有进行及时的面谈和纠偏，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，导致员工下一次的工作重复犯错，业绩没有得到改进。因此，这种状态下的绩效考核已经失去它原本的意义。

2.4 绩效考评结果出现分布误差

各岗位的考评分数都集中在90分到100分之间，考评结果密集在高位区，过于平均，无法拉开差距，出现“强者不强，弱者不弱”的现象。

2.5 绩效管理流程不全

一套完整的绩效管理应包含绩效目标制定、绩效指导、绩效考评、绩效改进等四个环节。而J公司一直以来的绩效管理忽略了“绩效改进”这个环节，由于缺少对现存问题的分析，员工不知道每个指标被扣分的原因，不能很好地进行改进，不利于形成持续改善的机制。

上述这些问题存在，直接影响了员工的工作态度、工作行为和工作结果，最终导致整体运行状况不尽如人意。

3 针对J公司目前存在的绩效问题提出改进策略

综上所述，根据J公司存在的问题，本人结合自己多年实际工作经验，提出以下改进策略：

3.1 调整考核机制，确保绩效工资的激励作用

鉴于原先以工资“扣罚制”为主导的绩效管理体制存在诸多弊端，建议改为“奖励制”，即原有的工资构成是“基本工资+绩效工资”，现将在工资构成中取消“绩效工资”（工资总额不变），而将另行拟定一定比例的基金以“绩效奖金”的形式奖励给绩效考核中业绩优异者。除此之外，增加一些加减分项目，作为工作业绩的补充，同理，对于一些受到记过处分或者警告处分的员工，给以绩效扣分的负激励。

3.2 优化各部门的绩效指标

公司的绩效管理体系的建立应该是以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系。因此，在完善绩效考核指标之前，应先了解公司未来的战略方向，了解各部门的具体任务，并对各部门进行工作分析，针对不同的岗位应先采用人力资源科学的方法分析岗位价值，提取不同岗位的KPI指标；其次，针对不同的岗位采取可量化的绩效考核指标，定性指标的占比应尽量缩小，对于不能量化的指标就细化和标准化，比如项目经理可考核产值，施工人员可考核工程进度及安全指标。

4 建立科学的绩效管理体系

绩效管理是个不断循环往复的过程，科学的绩效考核应包括绩效目标设定、指标执行、指标调整、考核结果反馈及运用阶段等四个阶段。首先，公司在进行月度绩效考核之前，每个月应针对各部门员工的情况，制定绩效目标，形成目标责任书，使每位员工清晰地了解到自己本月的工作任务；其次，考评者应根据员工的绩效目标责任书去对照员工的绩效完成情况，客观的对其绩效情况进行评分；最后，考评结束后应及时与员工进行绩效面谈，将考核结果反馈给员工，这是一项很重要的工作，在这个过程考评者应对员工指出工作上的优点和缺点，使员工了解自己的业绩状况和不足之处。这样一个沟通反馈过程能使考评者与员工进行及时、有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。如此，绩效考核才能真正发挥其效用，以利于员工及时了解不足，改进工作。

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，从公司层面而言，要求管理者要站在战略管理的高度，基于公司长期生存和持续稳定发展的考虑，对公司发展目标以及达到目标的途径进行总体谋划。这就要求人力资源工作者不仅要了解公司的战略方向，熟悉公司的业务和运作情况，做好绩效管理各环节的日常具体工作，在实践当中不断的自查和调整，建立起科学合理的绩效管理体系，从而促使公司形成自己独有的文化和氛围，提高员工凝聚力，维护公司的创新和活力。本文通过探讨J公司绩效管理存在的一系列问题，提出了改革和完善绩效管理的观点，对公司绩效管理工作做出有益的补充并推动公司绩效管理工作的进一步发展做出贡献，促进J公司稳步发展，使公司在可持续发展的道路上奔跑，缔造更辉煌的传奇。

参 考 文 献

[1] 王瑞永，金鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011.

[2] 张明辉.人力资源总监绩效管理笔记[M].北京化学工业出版社，2012.

[3] 杨明.人力资源管理实务全书[M].北京人民邮电出版社，2012.

[4] 中国就业培训技术指导中心组织.企业人力资源管理师（一级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014.

公司管理存在的问题 篇4

自加盟我们公司以来，及对公司发展历程的粗犷了解，就我们公司现在的组织结构及人力资源的配臵现状，想要尽快推出自己的水钻设备，是非常困难的。因为我们在管理上尚存在许多问题：

一、战略实施上。意图很明确，以水钻设备的研发生产定位为公司的第一支柱产业。从而发展生产水钻产品作为公司的配套产业，以同行业产品资源相互推广的产业格局，来占领水钻行业，成为巨头。这样的布局策划是科学的。且符合产业链市场化经营。然而，在战略实施的过程中不能切实推出属于自己成熟的水钻设备。导致公司至今没有水钻设备推上过市场并获得认可。严重制约了企业战略实施的进程。问题显然是我们在战略实施过程中缺乏规范且有效的企业管理，不能完成预期时间段的工作重点与成果。

二、水钻机械设备研发生产管理过程控制不力。纵观公司水钻设备研发生产以来，均不断在设计生产过程中更新设备的结构乃至性能。其实任何设备的更新换代都有其成功的基础，然后结合市场需要或是相应的信息反馈来完善改进的。而不是做一个，发现不足又去开发新的，又或是市场竞争需要等理由。其实设备研发的时效性、性能的前瞻性、功能的稳定性、效益经济性等，均是我们在设计研发时都必须考虑相对成熟，且通过可行性论证。绝不能在试制过程中不断更改，那样是很难从整个设计研发理念中发现问题，更有失设计研发的严谨性。还有我们在研发试制过程中的效率与质量，这一点非常关键。

管理上抓紧时间把握机遇，质量问题上虚心接受，做到及时跟踪 与改进。只有这样才能实现设备研发的时效性，以占领市场。

商品经营必须以市场为导向，研究、获悉、把握好市场动态，用最佳的工作效率，快速适应市场是取得成功的关键。

三、公司管理体制欠理顺与明确。既然定位以生产水钻设备为公司的主导产业，从而发展生产水钻产品的经营格局。那么就目前公司的运营实际状况来说，管理工作的重点就应该是如何尽快推出我们成熟的水钻生产设备来推进公司的战略进程。

为什么这样说，纵观公司水钻设备研发生产历程，向无一成熟设备推上市场，可以说一直处于研发试制生产过程。这样的设备交给所谓的水钻部使用是不成熟的，以致出现象现在这样的状况。

当然，到底是水钻生产管理调试人员的水平有限（这一点我也不否定存在差距），还是我们的设备本身就存在问题呢。在此，我举一个案例。法拉利轿车大家都知道是国际品牌车，其生产都是按客户订单来做的。像这样一个国际品牌车的生产企业，其生产工艺技术肯定是OK的。然而，其车辆的后期质量检测，在组装好整车以后，不是直接发给客户。而是完成最后一道工序，就是用三个月的时间在公路上测试车辆的各项性能，合格后再交与客户。目的以保证产品交给客户是无缺陷的。

值此，就我们公司把研发设计生产组装出来的水钻设备，就直接交给水钻部，这样的管理运作是欠客观可取的，从管理实际操作及业务技能上也是不理顺的，值得推敲。如以水钻设备试生产试验中心这样定位，公司的管理协调和工作执行力就会相对高效。而不会像现在机械部推水钻部做不好，水钻部鉴于公司运作实际而又苦于言表。

是否如此，我们不妨分析一下，机械部把设备组装起来就以合格 的产品定位，给水钻部进行调试生产。我想大家都明白，机械生产是不是设计组装出来就可以。它是否需要试验检测合格才能投放市场。事实，水钻部在生产过程中就存在的实际问题反映给机械部，是否得到过切实有效的解决。结果就是水钻部不能使用维护好自己公司制造的设备，没有人才能调试。试想如果公司当时定位的是水钻设备试生产检测中心，大家会是怎样的思维和认识。又或是直接卖给客户，将又会是怎样的后果。其实答案是肯定的。

公司管理存在的问题 篇5

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摘要：2011年7月10日，达芬奇家具股份有限公司被央视“每周质量报告”指出有作假行为。对此达芬奇公司通过微博表示，达芬奇公司在国内销售的意大利品牌家具，均为在意大利生产并原装进口至国内。由此产生了达芬奇和全国媒体的拉锯战，本文着重点评达芬奇公司在应对此次危机时的问题与不足，并提出对策。

关键词：达芬奇家具股份有限公司造假危机应对

一、达芬奇家具股份有限公司及事件发展

1、公司概况1994年，达芬奇家具在新加坡开设了首家零售店，迄今为止，达芬奇家具已扩展到马来西亚、文莱、印度尼西亚、及中国主要城市（北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、中国香港），透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。

十多年的历程达芬奇在东盟国家被公认在经销古典家具和装饰品上处于领先地位。欧美家具也将达芬奇看作在亚洲地区重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和来自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的现代家具。达芬奇持有这些品牌家具的专有分销权。达芬奇正成为顶尖现代生活方式家具和装饰品经销商。

在达芬奇家居举世闻名的历程中，进入中国市场是对其最大的挑战之一。1998年，整个亚洲经济呈现萧条状态，此时进入中国市场的举措在各类家居行业头目中被看作是一个大胆的行为。在短短三年的时间内，达芬奇家居在中国几个主要城市---上海，北京，广州，及深圳，透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。目前，达芬奇家居已成为中国顶级家居概念零售商。

2、事件经过

2011年7月10日，上海工商部门对达芬奇公司产品进行调查确认为不合格品。央视披露其造假行为。

2011年7月10晚，记者对达芬奇公司的营业人员进行采访时，得到的回复任为其产品均由意大利生产并原装进口。

2011年7月13日，达芬奇公司在北京召开情况介绍会。

2011年7月18日，达芬奇公司在其官方微博上发表公开道歉信。

2011年7月20日，与唐某就剩余货款问题发生官司。

2011年8月12日，突然发难，声称无任何造假行为，矛头直指某电视台。

2011年9月，否认造假，并删除官方微博上的道歉信。

2011年12月23日，不服上海工商局处罚，声称将依法提起上诉。并声称将用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。

2012年2月12日，据上海工商局消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的1.2亿元不见踪影。达芬奇公司未作任何回应。

二、达芬奇公司公关危机管理的问题

1、产品宣传严重失真

达芬奇公司在进行市场宣传的时候和产品宣传的时候，始终强调其产品100%意大利进口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一种叫白杨荆棘根的名贵木材，只有在意大利的一个偏避小镇上才有。如果按照达芬奇公司的说法，那么原料珍贵，质量上乘的家具即使有着几十万甚至上百万的价格也是物有所值，消费者在追究其质量的时候自然愿意出高价。可是当上海工商局对其产品进行调查时，去发现其产品是由东莞的长丰家具厂生产，所使用的材料也完全不是其所宣传的名贵木材，甚至其产品即使按照普通木材家具的检验标准，也属于不合格品。如此高的价格，带给消费者的却是连普通商品都不如的质量不过关产品。当达芬奇公司采用这种严重失真的宣传甚至可以直接认定为欺骗的时候，其之后被消费者识破并引发一系列退货和信任危机就将是不可避免的。达芬奇公司这种为追求利益铤而走险，完全无视他人利益和法律的行为，是为自己以后将出现的各种危机埋下了一个不可避免的祸根。除此之外，达芬奇公司在进行产品宣传的时候过度自信，满口保证，这样完全不顾实际情况的夸大，以后当危机出现的时，公司也就会陷入完全的被动，非常不利于危机应对行动的开展。

2、危机处理过程中向央视媒体和政府部门公开叫板

达芬奇公司在2011年8月12日公开宣称无任何造假行为，其矛头直指某电视台；又于2011年9月在其官方微博上突然发力，否认造假，发布关于《东方早报》报道不实的严正声明，并将7月18日下午发表的公开道歉信从微博上删除。在对媒体进行发难的基础上，宣称要与媒体对簿公堂，并通过媒体曝光所谓的“遭央视记者勒索100万”事件。

显然达芬奇公司在与媒体和政府部门叫板的过程当中严重错误地估计了自己所面对的局面。在当今中国的舆论环境下，官方媒体依然占据主导地位，直接向官方甚至央视对抗，只会招致普通消费者的不信任与反感。而且如果想达芬奇声称的那样，媒体有严重报道不实，工商部门的处罚也不合理，那么应当尽快拿出相关证据，可是达芬奇公司在与媒体和工商部门对抗的过程中只见其大喊大叫的强硬姿态，却没有拿出任何实质性的证据来证明自己，就更表现了自身的做贼心虚。

3、前后态度多变

达芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，当晚达芬奇公司便向记者确认其产品都属意大利原装进口。而在7月13日的介绍会上，又承认与国内厂家有合作。且在7月13日的介绍会上表示愿意接受记者调查，接着在18日下午发表公开道歉信。

而到了7月20日又与其最初举报人唐某就剩余货款问题发生官司，并在8月12日声称无造假；9月，否认造假，删除道歉信，态度迅速转为强硬，并且不服上海工商局的处罚，声称要提起上诉，并计划用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。然而到了2012年2月12日，根据工商局发布的消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的用于应对消费者投诉的1.2亿元完全不见踪影。达芬奇公司未作出任何回应。

不难看出，达芬奇公司在整个事件中态度经历了多次转变，由开始的信心满满，到做出一定妥协，后又突然发难变得强硬，最后又归于沉默。达芬奇公司几次改变在事件处理中的态度，让人很容易怀疑其中的猫腻，这对达芬奇公司重新树立其在消费者心中的形象是极其不利的，一家公司出尔反尔，其中必然有着不可告人的内幕与阴谋，并招致消费者的反感。

4、介绍会成闹剧，泪洒现场毫无意义，意大利外援毫无帮助

在达芬奇公司对这次危机的处理过程中，2011年7月13日召开的情况介绍会可谓是其极其失败的一笔。

在这次情况介绍会上，潘庄秀华泪洒现场，“真情演出”，大肆宣扬其创业之艰辛，最后竟因“情绪过于激动”而不能回答记者和消费者的提问，其手段之拙劣实在是让人难以理解。很明显这是一场关于其产品造假的情况介绍会，人们来参加这个会议是想从达芬奇公司的口中了解事情的真相，潘庄秀华的“泪洒现场”与这次介绍会的主题离题万里。同样的，这次介绍会还请到了意大利Cappelletti公司总裁Tino Cappelle,这位外援先生在这里大侃实木家具不一定是好家具，意大利的工艺，设计理念才是世界一流的，且不管是真是假，这和这次介绍会有什么关系呢？

更让人不可理解的是，这次介绍会没有安排任何采访与提问环节，甚至当有人因不满而站起来大声质疑的时候，达芬奇公司的与会人员居然选择了置之不理。这样的逃避行为难道会有人认识不到吗？这样明显的兜圈子简直就是直接告诉公众其产品存在严重的问题。

三、加强达芬奇公司公关危机管理的对策

1、产品宣传适度

达芬奇公司所销售的产品应当说确实有部分是由意大利公司生产的，否则意大利公司也不可能有如此多的人来参加达芬奇公司的情况介绍会。问题事实上在于达芬奇公司的宣传实在是太离谱了，对完全不存在的事情也能说得像真的一样，从而漫天要价。如果达芬奇公司没有为追求利益而丧失理智，而是进行适当的产品宣传，那么其产品依然有其独特的亮点所在。首先达芬奇公司与意大利许多国际知名品牌的家具公司都有着密切的合作关系，本来这一点是达芬奇公司毫无争议的一大优势，然而达芬奇公司的欺诈式宣传却使得这一优势变成其作假的证据。其次，达芬奇公司的家具在设计上和外观上都有着其他公司不可比拟的优势，达芬奇公司的家具确实由意大利设计，与国内有明显区别。

所以达芬奇公司在进行宣传时，首先应当突出的是其产品的外观和设计，并在这一部分强调与意大利的合作。这是达芬奇公司确实存在的优势，达芬奇公司针对这一点的宣传将是没有造假嫌疑的。而达芬奇公司盲目追求天价利润，才是导致其危机的根源，在产品质量远

没有达到完美的情况下，不应当过于心急的追求高额利润，应当明确自身优势，发挥自身优势，在自己能力允许的条件下追求利润的最大化。

2、善于应对媒体和政府部门，以求重拾声誉

在达芬奇公司事件刚刚被曝光时，达芬奇公司的态度一度较为谦和，表示愿意接受各方的检查和监督，此事的态度应当说是完全正确的。但之后达芬奇公司却又突然发力，公开和媒体及政府部门叫板，这时的行为就显得非常愚蠢了。

达芬奇公司的产品宣传已经明显属于欺诈了，这一点在媒体刚刚对其进行披露时就已经深入人心，在普通公众的心中更希望看到的是一个能够承认错误，并积极寻求解决办法的人。毕竟达芬奇公司属于明显理亏的一方，媒体和政府在此时代表了公众的利益，与他们叫板就等于与整个社会对抗，必败无疑。达芬奇公司此时应当顺应民意，积极的进行自我反省与自我纠错，力争使公众和自身的损失降到最低点。

达芬奇公司若能接受各界批评，努力完善自身，则外界的批评也会小得多，媒体是靠新鲜事物存活的，如果达芬奇公司的合理应对使得媒体在这件事上不再有素材可挖，那么媒体自然会转移其试点，而公众的试点也会随之转移，如此可使达芬奇公司的损失降到最低点。

3、选择一套正确的应对方案，并坚持下去

达芬奇公司在整个事件的处理过程中态度发生了多次根本性的变化，这种变化充分说明了达芬奇在处理危机方面毫无经验，而且目光短浅，不能全面深刻地分析自己面临的环境，以至于在处理过程多次陷入被动，有垂死挣扎之嫌。

对达芬奇公司来说，其最重要的一点就是在危机出现时迅速了解自己岁处的环境，并结合自身的实际情况分析出最好的应对方案。而一旦确定方案，就要坚持下去，当外界环境发生变化时，允许对方案作出细节上的调整，但整体的行动方向不可发生太大变化。像达芬奇公司这样在态度上多次发生变化，表明其在整个应对过程中完全没有计划可言，想到哪就做到哪。

同时，在制定方案时，最为重要的就是要客观分析自身的情况，以及在危机处理后所试图达到的目的。从达芬奇的处理过程者来看，这两点都没能严肃考虑。

4、介绍会应为交流会，积极认错与交流

达芬奇公司在7月13日的情况介绍会上自编自导自演了一场闹剧，不安排人和采访，对观众的直接提问区不理会。

很显然，达芬奇的这场介绍会本意就不是想要解决问题，如果想要借哭诉创业是来博取同情的话，那么其手段未免太过于拙劣，所以达芬奇公司的这次发布会无非是走个形式，或者试图拖延时间。但这只能招来公众的反感与气愤。

在这次介绍会上，公众的情绪极其激动，所有人都想听到来自达芬奇公司的观点与态度，可是达芬奇公司始终在顾左右而言其他。事实上达芬奇的观点应当开门见山，直接提出其对此次事件的态度，并应当鼓励记者和消费者提问，积极主动地回答问题，给媒体和公众带来一种负责任的形象，这样的介绍会，才将有助于公司日后对情况的处理，也可以使公众的情

绪更加平稳，便于后续操作，达芬奇公司也将更加主动。

四、总结评价

对于企业的生存和发展来说，公关危机管理确实十分重要，但这只是一种辅助措施。像达芬奇公司这样在经营过程中出现严重违法行为的公司来说，在问题暴露出来后才想办法进行公关上的补救，很显然已经来不及了。这也从侧面反映了公共关系的管理实际上是与企业平时的经营分不开的，平时的经营活动就是企业公共关系管理的一部分，而公共关系的管理也就是企业经营的一部分，两者相辅相成。所以企业在日常的经营中就应当注意企业的公共关系管理，而当公关危机出现之后，在处理公关危机时，也要时刻注意以企业平时的经营情况为基础。

参考文献：

[1]马志强，《现代公共关系案例教程》[M]，上海：上海交通大学出版社，2012

[2]百度百科

[3]腾讯百科

[4]腾讯新闻

公司管理存在的问题 篇6

（一）行政式的“唯权”聘用机制

XX分公司将人力资源配置的权利集中在上级公司，各分公司人力资源机构需要招聘员工，必须先经由上级公司招聘，然后再把招聘来的新员工分配给各分公司人力资源机构，结果难免出现管理机构管理人员出现管理上的分歧。同样，在基层人员调配上，人员聘用及配置不完善，往往采取行政式的“唯权” 聘用办法，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是经过人事关系的平衡和矛盾的唯权来配置人员岗位，因“权”设岗现象严重。同时在公司领导的任免很大程度上是“集团管控模式”的任免办法来执行，由总公司对各下属公司的重要角色定位和职责划分、对集团重要资源的管控方式。特别是干部的选拔上，虽然有对在职符合条件的人员进行竞聘的办法，但范围和规模局限性很大，更多的还是采用由上到下实行任命制。干部考核机制也不健全过于形式，干部“能升不能降”，出现管理层老龄化。使年轻一代实力的专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定，很难有发挥的空间，员工职业发展通道狭窄，导致人才流失。

公司预算管理存在问题及对策分析 篇7

一、公司预算管理的基本涵义及其内容

1.预算管理的基本内涵

公司的预算管理以决策和预测作为基础, 使用数字、文字等形式对该公司在将来的一段时期内的财务和经营情况进行的细致计划说明。中国财政部门发行的《关于公司实行财务预算管理的指导意见 (修改版) 》中, 为预算管理作出了这样的定义:使用预算管理对公司内各个部门、各个组织的财务以及其他资源进行有效划分、控制及确定考核方式, 从而更好地整合各个组织部门内部的各种经营活动, 以实现公司的战略目标。

2.预算管理的基本内容

在公司的财务管理中, 预算管理占有重要的地位, 它可以有效的帮助公司实现战略目标。预算管理实行的基础是要使用科学的预测方法对市场上的需求进行充分的分析, 一般是从终端销售开始, 向上游延伸到成本、生产、固定资产等各个经济活动。

二、公司预算管理存在的问题分析

1.公司对预算管理的认识不透彻

目前, 很多公司对预算管理的认识不透彻不深入, 往往存在误区和盲点。第一, 对于管理者来说更注重预算管理的结果, 而对于如预算编制等的前期工作和预算管理的过程不够重视。第二, 公司对预算管理的认识不完全正确, 有些把预算管理看成财务预算, 有些认为只是对费用进行预算, 而其他方面的预算不涉及或不重视。第三, 大多数公司对预算编制的认识不正确, 把预算编制认为是财务根据领导的决策编制出的经济指标, 是以上层推向下层的一种落实, 认为预算编制不是一个必要的管理。第四, 公司的职员们大多把预算编制的工作当成是领导的职责, 而普通员工只要去执行就好, 并不需要了解太多。最后, 有个别公司中的预算管理只是一个表面工作, 是为了应付财务部门的工作, 提出相关预算, 填写完数据即结束, 并不能根据工作实际和计划进行有效预算, 预算完成后也不能对预算进行控制及分析。

2.公司战略与预算脱节

一般公司都有自己的公司战略与经营规划, 但是有些并不明确或者不合理, 只是一些空泛不切实际的发展规划。而且进行编制预算时很多公司并不结合本公司的规划和相关战略, 从而公司目标和预算的目标不相符, 预算管理如果没有考虑公司的战略, 就只会看到短期信息, 无视战略目标, 使得短期预算指标脱离公司发展战略。

3.预算编制存在缺陷

第一, 预算编制的内容不全面。公司实行预算管理大多侧重对于费用的预算和生产销售的预算, 而很少有对于公司战略的成本预算、利润表、投资预算、现金流等。第二, 进行预算管理时方法选择的不合适。现在大多公司进行预算管理是根据前一年的数据, 针对本期情况, 增加或减少相应数量来完成预算, 而这种预算的方法相对简易, 因为是根据前一年数据为基础, 所以前一年数据必须是有效合理的, 不然本期的预算也是不合理的。第三, 在预算编制的过程当中, 公司员工沟通协调不畅通。

4.不能有效发挥考评与激励作用

公司不重视对预算管理的考评与激励作用, 表现的方式有:第一, 无合理的奖惩制度, 或者在执行奖励与惩罚时不明确, 而且存在的预算管理与考评没有联系, 对预算管理不严格。第二, 预算指标的建立十分重要, 要有合理性、可控性及科学性等, 所以若指标不合理不科学在进行预算时会直接导致结果的不合理, 甚至致使考核不能执行下去。第三, 使用预算标准进行考核时, 考核的结果如果直接进行奖励惩罚, 考核人员有时注重客观因素对绩效造成的不利影响, 而减弱主观因素, 甚至考核时由于加入个人感情而使预算效果降低。

5.信息化建设有待加强

很多公司在进行预算管理时只是采用普通的办公软件例如Excle等, 预算管理涉及到的编制、分析和汇总等等都需占用员工大量的时间、经历及物力等。如果公司规模大, 在进行预算汇总时, 就更需要大量人力及时间, 而在对预算分析时, 也要投入很多人力及时间, 进而预算管理效率不高, 时间太长。所以如果不采用高效的信息化手段, 就不能很好地适应快速发展的经济要求。

三、公司预算管理存在问题的解决对策

1.深化认识

首先要高度重视预算管理的作用, 大力宣传其重要性, 并且培养公司员工对于预算管理的相关知识, 从而增强公司对预算管理正确认识, 把预算管理作为公司正常经营和实现战略目标的重要手段之一, 也能够让公司员工深刻认识到其重要性和作用。

2.在战略指导下实施全面预算管理

预算管理和公司的战略管理是相辅相成的, 所以脱离了战略目标的预算是不合理的。首先, 预算目标能够体现出公司的整体战略目标, 所以预算管理要有稳定性、长期性和整体性等特点。其次, 预算管理能够显示出各种不同类型公司战略侧重的不同点。公司战略目标的不同能体现出其方针、政策等不同, 所以不同类型的公司的预算管理目标是不同的。最后, 在战略指导下实施预算管理能够显示公司经营活动与公司战略的联系, 从而使公司战略更好完成。

3.对预算编制程序进行优化

预算编制程序的优化主要包括预算编制的前期准备、预算方案的提出、编制上报部门预算、业务部门审议平衡、预算草案的审核批准、预算的执行与调整等。预算编制程序的优化主要是对预算编制过程的优化, 预算编制方式有自上而下、自下而上、上下结合, 一般公司会选择上下结合方式;为了保证预算的合理有效性, 公司要依据战略及预算的目标来制作预算管理的指标体系, 采取上下结合的模式, 反复讨论确认, 最终把公司目标层层分解下去, 并要求各预算单位发动全员参与, 这样能够保证预算管理发挥出充分的作用, 也能够保障公司的战略发展目标的实现。

4.健全预算管理制度

为了使预算管理合理有效的进行, 首先就要建立起结合公司战略目标的预算管理制度, 包括预算编制制度、预算分析制度等。预算管理制度的合理制定就是要体现出预算管理的相关规定及管理时应遵循的原则, 并且有严格的预算管理步骤和环节。此外, 除了制度本身, 还应该需有依据制度来细分的具体实施细则、管理规范、流程等相应文件。在执行公司的预算制度时一定要使其融入到公司内部控制制度当中, 是必不可少的一部分, 也可更有力的保障预算管理制度有效的执行。

5.加强预算管理信息化建设

首先, 要建立起结合公司战略目标的预算管理机制, 采用信息化管理方式来进行预测管理, 从而提升预算与决策的效率。如果使用传统的预算编制方法使得信息不能够完全共享集成, 而且不可以很方便的获取和存储相关信息。其次, 使用传统不够信息化的预算编制方法使得预算过程占用是时间长, 人员多, 而且编制预算时不能够马上处理反馈回来的信息。随着信息技术、网络技术及高端的办公自动化软件的快速发展壮大, 也为公司的预算管理带来了有效的手段技术支持。由此, 各个公司应该逐步重视预算管理信息化的使用及推广, 可以依靠计算机网络等相关技术, 使用先进有效的预算管理软件来对预算管理进行整体统一的操作, 可以有效的把各个部门如财务部门的有效数据进行分析整合, 再对现有的经济活动包括财务等实施必要的监控, 从而很大程度上提升预算管理的准确性, 提升公司整体效率。

参考文献

[1]王冬春.企业实行全面预算管理的问题探讨[J].商业研究, 2012, (12) .

公司管理存在的问题 篇8

关键词:母子公司;环境因素;管控体系

国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系,才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应,通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构,企业集团才能增强核心竞争能力,才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题,提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题

(一)管控模式不切合实际

母子公司体制的核心问题是权力分配,与之相适应的是控制方式,不同的控制方式决定不同的管控模式。目前,母子公司体制大体上有三种管控模式,即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式,与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。目前在我国的国有企业中,不论行业特点及其发展阶段,众多企业采取极端化的形式,要么过度集权,控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司;要么是过度分权,根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

(二)母子公司架构紊乱无序

随着市场经济体制的完善,一些国有企业集团走上了规模扩张的道路,一方面通过投资实业扩张规模,另一方面通过资本运作快速拓展产业空间,然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明,哪个产业能盈利就涉足哪个产业,只考虑短期利益,缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略,但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀,繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂,交叉经营严重,一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司,整个组织机构层次重重叠叠,母子公司架构紊乱,而作为母公司的集团公司管理控制乏力,企业陷入了治理困境。

(三)管理控制体系不健全

主要表现在管理制度不健全,管理模式缺乏协同性;母子公司功能错位,责权关系不对称;激励机制和约束机制不健全,绩效考核评价体系不完善。

二、国有企业母子公司有效管控模式的确立

国有企业母子公司管理控制体系是一个有机系统,要确立有效的管理控制体系应先确立科学的管控模式。企业采取的控制标准、运用的控制手段和控制模式,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素。这些环境因素是对管理控制模式有影响作用的因素总和。

(一)外部环境因素分析

外部环境具有不确定性,不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高,动态性越强,管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业,集团就应当采取开放的管理控制系统,加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业,母公司则可以适当提高集权程度,采用集权的母子公司管理控制模式。对于具有一般不确定性下的母子公司而言,宜采用统分结合模式。

(二)内部环境因素分析

影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素:

1.母公司层面的内部环境因素

①在集团类型方面,对于生产经营型为主的企业集团,宜采用集权的管控模式,对于资本经营型的企业集团,采用分权式的管控模式,而对于资本、生产并重型企业集团,宜采用统分结合的模式。

②对集团战略而言,采用专业化战略的企业集团,其各个子公司之间的业务类同,实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策,降低生产运营以及筹融资等成本;采用多元化战略的企业集团,因其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高,如是全资或绝对控股的,采用集权式控制模式,若是相对控股的,采取分权式或统分结合的模式。

2.子公司层面的内部环境因素

①在子公司战略方面,可分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略的重点是成本的降低,其对生产过程控制紧密,适宜集权式的管理控制模式;标歧立异战略强调的是创新和变革,需要营造相对宽松的环境和氛围,采取分权和授权;目标聚集则是介于集权和分权之间,如子公司地域分布集中,采取集权式管理,便于统一指挥,如果子公司地域分布较广,采取分权式或统分结合的管理控制模式。

②在子公司的规模及其地位的重要程度方面,一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业,母公司宜采用集权式的管理模式,对母公司而言地位不大重要的子公司,则采取分权的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面,在子公司成长初期,可采用集权的管理控制模式,随着子公司的成长,适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。

三、国有企业母子公司有效管控体系的建立

在确定了管控模式后,还需要建立科学有效的具体管控体系。国有企业母子公司有效管控体系的建立需要遵循以下原则:一是集团战略导向原则。围绕集团公司的发展战略,显现企业集团的集约化经营效应。二是优化组织结构,提高母子公司管理效率原则。合理控制管理跨度和组织层次,按照各级国资委系统的要求,努力使集团公司的管理层级控制在一定层级内。三是坚持权责分明原则。明确其业务分工和职责权限,达到有序、有效运作。四是符合公司法和公司治理原则。建立科学有效的管控体系重点要抓好四项制度建设。

(一)在经营决策控制方面,完善出资人管理制度

建立科学有效的母子公司管控体系。国有企业母子公司管控体系,需要由一系列的管理制度来实施,这些制度涵盖了经营决策控制、财务控制、人事控制、绩效评价控制、审计监督、信息管理等方面。通过控制子公司的董事会,来控制子公司的发展战略、经营战略、经营思路、人事、财务、投资等重大决策的战略方针,使子公司围绕集团公司的战略来运作。要完善产权代表制度,加强下属单位董事会、监事会的功能,制定董事管理办法,形成定期进行董事、监事人员培训的制度,对董事、监事的任职条件、选派、管理、工作程序等做出规定,通过派出产权代表,行使母公司对子公司管理控制的权力。而对于日常的管理控制,按制度和程序进行。

(二)在财务控制方面,健全一系列财务管理控制制度

作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行经营和管理,而只保留最终的控制权和奖惩权。在信息不对称的前提下,要建立和完善财务决策机制、建立健全对子公司的财务管理制度等,并加强实施监督。在人事控制方面,做好选派工作,增强对子公司的有效管理。一是把管人管事相统一,推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制,实行一级考核一级的方法,做到过程监控具体。按照规定权限和程序,考核、任免或推荐的形式选择子公司的经营者,从而将母公司的经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中。

(三)建立薪酬与绩效考核制度,保障对子公司的管理

在业绩评价控制方面,根据所属企业经营业务的特点,制定薪酬管理与考核制度,建立严密的资产经营考核体系,对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增值率、净资产利润率、不良资产比率等项经营指标进行考核,并给予相应奖惩,形成对子公司经营者的动力和约束机制,促使子公司自觉完成母公司制定的资产经营目标,以此来加强母子公司的管理协调与控制。

(四)完善审计监督制度,以多种审计方式确保母子公司的正常运转