家族企业管理的优势

家族企业管理的优势（精选8篇）

家族企业管理的优势 篇1

而家族企业却一直遭受着不公正的待遇。

一说到家族企业，人们往往头脑中会出现这样一幅画面：夫妻、兄弟或亲戚一起张罗一起干，有好处大家一起分，彼此之间的情感约束甚于制度约束，往往是路边店或者只有几个人的小公司，干了好多年依然是路边店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。

而一走进家族企业，人们往往又会升起这样一种感觉，在这里的人几乎和老板都有关系，说话办事一定要注意背后的眼睛，就算你职位高，对方只要和老板有特殊关系，你的话他可以当耳旁风，但他的脸色你必须得看着。原因很简单，因为这里不是以能力论高低的。

也正是因为家族企业的这些特征，所以许多有志者从来不进家族企业，一些家族企业也从来不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一张遮羞布把自己的家族企业性质盖起来。

应该说，无论人们报什么的态度与说法，家族企业人情浓厚制度缺失、任人唯亲等弊病确实存在。在我国星罗棋布的企业中，家族企业占据了其中95%的市场份额。

但并不是所有的家族企业都无一是处，从早期的希望集团到今日的汇源、康师傅，说白了，都是家族企业。再往大说，在全球500强企业中，据统计，约有40%以上也都是家族企业，耳熟能详的麦当劳、欧莱雅等巨头就位列其中。

由此可见，家族企业也不都是弊病。希望集团成功的原因正是兄弟们心往一处想，力往一处使。一些小企业之所以是家族企业，是因为除了“齐家平国治天下”的文化传统，血浓于水的血缘关系以及相濡以沫的夫妻情分，没有任何一种力量能让班子有钳子扭不开的凝聚力，而这也正是许多企业能生存下来的最大动因。

所以，面对家族企业这样一个广泛存在的事物，简单地说好与不好，都是不理智的。只有辩证地看其存在，正视、分析其两面性，才能让其优秀的基因继续服务广大企业，并把其自身携带的不良基因也有效的剔除掉，

而这就得提起与家族企业相对立的群落――非家族企业。

相对家族企业，非家族企业的优点是一般不会有浓郁复杂的人事关系，是优秀的人才通常会有晋升空间;而其弊病则往往是制度僵化，远远没有家族企业的人性化和凝聚力。

因此，面对这样两个皆有优缺点的群落。一个企业要想高效持续健康地进步，就必须揉合双方的优缺点。不是家族企业的，老板要想办法把其办成“家族企业”，让团队如兄弟;是家族企业的，老板要想办法把其变成“非家族企业”。一切按游戏规则来运作。

家族企业变成非家族企业，老板就不能随便搞一言堂;用一个人与否就不能以他是否和我是亲戚，是否是自己人来衡量;奖惩也不再是简单地凭感觉，而要凭大家定下的制度。制度完善与否是衡量一个家族企业非家族化的重要标志。社会化程度的大小是衡量一个家族企业非家族化的重要指标。所以，面对一个制度严密化、岗位职业化、利益大家化、责任社会化的企业，纵然其依然有大量的家族成员在其中从业，其实已经非家族化了。

相反，非家族企业家族化，最重要的是要在制度的基础上加入人性，职业化的基础上加入凝聚，大家化的基础上添入个性，社会化的基础上重视细节。当一些抓单的员工可在公司过集体生日时，当一些受到惩罚的员工，得到上司的慰问短信时，当车间工人正热得喘不过气来时，接到上司递过来的冷饮时，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。

李明利本人认为，家族企业什么时候非家族化，非家族企业怎样有家族的味道，要看企业的具体情况而定。一个刚刚开始创业的家族企业，赶潮流非家族化是愚蠢的;一个非家族企业不顾原则去搞家的味道，也是不明智的。

家族企业管理的优势 篇2

家族企业在日本有着悠久的历史, 其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面:拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系, 且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资, 牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面:日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承, 其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续, 户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面:家族领导的非终身制, 在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时, 会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外, 家族领导的权限是为实现家族延续与发展, 一旦背离这个目标, 族人也可罢免不合格的家族领导, 以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权, 企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出 (即便已退出企业经营一线) 。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点:

1. 家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念, 有许多子公司, 企业多以集团形式存在。子公司越多, 家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力, 同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度, 以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险, 使家族内部治理的范围更加集中。

2. 管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大, 虽然年收入很高, 但多数属于集团内部交易, 容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理, 要求这些企业必须明晰产权, 要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策, 其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进 (外部董事) 董事会提名制度, 要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%, 由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3. 持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度, 提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团, 并让集团内的企业相互持股, 把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时, 为了更有效地杜绝内部交易的发生, 韩国政府引入司法程序, 加强了企业交易法律诉讼的管理, 对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前, 家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取, 从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是, 中国的家族企业经过多年的发展, 在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题, 这阻碍了中国家族企业进步发展, 它带来的弊端也是不容忽视的。

1. 领导者综合素质不高, 企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题, 忽视环境污染、职工权益与顾客利益, 多偏重于物质利益的回报。

2. 企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重, 往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识, 极易走向极端。

3. 缺乏先进的文化理念灌输, 企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂, 是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结, “任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境, 所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1. 健全经理人市场, 改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大, 急需一批高素质的企业高层管理人员, 而家族企业要聘用到复合型的管理人才, 必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场, 家族式企业既可以聘用到合格的管理人才, 又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外, 人作为企业第一生产要素, 是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的, 家族企业要更新用人观念, 树立“唯才是举, 量才为用”的用人观念。

2. 引入独立董事会与外部监事会

一方面, 引入独立董事并提高其独立性, 意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响, 甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面, 通过引入外部监事, 强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事, 在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3. 明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时, 由于产权不明晰就很可能影响企业的发展, 使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权, 可以提高企业成员的积极性, 增强企业发展的动力。实行两权 (所有权与经营权) 分离, 聘请外部经理人员, 在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 从而打破家族式企业封闭式的权力机构, 构造多元化企业结构, 从而优化家族式企业的治理结构。

家族企业发展优势的研究 篇3

关键宇：代理成本；凝聚力；文化制度

通过利用“家族基因”的非契约性(以血缘亲缘为主要纽带)凝聚力和适应性创造力，来配置企业发展所需的资金、技术、信息等资源要素，从而能够有效地参与市场竞争，且企业控制权及全部或部分所有权为某一家族所拥有的企业组织形态就是家族企业。美国学者克林-盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间。美国《财富》杂志500强企业中大约有1／3是家族企业”。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50％，并为美国提供了50％的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78％。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

一位美国学者曾经说过：“家族企业天生就能在危机中更顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”这里的“本性”应该就是指家族企业作为一种特殊的企业组织形式，所表现出的非家族企业所不具备的先天优势。这些优势使家族企业作为一类企业组织长久不衰，就像生物学上说的“遗传”。对于家族企业究竟有什么优势现做如下分析：

一、代理成本低

代理问题是现代公司治理中普遍存在的问题，表现为股东和管理层之间的冲突成本。股东追求的是公司的价值最大化，经理层关心的更多的是自己的利益，掌握的权利以及社会地位和声誉。由于两者的利益不完全一致，就有发生冲突的潜在危机。例如，有的管理者为了提高的自己的声誉而盲目扩大企业规模，不顾企业的长期利益，从而给企业造成严重损失。此外，股东为了防止经理层做出对自己不利的事情，就必须付出高额的监督费用和激励费用，所有这些都会造成企业的代理成本居高不下。家族企业中，家族成员的所有权和经营权二者双权合一，企业的主要岗位几乎都是有家族内部成员担任的，家族成员既是企业的所有者，又是企业的经营者。这样的组织形式避免了所有者和经营者利益不一致的问题，大大降低了由于所有者和经营者的利益冲突引起的代理成本和所有者对经营者的监督费用。由于所有权和经营权的统一，家族成员更有动力经营好企业，这就使得逆选择和道德风险的可能性大大降低。

虽然在如今的社会中，为了适应日益激烈的市场竞争，家族企业也会从外部聘用有能力的经理人代理企业事务，但要使家族企业的所有权和经营权完全分离可能性不大。因为家族内部是具有排外性的，“外人”的忠诚度受到质疑，且“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐晦或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原客户和机密的例子很多。因此，家族企业一般不会将企业的最高管理权交给外人，只要家族内的继承人有能力掌控企业就不会聘用外人。就算已经聘用了外部经理人，当家族内部培养出合适的接班人时，家族也会及时收回管理权，毕竟“外人”始终不及自己人可靠。所以，家族企业所有权和经营权的双权合一降低代理成本的优势会长期存在，这种优势带来的利益时非家族企业难以企及的。

二、非契约型凝聚力

“经济人”假设中将人看作是受利己心支配的理性人，但生命个体具有两面性，既有利己的一面，也有利他的一面，人既是理性的动物，也是感情的奴隶。在家族企业中，人的理性受到家族中的血缘关系、伦理道德等非理性和感情因素的影响，形成了一种非契约性的凝聚力，表现为家族成员之间的团结、友爱、信任、默契等。由于这种凝聚力，使成员之间具有高度的认同感和一体感，从而形成密切合作的“公共意识”，家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神产生了强大的生命力。家族企业的特征是其主要成员有着相互的血缘关系，企业的存在与发展同他们的家族利益紧密相连的，他们视企业为自己的生命，为了家族的利益而不惜自我牺牲。这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。

此外，家族企业的成员之间经常在一起沟通交流，大大降低了信息部不对称和沟通成本。在融资方面，家族的利他主义使家族企业能够在较短的时间内筹集到企业所需的资金，这就是所谓的“内源融资偏好”。

三、传统等级文化制度因子

人类行为除受生物本能支配和影响外，还受来自传统文化的影响。中国传统家族制度中的等级制度所表现出来的尊上、服从观念，顺理成章地移植为企业家权威。统一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和统一感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。如果家族成员发生了道德风险和逆选择，做出了有损家族利益的事，就有可能被家长川涂族籍。在这样的压力下，家族成员就会自觉地将自己的利益和家族的利益紧密结合在一起，为家族的发展而努力工作。同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻和决策执行上更为顺利。因此，在制度文化层面上来看，中国家族企业由于领导权威、尊上、服从、忠诚等特点，形成了决策效率高、心理契约成本低的优势。

如何做好家族企业的管理 篇4

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

家族企业的“退出机制” 篇5

本文作者：上海经邦咨询 王俊强（总经理）

作为一种主流企业组织形式，家族企业在各国的经济社会中都发挥着举足轻重的作用。统计资料显示，在世界范围内，家族企业的比例高达65-80%；世界500强企业中，约有1/3被家族所控制，沃尔玛、福特、松下、丰田等知名大公司都是家族企业。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企业却背负着“富不过三代”的魔咒。调查显示，美国家族企业的平均寿命为24年，而中国家族企业的平均寿命还不足3年。

打破“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的怪圈，家族企业不仅要反思不合时宜的商业模式，而更为重要的是，必须构建一个合理的“退出机制”，规避分裂企业核心能力的“内讧**”，同时，激活内部人力资本，为企业步入职业化管理扫清障碍。

不绝于耳的家族企业“内讧**”

追述家族企业的“内讧”悲剧，可谓不胜枚举。2008年，新鸿基地产郭氏三兄弟联袂演绎了香港版“豪门恩怨”，成为足以与“艳照门”相提并论的“名人秀”，“身体不适、‘离奇’休假、自立门户、兄弟不和、桃色纠纷„„”一系列错综复杂的剧情变幻勾起了人们的无限好奇。2009年，远东皮革的“王氏家族”彻底粉碎了“家丑不可外扬”的古训，登上了央视二套《经济与法》栏目，“冒领身份证、篡改股权、非法拘禁董事长”等一连串亲情、人性、法律相交织的情节可谓扣人心弦，成为当之无愧的家族企业内讧新“样本”。

与中国家族企业错综复杂的利益纷争相比，国外家族企业“内斗”的激烈程度毫不逊色。提起印度的信实集团，可谓大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族对印度的影响力，相当于“埃克森美孚、AT&T、通用电气三者加总后对美国的影响力”。2002年，集团总裁德鲁拜·安巴尼逝世，印度经济史发生历史性转折，家族内部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至惊动了印度总理出面调停，堪称一部“豪门内讧”的好戏。

作为意大利最大的工业集团，菲亚特汽车集团堪称国家骄傲，而经营菲亚特的阿涅利家族在意大利人眼里可谓是财富的象征。但令人惊诧的是，2009年11月，菲亚特“母子争产”案被搬上法庭，引起世人关注。

“亲兄弟，明算账。”站在亲情的立场上，听起来似乎有点尖酸刻薄。但是，如果从经商之道来看，这才是亘古不变的至理名言。因为，相比残酷的外部市场竞争而言，企业“内讧”的危害更加刻骨铭心。“王氏家族”掀起的温州版“豪门恩怨”使远东皮革由“鼎盛”迅速走向“声名狼藉”。面对“濒临破产”的企业，“皮革大王”的老父亲王大同一语道出了

家族内斗的病根所在，“主要是由于没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训。”

大多数情况下，分道扬镳是家族“内讧”的最直接结果。安巴尼家族“内讧”闹得印度全国不得安宁，在经历了长达7个月的“斗争”后，该家族70岁的女家长科其拉本给两个儿子下了一道“死命令”，以“分家协议”终止了这场旷日持久的“豪门恩怨”。

当然，如果能提前预估分歧，在家族矛盾激化前就对企业进行拆分管理着实不失为一个明智的决策。关于“分体论”，最成功的家族企业莫过于四川希望集团。1997年，成长了15年的希望集团拆分为大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。试想，如果希望集团一直由四兄弟按各持25%的股份整体经营下去的话，是否能借助于“言行美好”的亲情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

发动“家族政变”，一方面源于人性的贪婪，另一方面，也是家族企业完成“去家族化”进程所必须经历的“阵痛”。2009年10月30日，28家企业成功登陆创业板，北京探路者户外用品股份有限公司榜上有名。从2004年开始，作为探路者领军人物的盛发强就意识到了“去家族化”的必然性。摆脱“夫妻店”阴影，引进职业经理人，这是家族企业向公众企业过渡的一项“必修课”。在盛发强看来，“去家族化”的第一步，就是撇清董事长夫人和公司高管之间的关系。事实证明，盛发强成功了！

但是，并非所有的家族企业领军人物都能像盛发强这么幸运。“皮革大王”王敏为了引进职业经理人，拟对两个兄弟实施“削藩”计划，结果却被家人强行送进了精神病院，引进的三个职业经理人也迫于“未能完成合同约定的工作”而选择撤退。

撑开一把“金色降落伞”

家家有本难念的经，要对家族“内讧”的深层原因一网打尽可谓难于上青天。在此，笔者仅抽取“退出机制”这一共性话题来解析“内讧**”中的是非恩怨。

对于创业期的企业来说，要在宽阔无际的消费市场中分一杯羹其实并不难。与其它企业组织形式相比，共患难的家族成员缔结起的“亲情利益共同体”稳固且高效，可以轻松实现“提高市场反应速度、降低人工成本”的企业管控需要。但当企业跨过“生死线”之后，“亲情利益共同体”将面临“真金白银”的考验。同时，家族利益与企业利益开始分化，尤其是在“会念经”的职业经理人进入企业之后，不同层次的管理思想错综复杂地交织在一起，部分家族成员的既得利益受到严峻挑战。此时，面对一触即发的“企业内讧”，“退出机制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企业内，“退出机制”所涵盖的内容不尽相同，但都不外乎以下三个方面： 其一是家族成员创业元老的退出。对于跟随企业领头羊一起打江山的家族成员来说，通

常情况下，当企业发展壮大后，其思想和意识将呈现出两种趋势：第一种是宝刀不老，其思想能够跟上企业发展形势；第二种是思想僵化，其理念已经跟不上形势。对于前者，可借鉴希望集团的“分体论”予以分封；对于后者，可借鉴大午集团所设立的“监事长”制度让其退居幕后，从管理职务过渡到决策或监督职务。

不管是“分封”还是“退居幕后”，都弥补了“职务决定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成员的利益不受侵害。这样，家族利益与企业利益又重新获得统一，大大降低了家族“内讧”的概率。退一步说，即便是家族成员之间发生纠纷，也不会对企业的正常运营产生致命影响。

其二是非家族成员创业元老的退出。对于立下赫赫战功的非家族元老来说，待企业进入平稳期之后，他们居功自傲的思想开始抬头，管束难度极大，尤其是对于家族后代掌门人来说，要指挥与父辈平起平坐的功臣可谓难于上青天。对此，封建王朝开国皇帝的理解都非常深刻。当然，朱元璋“炮打庆功楼”的作法太过血腥，比较明智的作法是仿效宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”，以企业的“股权”释创业元老的“兵权”，为其撑开一把“金色降落伞”。

在华尔街，“金色降落伞”计划非常普遍。在我国，也有企业开始尝试对创业功臣实施“金色降落伞”计划。拿盛大网络来说，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权乃不折不扣的“金色降落伞”。

其三是家族继任者的退出。尽管“经商基因”可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质。另外，也不是所有的子女都愿意继承家业。报道称，一位苏州“富三代”因不愿意继承家业，宁可选择斩断自己的四根手指来捍卫自己的“抉择”。

对于没有兴趣或没有能力接管家族企业的子女来说，可以借鉴大午集团的作法。大午集团鼓励子女出国留学、外出创业，并为此设立了出国留学基金和外出创业基金，数额为30-100万元不等。

值得一提的是，一项制度成功与否不仅取决于制度本身的合理性，其成效还与制度推出的时机密不可分。对于“退出机制”来说，选择在企业核心人物尚能控制大局的时刻确立比较合适。这样，既可以利用核心人物的个人威望来弥补制度设计中的缺陷和应对突发事件，也可以对子孙后代形成一种“宪法性”约束。在中国，“祖宗之法不可变”，虽然听起来多少有些陈腐的味道，但对于家族成员来说，在没有更好解决办法的情况下，“祖宗之法”还是具有不小的威慑力。

家族企业管理的优势 篇6

“企业社会责任”概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一理念在全球逐渐得到认可，并广泛应用于对企业评价之中。

如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任？从国际经验看，企业社会责任的讨论的核心是利害关系人理论，主张企业应成为符合道德责任的“社会人”，意即，企业除向股东负责，追求利润最大化外，还要兼顾提升员工满意度、尽力维护客户和所在地居民的权益，并做到对环境的永续保护。因此，中国企业不论是国有企业还是民营企业，都应该认真地探讨企业如何盈利，如何与环境和谐，如何使企业永续发展，这不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界来保障。

中国家族企业具有承担社会责任的传统

近年来，内地关于民营企业污染环境、拖欠工资以及各种食品安全问题的媒体负面报道，不断出现在公众视野中，形成了民营企业只关心自身盈利、缺乏社会责任感的形象。作为民营企业的重要组成部分，当代家族企业也同样地被认为是“缺乏企业公民意识”、“为富不仁”的，甚至有观点认为，家族企业是高度利己主义导向的，追求的是家族的狭隘利益，不会主动为社会贡献力量和资源，更多通过寻租、政治参与等活动破坏公共信心、公共制度来保护家族财产。中国家族企业是否具有社会责任的基因？从其社会责任的历史演进来看，中国家族企业原本是具有很强的社会责任感组织。中国古代商人在商业活动中形成的基于儒家思想的商业伦理思想，就蕴含着对社会责任的关注，自古就有着讲求诚信、博施济众、经世济民的传统。

大量的文献表明，家族企业具有长期发展和传承导向，采用关系导向和集体主义认同导向的逻辑，在关心利益相关者的利益方面，表现出了更多的社会责任行为；同时，由于家族声誉与企业荣辱相关，失去家族声誉往往直接导致企业经济活动的巨大损失，因此家族企业主更加关心其家族形象和声誉，更愿意将资源投资于企业社会责任领域，以期通过良好的家族声誉为企业带来更多的利益。

深受以儒家为代表的中国传统伦理思想的影响，古代商人的社会责任主要体现在以下两个方面：诚信不欺和博施济众。

诚信不欺，重视商品质量。明清时期的晋商赋予其赖以治生的计量工具——“秤”以强烈的道德含义：十六进制的准星、刻度镀以金色，代表心中有准，光明磊落；十六颗星分别代表北斗七星、南斗六星和福、禄、寿三星；北斗、南斗之星表明在商业买卖中要品行端正，志向坚定；福、禄、寿三星则提醒商人买卖公平，不可缺斤短两，如缺一两就会“损福”，缺二两就会“伤禄”，缺三两就会“折寿”。晋商对秤杆所赋予的道德含义，使商人一拿起秤就想起职业道德戒律。诚信不欺也是晋商教育子弟必须遵循的信条之一，明代晋商樊现曾告诫其子侄曰“我南至江淮，北尽边塞，做生意时，人以欺诈为计，我以不欺为计，因此，我日兴而彼日损”。这道出了商人诚信不欺可以带来卓著信誉，以保生意经久不衰的真谛。

博施济众，热衷慈善公益。中国古代商人有用财富于孝悌父母兄长，并推而广之用于族

人和邻里的传统。明清时期，著名的徽商、晋商等商帮，都不乏好善而尚义，自觉投入到社会慈善活动中，舍财捐资创办会馆、行会，为贫病同乡进行慈善救济，积极参与灾荒赈济，报效社会，大大地推动了民间慈善事业的发展。

第一次鸦片战争后，传统商业逐渐向现代商业转变，随之而来的是部分传统商人逐渐向近代商业家的转变。近代中国工业领域的家族企业起源于晚清公有企业的失败，终结于共和国公有企业的再兴起，有着官僚的家族化的治理结构。这个时期产生起来的家族企业不仅在公共设施建设、济贫、教育等方面充当着主要角色，而且面临着迫在眉睫的救国压力，肩负着巨大的社会责任。具体而言，近代家族企业社会责任表现在以下3个方面：

其一，实业救国，履行对国家的社会责任。为改变中国屡受欺凌的局面、发展民族经济、增强国力，在“设厂自救”、“实业救国”的爱国主义思潮推动下，纷纷创办中国人自己的企业，发展民族经济，如白手起家的荣宗敬和荣德生兄弟明确地阐述了他们的办厂宗旨，即“为国塞漏卮，为民添衣食”。

其二，热心公益事业，经世济民。近代家族企业热衷于公益事业已经不限于简单地造桥修路、捐款助教，而是具有以教育改造国民、以工业化带动城市化的深刻内涵。而他们之所以承担起公益事业的社会责任，是出于对社会开放和国家现代化的强烈愿望。以荣氏家族企业为例，他们不仅投身基础设施建设、开设义庄，而且大力支持教育，以图富民强国，通过义庄资助族人接受教育，荣德生一生建立了5个中高等技术培训机构、11所大中小学，一个藏书近20万册的图书馆——大公图书馆，它是抗战前无锡地区最大的私立图书馆。

其三，共生共赢、劳资两利。近代中国劳工阶层工资水平低，生活贫困，失业率高，劳资关系紧张。然而近代中国有些家族企业对待员工的态度却值得称赞，他们对工人的福利及生活投入了很多关注，对工人生活条件的改善投入颇多。他们逐渐意识到重视企业的劳工事业，对社会的安定和整个民族工业的发展至关重要。荣氏兄弟尝试在工厂里搞“劳工自治区”，该自治区社会功能齐全，宛若独立公社。自治区设在荣氏的老家无锡，社区内建有职工单身宿舍和职工家属宿舍，分为区、村、室三级，由工人自己推选各级负责人员进行管理；还兴办了食堂、夜校、图书馆、电影厂、储蓄所、医院、公墓、功德祠，使员工从衣食住行、教育、文化娱乐、劳动保险到生老病死等诸多方面都得到了一定的保障。后来，“自治区”内还设了一个工人自治法庭以处理各种纠纷事宜。荣氏兄弟的公益活动颇能说明，中国传统社会的普世价值仍植根于近代家族企业家的血液之中。

中国内地家族企业起步于改革开放初期，家族企业对社会责任的认知和实践受到经济发展阶段、西方管理思想以及国家政策导向的影响，经历了从社会责任意识淡薄、仅履行经济责任到重视企业社会责任、主动履行最高层次社会责任的过程。而香港、澳门和台湾的家族企业则经历第一代创业发展后，交由第二代及第三代接手的过程。与第一代企业家白手创业不同，如今许多控制家族企业的家族已积累了大量财富，赚钱已不再是唯一的目标。对于那些接班家族事业的后代，因环境、志向不同，提升家族声誉、履行社会责任可能成为接班人为企业及家族注入自身特色的途径之一。

承担经济责任，赚取利润是承担社会责任的基础

2008年金融危机以来，全球实体经济受到较大影响，并深刻改变着企业生存和发展的环境，可持续发展面临前所未有的挑战。在此背景下，国内外企业社会责任的环境、特点及

趋势出现了新的变化。中国家族企业在履行社会责任方面发生了哪些变化？中央统战部和全国工商联领导，中国民（私）营经济研究会牵头，国家工商行政管理总局承办的两年一次的全国私营企业抽样调查数据，对家族企业的社会责任履行情况进行纵向考察，以揭示新形势下中国家族企业社会责任履行的变化趋势。

通过调查研究发现，随着中国家族企业传承换代和创二、三代的崛起，越来越多的家族企业在企业社会责任方面不断寻求创新与突破。在调查报告中，我们看到中国已经涌现出如李锦记、匹克、方太、均瑶、百强等一批具有社会责任感的家族企业，这些企业通过承担社会责任向企业的利益相关者传递包含企业价值观在内的多重信号，凝聚更多认同企业价值观的投资者、优秀人才和消费者，这些都将提升企业的声誉，形成潜在竞争优势，最终增强企业生命力。家族企业群体的努力，无疑会赢得社会的尊重，加强家族企业的稳定性和延续性，也将对中国的经济健康发展起到推动作用。

在新形势下，中国家族企业在经济责任、法律责任、环境责任等多项指标的履行上呈现出显著增长的趋势。已经有一部分家族企业已经将社会责任与自身经营发展联系在一起，将如何履行社会责任提升到了企业战略的层面。

浙江正泰电器股份有限公司作为一家家族型的上市公司，在过去的3年不仅兑现了年均分配利润30%的承诺，而且每年现金分红比例都超过60%，其中比例最低的2010年有63%，2011年竟然达到85%，2012年继续保持高比率，为当期利润71%。作为上市公司应该为广大投资者考虑，如果说顾客是企业的上帝，那投资者就是企业之母，如果投资者缺乏积极性，必然会影响整个市场，反过来可能也会制约企业微观个体的发展，仅仅局限于个人家族范围的利益诉求往往害人害己。

传统理念认为投资是“钱生钱”的工具，而最近慈善创投，在投资追求财务回报的同时，亦有意识地应对社会和环境的挑战，这使得投资不再是单纯的金钱游戏，而赋予了其更多的道德和仁义内涵。华亨集团通过慈善创投模式创新企业社会责任模式，既可以扩大家族财富，还能以倍数计的效果回馈社会。陈禹嘉曾指出，这种慈善创投模式是“把价值观传给下一代的最有力方法”。他带子女参加社企“书伴我行”的活动，后来儿子去英国读书，把零用钱省下来捐给“书伴我行”。说到慈善创投的回报，陈禹嘉认为关键是看是否值得，“对社会有贡献的投资，风险可能较传统投资高，但一元若能博十元，我觉得值得。”他投资时也要看项目的营运模式能否持续，例如“书伴我行”，第一年依靠100%的资助，跟着每年减二成，5年后便要自立生存。

承担企业伦理责任，成为真正的“企业人”

中国家族企业普遍存在起点低、底子薄，整体层次不高，竞争力较弱的特点，因而造成大多企业追逐“快钱”，却光辉短暂。国内最新研究成果表明，当代中国企业平均寿命只有

6.5-7岁，而民营企业只有2.9岁。在这样的商业大环境下，要想获得长久和持续发展，家族企业须从创业开始就十分注重产品质量。

作为一家有着124年生产经验的食品企业，李锦记始终坚持“100-1=0”的品质管理理念，实施“从田间到餐桌”的全程控制，从源头开始确保产品的安全。从食品原料种植、养殖和采购，到生产、流通、加工和配送，供应链的每一环节都严格管控。此外，对原料运输、原料清洗、原料加工、全程不经人手的生产过程、成品分装、成品运输、上架销售等环节也

进行全面安全管理。生产过程中，以30多道生产工序，200多个质量控制点确保全过程在无菌环境中生产。同时，还斥巨资引进全球最先进的SAP系统实施物流即时跟踪，2小时内即可实现客户与原料间的双向追溯，最大限度地保障食品安全。李锦记是美国食品和药物管理局（FDA）在中国全国性审核活动开展以来，首家零缺陷通过审核的公司。

李锦记不仅严格甄选合格的供应商，还活用自身优势为供应商提供专业的培训，与供应商共同成长，为食品安全大环境以及可持续性供应链的建设不遗余力。2012年，李锦记技术人员累计对100家原料供应商进行了审核和考察，累计发现和协助解决各类质量与安全问题多达1 384个。全年对11家供应商进行了直接培训，累计130多人次受惠于李锦记培训平台，提升了生产技术水平和管理能力。

随着全球变暖和环境恶化日益威胁人类社会发展，环境保护已然成为全球治理最重要的一环。东方海外（国际）有限责任公司提倡通过创新环保措施，以达到可持续发展的目标。例如，东方海外推出碳排放计算器，以协助客户计算其供应链所含二氧化碳排放量。东方海外自2001年起实施“燃油简省计划”，包括按天气情况选择最短航线、减速航行等措施减少耗油，使得二氧化碳排放量大大减少；从2009年起积极参与泊位净油活动，东方海外在货轮靠泊时使用低硫燃料，停泊地的二氧化硫排放量也随之显著降低。作为国际性货柜运输和物流业的跨国企业，东方海外以保护地球环境为己任，无疑是从全球发展战略的高度，来贯彻其企业公民的责任，超越了纯粹的慈善公益活动范围。

很多家族企业从事工业品生产，工厂有害物质的排放会直接影响到所在地社区与企业的环境。外界往往认为化工厂是异味、污染的源头，台塑集团作为化工企业同样面临这样的窘境。自2009年起，台塑集团委托成功大学启动特定有害空气污染物所致健康风险评估3年计划，作业内容包括建立麦寮园区特定有害空气污染物排放清单、毒理数据及推测排放量，并依毒理及物化特性选定优先进行模拟及风险评估的物种，通过模式仿真前述排放物质在环境中的流布，据以评估当地居民经由食入、吸入及皮肤接触等途径所造成的健康风险，并提出适当的风险控制与管理做法。另外，为防范麦寮园区化学物质不慎泄漏，飘逸厂外影响邻近校区的学童健康，台塑集团参考美国得克萨斯州厂相关处理做法，于厂区邻近学校教室设置气密窗，若遇厂内异味飘散或气体泄漏，可供学童作为就地掩蔽场所。并以仑丰小学及桥头小学许厝分校两所学校试办，将学生活动中心门、窗户改为气密窗作为就地掩蔽场所，并提供饮水等民生用品，避免事故发生需疏散时造成学童身心的恐慌。台塑这一系列的活动换来的当地居民及政府的支持。

承担社会责任的企业，才是长寿的企业

很多企业担心，企业社会责任增加了成本费用，这势必会影响企业的财务绩效。但国际机构BSR研究发现，长寿型的家族企业倾向于承担更多的社会责任。履行社会责任可以帮助企业获得一系列的实际利益，而且有助于企业的长远发展。据抽样调查数据显示，家族企业社会责任的履行对企业的销售收入与净利润有着正向的影响。在公益行动方面，参与过政府或民间组织的公益行动的家族企业中，平均销售收入和平均净利润都远高于未参与过任何公益行动的企业。近两年发布过社会责任报告的家族企业，平均销售收入和净利润分别是未发布社会责任报告企业的2.2倍和2.6倍。当然在劳资关系处理、环境保护方面也有同样的正向影响。因此，我们有理由相信，随着中国家族企业的不断发展壮大，在中国传统文化的影响下，在政府和社会各界的共同支持和努力下，中国家族企业将会主动承担起更多的社会责任，促进中国经济持续健康发展与社会和谐稳定。

家族企业管理的优势 篇7

1.学者关于家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒关于家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。潘必胜认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在这个定义中, 拥有所有权是其内在的基本条件, 而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型, 这类定义指出了所有权和产权的区别, 然而对产权的界定还不够明确, 带有不确定性。仅仅把实物资本的所有权看成是家族企业的本质规定外, 其他各类定义都以不同程度、不同的表述方法引入了非物质所有权因素作为家族企业的构成要素。这表明许多学者实际上已经意识到:“重要的不是所有者拥有全部的剩余控制权, 而是所有者拥有部分在经济上最为重要的剩余控制权”, 以及企业所有权和企业产权之间的重要区别。

2.“家族”文化观念的引入

从制度经济学角度, 家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织。文化作为一种重要的非正式制度安排, 对家族企业的形成和发展具有显著影响。

福山将不同的文化区分为“低信任度”和“高信任度”。在低信任度社会中, 信任主要存在于血亲关系上, 而高信任度社会的信任则超越了血亲关系。建立在血亲关系之上的低信任社会难以造就非血亲的私营企业组织, 而家族企业又难以避免“三代消亡率” (一代创业、二代守业、三代衰亡) , 因此, 在低信任度社会中普遍以中小型企业主导市场。W.Gbb.Dyer对家族文化进行了系统的划分:家族式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化;Edw ard Hall将文化分为“高文本文化” (high context culture) 和“低文本文化” ( low context culture) ;我国社会学家费孝通对“家文化”进行了深入的研究, 他贡献了著名的“差序格局”思想。

不同的家族文化底蕴会形成不同的家族企业, 并且其发展模式也会不一样。笔者认为, 对家族企业的界定应当与其家族文化相挂钩, 不能脱离这个主要文化背景来谈家族企业。

3.从家族文化视角对家族企业进行再界定

家族企业文化是在企业所有者、组织历史和成就、所在行业的竞争状况以及国家文化的动态交互影响下逐渐形成的。一般而言, 家族以家庭成员之间的信任、忠诚、责任与合作为特征, 如果这种文化能够成功地实现向企业的转移, 被家族企业的管理者、员工和其他利益相关者接受并遵循, 家族企业将具有极大的竞争优势。从这个角度来看, 我们尝试着对家族企业进行再界定。

笔者认为:家族企业是一个或几个具有紧密联盟关系的家族, 以家族文化这种稀缺的、有价值的、不完全融合和不可替代的特殊资源为核心的企业组织形式。家族企业能够在所有权份额相对下降时, 持续拥有对企业核心竞争力的决策能力, 持续掌握企业的产权, 并且其发展与家族文化息息相关。

二、家族企业的发展

随着市场经济的日益发展, 竞争日益激烈, 家族企业如果不进行制度转型, 不向外吸纳更多的资本, 继续保持所有权和经营权的高度统一, 那么企业将会被淘汰。可见, 家族企业的演进迫在眉睫。家族企业的演进模式多样化, 但主要是公司化。

目前国内学术界大多从文化差异及社会信任度的角度来研究家族企业的发展和演变。如李文 、胡军等认为, 西方基督教文化和东方儒家文化的差异, 是导致西方家族企业家族凝聚力较低, 企业多呈现“理性治理”机制而中国家族企业家族凝聚力较高, 企业是一种“关系治理”格局的重要原因。家族企业要实现公司化的演进路径, 关键是要建立起高信任度的企业文化, 其根本点在于实现企业的两权分离。刘平青认为:家族企业由“家族基因”内生性决定, 而其进一步发展又受到企业所处的“生态环境”制约;转轨时期中国家族企业是一种适应性制度安排, 它的成长及其组织演进将沿着继承优秀“家族基因”的现代公司制企业方向变迁。

三、中国家族企业存在的原因、问题及对策

1.中国家族企业存在的原因

有的学者从制度经济学的角度分析, 认为采取家族式管理模式使交易成本、控制成本、生产成本、信任成本相对低廉, 在企业的初创阶段不失为明智的选择。笔者主要从“家文化”这个角度来谈中国家族企业存在的原因。我国是深受传统文化影响的国家, 以儒学为文化基点, 在儒家文化中“家文化”占据了重要的地位, “家文化”是家族企业产生的文化底蕴和文化根基。经济行为植根于社会文化中, 中国非公有制企业多数采用家族式管理模式与中国传统文化有关。企业创始人对外人缺乏信任, 所以企业主更多地采用家族模式。“家文化”对家族企业既有积极影响, 又有不可忽视的负面作用。

2.家族企业在中国的发展及其存在的问题

(1) 家族文化对发展的制约。

道格拉斯·诺斯指出:从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。对于中国家族企业而言, 要实现这个转变才是关键。谈到中国传统文化, 我们都会想到“信”字, 可是实则不然。马克斯·韦伯曾明确断言:“儒家君子只顾表面的‘自制’, 对别人普遍不信任, 这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。”

(2) 家长制决策。

在儒家思想的主导下, 家庭是中国社会几千年来最主要的建制单位。教诲式的领导太多, 会使权力过于集中;企业内部的协调负担重, 挫败了企业员工的积极性和工作士气, 缺乏主动创新性。

(3) 营销上的弱势。

中国家族企业精于生产, 营销却是弱点, 很难在国际化道路上迈开脚步。尽量避开国际市场的复杂性, 选择在国内市场发展, 于是其销售渠道得不到拓宽, 难以实现经营机制由生产型向生产经营型的转变。

3.对策及建议

中国家族企业要演进, 要发展, 一方面应该充分利用中国传统文化的优势, 利用其所有权内部化和特定区域的优势;但另一方面, 企业应该强化“家”与外界的联系, 更要努力走出家族的封闭与局限, 采取一些改进措施。

为此, 提出以下建议:一是站在经济全球化的角度来促进中国家族企业发展。随着经济全球化趋势的加强, 中国家族企业尤其要转变观念, 克服由家族管理向制度化管理转变的障碍, 从而逐步实现由家族化走向社会化。二是应重视对家族企业内冲突机制的完善。家族的稳定是企业发展的源泉, 如何协调好企业内部的利益关系显得尤为重要。

四、简单结语

本文侧重从家族企业文化角度来谈中国家族企业的发展, 主要目的在于提高中国家族企业的运营绩效, 不断完善其管理模式, 充分利用中国传统文化中最深厚的“家文化”的凝聚力, 大大提高企业员工的积极性和创新性, 增强企业的活力。我们应当充分地借鉴国内外企业的经验以及大量最新的研究成果, 加强对家族企业的治理和引导, 以促进我国家族企业的健康快速发展。

摘要：无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业在其经济发展中都具有重要作用, 因此从家族企业文化角度界定和研究家族企业很有必要。对中国的家族企业进行分析可以看出, “家文化”既有积极影响, 又有负面作用, 必须加以改进和创新。

关键词：家族企业,家族企业文化,中国家族企业发展

参考文献

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[2]姚贤涛, 王连娟.中国家族企业:现状、问题与对策[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[3]徐泰玲.家族企业创新思考[J].南京社会科学, 2002 (增刊) .

[4]李春来.民营企业家族化管理的创新研究:一个文化的解释[J].经济体制改革, 2002 (3) :144.

淡化家族企业的家族化色彩 篇8

一、传统家族企业管理层人员结构分析

家族成员都较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位，使得我国传统的家族企业既有一定的优势，又有其局限性。优势在于：(1)凝聚力强。创业时期，家族成员之间特有的血缘关系使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。(2)反应迅速。由于领导层的集中、稳定，使企业能在很短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。劣势是：(1)难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展，就需要更多更优秀的人才。可是在传统的家族企业，重要岗位都是家族成员担任，即使从外界聘请到优秀的人才，也没有他们施展才能的舞台。(2)组织结构混乱，裙带关系严重。由于血缘关系和亲缘关系的介入，企业的内部结构和关系比较复杂，企业主任人唯亲，往往为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益。企业的非家族成员处在不公正的地位，打击了他们的积极性。

总的来说，在传统的管理层人员结构下，家族企业发展到一定程度就会出现家族利益和企业利益不一致而影响企业的发展。要怎样进行改革，使家族企业更好地发展呢?对家族企业管理层人员结构的改革，一般国际上的惯例是实行两权分离。企业主为了使企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的管理权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，自己保留所有权，形成了现代公司治理结构中的两权分离。但根据我国国情，实行两权分离还不太现实。理由是：在我国职业经理人队伍本身尚未成熟，存在能力或道德方面的缺陷，难以满足企业日益增长的经营需求。还有我国还没有建立完全的的信任机制，职业经理人不一定有足够的忠诚度。在一个信用缺失的环境中，创业者很难放心把多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理。既然国际上的惯例还不太适应我国的国情，那就需要探讨适合我国国情的改革方法。在此，笔者选取了在浙江宁波一家比较成功的家族企业——宁波方太厨具有限公司进行案例分析。

二、方太厨具对管理层人员结构的改革

方太厨具有限公司是家族企业。方太厨具的创始人是茅理翔，这是他的二次创业，之前他的飞翔集团是一家做点火枪生意的企业。由于市场竞争引发了价格大战，点火枪的前景不看好，茅理翔决定进行二次创业。他找到了刚获得上海交大硕士学位、准备赴美留学的儿子茅忠群，共同创办方太厨具公司。在公司茅理翔和茅忠群的职务分别是董事长和总经理，茅忠群学历高，有很强的晶牌意识、精品意识，但缺少实际的企业管理经验，正好与父亲形成了互补。在管理层的人员选择上，方太厨具公司在中高层干部中除了茅理翔和茅忠群两父子，没有其他家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生。作为家族企业的宁波方太厨具有限公司经营了七年至今仍然保持着30％的年增长率。到2001年，方太吸油烟机的国内市场占有率达到20％，位居第二；销售收入超过5亿元，位居国内市场第一。

方太厨具的管理层人员结构与传统的家族企业是有所区别的，这个区别使它既有传统家族企业在管理层人员结构上的优势，又避免了他们在这方面的劣势。由于方太厨具的家族化管理，使得方太厨具在一开始的项目选择上能够很快统一意见。结果在吸油烟机的项目上，方太厨具在父子的共同努力下，设计生产出质量大幅提升的吸油烟机，获得了巨大成功。方太厨具在创业初期充分利用了家族企业的优势而快速发展起来。

在利用家族企业优势的同时，方太厨具意识到家族企业的劣势会给企业发展带来很大的影响，进行了一些改革，其特点有：

(一)继续由经营者的后代继承经营权。

创立人茅理翔说过，由于中国还没有形成职业经理人阶层，法律还不健全，创业者不可能将创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会先考虑让自己的子女接班。在交班初期，通过增没顾问的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。茅理翔退居二线，以顾问的形式出现，在儿子管理和经营上的经验不足给予协助。可以看到方太厨具没有盲目参照国际惯例，轻易放弃家族企业的经营权，而是尝试把自己的子女培养成优秀的管理人才，由他们继承企业的经营权。结果家族经营得以维持，又是具有专业知识的管理人才进行经营。这样做既能让创业者放心，又使企业能继续发展。

(二)淡化企业的家族成分。

在对继承人进行锻炼培养的同时，让其他家族成员退出，淡化企业的家族成分。这是方太厨具对家族制管理改革的第二步。方太厨具除了创办人茅理翔和他的儿子、太太三个人以外，管理层里没有一个家族成员，都是引进的硕士生、本科生。就连创办人的女儿跟女婿，他们在方太有14％的股份，但不能参与经营活动。至于家族其他成员的出路，茅理翔的做法是给予一定的资金让他们创业，或者参股方太，只分红不干涉企业管理。这样做，避免了传统家族企业管理层人员结构对企业的影响。家族企业做大后，一般家族成员会利用自己在企业的特权为自己的利益作打算，出现家族利益与企业利益不一致时，往往是个人利益大于企业利益，影响企业发展。方太厨具的做法，在维持家族经营权的同时避免家族成员之间为了利益之争而左右企业的决策。

(三)引进家族外的优秀人才。

淡化企业的家族成分，为的就是吸引家族外的人才。淡化家族成分，为企业启用好的人才提供了机会，使更多优秀的管理人才到企业的关键位置上发挥他们的长处。方太厨具表现出对人才的重视，因此吸引来很多高级人才，如在公司总部的1000名员工中就有59％的员工是大专以上学历。正是方太厨具对人才的重视，激发了员工的积极性，使方太厨具获得了巨大的成功。方太厨具的继续快速发展与企业员工的努力是分不开的。