软件项目管理流程总结（精选7篇）
（1）系统架构、开发方法、人员安排、实现过程、开发周期
（2）产品应用范围、面向的用户及用户人数、产品要实现的功能、使用的数据类型
（3）开发环境：开发工具版本、数据库版本、操作系统版本
（4）运行环境：硬件平台、操作系统、支撑环境（数据库版本、IE版本）、相关组件、服务
（5）安全要求：产品权限、数据库权限、部署的服务器信息、防火墙信息、要放开的端口号
（6）性能需求：系统支持的并发数量、响应时间、数据库中数据容量、占用的系统CPU、磁盘空间、传输速度、网络带宽等。
2、需求分析
（1）画出整体系统的（网络）拓扑图
（2）根据不同角色身份进行分析，画出系统流程图：用户角度、安装人员角度、维护人员角度
（3）从数据库角度进行深入分析：数据层、业务层、表现层
（4）系统包含的功能模块/子系统列表，画出各模块的流程图，各模块间的关系及衔接接口
（5）安全级别是否达标、对性能需求进行分析
3、测试准备工作
（1）环境准备：开发环境、测试环境、用户机干净环境虚拟机、复杂环境虚拟机（IE不同版本、操作系统不同版本、防火墙不同、数据库版本不同）
（2）数据准备：正式数据、不自洽数据
（3）书写测试功能点
（4）根据需求分析结果和测试功能点，制定测试策略、测试方法、测试周期、人员安排。
4、测试开始
（1）测试用例书写：根据八大测试用例方法书写：等价类划分方法、边界值分析方法、错误推测方法、因果图方法、判定表驱动分析方法、正交实验设计方法、功能图分析方法、场景设计方法
（2）编写测试使用的sql语句、编写自动化测试脚本
（3）功能测试：可借助测试工具，例如：Xenu、Cookie Editor、QTP
（4）白盒测试：代码走读、静态结构分析法、逻辑覆盖法、基本路径测试法，工具：NUnit。详读w.config等配置文件，辅助理解程序整体结构，检查之前的测试点是否完善。
（5）数据库测试：数据备份与恢复测试、故障转移和恢复测试、数据迁移数据操作测试（包括不同版本数据库间的迁移、跨数据库类型迁移，例如SQL迁移到Oracle）。
（6）数据库压力测试
● 通过数据库连接数的变化，测试是否有连接泄露的现象
● 是否有数据表锁死等现象
（7）性能测试：连接速度测试、负载测试、压力测试，工具loadrunner
（8）安全性测试：建立整体的威胁模型，测试溢出漏洞、信息泄漏、错误处理、SQL 注入、身份验证和授权错误、XSS攻击。可用工具：
● Paros proxy（http:///fiddler），用于截获HTTP 通信数据
● TamperIE（http:///dl/TamperIESetup.exe），用于修改GET 和POST
（9）兼容性测试：利用之前准备的不同环境，测试产品兼容性及支持环境
（10）安装测试：不同环境、安装过程不同选项、不同路径
（11）参数测试：书写可配置参数的意义及语法说明文档，并进行测试
5、测试结束：
（1）测试总结：bug情况、系统稳定性、使用方便度、遗留待解决改进的问题
（2）功能点测试报告
（3）性能测试报告
（4）环境要求文档：操作系统的版本（包括企业版、标准版等）、位数；数据库的版本（包括企业版、标准版等）、位数；.Framework版本；不支持的环境
（5）使用手册：系统常见故障分析及排除说明、错误信息编码说明
（6）部署文档：包含FAQ的内容以及截图
（7）维护文档：系统目录结构说明、系统启动进程说明、数据备份说明
（8）外出安装前的检查文档
6、外出安装注意事项：
（1）设计若安装出现问题的紧急预案
（2）安装前检查环境（待写一个环境检查的小工具）
（3）根据事先写的检查文档一项项打勾、安装后对每一模块进行测试验证
长期以来,大型软件项目高失败率的状况一直困扰着软件设计和开发人员,研究表明,软件项目失败的原因主要有三个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才;三是缺乏有效的项目管理。软件开发的风险之所以大,是由于软件过程能力低,其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程,从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具,随着市场环境与组织模式的变化,在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。流程管理不仅是一种管理技术,更体现了现代管理的思想。流程管理的重点是:理清和管理好所有主、支流程间的关系,使他们相互协调发挥应有的作用。流程管理增加了部门的透明度,管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念,而是以工序流程为管理对象,注重流程中每一个过程、效率以及和上下游工序的关系,管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。目前,流程管理技术的研究已越来越受到人重视。
运用流程管理方法和技术进行大型软件项目管理,可以有效地改变软件过程管理混乱的局面。首先对大型软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义;其次,在大型软件项目开发过程中,所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行,这样可以使得所有的活动有序和可控;第三,通过明确运作流程,使项目组人员迅速融入项目和开发过程中;第四,关注每个过程的“结果”,使大型软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存,保证了软件产品完整性。
2 流程在大型软件项目中的作用
流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的,它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向,它包含着明确的起始活动与终止活动,因此是一个动态的概念。从结构上来看,流程有四个基本的构成因素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术,更体现了现代管理的思想,原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要,管理的发展沿着分工理论运行了上百年后,现在又重新回归到整合与系统。
大型软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动。大型软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动。制定大型软件项目管理流程,重点考虑以下几点:
(1)制定的流程能引导项目逐步走向成功;
(2)制定的流程能适用软件开发过程;
(3)制定的流程能指导项目开发活动,有利于对项目开发活动的管理;
(4)制定的流程能以直观的流程图表示,能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互间的关系;
(5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范,便于控制;
(6)流程中的工作产品定义明确、可度量,评价标准和方法具体、可操作。
3 大型软件项目管理总体流程设计
在大型软件项目开发管理过程中,不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标,还必须协调整个项目过程,以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望;随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大,大型软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目,基本原因是不能管理其软件过程,在无纪律的、混乱的项目状态下,组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差,识别软件项目的风险甚至果断中止项目,而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制,必须明确大型软件项目管理流程。
大型软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段,分别以P1、P2、P3、P4、P5表示;同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑,分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示,如图1所示。
在这些流程中,合同执行流程是大型软件项目管理的核心,其主要过程有:产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。
4 大型软件项目管理总体流程分析
4.1 项目搜寻
项目搜寻是项目立项的基础,项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集,用户需求跟踪,对潜在的项目进行分析和筛选。
4.2 项目立项
立项阶段的主要任务是确认立项的理由,提出立项建议,提供合适的资金和资源,使立项建议成为正式项目。
4.3 项目售前
售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束,主要工作有:制定与客户的交流计划,详细了解客户的背景资料,了解客户启动项目的缘由、目的和期望,编制项目方案建议书,准备合同蓝本。
4.4 合同生成
合同生成阶段的主要工作有:项目方案的评估与确定,技术合同、商务合同的商定、评估与签署。P1
4.5 合同执行
合同执行是大型软件项目管理流程的重点,可分为软件开发、测试执行;内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
4.5.1 软件开发。
软件开发阶段分为:需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理:
(1)制定项目计划。大型软件项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解,是开展项目活动的基础,也是大型软件项目跟踪与监控的依据;
(2)确定开发过程。根据大型软件项目和项目组的实际情况,建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程来进行软件开发;
(3)加强过程控制。过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
4.5.2 测试与执行。
项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。项目测试分集成测试和系统测试,主要进行功能测试、健壮性测试、性能-效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。测试过程在模拟运行环境中进行。
4.5.3 内部验收。
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收,主要有三个步骤:
(1)文档准备。项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单;财务主管提交项目财务预算报告;
(2)内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同,但应站在用户验收的角度进行,因为它是试运行的基础,通过这一步,为用户验收作充分的准备;
(3)内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审,完成项目开发总结报告。
4.5.4 项目试运行与验收。
试运行与用户验收阶段的主要任务是,使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有:
(1)验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性,包括文档、介质和中间产品等,以确保现场实施的成功;负责应用软件的现场安装调试,完成安装调试总结报告;负责制定用户验收计划,并得到客户的确认;
(2)用户进行验收测试和系统试运行,进行文档和系统的移交;
(3)用户确认。项目经理负责与客户协调,协助用户进行项目验收,形成用户验收报告。
4.5.5 项目维护。
软件系统的维护分为两大类:一类是纠错性维护,由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误,诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护,在软件正常使用过程中,用户还会不断地提出新的需求,为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大,那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
4.6 大型软件项目管理的里程碑
项目的考核与评审是大型软件项目管理流程控制的基础,在整个流程中设定五个基线,即确定五个里程碑,它们分别是TM1:立项完成;TM2:合同签订; TM3:产品功能等:大型软件项目管理流程分析与设计定义完成;TM4:软件开发完成;TM5:验收通过。各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。
5 结束语
本文设计的大型软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在大型软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于大型软件项目管理中,以设定大型软件项目总体流程为主线,确定每个阶段的主要流程和里程碑,并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行大型软件项目开发过程的控制和管理,使大型软件项目的成功率显著提高。实践证明,针对企业和项目的实际情况,确定大型软件项目运作流程,定义软件工作产品,明确各阶段的进入条件和退出条件,进行有效的流程控制与管理,大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。
摘要：针对大型软件项目开发中的复杂性、易变性和不可预见性,研究大型软件项目管理流程,设计大型软件项目管理过程的总体流程,分析各阶段流程的进入条件、主要工作过程和工作结果。
关键词：软件过程,软件项目管理,流程设计
参考文献
[1]刘宽宏,殷人尾.基于CMMI的过程和产品质量保证模型[J].计算机工程,2004,30(15):75-77.
[2][美]施瓦尔贝.IT项目管理[M].王金玉,时郴,译.北京:机械工业出版社,2002.
[3]刘佰忠.项目管理是IT项目灵魂[J].湖南制造业信息化,2004(4):9-10.
[4]林锐.软件工程与项目管理解析[M].1版.北京:电子工业出版社,2003.
[关键词]软件项目；设计管理；流程
[中图分类号]TP31 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0076-01
1 何为流程及在软件项目管理中的作用
1.1 软件开发的目的
在进行软件项目开发活动中，要实现很多目标，比如关于项目的范围、成本、时间以及质量等，项目协调也是要完成的目标。项目协调可以满足项目参与者和利益相关者的要求，伴随软件规模和它所涉及领域的扩展，软件项目管理变得越来越复杂，大大的增加了管理难度，造成这结果的主要因素是不能管理其过程如果管理项目在无纪律混乱的情况下，那么项目组织就很难总结出好的管理方法和工具，就更不用说从中获益了。管理严谨的好处不仅能够就检查和改进在阶段内出现的偏差，还可以及时的终止项目。甚至还可以避免人才的来去带来的负面影响。如果想要有效的对过程进行控制，就不得不对项目管理流程更加明确。
1.2 软件项目的构成
一系列活动有机构成流程。而个人与团体构成基本活动，基本活动的构成不需要来自其他活动的转换。流程的每个活动间都有着自己的独有的流向，在流程过程中包含着明显的开始与结束，所以这是一个非静止的概念。从结构方面可以看出，流程由四个基本因素构成：活动及活动的逻辑关系、承担着、实现办法。流程管理所包含的不但有管理技术，还有现代管理的理想，以前的职能管理凭借的是控制、塔式组织。但随着时间的推移其已经不能适应市场竞争和当今企业的发展需要，以分工理论为主的管理理论已经使用了几百年，目前又返回到系统和整合上面。
1.3 软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动
软件项目是由各种各样活动流程活动组成的，具体包括如下，软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都属于流程活动：制定软件项目管理流程，当我们在制度项目管理流程过程中，要着重考虑一下几点：（1）流程的制定可以将项目逐步引至成功，（2）流程的制定可以适应软件的开发，（3）流程的制定对项目开发可以起到指导作用，（4）流程制定是使用流程图表示的，可以让每个参与者都能够清楚的明白管理过程与开发过程之间的关系，（5）流程过程中的参评要有明确的定义、标准和方法。
2 软件项目管理大体过程设计
2.1 软件项目管理的构成
软件项目管理过程大体可以分为以下几部分：项目构思、项目立项、签订合同和执行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同时也可以划分为五个里程碑，分别是：完成立项、签订合同、定义功用、产品开发、投入市场，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。
2.2 软件项目管理的流程分析
项目管理的大体流程分析，项目搜寻是项目开始的前提，其阶段主要任务包括收集市场信息、客户需求、以及潜在的需求。项目立项阶段就是可行性的研究阶段，就是讨论成本与效益的可行性。项目售前阶段是项目立项与签订项目合同的这段时间，主要任务包括以下几个方面：做好与客户介绍交了的计划、对产品的销售对象要有一个比较全面的了解以及客户对项目感兴趣的原因和对产品的要求。合同生成阶段要做的是对项目方案的比较与相关的政策法规的认识，以及对合同的评估以及签订合同。合同执行阶段是项目管理流程的重要环节，主要包括软件的开发、测试、验收、系统的维护等过程。
3 软件项目失败的原因和软件项目管理方法的探究
3.1 软件项目失败的原因
我们可以从目前国内外的软件行业企业可以看出，“软件危机”的影响仍持续着软件行业。软件项目的实施情况也总是很难令人满意。经过研究发现，软件项目之所以会失败的原因主要有以下两方面：一是应用项目发展难以控制；二是项目管理者对项目管理工作的认识掌握还不成熟。实践证明，缺乏有效的项目管理是致使软件项目失控的直接原因。
3.2 制定项目的任务
软件项目计划的主要作用是用来协调其他计划的，协调的目的是为了指导控制和执行可操作文件。它这是对客户需要的理解表现，是开展项目活动的开始，也是开展其他工作的依据，项目计划由全局计划和下属计划构成。在下属计划制定时，项目经理必须遵循的原则是：谁负责那一部分工作，那部分的计划就有谁来制定，项目经理只需审批就行。
3.3 开发过程的制定
软件开发之所以存在较大风险，最主要原因是软件过程能力低，这是因为管理软件过程十分困难，为此就非常有必要在软件过程的控制和管理方面加强。不同的软件项目有着不同的过程，虽然项目计划与执行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的项目的每个过程它所包含的具体活动是差之毫厘谬以千里，而且由于不同的制定者所使用的开发技术和技术路线的不同，所导致的侧重点就不可能相同了。项目经理在计划制定前就必须根据开发软件的实际情况，建立一个稳定性好、可控的软件开发模型。
3.4 加强过程控制
软件项目的开发和实施总是处于动态之中，这种动态是持久的、永恒无止境的，世上不存在静止的软件项目。需求、技术、系统结构、代码都会发生变化，就算是连环计都会发生变化，项目经理在做好了计划和准备后，最重要的任务就转换到过程的控制上来了。过程管理和变更控制是过程控制的主要部分。配置管理是一个软件项目能否顺利执行的前提。在软件开发过程中比如会出现很多的附加产品，比如代码、一系列文档、数据等等，这些产品是有用的。而且随着软件项目的改变这些产品都会发生变法生产出不同的版本，试想一下，如果配置管理失效，项目工作人员势必会深陷配置项的“泥潭”。很明显我们应该加强项目过程的任何部分细节。
4 结束语
在本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术，目前已经十分成熟了，在软件项目的研发和管理中已经大量的采用了。流程管理在软件项目管理中的使用，降低了软件项目管理的复杂性，增加了软件项目的成功率。事实也证明，根据企业和项目的实际情况，制定软件项目的实施步骤，确定产品的用处，指明各阶段的开始条件和终止条件，进行有效的流程控制与管理，这样将会极大的提高了软件开发的效率和降低项目的失败率。
参考文献
[1]罗铁清，王如龙，软件项目管理的研究及在项目开发中的应用，项目管理技术2005，3：66-70
[2]刘宽宏，殷人尾，基于GMMI的过程和产品质量保证模型，计算机工程，2004，30（15）：75-77
[5]（美）凯西，施瓦尔贝，IT项目管理，王金玉，时郴译，北京：机械工业出版社，2002
1）设计和开发的输出符合了其规格要求；
2）设计和开发的输出是否满足相关法律、法规以及企业标准的要求；
3）软件产品的更改得到了恰当地实施；
4）软件产品的更改只对那些规格发生了更改的系统区域有影响，没有引入新的问题。2 范围
本规范适应于对软件设计和开发的输出以及设计与开发的更改进行评审。角色和职责
3.1 主审人。主审人是技术评审的指挥人员，负责评审活动的组织、结论、书面报告和问题跟踪。
3.2 评审专家。评审专家应由满足要求的技术人员担任，负责向评审组成员提出自己的评审意见和建议。
3.3 质量保证人员：
3.4 记录员。会议记录人员。
3.5 顾客和用户代表。必要时，由主审人确定能够充当顾客和用户代表的角色。
3.6 相关领导和部门管理人员。评审时机
按《产品开发计划》所策划的的评审检查点进行。因临时变更引起的突发性的评审随时进行。评审的基本要求
a）设计和开发评审应分级进行。公司级的项目应进行公司级评审；业务部门级的项目一般进行业务部门级评审；
b）设计和开发评审视具体情况可一次进行，也可分段进行；
c）评审结论应明确；
d）评审资料应及时归档。评审依据
a）合同、技术协议书、需求规格说明书和设计任务书；
b）有关标准、规范和质量保证文件。评审内容
评审的内容可根据产品设计的研制周期、技术难度、复杂程度以及使用方的要求有所侧重和适当的增减，但应满足对设计结果进行评审的要求。主要内容：
a）设计方案正确性、先进性、可行性和经济性；
b）系统组成、系统要求及接口协调的合理性；
c）系统与各子系统间技术接口的协调性；
d）采用设计准则、规范和标准的合理性；
e）系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理；
f）关键技术的落实解决情况；
业务流程管理软件 可行性研究报告
山东山水水泥集团有限公司
2010．12
山水集团 业务流程管理软件可行性研究报告
目录 引
言...................................................................................................................................................3 1.1 1.2 1.3 2 编写目的................................................................................................................................................3 项目背景和必要性分析........................................................................................................................3 计划安排申请........................................................................................................................................4
系统开发目标及功能............................................................................................................................7 2.1 2.2 系统开发目标........................................................................................................................................7 系统功能................................................................................................................................................8
2.2.1 2.2.2 2.2.3 系统软件体系结构要求.............................................................................................................9 业务流程开发平台功能...........................................................................................................10 BPM平台业务功能目标（内容可调整）.............................................................................13
可行性分析.........................................................................................................................................16 3.1 技术可行性..........................................................................................................................................16
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5
3.2 4 项目的可利用资源及资源的有效性.......................................................................................16 技术的成熟度...........................................................................................................................17 开发、测试、推广等各阶段的资源调配...............................................................................18 系统上线后的维护方案...........................................................................................................18 项目风险...................................................................................................................................18
经济可行性..........................................................................................................................................19
结论意见.............................................................................................................................................23
附录：集团化管理的业务流程管控系统案例参考.......................................................................................24
/ 28 信息中心 山水集团 业务流程管理软件可行性研究报告 引
言
1.1 编写目的
本文描述了业务流程管理软件的主要功能，分析了本项目在技术上和经济上的可行性，明确了本项目的目标和工作计划。同时，本文也为业务需求的编写提供了基本依据。
本报告的预期读者是集团领导及参与本项目可行性论证的专家。
1.2 项目背景和必要性分析
近几年来，随着山水集团业务规模的急速增长和收购兼并的进行，集团管理近20多家分公司，特别是近几年收购和整合的公司，存在公司规范化管理、文化融合、企业执行力、费用管控等诸多方面急需改进的问题，同时由于集团总部位于济南市，各生产分公司分布于全国各地，距离分散。，总部和分公司之间不便进行信息沟通，分公司销售、生产、合同、费用透明度不足，形成了信息孤岛，导致总部汇集数据费力耗时、管理调度不及时，尤其随着企业的发展、规模的扩大、企业管理水平的提高，这种孤岛现象造成了集团公司诸多不便，如信息共享不便、上传下达低效、办公及业务审批效率低、人力物力的浪费、管理决策缺乏科学依据等。
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近年来，公司在生产控制自动化､生产过程数字化､供销存智能化､集团信息网络化等方面的建设卓有成效，也为集团管理信息化的深化应用打下坚实基础，公司对管理信息化又提出了更高的要求，结合“管理规范化、规范制度化、制度表单化、表单电子化”的理念，急需引进一套涵盖集团和子公司的纵向业务流程管理平台软件。同时，由于集团业务范围涉及水泥、管道、塑编、机械、商品熟料、新材料等诸多产品和行业，各个公司业务生产的管理流程存在过程差异和行业特点，同时各个分公司的组织结构也存在差异，很难使用一套成熟的软件产品适应各种分公司的业务特点。引进的软件平台不仅需要能够支撑各种办公审批、公文上下发、还能够横向的支持各种业务产品管理流程的特点，具备自适应能力，扩展性强。
1.3 计划安排申请
根据集团领导2010年4季度提出的“审批流程化、流程电子化”的基本要求。本项目初步命名为“山水集团业务流程管理系统”，具体开发和实施计划如下：
（一）可行性研究阶段
2010年12月8日-2011年2月15日
1、项目筹备阶段：
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2010年12月8日-2010年12月30日
本阶段研究业务流程管理软件总体业务需求，确定项目目标和项目人员等。
2、项目考察阶段：
2011年 1月1日-2010年1月 25日
本阶段工作为实地考察业务流程管理软件在各种集团化公司的使用情况和做产品厂家筛选对比。项目小组成员主要由信息中心朱宁军主任负责，信心中心**、**、**参与。
（二）项目产品演示和招标阶段
2011年 2月11日-2011年2月 28日（中间跨春节）
本阶段属于项目成员讨论软件的可应用性，及各软件公司来我公司演示和接洽讨论阶段，其后组织公开招标或者议标，确定供货厂家。项目小组成员全体参加。
（三）开发实施阶段：
2011年3月1日-2011年7月1日
1、业务需求分析阶段
2010年 3月 1日-2002年 3月30日
本阶段由项目小组成员根据我集团公司办公、预算、财务、采购、销
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售、人事、物流、生产资料等各生产、办公、业务管理流程等内容共同对业务需求进行分析，确定业务流程的详细设计及编制。
2、项目开发阶段：
2011年 4月 1日-2011年6月30日
本阶段由厂家技术人员和项目小组编制和开发流程。
3、测试完善阶段（含操作手册编写）2011年7月 1日-2010年7月30日
本阶段是对系统进行测试，并对存在的问题进行完善，编写操作手册。系统测试包括模拟环境测试和实际环境测试两个阶段。
（四）培训推广阶段：
2011年8月1日-2011年8月20日
其中3天举办培训班，对集团和试点一期分公司的使用人员进行培训，并跟踪使用情况，及时调整系统的适应性。
最终目标2011年底前集团总部和各分公司全面推广。
/ 28 信息中心 山水集团 业务流程管理软件可行性研究报告 系统开发目标及功能
2.1 系统开发目标
结合“管理规范化、规范制度化、制度表单化、表单电子化”的理念，建立一套涵盖集团和子公司的纵向业务流程管理平台软件，以适应现代化集团企业高效管理的运作要求，为集团的经营管理及时提供决策信息。系统开发具体目标如下：
1、建立集团和各分公司的办公和业务流程的审批平台。
2、支持各分公司业务种类和管理流程。
3、实现业务审批流程化的自动化流转，减少甚至替代审批表单的书面传递，提高各类业务及办公审批的效率。
4、实现业务审批流程过程的实时监控，实现流程审批时间的管理和督办，并实时统计分析流程运行的绩效，实现人、部门、业务多视角的流程绩效统计，为绩效考核和流程改进优化提供决策数据。
5、实现业务流程审批和处理环节中管理数据的动态收集，如公办、预算、订单、费用、采购、固定资产、付款、回款、到货及时率、人事变动等，结合生产数据的采集系统，实现集团生产、业务、管理全数据的自动
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化。
6、实现与现有ERP、MES、生产等系统的数据和流程整合，实现企业资金流、业务流的端到端的流程监控和管理。
7、实现和公司目前内网门户的整合，管理以人为本，实现面向“人”的统一管理入口和权限控制，并配合邮件、短信实现流程提醒和督办。
8、实现管理层领导的手机审批功能，解决领导外出可能引起的审批延误。
2.2 系统功能
业务流程开发平台（以下简称BPM平台）主要为企业解决工作流程管理(BPM)及提供工作流程自动化软件与服务的软件平台。
BPM平台既是一种软件平台，也是一种管理实践，提供一个业务流程监管平台，以达到提升组织敏捷以及运营效益。
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2.2.1 系统软件体系结构要求
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2.2.2 业务流程开发平台功能
如上图所示，整个系统建立在BPM平台之上，系统表现为层次化的构筑体系，包括八个方面的内容：
(1)工作流引擎
工作流引擎处理所有自动化流程的流转，支持服务器集群以提高性能和可靠性。
(2)流程数据库
流程数据库作为流程管理平台数据持久化存储的实体，包括流程模型数据库、规则模型数据库、流程实例数据库等。(3)流程业务数据库
流程业务数据库用来存储和管理丰富、大量的流程业务数据，这些数据来自于管理过程中的人工录入或者从其他专业应用系统中的抽取。(4)标准远程调用接口技术
标准远程调用接口是BPM平台提供的标准接口，可以与现有软件系统进行远程调用和数据交换，BPM平台本身内嵌与常用数据库（MS SQLServer、Oracle、XML等）的访问机制，用户只需要进行简单的配置，就能够从流程表单中显示或者修改这些现有系统的数据。(5)流程与表单设计工具
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流程与表单设计工具是协作式流程设计和开发环境。它在单一整合的环境下结合了流程开发和表单设计的特点。用户可以轻易地制作表单、定义业务逻辑关系、集成数据库等，而无需编程或编写脚本。功能要求如下： 图形化开发：图形化实现流程的复杂规则，最小化代码开发 版本控制：用户设计人员可以使用设计工具实现由业务部门提出的需求，提供严格的权限控制和流程版本控制， 模拟仿真：因为工作流程牵涉了许多使用者与计算机环境，把新完成的工作流程系统安装到大部份的计算机后再测试，是非常不切实际也没有效率的。流程仿真功能可以让设计者在同一部计算机上直接仿真测试，一旦上线后，设计者能够放心确信它能够符合原始设计并正常运作。(6)组织机构设计工具
组织机构设计工具可以图形化的构建用户单位流程型组织结构图，具有下列功能：
可以采用ERP中人力资源模块或者企业AD域中的组织结构人员的基本数据，按照集团、分公司、部门、科室设置、调动、修改、增加或减少人员
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图形化标识参与流程的人员和角色的关系，实现以角色流转的功能；
提供各种工作组（权重比例工作组、优先工作组、工作队列等），满足流程自动化的种种需求，比如会签等；
一个大的组织结构图可以嵌套多个子组织结构图，满足复杂组织架构的构建；
支持各种目录服务，比如MS AD或者其它LDAP兼容的用户管理，可以使用用户现有的用户权限管理机制，而无需单独创建一套用户管理。
(7)配置工具
配置工具用于实现客户端程序与数据库的连接设定、流程版本控制、流程及实例删除等功能；(8)流程监控分析报表
流程监控分析报表提供向导式，无需代码开发的绩效考核报表，如：实例花费时间报表、步骤时间报表、用户活动报表流、任务负载报表等十类报表，用于从流程及流程实例流转的各个侧面进行监控和分析，以达到考核和优化的目的。(9)移动审批和指派功能
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支持手机审批和电脑审批并行模式，支持指派、收回等管理功能。(10)系统整合能力
能够支持和现有ERP、MES、HR等业务模块实现数据和流程的集成，并支持和门户、报表、文档系统、电子签章系统、数据库、邮件、短信平台等实现架构集成。
2.2.3 BPM平台业务功能目标（内容可调整）
1、实现集团、分公司纵向的办公业务协同审批
公文撰写提交、审核、批准、发布、接收确认、分发、分发确认的公文管理流程
新闻、通知、公告的撰写提交、审核、批准、网上发布的公告信息管理流程
会议组织提交、审批、会议室申请、会议通知、会议纪要形成、审批、下发、接收确认的会议管理流程
通用管理问题提交、指派、处理、确认流程（如生产工艺改进建议流程）
车辆申请、派车、用车完毕确认等车连个管理流程 办公用品请购、审批、采购、入库、领用等管理流程
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固定资产请购、审批、采购、入库、确认负责人、负责人变动、报废等管理流程
2、实现集团、分公司纵向和横向的费用和资金管控
结合预算管理系统计算出的全预算数据，进行各分公司、个业务和管理部门的年、月度预算的提交、审批、确认流程实现预算流程管理
实现所有生产物料采购、付款、非生产物料采购（办公、设备、资产）、资本性支出、期间费用（人力资源、差旅、办公、会议、培训等）支出等所有费用支出申请、批复、结算验收、确认的管理流程
实现订单回款、借款的计划、申请、财务确认的管理流程 实现预算、支出、结算、回款四位一体的资金管控流程，并能够将过程数据和ERP系统的财务结果数据整合，实现真正意义的集团和个子公司费用管控体系。
3、实现分公司端到端的业务流程的管控
实现市场费用、活动的申请、批复、完成总结、考核的市场管理流程
实现销售客户立项、跟踪、费用报销、协议审批、价格申请的 14 / 28
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销售过程管理流程
和MES系统结合，实现合同/订单审批、生产计划、物流、付款的订单管理流程
实现客户回访、投诉、补货、退货等客户服务管理流程
4、实现集团和各分公司管理支撑流程的管控
员工的考勤、入职、离职、岗位变动、培训、考核等人力资源管控流程
信息化项目申请、启动、验收、结算、日常维护、请购等信息化系统管控流程
质量和企业等管理部门的标准、工艺、制度、质检等文件的签批审核流程
5、实现集团和各分公司管理特点定制的其他业务流程
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3.1 技术可行性
3.1.1 项目的可利用资源及资源的有效性
1、网络可利用资源
利用我集团和各分公司现有的办公网，无需另外架设网络。目前，集团的网络架设已较完善，可覆盖到分公司。可以满足BPM系统的联网管理半径要求。
2、计算机可利用资源
客户端层面：集团和各分公司及各部室，可用现有的办公网计算机，以目前办公网络一般的微机性能，机器可以承受，这样可节省投资，提高办公机的利用率。
系统服务端层面：需要采购和配置BPM服务器、WEB服务器、数据库服务器等，但使用部门级PC服务器即可满足需求，整体投入较低。
3、人力及技术资源
可利用的人力资源：信息中心技术开发人员及各级子公司信息化维护人员参与系统的开发研究，各业务部门和分公司抽调管理人员参与业务流程梳理，管理人员的工作室阶段性和分业务调研，不太影响正常工作过程。
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3.1.2 技术的成熟度
1、产品技术成熟度方面：
初步接触的厂家和案例已经有国内外集团客户的案例，并且已经很好的流程管控方面的系统运行经验和应用经验。
2、应用开发方面：
初期由厂家工程师协助我公司安装和开发，后期应用可逐步实现自身开发和厂家技术支持结合的方式，满足集团和分公司未来业务和管理的需求变化。
3、系统安全性
本系统存储着全体人员信息、费用预算信息、固定资产、合同、生产管理信息等重要过程资料和数据，系统的安全性十分重要。本系统采用我公司专用的办公网作为传输主体，未来可以结合电子签章和人份认证系统的实施，增强使用层面的安全性，系统级安全性和使用层面的安全性可以满足管理的需要。
4、信息传输的安全性
信息传输在我集团和各分公司内部的办公网内进行，在办公网内部，信息传输的安全性由办公网本身的传输安全机制和信息控制机制来保障（如防火墙、路由、网关、VPN等），由于办公网已经运行了较长时间，实
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践证明，安全性能是可靠的，因此，以办公网为信息传输通道的BPM平台的信息传输的安全性是有保障的。
5、信息的一致性
数据库定期备份，查询数据实时更新，能够保证数据的一致性。
3.1.3 开发、测试、推广等各阶段的资源调配
（1）开发、测试阶段:开发测试前期不需集中人员在固定地点进行开发，只需搭建模拟环境，测试后期需进行集团总部与试点分公司及各部室之间的连线测试，可选取一个分公司、总部几个业务部室进行测试。
（2）推广阶段：推广阶段由信息中心举办培训班对各级分公司、业务部室等各部门部门主要使用人员进行培训，再由各分公司对下属单位进行转培训。
3.1.4 系统上线后的维护方案
系统上线后总公司信息中心和各分公司信息技术部负责维护权限范围内的有关数据。
3.1.5 项目风险
由于技术方面的问题在前面都已作了详细分析，因此，技术方面已没
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有障碍；进度方面，该项目的开发周期为四个月，时间比较紧张，特别是内部和各个子公司的管理、业务、办公流程的梳理，即公司内部的工作量大，项目时间方面的周期风险大，但从项目技术角度而言，特别开发方面的风险不大。
通过以上对项目的可利用资源的有效性、开发的风险、资源的有效性、技术的成熟度的分析，我们认为该项目的实施风险较小,优势显著，该项目的开发推广必将提高集团公司的业务流程管理的质量和效率，因此可以进行项目开发。
3.2 经济可行性
（一）投入分析
1、软件/设备投入：业务流程管理平台软件购置费用预算140 万元（版本为：服务器支持集团化架构；并发用户许可证不少于500个），同时利用现有的网络不会增加网络费用，各分公司计算机设备自行解决，不统一购置设备。
●集团总部采购BPM服务器1台（之强CPU*4，8G内存，500G）预算6万、数据库服务器1台（之强CPU*4，16G内存，2TB）预算8万和WEB服务器1台（之强CPU*4，8G内存，500G）预算6万。
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●数据库软件信息技术部已经在使用，无需购置。
2、发展费用投入：
●人员培训：包括概念培训0.5天、系统管理员课程3天，最终用户培训1天、初级开发培训3天、高级开发培训2天，由供应商软件公司安排工程师实施，免费。
●场地费：培训时需用集团总部会议室。
●实施服务费20万元，包括：系统架构搭建和集成、流程梳理和建模、流程设计、流程开发、表单开发、接口开发和调试等项目。其中流程梳理和开发方面会根据集团规划上线的流程数量的变化而有所浮动（先按照一期规划办公流程10支+资金管控流程30支+生产业务流程20支+管理支撑类流程20支，合计80支流程计算工作量）
●咨询服务、技术支持服务和后期培训服务，包含在产品价格中。●软件升级服务：质保期1年，质保期内免费；质保期外每年按合同金额的15％收取。
投入共计：140万+20万 +20万元=180万。
（二）产出分析
1、直接效益
①业务流程管理平台能够实现系统间数据的集成和串接，使得有效地
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业务、预算和财务数据等一次录入，多处共享，甚至可以最终汇总到ERP等集团财务软件中，使集团及各分公司审批人员从繁重复杂的纸张表单流转的填写、数据统计分析等工作中解脱出来，特别是费用管控方面的统计分析和数据再录入工作大量减少，按每个部室和分公司部室每年节约1人30个工作日，一个工作日工资费用按100元计算，预计节约工时工资费用（10+24*10）×1×30×100=750000元（注：集团和分公司每个单位按照10个部室计算，其中市场、财务、办公、质检等部门节省人力还不止1人月）。虽然该费用不能直接节省出来，但各个集团和分公司管理的其他方面得以加强，节约下来的人力和时间可创造更大的机会成本。
②业务流程管理平台将办公、非生产物料采购、合同审批、设备申请、费用报销等管理基本控制点下移到每个员工，每个员工每年预计节省费用（碳粉、纸张等）50元，按此计算节约办公费用3000人×50=150000元（仅考虑集团和分公司的管理和业务人员，不包括一线工人）。
③业务流程管理平台将预算、财务、等管理数据存放于集团总部，数据可实现全集团管理分析使用，如：业务流程管理平台可向集团各部室和分公司各部室提供自己部门的预算额度及花费进度的功能。集团各部室和分公司各部室不需再通过财务室查询预算进度，财务事项审批时也无需各级有权签字人逐一面签，加快了报账工作速度，提高了工作效率。仅此一
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类流程（预算、支出管理流程）预计每个集团部室、各分公司部室每年节约传递费、节省人力费用3000元，如果考虑办公、业务、管理和财务四大类流程80支流程估算，共计4x（10+24x10）×3000=3000000元
④业务流程管理平台软件正常使用后将管理活动变成流程化的常态，按预计使用寿命为10年,折现率2.25%计算，因此本项目的产出净现值为：
(750000+150000+3000000)×NPV(2.25%，10)= 38,141,809（元）
项目总产出现值大于项目投入净现值。单就直接经济效益来看，购买使用业务流程管理平台软件是可行的，投入产出效益明显。
2、间接效益
①业务流程管理平台软件将预算、支出申请、报账付款、条线费用支出等数据有机的结合起来，提高了财务会计核算控制信息的利用率。
②业务流程管理平台软件引入业务数据风险分析的概念，例如通过财务数据风险点的分析（如：预算是否超支、收款人、报销人、报销科目、报销时间的统计数据等），掌握费用管控管理薄弱环节，采取有效的相应对策，控制集团和个分公司费用管控的风险。同样的原理，可以控制采购合格率、到货及时率、客户投诉处理效率、流程处理超时率等绩效数据，进行相应的业务管控和优化。
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③业务流程管理平台软件使审批面签工作变成了桌面点击电子签名，节省了高层管理人员宝贵时间，有利于提高管理效率。
④业务流程管理平台软件提高了业务数据信息的准确性和及时性，提高了业务流程工作考核的合理性，既调动了各级管理部门和分公司的积极性，又为各级管理部门和子公司管理层决策提供了更加详实的参考资料。
综上所述，业务流程管理平台软件将为集团业务管理水平的提高发挥重要作用，其潜在的经济效益远远大于直接节约的费用。并且投资回收期为半年。因此，本项目是投资回收期短，见效快，经济效益好的项目。结论意见
本项目的业务需求完备，技术方案可行，项目实施条件已经具备，系统上线后有明显的经济效益。建议着手组织购买开发使用。
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附录：集团化管理的业务流程管控系统案例参考
（一）国家核电领导流程和业务管理首页
（二）中石化胜利油田流程和业务管理首页
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（三）济南联通流程和业务管理首页(含流程绩效红黑榜)
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（四）中惠熙元流程和业务管理首页
（五）中国博奇流程和业务管理首页
（六）流程绩效统计分析和业务绩效实时监控
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（七）电子签批的数据辅助决策（集成ERP数据）
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（八）中国联通手机审批
软件项目管理的对象是软件工程项目。涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期限。”
项目的核心知识是范围、时间、成本和质量。辅助知识是人力资源管理、风险管理和采购管理。项目启动
接受项目的第一步工作就是界定项目。项目启动应做如下工作：
1)设定目标：收集事实、信息、意见、需求；探讨假设情况；确定应包括的内容和应排除的东西。
2）SWOT分析：S（优势）W（劣势）
O（机会）
T（威胁）
3)确定需要进行的主要工作及需要的技能和资源，即明确项目的资源和范围。4)考虑可能的解决方案，标明技术上和管理上的限制。
2.1 制定计划工作：度量
什么是度量? IEEE 定义度量是 “对一个系统、构件或过程具有的某个给定属性的一个定量测量”。进行度量工作，是为了了解产品开发的技术过程和产品本身。（1）度量开发过程的目的是为了改进过程;（2）度量产品的目的是为了提高产品质量。度量的作用是为有效地定量地进行管理。
2.2 制定计划工作：估算
在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。在做计划时必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间（以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。
（1）在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。（2）在做计划时必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间（以年份或月份为单位）、（3）成本（以元为单位）做出估算。
2.3 制定计划工作：风险分析
所谓风险分析实际上就是一系列风险管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监督。这些步骤贯穿在软件工程过程中。2.4 制定计划工作：进度安排
每个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有进度都得一样安排。2.5 追踪和控制
一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目的中间里程碑上进度误期所造成的影响。
（1）可对资源重新定向
（2）对任务重新安排（做为最坏的结果）可以修改交付日期以调整已经暴露的问题。用这种方式可以较好地控制软件的开发。
软件生产率和质量的度量
生产率与质量的度量是以投入工作量为依据的软件开发过程的度量和软件产品质量的度量。面向规模的度量面向功能的度量软件质量的度量 软件度量分为两类：直接度量与间接度量。
软件过程的直接度量包括所投入的成本和工作量。软件产品的直接度量包括产生的代码行数（LOC）、执行速度、存储量大小、在某种时间周期中报告的差错数。
软件产品的间接度量包括功能性、复杂性、效率、可靠性、可维护性和许多其他质量特性。
3.1 面向规模的度量
面向规模的度量是对软件和软件开发过程的直接度量。3.2 面向功能的度量
面向功能的软件度量是对软件和软件开发过程的间接度量，主要考虑程序的 “功能性” 和 “实用性”，而不是对 LOC计数。
该度量是一种叫做功能点方法的生产率度量，利用软件信息域中的一些计数和软件复杂性估 功能点度量是为信息系统应用而设计的。
特征点度量（Feature Points）可以用于系统和工程软件应用。特征点度量适合于算法复杂性高的应用，如实时处理、过程控制、嵌入式软件。
3.4 软件质量的度量
质量度量贯穿于软件工程的全过程中以及软件交付用户使用之后。
使用得最广泛软件质量的事后度量包括正确性、可维护性、完整性和可使用性。
（1）正确性：一个程序必须正确地运行，并为它的用户提供某些输出。正确性要求软件执行所要求的功能。正确性的度量是每千代码行(KLOC)的差错数，其中将差错定义为已被证实是不符合需求的缺陷。
（2）可维护性：软件维护比其它的软件工程活动需要更多的工作量。还没有一种方法可以直接度量可维护性，必须采取间接度量。
一种简单的面向时间的度量:
平均变更等待时间MTTC。这个时间包括分析变更要求、设计适当修改、实现变更并测试、把变更发送给所有用户。一个可维护的程序与不可维护的程序相比，应有较低的MTTC。
（3）完整性：完整性度量一个系统抗拒对它的安全性攻击（事故的和人为的）的能力。程序、数据和文档都会遭到攻击。
度量完整性，需要定义两个附加的属性：危险性和安全性。危险性是特定类型的攻击将在一给定时间内发生的概率，安全性是排除特定类型攻击的概率。
一个系统的完整性可定义为
完整性＝∑(1－危险性×(1－安全性))（4）可使用性：如果程序不具有用户友好性，即使它所执行的功能很有价值也常常会失败。
4.2 软件开发成本估算方法
对于绝大多数项目，主要的成本是工作成本。
软件成本计算的目的是要精确地、客观地预测软件承包商的开发成本。软件的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。要进行一系列的估算处理。主要靠分解和类推。
1.自顶向下的估算方法
这种方法的主要思想是从项目的整体出发，进行类推。
估算人员根据以前已完成项目所消耗的总成本（或总工作量），推算将要开发的软件的总成本（或总工作量），然后按比例将它分配到各开发任务单元中去，再来检验它是否能满足要求。
2.自底向上的估算方法
这种方法的主要思想是把待开发的软件细分，直到每一个子任务都已经明确所需要的开发工作量，然后把它们加起来，得到软件开发的总工作量。它的优点是估算各个部分的准确性高。缺点是缺少各项子任务之间相互联系所需要的工作量，还缺少许多与软件开发有关的系统级工作量.3.差别估计法
这种方法综合了上述两种方法的优点，其主要思想是把待开发的软件项目与过去已完成的软件项目进行类比，从其开发的各个子任务中区分出类似的部分和不同的部分。类似的部分按实际量进行计算，不同的部分则采用相应方法进行估算。
4.专家判定技术
由多位专家进行估算，取得多个估算值。再把这些估算值合成一个估算值。
一种合成方法是求各估算值的中值或平均值。其优点是简便。缺点是可能会由于受一、二个极端估算值的影响而产生严重的偏差。另一种合成方法是召开小组会，使各位专家们统一于或至少同意某一个估算值。优点是可以摈弃蒙昧无知的估算值，缺点是一些组员可能会受权威或政治因素的影响。
5.标准Deiphi技术
A组织者发给每位专家一份软件系统规格说明书和一张记录估算值的表格，请他们估算。B专家详细研究软件规格说明书的内容，对该软件提出三个规模的估算值，即：ai(最小), mi(可能), bi(最大), 无记名地填写表格。C组织者整理专家们填在表格中的答复：
（1）计算各专家估算的期望值 Ei
Ei =(ai＋4mi＋bi)／6（2）对专家的估算结果分类摘要。
D在综合专家估算结果的基础上，组织专家再次无记名地填写表格。比较两次估算的结果。若差异很大，要通过查询找出差异的原因。
E上述过程可重复多次。最终可获得一个得到多数专家共识的软件规模(源代码行数)。
.最后，通过与历史资料进行类比，根据过去完成软件项目的规模和成本等信息，推算出该软件每行源代码所需要的成本。然后再乘以该软件源代码行数的估算值，就可得到该软件的成本估算值。
4.3 软件开发成本估算的经验模型
软件开发成本估算是依据开发成本估算模型进行估算的。
1.IBM模型(Walston-Felix)静态单变量模型
2.其他静态单变量模型 3.Putnam 模型
动态多变量模型。
4.COCOMO模型 结构型成本估算模型是一种精确、易于使用的成本估算方法。软件开发项目的总体类型: 组织型
不涉及硬件的开发
嵌入型
完全与硬件结合的开发
半独立型
介于上述两者之间
COCOMO模型按其详细程度分成三级：
基本COCOMO模型
中间COCOMO模型
详细COCOMO模型
基本COCOMO模型是静态单变量模型，用源代码行数(LOC)为自变量的经验函数计算软件开发工作量。
中间COCOMO模型在用LOC为自变量的函数计算软件开发工作量（称为名义工作量）的基础上，用涉及产品、硬件、人员、项目等方面的影响因素调整工作量估算。详细COCOMO模型包括中间COCO MO模型的所有特性，但用上述各种影响因素调整工作量估算时，还要考虑对软件工程过程中每一步骤（分析、设计等）的影响。15种影响软件工作量的因素 fi：
产品因素：软件可靠性、数据库规模、产品复杂性
硬件因素：执行时间限制、存储限制、虚拟机易变性、环境周转时间
人的因素：分析员能力、应用领域实际经验、程序员能力、虚拟机使用经验、程序语言使用经验
项目因素：现代程序设计技术、软件工具的使用、开发进度限制
6.1 软件范围
软件范围包括功能、性能、限制、接口和可靠性。估算开始时应对软件功能进行评价，对其进行适当的细化以便提供更详细的细节。由于成本和进度的估算都与功能有关，因此常采用某种程度的功能分解。性能的考虑包括处理和响应时间的需求。
约束条件则标识产品成本、外部硬件、可用存储或其它现有系统对软件的限制。现成的用以支持软件开发的工具（硬件工具及软件工具）;最基本的资源（人）;通常，对每一种资源，应说明以下四个特性：资源的描述、资源的有效性说明、资源在何时开始需要、使用资源的持续时间。最后两个特性统称为时间窗口。
6.4 风险分析
风险分析的主要活动有风险识别、风险估算、风险评价和风险管理。
风险分项目风险、技术风险和商业风险。
作为整个国家信息化工程的一个重要组成部分,电子政务越来越受到人们的广泛关注和重视。当前电子政务应用系统已经在许多领域发挥了重要的作用,对政府管理、企业经营和市民生活都带来了便利。但是,由于缺乏统一规划,各部门内部有大量不能互连互通的信息系统,形成了大量的“信息孤岛”,难以发挥应有的作用。政府工作人员使用多个信息系统进行独立的业务操作,造成了信息沟通不畅、工作效率降低,无法达到协同的效果。现代管理模式和管理方法在中国应用,使越来越多的政府领导注意到提高办事效率必须要采用科学的管理理念和管理工具。因此,在新的电子政务信息化建设、以及对旧的系统的改造中,协同是一个非常重要的概念。展望未来,协同政务毫无疑问是电子政务发展的主要趋势。
协同政务是指在信息化的背景下,政府部门之间利用信息技术手段进行跨部门业务协作,最终通过改变行政管理方式达到政府资源得到最充分利用的新型政府工作模式。协同的核心目标是效率,从追求个体效率(部门信息化)到追求整体效率(协同政务),是电子政务发展的必经阶段。协同政务是对电子政务的深层次应用和发展,是目前政府信息化的最高目标阶段。
二、协同政务中的业务流程管理实现模型
基于业务流程的协同,是目前协同技术发展乃至软件多方面技术发展的关键领域,其中,采用Web Service技术,来实现业务流程交互和集成,采用面向服务的架构方法(SOA)已成为基于流程协同实现的主流趋势。业务流程协同的核心技术就是工作流协同技术,因此BPM技术将在实现流程协同化的过程中起到很重要的作用,在BPM下,工作量可以被监督,分派工作到不同的用户达成平衡。随着相关技术的不断成熟,将两者进行结合的策略逐渐成为主流[1]。
2.1业务流程管理技术架构
由以上分析本课题提出一个采用SOA架构、通过BPM技术进行协同政务中的业务流程管理的实施方案,技术架构如图1所示:
基于SOA,应用系统内部在原来应用支撑层的基础上,增加了服务层作为各个构件对外公开接口的封装,并挂接到企业服务总线上供其他应用系统调用。应用层可以直接调用企业服务总线上注册的服务,也可以直接调用应用支撑层提供的构件接口。
2.2业务流程管理中的关键技术
2.2.1采用面向服务的体系架构(SOA)
采用了面向服务的体系架构,一方面其功能能够以服务的形式对外提供(如以Web Service的形式),以利于各种异构的应用系统对它进行调用;另一方面,它所描述的各类业务流程也可以被应用系统视为一个服务,可以直接复用,形成稳定的松耦合系统架构。在SOA的架构下,各部分的应用功能、数据可以相对独立,同时又可以有效沟通,保证了实际用户能够自由地获取所需要的服务和数据,消除信息孤岛。
基于SOA的理念,协同政务业务系统中各个应用系统都可以被认为是一些服务的提供者和使用者,它们提供或者使用一些业务服务。这样,各个应用在进行业务处理过程中不需要直接交互,从而不必要了解对方的技术架构、技术实现方式、数据模型、部署位置。基于SOA架构,可以使各个应用系统之间相对独立、松耦合,方便各个应用系统独立地进行升级、改造、扩展,对其他应用系统的影响降到最低。
2.2.2基于构件化的开发方式
通过定义业务构件的接口、规范,协同平台之上可以动态插拔业务构件,并和其他协同应用可以无缝地互操作,从而形成全面、完整的协同应用系统。
对于协同政务服务而言,每个协同政务业务系统所提供的服务之中都有许多通用的功能模块,如果这些功能模块在各个业务系统中重复实现,不仅会造成资源的浪费,而且很难保证实现的正确性与一致性[2]。因此,理想的解决方案是在服务框架中,统一实现这些通用的政务业务构件模块,在应用支撑环境中集成电子政务通用构件库。
通过构件化开发,在协同平台的基础上可以开发多种特定领域的业务构件,如工商、卫生、交通等领域的构件,从而可以避免业务系统和OA系统之间在数据、功能等方面脱节,真正达到协同的效果。
2.2.3基于ESB(Enterprise Service Bus,企业服务总线)实现应用集成技术
协同软件不可避免地需要和客户环境中已有的各种应用系统进行集成和交互,这样才能够避免脱节,使协同真正能够影响用户实际的业务过程。
首先,在分布式的应用系统环境中存在各种异构的信息源,为了管理跨应用、跨部门的业务流程,首先必须消除信息来源的异构性。通过对各种分布式数据源进行统一描述,包括对数据源的分类、分布、格式等信息的描述,可以对各种异构数据进行采集、转换、加载和输出操作,使已有应用系统中的数据和协同软件中管理、收集的数据可以双向互通、共享。
另外,有时可能需要在应用层面进行整合,例如直接通过协同软件驱动某项业务的执行。由于原有业务系统的技术异构性,因此需要采用SOA架构,基于ESB技术,将不同应用系统都挂接到协同平台上,形成可插拔的应用体系。ESB是用于将异构应用集成在一起创建业务流程的新的基础架构,它通过消息、XML、Web服务、数据转换、智能路由技术来连接多个应用节点,并协调应用间的互动,是一种灵活的、可扩展的分布式计算模型。采用企业服务总线架构,所有的应用都被作为服务来对待,它们之间通过XML消息互动,应用不需要知道基础的通信协议或者物理位置,从而更能适应应用和企业的变化。
2.2.4可定义和可监控的业务流程管理(BPM)技术
注册在ESB上的业务服务之间有错综复杂的关系,为了使它们能够更好地对应到实际的业务流程,便于用户规范和监控业务协同的过程,需要使用工作流技术,通过集中地描述业务流程模型,并通过集中的引擎执行业务流程,驱动各个应用执行相应的服务,完成多个应用、多个部门之间的协同;同时记录业务流程执行情况,便于用户进行回放和监控;支持对于业务的撤销、回退、中断等;支持多个部门之间的并行工作处理;便于业务流程的配置和调整,提高系统适应性,方便用户确认系统实现的业务流程符合法规[3]。
通过从应用系统中将业务流程抽象出来进行描述和定义,并用业务流程引擎驱动其执行,应用系统获得了灵活变化的能力,可以适应业务流程的变化。业务流程中可以定义各种业务活动单元、相关的业务数据、执行业务活动的人员、业务相关的应用程序等多方面的信息,全面地涉及业务的各个方面。
对业务流程执行状况的监控能够使客户及时地了解服务状态,提高了服务质量。管理人员也可以通过监控了解业务流程中存在的问题,及时地通知相应负责人员进行处理,并可以了解业务流程中存在的可以改进的地方,为流程优化和重组进行准备。
当前,办公自动化系统(OA)都还停留在“流程自动化”的阶段,而要将“流程自动化”上升为“流程协同化”,就需要借助BPM思想。在Gartner公布的“2008年十大战略性技术”中,BPM位居前列,BPM的目标就是管理优化核心流程,提高企业应变能力,从而降低运营成本、增强获利能力。将BPM管理思想应用于协同政务中,可以实现公文自动归档、流程透明、责任明确等目标。多个部门可以协同完成同一个业务流程,并且可以统一监管,从而提高业务执行的效率。
三、结论
本方案采用统一技术框架,具有扩展性强、高强壮性、高稳定性等特点。各个应用系统相互之间的数据、业务传递通过ESB总线进行交互;基于高内聚、低耦合的原则,本方案提出采用基于构件化的开发方式,提供大量可复用的电子政务构件,通过构件隐藏后台代码实现细节,定义接口,以此简化开发过程、提高开发效率,缩短开发周期,降低开发成本。使用BPM技术对电子政务协同中的业务流程进行定义和监控,使业务逻辑与信息系统实现柔性集成,并支持业务过程的持续改进。
参考文献
[1]彭蕾.BPM技术促进SOA发展[J].中国制造业信息化.2006.5.
[2]郑锋.一站式服务架构下的电子政务应用系统[J].计算机工程.2007.1.
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