《孙子兵法》与企业竞争战略的选择

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择（共9篇）

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇1

摘要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上

四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换

合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配臵，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设臵而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争

不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇2

1 企业竞争战略的分类

人们通常将竞争优势的两种基本形式:相对成本和差异化,与企业寻求获取这种优势的活动相结合,就可以在行业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。而集中化战略又可衍生为两种类型,即成本领先集中战略和差异化集中战略。

1.1 成本领先战略

成本领先战略,企业通过设计一整套行动,以最低的生产成本,为顾客提供所接受的产品或服务,为顾客创造价值,以获得竞争优势。采取成本领先战略的企业,在追求规模效益的基础上尽量降低成本,往往向行业内最典型的顾客销售无任何附加饰品的标准化产品或服务,并持续地将成本降低到低于竞争对手的水平。要获得成本优势,企业要更好地管理价值链上各种活动的成本因素,以节约资源,降低成本;或重组企业价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。

1.2 差异化战略

差异化战略是企业通过创造不同于竞争对手的顾客感知价值的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征,从而取得竞争优势的竞争战略。差异化战略的重点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品和服务的差异化特征,企业要成功地采用差异化战略,可以从产品特征、售后服务和支持、分销渠道、品牌塑造、技术创新等途径入手,从而提供比创造差异化特征所付出的费用更高价格的产品和服务,获得超额利润。

1.3 集中化战略

集中化战略是指企业通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细分市场的需求,比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者,成为小市场中的巨人。集中成本领先战略,即企业在所处的目标细分市场中寻求低成本的优势,企业可以比业内其他竞争对手更有效率地服务某一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低;集中差异化战略,即企业寻求在目标市场中独特的差异化,企业可以更好地满足特定客户的个性化需求,同时取得较高的利润。

2 企业竞争战略的实践

一般而言,企业可以根据所处的市场结构、行业环境或竞争地位的不同,而选择和实施不同竞争战略。

2.1 不同市场结构的竞争战略

根据销售商数量及产品差异化程度,可以把市场结构分成四种类型:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。

完全竞争,市场上有许多买者和卖者,各个卖者提供的产品或服务大体相同,企业可以自由地进入或退出市场。在完全竞争状态下,没有差别的基础,买者和卖者都是价格的接受者,竞争者的价格是相同的,除非广告或其他营销策略能产生心理差别,否则企业不会主动采取竞争战略。

垄断竞争,市场上有许多出售相似但不相同产品或服务的市场结构。垄断竞争市场上有许多卖者,并且自由进入,许多竞争者趋向针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并获取利润。在垄断市场上,企业往往采取差异化竞争战略。

寡头垄断,少数几个大企业生产从高度差别化到标准化的产品或服务的市场结构。如果寡头在本质上提供同一类商品或服务,那么它只能按现行价格定价,赢得竞争优势的唯一办法是降低成本,即采用成本领先战略。如果提供有部分差别的产品或服务,企业可以在某一种主要产品属性上寻求领先地位,吸引顾客偏爱,并获取溢价,即采取集中差异化竞争战略。

完全垄断,国家或地区范围内,只有个别企业提供特定的产品或服务。完全垄断产生的基本原因是存在进入壁垒(如资源独占、政府管制等)。完全垄断市场下,独占者会抬高价格,少做或不做广告,并提供最低限度的服务。政府可以进行干预,对垄断行为的无效率做出反应,如反垄断法使行业更具竞争性、政府定价、政府经营企业或国有化等。因此,在完全垄断市场结构中,企业被动应付地采取竞争战略。

2.2 不同行业环境的竞争战略

企业需要分析不同行业的自身特点、竞争状况来选择竞争战略。同一竞争战略在不同的行业环境中的实施效果是不一样的。

分散型行业的竞争战略。在分散型行业环境下,竞争企业很多,但行业集中程度很低,没有企业占据显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大影响。在分散型行业环境中,企业往往采取低成本战略、集中化战略,可以从创造规模经济,产品标准化,形成行业集中的基础,产品、顾客和区域专门化等入手。

新兴行业的竞争战略。由于技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现,新兴行业不断出现。新兴行业的发展存在较大的风险和不确定性,因此,企业的竞争战略选择自由度很大,低成本或差异化为基础的竞争战略通常是可行的;若企业财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面较多的时候,也可以考虑集中化战略。

成熟行业的竞争战略。行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段,从而进入成熟期。在成熟期,市场竞争更加激烈,生产能力过剩,市场竞争趋向成本和服务,行业利润整体下降。因此,为提高在成熟行业的市场竞争地位,企业可采用集中成本领先战略,将竞争重点放在成本和市场份额上,实施市场渗透策略,优化产品组合,削减过剩生产能力,满足现有顾客需求的不断增长。

衰退行业的竞争战略。行业进入衰退阶段后,市场销售量降低,产品种类减少,研发广告费用降低,竞争者减少。衰退行业的市场需求变化具有不确定性,市场竞争呈现不稳定性,企业在衰退行业存在退出壁垒,影响企业的战略选择,如企业在剩余需求上有对竞争对手相对优势,则可以选择局部领导战略或收割战略;如企业在剩余需求上没有相对竞争优势,则采取收割或迅速撤资战略。

2.3 不同竞争地位的竞争战略

根据企业在目标市场所处的地位,可以把他们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。

市场领导者在相关的产品和服务市场中拥有最大的市场份额,在市场竞争中居于主导和统治地位。为了保持企业的优势地位,市场领导者一般采用差异化竞争战略:(1)可以采取积极的进攻型战略,如产品创新、寻找新使用者、寻找新用途;(2)维持和防御战略,如提高品牌价值、提高产品的广度和深度、上下游一体化等;(3)反击型战略,如价格战、广告战、促销等。

市场挑战者向市场领导者和其他竞争者进攻,以争取更多的市场份额。市场挑战者可采用集中差异化战略,在关键的时机和地点,进攻市场领导者忽略的细分市场,在创新方面胜过领导者;或采用集中成本领先战略,攻击目前经营该业务,但定价过高、产品过时的企业,通过价格优势赢得市场份额。

市场追随者是指在市场竞争力中力求维持现状、随波逐流而不愿意冒着风险发动挑战的企业。市场追随者的战略目标是维护现有顾客,争取一定数量的新顾客,同时避免竞争者的报复行动。市场追随者战略通常模仿市场领导者,采取低成本竞争战略,不进行任何创新,利用市场领导者的投资生存;或是采用集中差异化战略,在某些事情上模仿领导者,但在包装、广告、价格等方面略有不同。

市场补缺者是指那些选择大企业不太感兴趣的利基市场进行经营的企业。市场补缺者一般采取集中差异化竞争战略,在市场、顾客、产品或营销组合上实行专业化,并采取多种补缺战略,来发展自己的生存机会。

参考文献

[1]N.格里高利·曼昆.经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[2]H.伊戈尔·安索夫.战略管理珍藏版[M].北京:机械工业出版社,2013.

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇3

一、企业核心竞争力的概念及内涵

1.从一般竞争力到核心竞争力

企业的一般竞争力是指在市场经济条件下,能够有效利用资源,进行生产和经营,为顾客提供满意的产品和服务,在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润的明显优势,即只有当企业掌握的技术或能力是唯一的、排他、不可替代,才是企业最关键的竞争力——核心竞争力。企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力。

2.核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值。首先,必须对顾客所看重的价值(顾客的核心利益)能做出关键性贡献;其次,能为企业创造长期性的竞争主动权,并能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

(2)差异性。核心竞争力是特定的企业,以特定的方式,沿着特定的技术路线,在长期生产经营过程中逐步积累沉淀而成,是个性化发展的产物。它既包括了企业的核心技术,又包含了企业管理模式和企业文化等特征,是同一行业的对手在短期内所不具备的,也难以复制模仿。

(3)整合性。核心竞争力是由多种技能、技术、管理能力等要素构成的有机整体,单个技能、技术的强大都不能长期存在,也就不足以构成核心竞争力。

(4)延展性。延展性是核心竞争力的基本能力,一旦企业建立了自己的核心竞争力便能使相关技术领域的技术创新不断获取最大利益,不断开发出新产品和新服务来满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

(5)动态性。由于环境的变化,很少有企业能保持长久的竞争优势,科学技术的日新月异会不断使核心竞争力变成一般能力,企业要保持长期的竞争优势,必须对核心竞争力进行不断创新。

二、我国企业竞争力低下的原因

1.缺乏核心技术

长期以来,我国丰富而廉价的劳动力资源使一些企业在市场竞争中过度依赖成本优势,忽视了对技术的追求。随着经济全球化步伐的加快和改革开放的深入,一方面受市场无形之手的支配,包括劳动力资源在内的各种生产要素已经开始在全球范围内流动;另一方面我国的市场环境正在变得越来越开放,外资企业和国内企业享有同等待遇甚至超国民待遇,国内企业赖以生存的成本优势不复存在,在这个技术为王的时代,核心技术缺乏的问题就暴露了出来。

2.缺少自主品牌

经济全球化时代的竞争焦点是企业的核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉。市场到处充斥发达国家的知名品牌,且它们占据着各行业高端市场的绝大部分份额,获取了丰厚的回报。总体上还处于加工制造这一低增值环节,以品牌为标志的研发、设计、营销等高增值环节主要掌握在外方手里。这种靠生产大量低附加值商品的简单数量扩张模式,非常不利于提升市场竞争力。

3.缺少成熟的运营模式和管理理念

外资企业经过全球市场竞争的洗礼后,在管理模式和管理方法上更趋成熟和完备,这对于刚在市场经济中行走不远的中国企业来说是可望不可及的。这几年,虽然我国企业也在进行管理体制改革,也建立了现代企业管理体系,由于传统的经营模式根深蒂固,加上中国市场特殊的运行规则,使我国企业更关注同政府的公共关系维系,从而忽略了技术创新和市场开拓的能力,导致一些企业缺少市场经营和规避风险的本领,在经营战略上更倾向于向外冒险扩张,忽视了内部管理。

4.企业缺乏诚信

市场经济实际上就是信誉经济。我国尚处在市场经济的不完备阶段,企业恶性竞争、不讲商业道德、信任危机、拜金主义等不诚信现象时有发生,导致社会信用水平整体下降,给企业发展壮大与国际市场接轨造成极大障碍。

5.缺乏创新意识

相当多企业仍运用传统的思维方式进行经营管理,管理方式方法陈旧,跟不上企业发展需要;技改投入不足,生产设备、工艺流程等陈旧落后;没有自己的研发中心,科研经费投入不足;产品质量差、更新换代慢、差异性小,缺乏市场竞争力。

三、建立企业核心竞争力的战略选择

1.准确把握顾客需求

核心竞争力最关键的特征之一就是必须准确把握顾客需求,不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。很多企业忽略了这一点,或把高超的工艺技术当作自己的核心竞争力,认为技术含量越高越好或把市场营销、资本运作等能力当作核心竞争力,这都有失偏颇。核心技术可以成为企业的核心竞争力,前提是必须根据消费者的需求进行研发,不符合顾客需求的技术即使再先进也不会被顾客所接受,也不能成为企业的核心竞争力。

2.强化自主知识产权

知识产权是对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利,它包括专利、商标、工业品外观设计等。在知识经济时代,知识产权能够使企业获得超额利润,已成为企业竞争的焦点。面对激烈的市场竞争和企业国际化发展的要求,企业必须要形成和提高自己的核心竞争力,关键是拥有自己的核心技术和自主知识产权,技术创新能力是打造企业核心竞争力的硬功夫,停滞不前,满足于已有的技术和效益,则优势将很快丧失,利润也将很快被模仿者分享。要舍得在技术创新和自主知识产权上加大投入,提倡将更多的募集资金投向自主知识产权的开发,以应对国际国内市场竞争。

3.树立企业的品牌个性

品牌是企业经营的核心,也是企业参与市场竞争的核心能力,企业品牌的吸引力在于其个性魅力。品牌的个性优势是适应市场发展趋势的企业核心竞争力,品牌的个性作为核心竞争力不仅表现在独一无二的识别、具有较强的市场穿透力等方面,且还可以通过改变商品的价值构成,使一种表现为物质价值的共性价值转变成为物质与精神共存的个性价值,提升商品的整体价值。

4.提高企业的管理水平

从一定意义上讲,管理也是生产力。只有通过科学的管理,才能把企业的各种生产要素有效地组织起来,转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动,就必须进行管理。由于管理水平的不同,相同的生产要素形成的生产力是不同的,企业的竞争力也不同。所谓管理,一方面表现为对企业生产力的组织,一方面表现为对企业生产关系的处理。由于企业生产力是不断发展的,管理也必须随着生产力的发展不断创新。只有管理不断创新,企业才会有持续的竞争力。

5.培养企业的诚信精神

人无信不立,国无信不强,业无信不兴。在现代经济条件下,企业的诚信显得尤其重要,不仅是一种道德风尚,更是一种重要的资源和无形资产,良好的信用是市场经济体系的基石。

6.提升企业的创新本领

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇4

市场经济的存在，就必然存在竞争。竞争是商品经济的产生，它是相对独立的市场主体，为增进自己的利益在社会经济活动中比效率、比实力的经济行为。作为市场主体的企业，在过去高度集中的计划经济时代，其生存和发展全系于国家的计划控制之中，没有经受过市场竞争的洗礼。1978年改革开放，建立起充满生机和活力的市场经济体制，它最根本变化是承认企业是最重要的市场主体，独立地在市场上开展经济活动和平等竞争，同时承担相应的责任和风险，它建立起具有竞争性的市场体系。企业真正置身市场之中，遵循优胜劣汰的市场法则，在市场竞争中生存和发展。

一、当前的形势对企业在市场竞争中提出更多的要求。

经济全球化是当前世界发展的一个重要特征和趋势。随着经济全求化步伐的加快，各国之间的经济联系越来越密切。据统计，世界500强企业进入中国市场的已有230多家，对于竞争性行业来说，随着进口产品关税的降低，中国企业面对的现实是：要么是在国内市场中与国际强者竞争，要么是在国际市场与国际强者竞争。能躲开国际竞争的“避风港”已基本不存在。高关税曾保护了国有企业，也给国企造成错觉，他们普遍缺乏国际竞争的意识和参与国际竞争的准备。去年，中美就我国加入世贸签署了双边协议，我国加入世贸指日可待，对外开放的领域将

1进一步扩大，企业面临的竞争就更加激烈。

企业正确确定自己的在市场中的位置，做出超前的市场预测，明确自己就发展的领域和方向，制定出适应市场的企业发展战略，才能在优胜劣汰的市场竞争中得到生存和发展，从容面对市场竞争的挑战。

二、企业发展战略的制定。

企业发展战略是企业在市场经济条件下，为了求得生存和发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性、长远性的谋划。它必须有以下主要内容：

首先，企业必须及时跟踪研究外部环境变化给自己带来的影响。

1．了解市场的要求；

2．了解市场的对手；

3．了解市场的政策。

其次，对企业内部进行严谨的分析。

1． 人才、技术、营销；

2． 管理体制；

（一）了解市场的供求关系（产业转型）。

在传统体制和卖方市场条件下那种重数量、轻质量，重速度、轻效益，重投入、轻产出的粗放经营的道路走到尽头，在达到供需平衡之后，消费者的选择余地拓宽了，随之而来的是需求层次的升级和需求结构的多样化。目前我们很多企业对现有的产品的变化十分关注，倾注全力竞争产品的市场占有率，且市场供求出现转机，往往使其措手不及时性，导致其或者付出巨大的成本，或者一蹶不振。IBM公司曾对个人电脑的商机视而不见，使其差点遭受灭顶之灾。企业的盈利机会是以消费需求为转移的，把握消费需求的走向，做出超前的市场预测，才能在市场竞争中站稳脚跟。

企业要根据市场需求进行“破旧立新”，实现产业转型，才能抓住竞争的先机。比如，现在家电倾向“信息化”转型，农业向产业化转型，服务业向“个性化”转型。

（二）了解竞争对手。

企业必须跟踪外部环境的变化给自己带来的影响，其中最重要的是要认真分析现实和潜在的竞争对手，发掘自己的比较优势，充分利用市场提供的机遇，培植自己的强项。

分析对手，弄清楚挑战者，中国家电企业就往往只把国内同行列入对手名单，没有意识到国外的品牌伊莱克斯和LG已悄然跟上来了。根据竞争对手的情况选择竞争途径，增加研究开发力量，强化管理以大幅度降低成本取得价格优势，网罗各方人才或者试探市场领导者的情报等措施，做到“知自知彼，百战不殆”。

三、确立人才、技术开发、市场营销在竞争中的地位。

在市场约束增强，企业竞争加剧的今天，决定企业兴衰的是技术开发和市场营销。技术转化为生产力周期的大幅度缩短；使企业间的竞争越来越突出地表现为技术实力的竞争，用户越来越充分的选择性，使得企业营销能力、经营策略、服务水平已直接影响企业经营业绩，而决定这两者水平的是人才。为了提高整体竞争力，企业必然把发展的基点落实到依靠科技进步和提高人的素质上来，必须对自己可控制的资源重新

作出安排，着力壮大技术开发和市场营销的实力。

四、建立走向市场的企业管理体制。

面对市场竞争，管理是实现目标的手段。企业必须形成适应市场竞争的管理体制。目前，我国相当一部分企业还不适应市场经济的要求，管理体制松散，经营体制不活，缺乏应有的生机和活力。改造传统的管理体制，建立适应市场竞争的企业制度，核心是政企分开，进一步确立企业在市场经济中的主体地位，使企业尽快成为法人实体和市场竞争的主体：建立适应市场竞争的企业所有者、经营者、劳动者的均衡关系，建立民主科学和负责任的决策关系及领导体制，形成既追求最大经济效益，又避免市场风险的激励和约束机制。

五、正确了解除和掌握国家发展战略、政治形势、政策变化趋势等。由于政策改变能够使国内的国际间的经营环境产生很大的变化，比如，关税政策的改变，投资政策的改变等等，这都将会给企业带来很多的商机。

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇5

【摘要】：随着中国加入WTO，经济一体化进程加快，企业在面对国内与国外竞争时不仅仅要靠实力说话，还要在竞争上赢得优势。企业信息化已成为企业实力与地位的重要标志和象征,而竞争情报则是企业信息化的主流。企业只有依靠竞争情报才能不断更新企业面貌,提高企业经济效益,增强企业竞争能力,才能更好地满足社会的需求,适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

【关键词】：企业发展、竞争情报、咨询公司、【正文】：

竞争情报专家协会对竞争情报所下的定义：竞争情报(简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。

竞争情报和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的表现；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，竞争情报不得不成为其重要的绝招之一。否则，将难以适应竞争日趋激烈的经济环境。

一次和朋友聊天，她问我咨询公司是干什么的，我其实也不清楚，但凭着直觉，我回答她说就是做市场调查，弄个调查问卷，然后分析一下产品的可行消费群体。而当我搜集关于竞争情报资料时，我才开始关注这个出镜率很高的词汇——咨询公司。咨询公司主要是通过搜集有效信息，帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案，帮助企业提升效益。可见，咨询公司也是竞争情报的一个中转站和加工环节。

在金融危机中，信用评级公司本来是规避风险的一道闸门，但是在危机面前，信用缺失反而扩大了风险敞口，同理，对于咨询公司，在当代企业依赖于它获得竞争情报之时，又如何能规避由于情报泄漏造成的损失呢？可见，还是要走一条“对内发展，对外开放”的道路。企业内部，除了高高在上的CEO负责统帅整个公司的运作和目标之外，还应设有核心的竞争情报分析小组，核心小组的成员都应该是竞争情报领域内的专家，一般不超过四五个。他们的主要工作是通过分析搜集的数据，进行前景预测竞争环境以及竞争者的变化，以及企业应该采取的相关手段，为企业决策层提供可指导行动的建议。

又是一次聊天，朋友说她得了“选择恐惧症”，我百思不得其解，她说，“现

1在信息太多了，我都不知道该相信哪个了。”这就是所谓的手表效应，当你有一只手表时，你可以准确地说出时间，但是当你有两只手表而它们先是的时间不一致时，你就会困惑了。面对当今海量的信息，仿佛是海量的手表，每一只手表上的时间都不一样，那么，竞争者情报是把零散的竞争者的情报转化为竞争者对于其自身的竞争者、竞争定位、竞争行为、竞争能力和竞争目的的相关的、精确的、可用的战略性认知的分析过程。更重要的，竞争情报是一种思考的方法，它是企业真正做到以市场竞争为导向。

竞争情报主要通过公开的渠道,如报纸、杂志、政府报告、商情报道、各类统计年鉴及专利说明书、会议记录和展览会等,以一种合法、道德的手段获取。日趋激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到战略竞争情报在企业信息化中的导向作用。由于竞争的加剧,西方国家的许多企业在产品开发、行销等方面,不断从根本观念上改变,以求更好地建立以顾客为导向的战略。战略竞争情报的导向作用正迫使企业把它作为制定营销计划和经营策略的重要内容和依据。

应用于竞争情报分析的方法很多，如：

1·前景规划：通过分析勾勒出市场的前景，制定出相应的战略。

2·SWOT分析（“S”指Strength，优势；“W”指Weakness，弱势；“O”指Opportunity，机会；“T”指Thread，威胁。）顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

3·竞争者档案：即通过掌握竞争者的动向，制定出相应的战略。

美国著名市场专家菲利普•科特勒根据企业在行业中所处的地位,将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种不同的类型。企业在通过对竞争对手情报的分析,明确其竞争地位之后,就可以制定具有针对性的竞争举措。属于市场领先者的企业,应通过良好的防御和进攻策略来保护现有市场份额,并在此基础上寻找扩大总需求的方法,以扩大市场份额。属于市场挑战者的企业,应集中优势向竞争对手发起攻击,以迅速达到自己的目标。属于市场追随者的企业,其营销目标是盈利而不是市场份额,因此,应把主要精力放在仿效市场领先者,为消费者提供相似的产品和服务,以保持高度稳定的市场份额,为向市场挑战者过渡创造条件。属于市场补缺者的企业,应根据实力寻找一个或者多个安全且有利可图的市场补缺基点,增强企业生存的机会,以便寻找时机向市场追随者过渡。

竞争情报分析应该是对战略的考虑，而不是毫无意义的数字计算练习，通过竞争情报分析应该得出具体的行动方案、计划和目标，并且通过长期监测来确保其实施的准确性。

举个例子，有两个推销员到非洲推销鞋子，第一个到非洲后看到那里的人都不穿鞋子，回去后汇报说鞋子在非洲没有市场；第二个推销员看到那里的人都不穿鞋子，回去后高兴地汇报说非洲的鞋子市场很大，并且研究制订了在非洲推销鞋子的详细计划。根据这一计划，非洲人很快都“穿上了鞋子”。这就是对竞争情报分析不同导致不同的发展策略，从而影响企业的规划和发展。

绍兴某酒厂曾经接待过一个某国参观团。这些外宾在参观时都要在每个酒缸前鞠一下躬，似乎是表示对酒的喜爱。参观团回国后不久，绍兴酒厂的酒开始被模仿生产。恍然大悟的绍兴人才发现原来这些“外宾”偷窃酒方的秘密就在领带里：他们以鞠躬做幌子，在弯腰的时候故意让领带掉进酒缸中，沾了酒的领带就成为他们偷窃酒方的工具。这是一个典型的以竞争性情报取胜的例子。

扎伊尔发生武装叛乱时，叛军向赞比亚铜矿移动。日本三菱公司情报人员从卢萨卡得知信息后，分析认为这一局势将妨碍铜矿交通、影响铜矿开采，进而波及世界铜市场的产量和价格。信息反馈到公司最高决策层后，公司决定大批量购买铜。此时，世界最大的伦敦五金交易市场的铜价却一如既往。时隔不久，铜价果然猛涨，进出之间，三菱公司大发了一笔“铜”财。

相信大家都有过这样的感受，VCD曾经在国内兴起一阵浪潮，然后是DVD，然后是更加方便快捷的数码产品。在我们看来，这些产品只不过是一次次科技进步的产物，我们争相购买它们，对于企业来说，每一次产品的更新换代背后都是对竞争情报的客观分析和研究。当VCD这个产品上市的时候，市场上出现了一大批那时对于我们来说还很陌生的企业。当DVD上市的时候，这种情况又出现了。也许中国家电的大牌制造商们并没有站在那里好奇地观望，但他们确实错过了很多机会。企业想要具备灵敏的反应，就必须建立一套完备的竞争情报系统。美国有关部门曾经作了一项情报对企业的贡献率的统计，结果表明，情报的贡献率不可小觑：微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、宝洁为8%、通用电气为7%、惠普也是7%、可口可乐和英特尔均为5%。

竞争情报不仅可以为企业指明发展道路，早日占得先机，取得市场优势，赚取利润，也可以为企业潜在危险预警。使企业预先采取相应的措施，避开威胁，寻求新的发展机遇。2002年我国的海尔冰箱出口在土耳其受挫，原因是土耳其已经在半年前颁布了新的进口法规，而该企业对此并不知晓，试想，如果海尔掌握了正确的竞争情报，那么定可以规避风险，减少损失。

韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息：由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可

能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。

中国企业家调查系统曾进行这样一次调查，接受调查的3539位企业经营者认为“最容易出现的问题”中，“决策失误”以57.7%排在第一位，“用人不当”以50.8%名列第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”、“政治问题”等。中国企业多数偏重于市场调查，而对信息的分析和策略研究做得很少。另一方面，中国的咨询公司多数也只能提供市场调查服务，虽然都声称能提供市场策略咨询甚至管理咨询，但我们至今也很少见到成功的案例。

对于中国来说，加入WTO后，国内市场必须向全世界开放，将逐步降低关税和取消贸易壁垒，国内企业再也不能在政府的“保护伞”下生存，必须在国际市场的激烈竞争中求得发展。我国市场经济尚处于不完善阶段，无论是经济实力、科技创新能力，还是企业家竞争意识等方面都远不及西方发达国家，面对经济全球化的发展态势和进入我国市场具有很强竞争实力的跨国集团企业的挑战，积极开展全方位各层面的竞争情报活动，对于扭转我国企业在国际市场中的不利地位具有重大现实意义。

因此，可以预计，在今后竞争情报研究和服务将作为信息服务业的新热点，呈现出极其广阔的市场前景和发展潜力。就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力，所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势。

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息。

第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报很好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

在经济全球化时代，企业应当更加重视发展情报竞争力。特别要注意遵循WTO的规则，重视知识产权与标准，提高运用互联网功能的水平。企业竞争情报战略思路应当是遵循市场经济的规律，围绕企业发展战略，建立组织健全，目标

明确、流程科学、技术先进、运行有效的竞争系统，不断的提高企业的竞争情报系统，不断的提升企业的竞争实力和经营效益。

【参考文献】：

1.《我国企业竞争情报的现状、问题及对策》杨蜀，《情报探索》2005年第01期

2.《我国企业竞争情报系统的现状及其发展思路》吴晓伟,陶仁泉,核心期刊2004年第17期

3.《国外竞争情报发展及其对我国企业的借鉴》孙鑫,《情报探索》2008年第03期

4.《新环境下我国企业竞争情报的发展策略》龙雄,罗爱静,《科技情报开发与经济》2005年第15期

5.《企业竞争情报系统研究综述》陈丽,核心期刊，2005年第09期

6.《用知识管理思想加强企业竞争情报工作》李红,核心期刊，2004年第05期

7.《我国企业竞争情报的现状和对策》黄晓梅，农业图书情报学刊, 2008年第02期

8.《竞争情报——提升企业竞争力的有效途径》李娜,王奎峰，《科技和产业》，2005年第12期

9.《浅析企业竞争情报》童怡,曾妮丽，《商业现代化》,2007年第11期

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇6

作者:迈克尔・波特（Michael E.Porter）马克・克雷默（Mark R.Kramer）

内容摘要:

如今，在政府、媒体和社会活动人士的压力下，企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是，许多企业的所谓社会责任活动，仅仅是在做一些表面文章。事实上，我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性，更不用说有一个战略性框架了。企业在考虑社会责任问题时，通常会犯两个错误：其一，把企业和社会对立起来，只考虑两者之间的矛盾，而无视两者之间的相互依存性。其二，只泛泛地考虑社会责任，而不从切合企业战略的角度来思考该问题。这就导致企业内部的各项社会责任行动好似一盘散沙，既不能带来任何积极的社会影响，也不能提高企业的长期竞争力，造成了企业资源和能力的极大浪费。

没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。其余的社会问题，则留给其他更有优势的组织来处理，比如其他行业的企业、非政府组织或政府机构。而选取标准的关键也不是看某项事业是否崇高，而是看能否有机会创造出共享价值--既有益于社会，也有利于企业。

作者提议把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。某个社会问题具体归属哪个类别，会因业务单元、所处行业和经营地点而异。而企业社会责任也可以分为两类，一类是反应型的，另一类是战略型的。反应型企业社会责任又分两种形式：1.做一个良好的企业公民，参与解决普通社会问题，比如进行公益性捐助；2.减轻企业价值链活动对社会造成的损害，比如妥善处理废物排放。而战略型社会责任，则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车普锐斯）和竞争环境的投资（如微软和美国社区学院协会的合作）。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益（如全食超市强调其食品的天然、有机和健康），使社会影响成为企业战略的一个组成部分。履行反应型社会责任虽然能给企业带来竞争优势，但这种优势通常很难持久。只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。企业承担社会责任不仅仅是要避免做出危害社会的事，也不应该只包括向当地慈善机构捐款、为救灾工作出力，或者救济社会穷困人口。诚然，这些贡献都非常有价值，但企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而不仅促进经济和社会发展，也改变企业和社会对彼此的偏见。把承担社会责任看做是创造共享价值的机会，而非单纯的危害控制或者公关活动，这需要我们具备全新的思维方式。不过我们相信，未来企业社会责任对于企业的成功将起到越来越重要的作用。

《孙子兵法》与企业竞争战略的选择 篇7

1.1 选择竞争对手的风险

竞争对手是企业攻击或联盟的对象, 对竞争对手的错误选择, 将给企业带来致命的创伤。选择竞争对手的风险主要源于以下三种情况: (1) 选择攻击弱小的竞争者。攻击弱小竞争者的竞争战略的优点表现在这种战略需要的资源较少, 速度快, 但是公司在竞争中所获得的收益少, 能力的提升也较少。而能力提升少的结果, 是企业与同起点企业相比将会缺乏相对竞争力, 从而企业自身也许会陷入被淘汰的风险之中。笔者认为, 即使是强大的竞争者也有其弱点, 公司可以通过和它们竞争而成为有效和有价值的竞争者。 (2) 选择攻击紧密的竞争者。各企业由于对紧密竞争者了解的信息比较多, 通常最先选择攻击紧密的竞争者。但是迈克尔.波特认为, 公司应该避免伤害紧密的竞争者。 (3) 选择攻击“好”的竞争者。迈克尔.波特认为每个行业都有“好”的和“坏”的竞争者。公司应该支持它的“好”的竞争者, 而攻击它的“坏”的竞争者, 因为“坏”的竞争者通常攻击的是公司本身的核心市场且不择手段, 因此给公司带来的打击当然也就可能是致命的, 因此, 公司首先就选择攻击“坏”的竞争者, 以减小公司的经营风险。

1.2 选择基本竞争战略的风险

1.2.1 选择单一基本竞争战略的风险

(1) 选择成本领先战略的风险。成本领先领略的风险主要来源于如下两方面:第一, 战略因竞争厂商的模仿而使成本差异减少, 从而企业削弱企业因成本领先而获得的相对竞争优势, 产生风险;第二, “创新”的出现, 包括新的生产方法、新的技术、新的组织形式等, 会引起竞争企业的成本下降, 从而使企业所采用的成本领先战略受挫, 企业的竞争优势削弱, 风险产生。

(2) 选择差异战略的风险。差异化领略的风险主要来源于三方面:第一, 同样也是竞争厂商的模仿。竞争厂商的模仿, 会使得企业与其它企业的原有差异减少, 从而导致差异化战略“失灵”, 企业的相对竞争优势消失, 诱发风险。第二, “差异”的重要性下降。当差异的重要性下降时, 企业所提供的差异产品或服务, 在同样的售价条件下, 会引起消费者剩余减小, 从而使企业因差异引起的相对竞争优势逐渐丧失, 风险产生。第三, 维持“差异”的成本增大。

(3) 选择集中一点战略的风险。集中一点战略的风险来源主要有如下两个方面:第一, “集中一点”的目标市场因模仿而使本身市场容量就不大的市场产生过度竞争, 从而导致企业利润大幅度降低甚至出现亏损;第二, 目标市场被进一步细化, 从而导致市场被进一步分割, 顾客被进一步分流, 企业原有的相对竞争优势被削弱, 风险也就产生。

1.2.2 选择非单一基本竞争战略的风险

在现实的经营中, 特别是多文化经营, 企业很难做到仅用三个基本战略中的一个, 而可能会选择其中的两个或者三个, 这样的企业或者会失去要求低价格的大批量客户, 或者必须从低成本公司手中夺取市场, 或者差异化程度低而不得不面对恶性竞争, 无论哪种情况发生, 都会使企业遭受损失, 产生风险, 因为每一类基本战略的实施都意味着投入不同的资源力量、组织安排以及管理风格, 迈克尔.波特认为一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。所以说, 企业在对基本竞争战略的选择上, 若无所侧重, 就会“夹在中间”, 产生风险。

上述我们就物流企业竞争战略选择的风险产生作了分析, 但同样重要的是对这些风险的大小进行估计, 因为风险的大小是企业决策的重要依据。那么, 风险的大小如何估计, 我们接下来分析这一问题。

2、物流企业竞争战略选择的风险估计

2.1 给定损失分布条件下的风险估计模型

在一些风险事件中, 各种损失可直接量化, 比如可用人民币值换成美元等来描述, 假如我们通过SWTO法和决策者们的决策偏好 (特别是风险偏好) 等方法得知某项物流企业竞争战略选择风险可能出现损失的概率分布如下:

其中Xi、Pi (i=1, 2..n) 分别表示第i种战略选择引起的损失事件和这一损失事件发生的概率, 则由概率树法可知, 本次战略选择的风险量的估计值为EX=∑XiPi, 其中i=1, 2..n, 如果损失量Xi是连续的且概率密度为f (x) , 则该次风险投资的风险量估计值为EX=òxf (x) dx, 其中式中E (X) 的数学意义是代表X的数学期望, 表示X的加权平均数, 在风险理论中, E (X) 代表事件X的风险大小。

然而, 在现实经济事件中, 各种损失不一定是单一确定值, 其大小更可能是随机变化的, 这样, 其风险估计将变得非常复杂, 但无论怎样, 其风险还是可用下列模型进行估计。

2.2 随机损失分布条件下的风险估计模型

设X为一随机变量, 其分布函数为F (x) , 令Mx (t) =E[etx]=∫etxdF (x) , 称Mx (t) 为X的矩母函数, 矩母函数可以完全刻画随机变量X的分布特征, 如果两个随机变量具有相同的矩母函数, 则它们的分布函数也相同, 由于这种一一对应的关系, 矩母函数便成为研究随机变量的重要的工具, 因为以矩母函数表达的结论均可转换成有关分布的结论, 这样便可以计算各变量的期望值E (X) 。

设某物流企业竞争战略选择风险的随机损失为S, 且S=X1+X2+…+Xn, 其中Xi是选择方案i的损失, 其分布函数为Fi (x) , n是竞争战略方案的总数, 再假定X 1, X2, …, Xn相互独立, 设F (n) 为分布函数F1, F2, …, Fn的卷积, 则由概率论可知, S的分布函数Fs=F (n) , 对于F的求法我们可以采用递归的方法即:F (1) =F1, F (2) =F∧2F (1) , .., F (n) =Fn∧F (n-1) , 这样, 我们就求出了S的分布函数, 再得出E (S) 和Var[S], 便得到了随机损失分布条件下的风险估值及风险的离散程度。

通过上述分析, 我们可以用科学的方法估计出物流企业竞争战略选择的风险大小, 这为企业进行竞争战略选择时提供了重要的依据。然而, 物流企业竞争战略的选择决策不只是考虑风险大小, 还必须考虑收益的大小、企业的风险承担能力以及风险规避的方法等等。下面, 我们重点来分析一下物流企业竞争战略选择的风险规避问题。

3、物流企业竞争战略选择的风险规避

3.1 科学选择基本竞争战略, 提高战略选择决策中的科学性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

企业在进行竞争战略选择时, 首先要对选定的基本竞争战略i (i=1或2或3, 分别代表前述波特的三个基本竞争战略) 进行风险辨识, 包括风险事件的辨识与原因分析, 然后, 再对选定的竞争战略进行风险估计 (Si) 和净收益估计 (Ri) , 并判定 (Ri-Si) 的大小: (1) 若Ri-Si>0, 则战略预确定即表示该竞争战略可作为备选战略; (2) 若Ri-Si≤0则要看风险可否减轻到可接受水平, 如果不能减轻到可接受水平, 则战略放弃, 重新选定基本竞争战略, 如果能减轻到可接受水平, 则采用各种风险避让的手段避让风险并调整战略, 看是否可转化成Ri-Si>0而成为备选战略, 若不能则放弃。最后, 将所有备选竞争战略的 (Ri-Si) 差值进行比较, 选定Max (Ri-Si) 的某竞争战略作为企业最终选定的基本竞争战略。

通过以上的分析我们可以知道, 这种基本竞争战略选择的方法是建立在企业客观条件分析的基础上, 是依据企业客观条件进行的风险估计、收益估计和风险避让对策的制定, 其决策过程科学, 从而能很好地规避物流企业竞争战略选择中的部分外生风险和部分内生风险。

3.2 在制定和实施基本竞争战略, 提高选定后的基本竞争战略本身的科学性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

第一, 在基本竞争战略制定的过程中, 必须清晰三个基本竞争战略制定中的主要风险源泉, 设立风险规避的四道“防火墙”, 减少选择单一的基本物流企业竞争战略的选择风险。战略制定的风险和战略制定的目的、战略制定的决策主体、战略决策的内容以及战略评价四因素有关, 为此我们可以从这四因素出发, 设立四道“防火墙”, 降风险为最小。这四道“防火墙”依其重要性排序如下:

(1) 竞争战略制定的目的明确;

(2) 竞争战略制定的决策主体具有前瞻性;

(3) 竞争战略制定的决策目标合理;

(4) 竞争战略制定的监督、评价体系科学。第二, 在基本竞争战略的实施过程中, 必须清晰基本竞争战略实施中的风险主要源泉, 设立风险规避的战略动态调整机制, 减少选择单一的基本物流企业竞争战略的选择风险。基本竞争战略实施时的风险源泉主要有两个:一是基本竞争战略的实施时, 整个竞争战略被竞争对手模仿, 从而使企业竞争优势消失, 产生风险;二是基本竞争战略的实施时, 其产生竞争力的核心要素被竞争对手模仿或者被新的要素替代, 从而使企业竞争优势消失, 产生风险。因此, 为了减少基本物流企业竞争战略的实施风险, 我们须设立规避风险的战略动态调整机制, 即当竞争战略实施时被模仿或者当核心要素被模仿或者被新的要素替代时, 企业需及时调整自己的基本竞争战略。

3.3 定点超越目标竞争企业, 减少战略决策中的不确定性, 规避物流企业竞争战略的选择风险

定点超越 (Benchmarking) 是一种企业系统减少竞争战略选择风险的技术, 是指企业为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程, 加以客观分析, 在此基础上, 为自己建立一个参照点——选择并确定企业的目标竞争对手, 将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析, 评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争目标, 并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中, 以在其基础上, 形成和实现企业的竞争优势, 提高企业的市场竞争力水平, 超越目标竞争对手, 促进企业的发展。虽说各个不同的企业及其管理者制定战略的方式不同, 但定点超越是企业特别是发展中的企业制定战略的最好方式, 因为它是在观察、分析、对比目标竞争者的基础上制定自己的竞争战略, 从而有利于减少物流企业竞争战略决策中的不确定性, 降低了物流企业竞争战略选择中的风险。

上述我们对物流企业竞争战略选择的风险规避对策进行了分析, 我们的目的不是为了完全回避风险, 而是使风险在企业运营中的潜在“破坏性”降至最低, 从而使企业能在相对低风险中获取相对竞争优势而永立不败之地, 这是我们研究物流企业竞争战略选择中的风险的真正目的。

摘要：环境的不确定性和现实竞争的残酷性, 要求企业必须要有正确的竞争战略, 然而, 物流企业竞争战略的选择却充满了风险, 如果这种风险被恶化成了危机, 企业或许就会有“灭顶之灾”。本文论述了物流企业竞争战略的相关风险问题, 从而为企业能在相对低风险中成功地实现自己的竞争战略, 进而成功地获取自己的相对竞争优势而立不败之地提供了理论指导。

关键词：物流企业竞争战略,选择,风险

参考文献

[1]、王方华, 吕巍.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 1997.10.

[2]、Andrews, Kenneth R., The Concept of Corporate Strategy, revised edition, Richard D.Irvin, Inc., Homewood, Illinois, 2007.

品牌战略与企业竞争力论文 篇8

个别企业将品牌战略作为一种短期行为，使得品牌战略难以发挥出积极的作用；很多企业在实施品牌战略时没有结合相关战略，没有形成与品牌战略相配套的管理系统，出现了价格定位不配套、缺乏促销力度等问题。有鉴于此，文章将结合实例来探讨如何实施品牌战略，增强企业的市场竞争力。

一、企业概况

本公司辖有两个控股子公司和一个全资子公司，是我国首批通过ISO9001质量体系认证的煤机制造企业之一。公司专业从事煤矿综采、综掘、支护和运输装备的制造、安装、维修，主导产品有掘进机、刮板机、液压支架、采煤机、皮带机等，另外还从事采掘设备和电器的修理以及铸件、锻件生产。

二、实施品牌战略的内容

（一）公司实施科技兴企战略，致力于提升自主创新能力。

公司设有省级技术中心和国家级检测中心，重视提高自身的生产制造、技术研发和实验检测能力，并先后和中国煤科总院、中国矿大等科研院所建立产、学、研联动机制，进一步提高公司的技术创新能力和自主知识产权的开发能力。

（二）拓宽销售渠道，完善产品服务。公司与中国重汽、三一重工等国内知名企业建立了长期的合作关系，积极加强行业内的合作，拓宽销售渠道。公司不仅提供完整的综采面“三机配套”产品，还能够根据地质条件和用户需要，实施从设备选型、设计、制造、安装调试，直到人员培训的“交钥匙”工程。

（三）实施品牌战略成果。近年来，公司先后被授予省级“守合同、重信用”单位等称号；公司拥有“擎宇”、“皖星”、“拓采”等产品品牌，拥有“双伸缩立柱活柱”、“液压支架试验台自动限位卡”等6项专利技术；公司全系列产品均获得国家《煤矿矿用产品安全标志证书》，液压支架为安徽省名牌产品、运输设备获淮北市科技成果奖，研制开发的ZY11000/28/63型大采高液压支架，长距离、高带速、大运量、大功率系列带式输送机和SGZ1000/1400超重型刮板输送机等产品均达到国内同行业先进水平；产品覆盖整个安徽省，并远销宁夏、贵州、内蒙等国内各个省市自治区。，公司生产产值达到5。7亿元，销售金额达到6。28亿元，公司的品牌战略取得了较好的效果。公司投资5亿多元的新厂区建设项目接近竣工，将以精湛的技术为客户提供精良的设备和优质的服务。

三、实施品牌战略的思考

（一）正确的认识品牌战略。实施品牌战略是现代企业生存和发展的必要手段，更是企业为用户、为社会、为国家做出贡献的有效途径，企业的经营者需要从国家发展、行业发展的大局出发，树立品牌战略意识，并结合企业实际情况，以高度的紧迫感和使命感来实施品牌战略。

（二）科学的制定品牌战略。企业经营的产品种类繁多，无法对所有的产品都进行特定的品牌战略，因而企业需要根据自身情况，从行业发展大局的角度来选定战略品牌。企业要对产品质量和服务精益求精，要根据市场需要突出表现产品的异质性，以少而精的原则确定战略品牌，制定品牌战略。

（三）实施品牌战略的资金支持。很多企业实施品牌战略都出现资金不足的问题，面对这个问题现代企业不能够等待，而要积极、快速的筹措资金来支持品牌战略的实施和推进。有效的运用资本运营就能够很好的解决这个问题，企业通过兼并、有偿使用、转让等方式嫁接或是引进国内外品牌，能够加快品牌战略的进度。国外的商品品牌已经经历了品牌的创立、经营、买卖三个过程，我国企业可以充分借鉴国外企业的成功经验，根据企业的自身情况收购别人的品牌或是特许经营、转让自己的品牌，从创立品牌的初级阶段转变到经营品牌的高级阶段。

（四）实施品牌战略的网络支持。在信息时代，企业开发的品牌需要尽快的通过网络来实现组合经营。新品牌尽快上网能够加快新品推进的进程，拓宽市场营销的渠道和范围，而且能够节约大量的广告宣传费用，如果没有网络支持，企业需要为开发的新品牌投入大量的、必要的宣传，而借助网络能够更节约成本、更快的开发市场；新品牌尽快上网能够在广阔的范围内寻找贸易伙伴，进而有效的加大组合营销的程度和收效；随着网上购物在人们生产生活中的逐渐普及，新品牌尽快上网能够借助网络实现产品的`销售，拓宽了产品的销售渠道，并节省了其他销售渠道建立、运作的资金和精力。因而，要想实施品牌战略，企业必须提供必要的网络支持。

（五）提高企业的经营管理层次。现代企业要发展必须提高企业的经营管理层次，进行规模化和集约化经营。品牌战略本质上也是一种规模化和集约化经营，企业要将品牌进行延伸、扩大，并进行集约化经营。企业的新品牌在步入导入期时就可以实施连锁经营，可以是企业自身或是加盟的连锁；较小的单体企业也可以依靠大集团加速品牌战略的推进，在品牌受到市场认同的基础上去投靠大型企业，依靠其雄厚的资本和较大的市场份额以及高素质的管理和营销人才实现品牌的多层面、大范围推进；有些企业自身不是制造型企业，可以将开发的新品牌委托制造型企业生产，利用制造型企业的生产能力和自身的管理实施品牌战略，通过监制生产等方式形成新品牌生产的规模化、集约化。

（六）营造有利于品牌战略实施的环境。我国企业要实施并推进品牌战略需要内部环境和外部环境的支持，企业要在做好内部管理的基础上，积极寻求政府部门的资源和政策支持，并得到国家法律的保护。

参考文献：

[1]赵飞。企业品牌战略与国际化发展的研究与对策[J]。内燃机与配件。2011（3）。

培训是一种竞争战略选择 篇9

慧聪网 2005年9月27日8时15分 信息来源：金融时报

——访工商银行长春金融研修学院常务副院长李春满

长春金融研修学院作为中国工商银行的直属学院，近年来，在服务工行改革，建设学习型银行方面进行了卓有成效的探索。值此长春金融研修学院建院20周年之际，记者就如何进一步深化教育培训体制改革，推进学习型银行建设，采访了学院党委副书记、常务副院长李春满。

记者：建立学习型银行是银行未来发展的趋势，您对“学习型银行”的概念是怎样理解的？

李春满：所谓学习型银行可从以下四个层面加以理解：首先，学习型银行应该建立“共同愿景”，这是银行之所以成为学习型银行的前提，共同的愿景可以为员工学习提供焦点和能量；其次，学习型银行应该具有浓厚的学习氛围，在这样的银行中，学习成为一种时尚，知识为员工所追崇，人才为管理者所赏识。善于不断学习是学习型银行的本质特征；第三，员工的创造性思维和能力能够在生产实践中得到充分运用与发挥；第四，在以人为本的管理思想指导下，全体员工能够为实现共同的美好愿景而努力工作，从而实现银行的可持续发展。

记者：您认为在银行的未来发展中，培训将出现怎样的发展趋势？

李春满：培训作为一种竞争战略选择，被越来越多的企业所重视，培训在企业发展中的作用使培训成为永恒的主题。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。

银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训与开发对于应对外资银行挑战，融入国际经济金融体系，并在其中占有一席之地具有重要意义。站在科学技术未来发展及其对银行业员工培训可能带来的影响这一视角，现代银行业培训与开发将会呈现以下发展趋势。

一是培训将与新技术结合得更加紧密，新技术在培训中的应用将更加广泛。科学技术的飞速发展正在改变着我们的生活、培训和学习方式。网络的出现必将进一步推动科学技术及其他各项事业的迅速发展。为现代培训提供了新的载体，使其可以借助于网络而变得更加得心应手，使低成本高效率的远程教育得以实现。未来，多媒体、国际互联网和其他新技术在培训中的运用将日益广泛。归纳起来，新技术对培训的影响是：培训成本将呈下降趋势；培训规模将不再受到培训场所等硬件设施的局限；新技术将使培训智能化，从而大大提高培训的综合效率和效果；培训者将利用新技术把有利于提高参训者学习效果的学习环境的各种优点集中到一起。

二是智力资本的储存和运用对于培训的意义将更加深远。培训是为了使员工掌握更加适合现代技术要求的知识和技能，因而必须强化培训中智力资本这一概念。培训者拥有或可以提供的智力资源越多，它能为参训者提高知识技能的帮助就越多。因此，未来随着新技术的发展要求培训者占有和储存更多、更优秀的智力资本，其空间范围应体现国际性。

为此，培训部门或培训人员要增加新的职能，以更好地管理和组织培训，其中咨询的功能将被强化；培训者还必须充分了解新技术，并能使使用者快速、有效地掌握和运用；强化智力资本的储存、管理和运用显得格外重要。

三是培训的时间和空间概念将发生变化，培训组织趋于虚拟化。培训组织的虚拟化可作这样的理解，一是新技术在培训中的应用导致的培训组织的虚拟化，即培训组织由原来的人或实物，转而被各种电子信息流所取代。培训可以借助于电子信息流从容、有序地展开，不受组织形式或硬件设施的局限，培训的时间和空间概念发生了根本性的变化。培训可以跨越地域、时空在任何时点进行，传统的培训模式将被打破。二是在一个公司或组织内部没有专门的培训机构，但每个部门却都有人具有或承担着培训与开发的职能。

世界是不断变化的，银行的组织形式与内部构成要素也会发生各种各样的变化，这种变化必然导致对员工素质能力要求的变化。同时，社会发展所带来的变化也是非常值得重视的，例如与银行相关的法律发生了变化，国际金融领域的一些规则进行了重新的修订等等，员工培训与开发必须适应这种变化，进行不断的变革。

记者：根据商业银行培训的发展趋势，长春金融研修学院进行了哪些改革？学院通过哪些措施，使现代培训理念体现在具体的培训工作中？

李春满：员工培训新的发展趋势决定了直属学院文化企业的市场定位，建设多方位智力服务型现代文化企业成我们努力奋斗的目标。为了这一目标，我们结合学院实际制定了“三年”发展规划，并分解细化为每一个部门具体的执行计划。

学院党委积极应对银行业务改革与发展出现的新形势对员工培训带来的挑战，在深刻分析研究和探讨的基础上，明确了学院的发展目标和应具备的功能：即经过努力将学院建设成为全行培训考试中心和信息咨询中心，总行重点培训项目研发基地和远程教育课件研发制作基地。具备培训（含远程教育）、咨询、研发、科研、信息、会议等六个方面的功能。实现学院的长期可持续发展。

我们加大了院内资源整合力度。一是整合教学科研资源，增强学院核心竞争力。为了改变培训项目开发、市场营销“两头小”，岗位培训“中间大”，用于项目开发和市场营销的力量比较薄弱，独立面向市场求生存图发展的能力较弱的现状，学院党委将推进培训、营销、开发、服务一体化经营作为重要任务认真抓好落实。实践中，通过整合教学资源，打破培训、营销、开发、服务的部门配置和管理界限，将现有培训资源优化整合，形成学院整体优势，提高了学院的综合营运能力。二是整合人力资源，创新用人机制，最大限度地发挥全体员工的工作效能。在对学院现有人力资源状况进行了认真的调查研究论证的基础上，学院党委针对某些部位存在职能“挂空”、工作“苦乐不均”等现象，按照建设智力服务型学院的要求整合人力资源。