造船业务管理办法

造船业务管理办法（精选8篇）

造船业务管理办法 篇1

编写： 校对： 审定：

###工厂造船办公室 2005年10月

监造师项目管理须知（征求意见稿）

编者按：船厂监造师岗位的定位是，代表厂领导行使在产品建造实现过程中的生产指挥职能，为了产品实现这一目标，他可以行使对工厂设备设施、人员、器材等生产必需要素的调度指挥权。可以说监造师以掌握产品实现进度、确保建造质量为中心，是集专业知识、施工技能、制定生产计划、现场施工管理，包括对施工人员进行思想动员工作于一身的工程专业人才。为不断提高项目管理水平，平时熟读图纸工艺、设备说明书十分必要。在项目管理时，监造师应当有十分清晰的时间概念。在具体工作中，还应了解工厂质量管理体系手册和程序文件有关要求。

因此，每位监造师都应明白自己肩负着的重大责任。监造师的气质、责任心、智慧等综合素质和能力，往往会影响产品实现的进程和结果。笔者根据目前工厂现状，结合一些典型产品，从产品策划到实现整个控制过程入手以自己的一些实践体验，并听取了曾从事生产指挥的同行意见，着重就监造师职责、工作顺序和内容等环节，编就了监造师项目管理须知，以期能为各位同仁在日常工作中予以参考。不足之处还望各位指正补充，以便随时修改完善。

编者 2005年10月20日

产品实现策划阶段的管理 1.1产品的招投标活动

在经营处下达给造船办关于工厂参与某一产品招投标工作通知后，监造师接到书面通知后在约定的时间内完成：

1.1.1产品实现过程总体计划书（网络图），经审定后交经营处。1.1.2参与产品设计方案的讨论。

1.1.3参与工厂对投标产品实现的难点及措施的讨论，并发表书面观点。1.1.4参与产品总合同、总技术规格书内容的讨论。1.1.5参与合同评审、提出书面意见。1.2产品开工前管理。

工厂在某一产品招投标中标后，经营处即下达产品任务书，其中明确了产品（项目）名称内容、施工工号和任务书签发日和交货日期。任务书经造船办领导批注意见明确项目主管监造师，并提议几位专业监造师协助项目主管监造师。监造师接到产品任务书后，即展开以下各项工作，为产品正式开工建造创造条件。

1.2.1熟悉总合同、总技术规格书的各款内容。

1.2.2结合投标时提交的产品建造计划书、总合同、总技术规格书内容，修订总体建造计划。

1.2.3根据拟定开工日期，编制“开工前生产技术工艺文件项目编写、评审会签计划”，下发科研、质管等有关部门。1.2.4要求设计部门按时提供产品建造法。1.2.5根据总体计划，与设计部门商定供图计划。

1.2.6要求设计部门按时编制产品实现过程的关键工序、关键件清册。1.2.7要求设计部门按时提交经评审会签通过的重要工艺文件。

1.2.8根据产品建造法、总计划书、工厂质量管理体系程序文件、总合同、总技术规格书，编制具有产品实现过程控制指导意义的产品“建造方针”，经工厂领导和军代表（船东代表）审定，各有关部门会签后下发有关各方。1.2.9要求质管处按时编写下发产品实现过程控制的质量保证大纲，包括质量创优活动计划和内容、质量评优实施办法等质保文件。1.2.10根据总建造计划，编制产品主要设备供应纳期表下达给材供处，并督促材供处根据设备纳期编制设备资金付款的计划书报批。1.2.11要求设计部门按时下发设备器材订货技术规格书及目录。1.2.12参与主要设备订货技术规格书和合同内容的讨论，并提出意见。1.2.13编写产品实现各阶段可能存在的风险分析和评估报告，并送达厂领导、军代表（船东代表）及工厂有关部门。

1.2.14按程序文件要求，组织对产品实现特殊过程（焊接过程、涂装过程）能力的确认工作（计量、设备、人员、工艺、记录五个环节）。1.2.15按程序文件要求，对拟参建的外来施工队进行资质审核。1.2.16按程序文件要求，对产品工艺性外扩、外协单位进行资质审核。1.2.17落实产品开工前必须采购进厂的钢板、型材、管材、焊材、胎架等原材料筹措情况，并下达纳期指令，确保正式开工建造。

1.2.18落实检查建造必需的场地、设施设备运行状况和建造场地的清理等工作。

1.2.19明确各部门产品项目负责人、各专业工种施工人员名单，并报驻厂军代表室（船东代表）。

1.2.20列出产品开工前准备状态检查表，组织有关部门和邀请军代表（船东代表）对产品开工前状态按内容逐项检查确认。形成意见后，编制产品开工申请表，明确已满足开工条件，提出正式开工建造日期，报厂领导批准。必要时组织好开工仪式的场地布置工作。产品实现施工阶段的管理 2.1分段建造期工程管理

2.1.1编制各分段建造计划，先主船体，后上层建筑，主船体船台大合拢定位分段优先。布置分段上船台前船台划中心线、竖标杆等工作。

2.1.2编制工艺性外扩外协的大型铸锻件订货和采购计划，并进行全程跟踪。技术规格书由科研所下发。

2.1.3特别列出要求在分段制作时、分段大合拢前必须预装的设备纳期。（包括直梯、斜梯、放泄旋塞等）2.1.4编制管系制作计划，明确分段制作时预装管系及其附件供货和施工计划（如压载管系、海水总管、测量管、透气管、测深头、注入头、透气帽、舷侧接管等）。

2.1.5编制分段舾装计划（包括预埋设备，通舱件、管子、通风管，主干电缆、分支电缆敷设通道托架，集成单元等内容）。

2.1.6制定分段、各设备基座喷砂涂装作业计划（先完成装配报验，然后施焊报验，最后才能涂装）。

2.1.7参与制定主要设备陆上联调试验计划（必要时）。

2.1.8对入船预装设备进行有效防护（盖二防布罩或铁质罩壳、架等措施）主要是能防火防水，并制止施工人员随意踩踏设备。

2.1.9按供图计划催要全船图纸、工艺文件目录，先行下发船体施工图、总布置、管系施工图、机舱布置图及相应工艺，如焊接、除锈涂装，主机、轴舵系安装工艺等。

2.1.10分段出车间上船台落实起运吊装车辆，并按大件搬运规则运转。

2.2船体大合拢下水前工程管理。2.2.1制定主船体大合拢计划。2.2.2制定上层建筑分段建造计划。

2.2.3详细部署大合拢前后管装、电装、舾装、机装计划，确保下水前所需状态。为此，可先行制定“轴舵系拉线镗孔前工程计划”，按轴舵系拉线镗孔前必须具备的条件，详细部署编制施工计划（参阅附件一“舰船下水必备条件”）。

2.2.4制定下水前工程计划，全面按各系统完整性和顺序以日完成来量化考核。编写机舱设备吊装入舱顺序及计划，视情编写全船密性舱室密性试验计划（泵风、压水、渗煤油等工艺方法），着重注意水线以下工程。2.2.5轴舵系初拉线前，组织有关部门按拉线必须具备的每项条件，进行状态确认，一般由质管处、科研所、军代表或CCS验船师确认。

2.2.6编写轴舵系拉线镗孔每日计划和轴舵系安装及主机轴系初对中计划。2.2.7在按下水前要求完成了所有施工项目时，依据“下水状态检查表”组织各有关部门、军代表或CCS验船师进行下水前状态检查确认，如遇尚有不符合要求需完善的项目，必须按时解决。

2.2.8在有关部门、驻厂军代表或验船师确认认可情况下，由主管监造师办理下水停止点开启手续。

2.2.9下水前组织坞修分厂、科研所、质管处及有关车间人员专题会，作好部署，确保下水安全。

2.2.10督促职教处编制接船船员培训计划，培训工作由职教处主办，监造师应予以支持。

2.3系泊试验阶段的工程管理

系泊试验的难度和重点在于抓各系统的完整性。重点抓住器材供应，视情办理器材紧急放行手续。组建好各系统系泊试验班子，发挥好试验班子的积极作用十分重要。必须明白系泊试验的完整性和质量，是航行试验安全顺利的重要保证。

2.3.1参与系泊、航行试验大纲讨论。要求科研所按时下发各专业系统系泊、航行试验大纲。

2.3.2要求质管处编写系泊、航行试验交验项目册。监造师应据此作出各项目报验的时间安排。

2.3.3要求科研所提供各项目试验册或记录表册。

2.3.4详细编制系泊试验计划。对通电、泵和动车前各类辅助机械、电站、空气系统、消防系统、管系泵压密性试验、滑油投油检查，燃、滑油系统、轴系和主机对中安装，海淡水系统、主机遥控系统、集控室、驾控台、特装航保系统、甲板机械（锚、舵、艇机等）和生活系统等作出慎密的试验安排。

2.3.5编制设备厂商来厂进行技术服务调试计划，并督促材供处落实厂商按计划到厂。

2.3.6当各系统完整性安装和试验在时间顺序及施工空间上发生冲突时，一般由主管监造师协调各专业监造师及时妥善解决。

2.3.7当接船船员对船舶状态提出修改意见时，应耐心地要求其向经营等部门反映。

2.3.8系泊试验期间，监造师应主动要求科研所技术人员深入一线强化技术配建，质管处质检员加强现场巡检。配合质管处、经营处、科研所协调好与军代表（船东代表）、CCS验船师、设计单位相互之间的关系，组织好配套设备厂商参试工作，主动为其提供工作方便，坚决杜绝相互推诿、不负责任的作风。

2.3.9做好倾斜试验前装船状态、完整性条件的项目施工，组织好倾斜试验前状态的检查确认工作。试验前召集坞修、科研、质管等部门，确定和部署好试验准备工作，如场地、压铁及起吊工具、通讯工具、检测器具等。

2.4航行试验阶段工程管理

2.4.1编制航行试验综合计划，明确试验海区、试验初步时间安排、试验内容、试验指挥班子、参试人员及其试验岗位、安保措施和陪试舰船及拖船。落实食宿、交通车辆、通讯等后勤保障事宜。

2.4.2组织各有关部门、驻厂军代表或验船师、船东代表对航行试验前状态进行检查确认，办理航行试验停止点开启手续。

2.4.3提交产品航行试验申请报告，长江口水域军品递交给猎护支队，民品递交给上海海事局。

2.4.4协助接舰部队向猎护支队申报航行试验计划，配合船方做好作战部门对舰船进行出航前状态检查工作。民品则配合质管处做好CCS机构的检查确认工作。航行试验军品船由作战部门批准，民品船则由CCS出具试航证书。2.4.5航行试验前召开各有关部门，驻厂军代表（船东代表）或CCS，接船部队或船方领导等出席的出航前专题会，下发航行试验计划，明确各分管负责人，时间和食宿交通安排等。

2.4.6航行试验一般先进行摸底试验校罗经等（如动力、观通、锚、舵等性能），然后着重进行总体性能试验（武备系统试验计划另行制定）。2.4.7每一航次结束返航前召集有关各方碰头会进行小结，并对后一航次试航内容作出初步安排。每一航次试验内容与安排，当晚必须与质管处、科研所、军代表（船东代表）或CCS和接船代表协商一致，定稿后打印下发给有关各方参照执行。

2.4.8在参试各方确认航行试验完成情况下，做好试验总结和撤离返航回厂工作。

2.5产品交付前管理

2.5.1对全船进行美化涂装，各系统进行完整性结尾修缮。必要时制定每日计划予以督办。

2.5.2提交产品建造总结报告（一般由主管监造师执笔）。

2.5.3配合经营处做好接船验委会成员上船验收工作，虚心听取整改意见，按所提意见属性或由设计部门答复或予以整改完善。2.5.4参与产品交付仪式。

2.5.5主管全船备品备件、随机文件资料、随机备品备件移交给船方工作。督促材供处、质管处、科研所具体按时按要求承办。产品交付后管理

3.1承接由经营处下达的产品保修工程（使用该产品的保修工号）。根据产品建造工作连续性原则，一般仍由产品项目管理监造师负责该产品的售后服务事宜。

3.2接保修单后应立即与船方沟通，逐项摸清故障状态，属设备故障的项目，即书面通知材供处联系配套厂商迅速派员上船处理。属系统故障的应视情组织人员前往抢修，保修实施需器材的应用小工号申请，经分管领导审批后，由材供部门备妥。

3.3负责督促设计部门在交船后三个月内提供产品完工资料交船方。3.4舰船交船出厂后一年内为保固期内保修，满一年时即进行最终合同保修。每次由经营处转发的保修单作为保修、派工依据，保修项目完成后，有条件的应由船方领导在保修单上签署意见，并应反馈经营处保存。不能前往现场的，也应有船方领导电话意见记录在保修单上，并由承办监造师签署结案。

3.5参与产品最终合同保修工程勘验，协助经营处明确保修范围、地点、时间，负责组织实施最终合同保修。最后会同经营处、质管处及驻厂军代表与使用方签署最终合同保修完工备忘录。须知参考附件：

1、附件一“舰船下水必备条件”。

2、附件二“造船生产过程控制记录文件”。

3、附件三“工厂质量管理体系造船办职能”。

造船业务管理办法 篇2

关键词：造船企业,成本管理,战略成本

一、从战略的高度实施成本管理

造船企业实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对造船企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，通过战略性成本信息的提供与分析利用, 促进造船企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。从目前我国造船企业成本管理的现状看，造船企业主要实行的是目标成本管理，通过设计控制80%～90%的约束成本。从战略成本管理角度看，目标成本管理主要有三个缺陷：一是视野狭窄, 仅局限于企业内部的价值耗费，而战略成本管理关注上、下游企业和竞争对手;二是目标成本管理的实施只关注成本的降低，没有考虑战略的一致性，而战略成本管理是关注战略的成本管理，在既定的战略下实施恰当的成本管理;三是目标成本管理是单动因分析，战略成本管理是多动因分析。因此，造船企业实施战略成本管理是造船企业成本管理的必然趋势。

战略成本管理是基于战略的成本分析，其可用于制定战略获得持续竞争优势。战略成本管理追求的是低成本竞争优势和差异化竞争优势中的一种，但选择哪一种，要进行成本分析才能作出抉择。造船企业是劳动力、资金和技术密集型制造企，属于单件定单小批量生产型企业，具有建造周期长、生产过程复杂、单船造价高等特点，这使得造船产品具有无差异性。低成本战略是我国造船企业的合理选择，即通过实施低成本战略获得低成本竞争优势。

二、实施成本领先战略

首先，造船企业成本领先战略应将粗放型成本降低与集约型成本降低相结合、应将实现预定成本目标与改善成本结构相结合。实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，这样的成本管理过程显然很重要。但我们更应通过各种创新措施，改变成本发生的条件，改善成本结构使成本不断降低。粗放型降低成本一般通过“技术选择”来降低成本，不需要太大的技术投入和技术创新，而集约型降低成本需通过技术革新、新工艺的运用来达到。因此造船企业降低成本应粗放型与集约型并举。

造船成本中的船用钢材，是船厂需求量较大的物资。过去船用钢材采购通过中间商，使船用钢材价格偏高和交货期限偏长，而通过到钢厂直接订货，价格要比通过中间商低，交货可更加快捷。另外船厂应与钢厂签订长期或中短期的合同，有利于稳定价格和供需关系，有利于双方安排生产计划, 有利于降低成本、风险。如果是集团公司还可集中采购，利用采购集中的数量优势，争取较好的供应条件，强化对主要供应商的影响。同时在船厂较为集中的地区 (如上海、大连) 应建立钢材加工配送中心，这样可减少重复投资钢料处理线以及充分提高设备利用率，以降低成本。这些都是粗放型降低成本的重要举措。船舶企业的设计成本和效益水平息息相关。实施低成本竞争战略，要牢牢把住设计关。我国造船企业的设计水平与国外先进造船企业相比有很大差距。降低设计成本，特别是重视优化船型设计，发展标准化、系列化船型，深化“绿色造船”、“数字造船”理念, 推行“精益生产”方式, 这些技术创新，从深层次改善企业成本结构，都是我国造船企业实现成本优势，形成竞争优势，实现企业战略目标的集约化举措。

其次，将成本领先战略过分集中于成本降低方面，而忽视全面效益的提高，可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突。一般来说降低成本会提高企业的效益，但实现企业成本领先战略，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错，只是我们应该看到成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化。企业成本要素之间存在相互代偿的特征，过分强调成本的降低，可能会影响职工的积极性。某一成本因素降低了，另一潜在的成本因素可能上升了。另外，成本与收入之间也有可能存在通过高成本维持高质量，同时获得高收入。成本的这种代偿性特征，决定了对成本的判断可能有不同的标准。采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料, 都需要投入，甚至是很大的投入。我们必须服从企业的战略，必须认识到现在的投入是为企业更大的价值。所以造船企业的“快速搭载法，分段无余量制造，分段无余量搭载”等科技含量高、生产效率高、质量可控度高的新工艺都需要船厂不同程度的投入，但带来的效益却很明显。

三、深入实施目标成本管理

由日本首先提出的目标成本管理，是以市场为导向进行定价, 结合企业的目标利润倒推出目标成本，使企业具有成本领先的优势。目标成本包括企业内部价值链及下游价值链的用户使用及回收利用各环节的成本。产品投产前企业在这条价值链的各环节寻找降低成本的途径，使成本实际发生前能得到有效控制。战略成本管理是在目标成本的基础上扩充企业的价值链，使其包括价值链上游的供应商，在整条价值链上进行成本优化。根据造船企业自身产品复杂多变的特点，目标成本管理包括成本规划、成本控制、成本改进、成本分析与反馈。

1、成本规划

单船报价是根据企业标准成本信息库中的历史数据、经营现状及市场竞争情况进行的。在经营报价的基础上，扣除税金及全厂的目标利润, 得出单船定单目标成本，即单船定单目标成本=单船报价-税金-目标利润。单船定单目标成本一般按定单的物资大类划分，包括定单材料目标成本、定单人工目标成本和定单专项目标成本，它是工艺目标成本控制的依据。定单目标成本确定后，技术部门对定单产品进行工艺及生产流程的设计，企业真正意义上的目标成本管理应以工艺目标成本为实际控制源头。由于定单目标成本经常受外部市场环境和企业长期利润的影响，定单目标成本只能作为工艺目标成本制订的依据。由此得到的单船目标成本是产品的最大容许成本，即产品成本的最高上限。未来成本的实际发生额只能局限于基于市场导向所决定的目标成本框架内。

2、成本控制

在实际投产前，企业必须将设定的目标成本细化分解与落实，并进行相应的控制，转化为各部门及全体员工的责任目标，并与其经济利益挂钩，使每个员工都能感受到市场的压力，承担起降本增效的责任，激发他们的积极性与创造力。为细化目标成本，可以目标成本为中心，按内容、指标值和责任部门 (责任人) 分层次逐级分解成成本点网络图，分解的程度依企业具体情况而定。

生产部门接收到生产目标成本后，按成本控制与核算对象———托盘细分到车间、工段，并落实相关的责任，对托盘的材料、工时及制造费用的消耗进行跟踪与控制。各车间或工段在生产部门的指挥下合理控制人工工时和机器台时的消耗，一切超目标的工时及机器台时，采用一定形式反馈到目标成本部门审批。生产部门根据目标成本管理部门下发的制造费用分配表，对各车间进行控制与协调。成本实际发生时，企业财务应按中间产品———托盘进行成本核算，并定期进行目标成本考核，根据考核的结果决定每个责任人的奖惩。

3、成本分析

成本分析是将实际成本核算的结果与目标值进行比较分析，找出成本差异发生的原因，及时纠正偏差，并反馈成本信息。同时将成本数据按类别归入历史成本数据库，作为下一次制定目标成本的依据。

企业不应只注重成本规划与控制，成本分析同样重要，加强成本管理结果的分析与总结，才能不断提高成本管理的水平，才能指明成本管理的具体方向。进行成本管理与控制有其自身的成本，过细、过烦琐的成本划分与控制不符合成本效益原则。在产品目标成本设定时，应重点抓住产品的设计成本;在成本控制时，应把重点放在材料的采购、领用与生产工时上。

参考文献

[1]陈轲.成本管理的新领域:战略成本管理[M].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2002, 2.

[2]罗伯特·卡普兰, 大卫·诺顿著, 刘俊勇等译.平衡记分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社, 2004, 6.

造船生产计划管理信息化 篇3

关键词：信息化； 生产计划； 数据集成

中图分类号：673.2 文献标识码：A

Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.

Key words： Informatization； Production plan； Data integration

1 前言

造船生產管理以计划管理为核心，以工作包、派工单为管理的基本单位，实现计划、成本、资源、技术、质量等造船管理核心要素的关联，通过信息系统促进业务流程管理实现高效、可视化，且自动进行数据采集、统计及分析。

造船计划管理体系包括五个阶段：预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。

造船计划主体框架，包括三种类型（日程计划、资源计划、程序计划）及四大阶段（基本计划、大日程、中日程、小日程计划）。以中间产品（分段等）为主要计划对象，明确计划阶段、计划类型、计划层级、各计划之间的相互衔接、相互保障、确保造船流水线连续、均衡、高效运行。

2 主数据关系

生产管理信息化围绕计划及产品数据两条主线，由生产计划驱动设计供图计划、物资供应计划、托盘集配计划，并以托盘集配计划驱动舾装件制作计划和管子加工计划，如图1所示。

综合计划管理以项目中日程计划为基础，分解单船项目到一线施工部门生成工作包，建立工作包之间逻辑关系，分配资源（劳动力及关键设备等），自动计算并优化日程，经审核符合概略目标计划节点要求后，形成涵盖先行和后行项目的单船综合计划。

将综合计划编制的工作包数据推送到制造执行系统，在制造执行系统进行双周小日程任务分解到班组、个人的精细化派工。

工作包进度通过系统逐层反馈至综合计划管理系统，系统依据工作包实际进度进行综合计划日程计算、预测、分析及再推送，完成计划管理的PDCA循环。

3 综合计划管理

综合计划内容覆盖整个造船计划体系，包括预测计划、大/中/小日程计划、资源负荷计划、程序计划等均能够在系统中统一管理，将传统造船的分段综合作业计划、大件加工计划、搭载网络计划、坞内综合作业计划、码头综合作业计划等，通过信息化的手段进行融合贯通。

3.1 综合计划管理主要功能

综合计划管理之中日程计划，是计划管理的核心组成部分，具备以下几项重要功能：

（1）一体化的计划管理平台，使计划分解的业务、层级、逻辑能够完整表达，条理清晰；

（2）实绩反馈能够逐层回溯到顶层；

（3）关键路径管理；

（4）资源综合平衡；

（5）执行预测。

综合计划管理能做到三个阶段的管控：

（1）事前预测。事前根据计划检查执行前各项条件及准备情况等，提前做好预防措施；

（2）事中控制。执行过程中进行管控，保证任务的顺利执行；

（3）事后总结。根据执行反馈预测，发现问题，采取措施，保证项目按时完工交付。

手工编制计划，是将计划分解为不同时间阶段和不同业务范围分别编制，虽然存在关联和制约关系，但无法做到融合，总体计划的修订赶不上实际施工进度，无法真正起到指导的作用。同时，资源使用应在全部项目间进行全局规划，手工计划难以编制和满足要求。

船舶建造计划应为一个有机整体，每一个环节的变动都有可能对整船建造计划产生影响。应在一个平台上逐层分解、细化，使实际施工进度反馈能够逐层回溯，并根据实际进度快速调整计划，提前做好应对措施。

3.2 综合计划编制

（1）建立项目

建立基本模板计划、船型模板 ，根据模板计划生成号船计划。

（2）WBS逐层自上而下分解

①先分解到：概略计划、中日程计划。中日程计划再往下分解为：生产准备中日程、制作中日程、搭载中日程、坞内综合作业、码头综合作业等；

②制作中日程计划为：单元制作&电缆预裁、大中舾制作、大件加工、主体分段加工制作、先行总组、后行总组，再往下分解到具体的分段等中间产品；搭载中日程计划按照搭载网络图分解到吊装分段以及总段；坞内综合作业中日程计划，主要指坞内舾装作业；

③区域分解：主要为机舱尾部区域、货舱区域首部区域、上建居住区域、主甲板区域，外板水下区域，以及个别关键舱室，局部区域（如：集控室、发电机区域、以及主机顶，油水舱室等）；

④系统分解主要有管系完整性密性、电气设备系统接线、水下设备安装；

⑤码头综合作业中日程计划，主要指部分码头舾装、设备调试，以及交船前相关作业等，可按照IPT报验项目或系泊大纲项目分解末级WBS。

（3）建立工作包

工作包不跨工作区，并配置相应的管理属性：任务对象（分段/区域/系统）、任务类型（壳/舾/涂）、任務阶段、责任工作区、管控级别、验收级别等。

在末级WBS下建立工作包，如分段制作建立冷热加工、小组、中组、分段理料、在胎组立等。

给工作包配置相对合理的工期，最后将每一个工作包的紧前和后续工作包关联上相应逻辑关系，以及延时时间，给特定的作业设定限制条件。

总体上整个项目计划以分段、总段搭载为基点，以搭载之前的工作包逻辑关系逆推，越晚越好；搭载之后的工作包为保交船点逻辑关系顺推，越早越好。

（4）计算项目进度

对整个项目的工作包根据工期及逻辑关系、资源配置、工作日历计算出日程时间，并得出资源负荷图。

总浮时是指一道作业在不推迟整个项目完成的情况下， 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 日程计算后，总浮时为零的工作包是关键作业，出现负浮时说明计划编排是有问题的，需要检查调整。

计算出的日程计划可以预测各大节点的完成情况，以此预估交船点能否保证。如果节点保证有困难，需要对关键路径上的工作包进行调整，如调整工期、调整逻辑关系、调整资源等。

（5）资源分配计划

生产计划的本质应该是资源分配管理的计划，劳动人、主要设备、场地、能源应量化进入系统，在多船间进行负载平衡计算日程。计划管理人员在此过程中要做好计划管控的能力，需要建立企业全局资源池，给工作包配置相应的资源。

图2为综合计划编制流程图。

4 小日程管理

衔接生产计划的工作包WP2，在作业区层级进行双周分解WO1到工班，由工班长派工WO2到工人，对生产作业派工过程进行精细化管理。

派工过程中同时分解物量/定额工时、分配托盘、根据需要指定图纸、配置工艺及安全信息等，并经过相关主管审核。一个完整的派工单包含以下信息：船号、任务阶段、任务对象、任务类型、工作内容、人员、时间、注意事项、物量/定额工时、托盘（物资）、图纸、计划工时、工艺、设备动能源等。

工作包完成以后将根据工作包的物量及定额工时进行劳务费用结算，实际进度反馈到综合计划管理系统中的工作包进行进行循环计划日程计算，实动工时反馈给工效分析系统，实现对生产过程实时监控，确保计划的实现和调控，提高生产管理水平和效率。

图3 为小日程派工流程图。

5 数据集成

以综合计划、产品数据作为船舶行业信息化两条主线，进行数据集成，推送舾装件制作计划；驱动设计供图计划，预测成本发生的进度；驱动物资订货到货计划；驱动质量检验计划；通过派工单、物量/定额工时进行劳务结算。以生产工作包为基础，生成图号、托盘号、质检号等，建立一体化的业务编码体系。

6 结束语

造船业务管理办法 篇4

１、上海外高桥造船有限公司：2004年，公司的完工总量位居中国各船厂之首。2005年，成为中国第一家年造船总量突破200万载重吨的船厂。2006年造船完工总量又达到了历史性的311.5万载重吨，接近于2000年的全国造船总量，不仅是我国率先超越300万载重吨大关的船厂，而且，还是我国唯一一家年造船总量和手持订单双双进入世界十强行列的造船企业，在中国船舶工业的发展史上又矗立起了一座丰碑，被誉为“中国第一船厂”。

爱你需要太多理由吗？

２、大连船舶重工集团有限公司（大连造船厂）：大连造船重工有限责任公司是我国大型船舶出口基地和国家重点保军企业。建国以来先后建造各类船舶 2700 余艘，其中舰船 43 个型号 818 艘，被誉为“海军舰艇的摇篮”。八十年代初，在国内船厂中率先打入国际船舶市场，产品远销欧、美、亚 16 个国家和地区，先后创造了中国造船史上的三十多个第一。大连新船重工有限责任公司是我国最大规模的现代化船舶总装企业和大型船舶出口基地企业，在国内最先开发建造了 30 万吨超大型油轮和 FPSO 等海洋工程产品，在国际造船界和航运界享有盛名，连续多年在国内船厂中排名第一，被国外媒体称为中国造船业“猛追日、韩的旗舰”和“最具国际竞争力的船厂”，在 2004 年国外权威杂志对世界大型船厂最新排名中，跻身第七位。大连船舶重工是中国最早建造 10 万吨以上大型船舶的船厂，建国以来，先后为国内外船东建造各种类船舶 2700 艘，从五十年代中国第一艘万吨轮，七十年代第一艘导弹驱逐舰、八十年代中国第一艘出口船，直到九十年代中国第一艘 VLCC，大连船舶重工不仅是创造了中国造船史上 60 多个“第一”，更给快速发展的中国造船业带来了无数荣耀。依靠现代化基础设施和雄厚的技术力量作为保证，大连船舶重先后开发和设计建造了代表中国造船能力的 30 万吨超大型油轮（VLCC）、代表中国造船技术水平的 4668TEU 集装箱船和代表中国造船管理水平的 23 万吨浮式生产储油船（FPS0）等标志性产品，以及 2.8 万吨多用途集装箱“梦幻型”系列船、4.4 万吨成品油轮“中国大连型”系列船、具有当代世界先进水平的 RO — RO12300 吨现代化滚装船等。目前，大连船舶重工 30 万吨超大型油轮(VLCC)、11 万吨成品油轮已形成了规模化、系列化、批量化生产，这为降低成本，缩短船舶建造期创造了条件。所服务的船东分布在丹麦、挪威、伊朗、比利时、希腊、美国、德国、智利、日本、新加坡、巴基斯坦及香港等国家和地区；与此同时，在中国远洋运输集团、中国海运集团总公司、中国海洋石油总公司等国内用户的船队重，也越来越多地拥有了新船重工建造的船舶。

３、南通中远川崎船舶工程有限公司：1995年12月29日，南通中远川崎船舶工程有限公司正式动工兴建，她是中国远洋运输集团与日本川崎重工株式会社两大公司最大的合作项目。10年来，南通中远川崎产品链完成了大灵便型散货轮——第五代集装箱船——30万吨超大油轮——5000车位汽车滚装船——10000TEU集装箱船的五大跨越；10年来，南通中远川崎的主要造船指标连破国内纪录，造船工期不断缩短，经济效益连年增长；10年来，南通中远川崎锻造了一支成熟的研发设计队伍，成就了一个精干务实的管理团队；10年来，南通中远川崎屹立在风云际会的造船市场，无论是接单选择还是成本控制，不管是安全生产还是质量保障，交出了一份份满意的答卷； 10年来，所有南通中远川崎的造船人，奋发图强，在建造世界一流船舶的同时，矢志不渝地建设世界一流船厂。南通中远川崎作为国内第一家大型造船合资企业，经过这10年的运作，已形成鲜明的自身特色，并与国内外同行不断交流与沟通，互相取长补短共同促进了中国船舶工业的发展与进步。南通中远川崎的崛起，犹如在中国造船界树起了一根标杆，立起了一面镜子，其示范效应和对比效应，无疑是中国造船久远的福音。截止2005年12月，公司共交付各类船舶35艘，其中大灵便型散货轮28艘，5400TEU集装箱船2艘，30万吨VLCC 3艘，5000PCC汽车滚装船2艘，船东遍布欧亚两洲，海外船东订船占70%。促进和推动了民族造船工业的发展，提高了我国在国际造船界的声誉。南通中远川崎以超常规的速度实现了经济、社会、企业、文化的全面和谐发展，取得了令人瞩目的骄人成就，更确立了最具竞争力的造船厂的地位，其追求“员工满意度、客户满意度、激发企业活力”的企业文化在业内独树一帜，为国内外船舶专家所称道。党和国家领导人多次亲临南通中远川崎的生产现场，充分肯定了企业所取得的成绩，并对企业规划和发展作出了重要指示。业内组织了专家分多个批次考察南通中远川崎，探讨“南通中远川崎现象”，提出了许多中肯的指导意见。可以说，南通中远川崎的成长是改革开放以来，中国近30年造船发展的重大成就之一，其成长的历史离不开社会各界的关爱、支持，为此所有南通中远川崎的造船人都心存感激，立志为中国造船工业的更上台阶，作出应有的贡献。

可能把这样一个年轻到只有十岁的船厂排到第三位有很多人要喷我口水，但不把她排第三位会有更多的人喷口水。呵呵！看看她这几年造的船“30万吨超大油轮——5000车位汽车滚装船——10000TEU集装箱船”，再看看她的生产管理、技术、效率、员工待遇……国家领导人都要多次亲临“摘桃”，业内专家也组织了多批次“充电”，我接点口水就接点口水吧！４、沪东中华造船（集团）有限公司：沪东中华造船（集团）有限公司是中国船舶工业集团公司下属五大造船中心之一。公司是既造军用船舶、民用船舶，又造大马力船用柴油机和大型钢结构的综合型企业集团。公司总部位于上海浦东新区，主要生产区域分布在上海东部的黄浦江两岸，占地面积135万平方米，码头岸线2800米；拥有360X92米大型干船坞1座，600吨龙门吊2台，12万吨级浮船坞、12万吨级和7万吨级船台各1座，2万吨级以下船台3座。公司具有70多年的造船历史和丰富的造船经验，为国内外船东建造过各类大中型集装箱船、LNG船、LPG船、化学品船、滚装船、浮式储油轮、成品油轮、原油轮、散货轮、客船、特种工作船、军舰和军辅船等共计3000多艘。船品除满足国内用户需要外，还远销亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、南美洲和北美洲等40多个国家和地区，深受国内外船东的好评。公司目前已具备年造船生产能力200万吨。

公司下属的子公司有上市公司沪东重机股份有限公司和中德合资的上海爱德华造船有限公司、沪港合资的华润大东船务有限公司、独资的东鼎钢结构有限公司以及一批船用设备制造分厂和子公司。沪东重机股份有限公司是目前国内最大的船用柴油机制造企业，生产的船用柴油机国内市场占有率达到70%以上，年造机能生产能力位150万马力。公司建造的南浦大桥、京城大厦、大庆电视塔、上海证券大厦和干式30万立方米煤气罐一大批标志性的大型钢结构工程，在全国产生重大影响。公司拥有一流的技术中心、博士后工作站和2000多名中高级专业技术人员，科研开发力量强大。信息化管理手段先进。普遍使用瑞典TRIBON、美国PTC/CADDS先进的船舶设计系统软件和CAD、CAM技术，全面建立沪东中华HZ_CIMS技术。公司具有可靠的质量、环境、安全体系，先后通过中国新时代质量认证中心GJB9001A-2001军品质量认证和美国ABS船级社、挪威DNV船级社ISO9001民品质量认证；公司以先进的造船理念，全面推进“HSE”管理，通过英国劳式质量认证公司的GJB/T24001-ISO14001环境管理体系的审核认证。公司全面实施“数字造船，绿色造船”发展战略，努力建设世界一流造船基地。

看在“中华”两个大字的份上，再看在“LNG船、LPG船”的份上，排第四也说的过去了。５、江南造船（集团）有限责任公司：50年代，江南造船厂建造了我国第一代潜艇；60年代，建造了我国自行设计的第一艘万吨级远洋货轮；70年代，为配合我国发射火箭和人造卫星，建造以“远望”号和“向阳红10”号为主的测量、调查、打捞救生船等远洋综合科研研究船队；80年代以来，江南造船厂的船舶产品频频走向国际市场，先后为德国、美国、意大利、加拿大、挪威、比利时、瑞士、丹麦、马来西亚、新加坡和香港等许多国家和地区建造了散货船、油船、集装箱船、多用途船、成品油化学品船、自卸式散货船、汽车运输船、三用工作船和液化气船等十多种类型的具有当代世界先进水平的船舶。在全冷式液化气船、LNG船等方面进行了大量的技术储备。2003年7月24日，中船集团公司与上海市人民政府就上海地区船厂布局调整的有关问题签署了合作备忘录，其中明确提出，上海市近期在长兴岛安排8公里岸线，用于中船集团公司系统内黄浦江沿岸船厂调整搬迁。长兴岛中船江南长兴造船基地一期工程有3.7公里的岸线，占地面积约560万平方米，在这里将规划、开发、建设一个高起点、高标准、高要求的军民结合、水上水下并进、产品范围包括钢结构等在内的我国第一造船大厂。这里将拥有4个大型船坞，其中最大的船坞长580米、宽120米，具有450万吨年造船能力。

６、广州广船国际股份有限公司：广船国际具有雄厚的设计力量，具有先进的船舶开发和管理软件系统，具有先进的进口试验、检测仪器设备。其属下的技术中心是国家级技术中心、广东省首批5家企业重点工程技术中心之一，研究开发领域遍及普通船型船舶产品（如：油船、货船、多用途船等），兼顾研发高技术、高附加值船舶（如：大型滚装客船、汽车滚装船、半潜船、化学品船、多用途集装箱船、高速渡轮等）、大型建筑桥梁钢结构产品（如：高层、大型建筑、桥梁等）、机电一体化产品（如：港机设备、工业生产流水线等）、计算机系统工程等。企业持续发展积累雄厚的技术储备，为未来市场预研产品，开发新技术、新产品、新工艺、新装备，努力生产具有高性能、高品质、高经济指标，适应市场需要的产品，提高企业的竞争力和产品市场占有率。广船国际拥有一座4万、二座6万吨级造船船台和一座5万吨船坞，造船码头岸线1466米，具有先进的大型管子加工车间和板材加工、分段制作车间，大型的特种涂装车间，宽阔的分段加工预装场，及技术条件良好的分段制作扩散厂，可设计建造符合世界各主要船级社规范的6万载重吨下的各种船舶。目前，年造船能力超过38万载重吨，年产万吨级船舶超过10艘。多年来，公司广泛运用新技术、新工艺和现代化管理办法，不断提高新船型开发及船舶设计水平，缩短造船周期，拓宽市场领域，业已涉足滚装船、滚客船、半潜船等高技术含量船舶市场，灵便型船舶已经形成系列产品。公司正朝着现代化的国际大型造船集团发展。

仅从造船产能上讲，广船前六肯定排不上号，但广东人的精明让她赚足了人气和银子，所以让她当个小六子吧。

７、江苏新世纪造船股份有限公司（原靖江造船厂）：位于长江三角洲黄金水道，江阴长江大桥下游10公里处，与开放港口张家港隔江相望。江岸线长达2100余米，江面宽阔，水深流稳，水陆交通方便，具备建造30万吨以下各类船舶的自然条件。江苏新世纪造船股份有限公司创建于1970年，2004年7月改制为民营股份制企业。公司占地面积61万平方米，拥有职工3000余名，其中科技人员及管理人才1000余名。主要大型设备有：一座配有600吨门吊的360×76×12米30万吨级干船坞；一座配有300吨门吊的280×83米深浅型干船坞，可同时建造2艘8万吨级以下的各类船舶；一座920米长的30万吨级深水舾装码头；一座304米长的10万吨级舾装码头，以及相关的加工、起重、运输设备和设施。钢材年加工量25万吨，年产30万吨级以下各类船舶12～18艘。2001年5月公司通过ISO9001质量体系认证。1996年，江苏新世纪造船股份有限公司开创了全国地方船厂建造万吨轮的先河，到目前为止，已先后为丹麦、巴哈马、英国、德国、意大利、马绍尔群岛、土耳其、希腊、印度尼西亚、新加坡、香港等国家和地区建造了入ABS、RINA、LR、NK、GL、DNV、BV等船级社的73400吨成品油轮、52300吨散货轮、35000吨大湖型散货轮等各类船舶近50艘。公司目前主要产品为70000吨油轮、110000吨级油轮、4000～6000TEU集装箱船。

民营企业能干到这个份上实属不易，本人力挺她入前七，不服的给个理由。新时代算不算她的子公司呢？就算是吧。

８、渤海船舶重工有限责任公司（简称渤船重工）：始建于1954年，位于辽宁省葫芦岛市，是中国船舶重工集团公司所属骨干企业之一，前身为辽宁渤海造船厂，经债转股后于2001年7月18日挂牌成立。公司由中国船舶重工集团公司、国家开发银行、中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司共同投资组建。公司拥有先进的设施、设备和世界一流的重大钢结构成型、焊接、加工、制造生产线，能够按照中、挪、法、美、日等国船级社和各种国际公约建造174000吨级以下各类船舶。通过了国际标准ISO9001-2000质量管理体系认证和职业安全健康管理体系认证，拥有国家级企业技术中心和完善的计算机内部局域网络。年造船能力达到60万吨，年创汇能力近两亿美元。公司已设计建造各类船舶170多艘，开发研制了50多种新船型，在转炉和水轮机转轮制造市场享有极高声誉。主要产品多次获国家级科技进步奖、国家级新产品奖。公司连续多年荣获辽宁省思想政治工作先进企业和辽宁省文明单位称号。2月28日，中国船舶重工国际贸易有限公司和渤船重工作为联合卖方与环球航运公司在北京共同签订了2艘32万载重吨超大型油轮（VLCC）的建造合同，这一由渤船重工自主开发的、具有自主知识产权的新船型，是目前世界最大的超大型油船，该合同的成功签订，标志着渤船重工产品结构向大型化、高技术含量又迈出了坚实的一步。

此次签约的VLCC是包玉刚创建的环球公司自1969年使用VLCC以来的第五代VLCC。该船是利用主机废气发电、采用主输油管安装在货舱内以防外溢造成污染的绿色环保船，总长332.77米，型宽60.00米，设计吃水21.00米，航速16.l节，是船速最快的VLCC之一，装载量超过210万桶石油。该船是渤船重工按船东需求为其定向设计开发的，符合油船结构共同规范（JTP）、最新公约和世界上主要石油公司要求的先进船型。它的成功开发设计表明，渤船重工已具有超大型、高技术附加值船舶的独立设计开发能力。

在我印象中，她一直象她造的那个隐藏于深海默默无闻的“大黑鲨”，我的喜欢无以言表！八强已经屈就了，谁还要不同意我就用“大黑鲨”炮轰－－加弹头！

９、扬子江船业（控股）有限公司：是在新加坡投资设立的有限责任公司。经新加坡证券交易所和金融管理局批准，于2007年4月18日在新加坡证券交易所主板市场正式挂牌上市（上市股票名称“YANGZIJIANG”），上市总规模为33.00897亿股。公司主要在中国投资造船业务，通过直接和间接投资的方式，控股江苏扬子江船厂有限公司和江苏新扬子造船有限公司等企业,拥有年产10万吨级以下各种船舶30艘、150万修正总吨的造船生产能力。江苏扬子江船厂有限公司是一家有着50多年造船历史的企业，位于中国江苏省江阴市境内，长江下游的黄金水道南岸。公司目前职工约3000人，其中工程技术人员600多人。工厂占地面积20.25万平方米，拥有长江深水岸线1000多米和适宜建造5万吨级以下各种远洋运输船舶的水域条件。公司拥有5万吨级、3万吨级和1.5万吨级船台各一座，船舶舾装码头长700米，60吨至300吨的龙门吊机6座，生产厂房8万平方米，其他造船设备设施齐全，具备年产5万吨级以下各种船舶15艘、30万修正总吨的生产能力。江苏新扬子造船有限公司中国江苏省江阴—靖江工业区内，长江下游黄金水道的北岸。公司目前职工4000多人，其中工程技术人员800多人。工厂占地面积106万平方米，拥有长江深水岸线1400多米和适宜建造10万吨级各种远洋运输船舶的水域条件。公司拥有10万吨级干船坞二座，船舶舾装码头长960米，300吨至600吨的龙门吊机4座，生产厂房20万平方米，其他造船设备设施齐全。公司已形成年产10万吨级以下船舶12～16艘、120万修正总吨的生产能力，造船生产能力和规模将名列全国造船行业10强企业。

个人认为150万修正总吨的产能还只是理论上的数据，和实际完工量也不能相提并论，但成功上市无疑让她具有了腾飞的本钱。老九是一个很吉祥的排名哦！呵呵。

10、中国船舶重工集团公司武昌造船厂：我国内地大型现代化造船综合企业，中国船舶重工集团公司武昌造船厂，就座落在这“楚中第一繁盛”之都。武船始建于1934年，“一五”期间，被国家列入156个重点建设项目。改革开放以来，尤其是进入九十年代后，面对风云际会的市场经济浪潮，武船人始终保持昂扬斗志，与时俱进，“全国守合同重信用企业”、“全国质量效益型先进企业”、国务院国资委“先进基层党组织”、“全国和谐劳动关系优秀企业”、“全国技能人才培育突出贡献奖”、“湖北省最佳文明单位”等荣誉褒扬了武船人团结拼搏的业绩；国家科技进步奖、国家高科技、高技术产品金奖、国际发明金奖等奖项彰显了武船人创新超越的辉煌。“十五”以来，武船经济总量以20%的年均速度快速增长，2006年，工业总产值实现36亿元，销售收入达到38亿元，掀开“十一五”跨越式发展的又一新篇章。目前已建成国内设施最完整、技术最精湛的常规潜艇制造基地，威震海疆的一艘艘潜艇，大多从这里扬帆起航。民船建造技术迈上新台阶，桥梁钢结构成为知名品牌。武船已逐步形成军船、民船、非船产品协调发展的经营格局。在“军民结合、寓军于民”战略方针指引下，武船按照国防科工委“军品为本，民品兴业”的发展思路，积极发挥企业技术优势，将“精品军工”理念引用到民品建造领域，开发建造了水下探测打捞深潜器、旅游观光潜器等高科技产品。多用途工作船、多功能守护船等产品出口到希腊、德国、挪威。系列挖泥船、LPG运输船、海洋公务执法船……,民船产品形成了一批具有高科技、高附加值“双高”特色的系列化船舶。

说实话，排她入十强很勉强，但理由也很充足：

1、老牌船厂，基础实力不容小视；

2、常规潜艇的制造基地啊；

3、高技术、高附加值船确实很能说明问题。

附加说明：

1、太平洋集团发展势头很猛，但感觉下属子公司除扬州大洋外都显得太散乱，且基础实力和十强相比显然不够分量；

2、上海船厂和中船澄西船舶修造有限公司分家了，不然定可排上；

3、扬帆集团显然比较稚嫩；

4、山海关船厂以前主修船；

“造船”作文 篇5

课程开始，黄老师告诉我们，人类最早做的船叫木筏，是由一根根木头连在一起的，人坐在上面，风险会很高的，可能会随时翻船。但是聪明的人类把船改造了。他们在一根又粗又大的木头上面挖个洞，人就可以坐在里面，最多可以坐三个人。后来人类又把船改造成了帆船，帆船是用风向推动的。最后，人们把船改造成了明轮船。船的两边有两个大大的轮子，是人踩动踏板推动的。可是人一直踩动踏板是非常费力的。后来有一个叫瓦特的人，通过观察发现，在煮开水的时候，水壶会冒出很多蒸汽，瓦特就发明了蒸汽机。用蒸汽来驱动明轮船的两个轮子，船就会行驶得更快。随着人类的不断发展，科技的进步，用蒸汽机的明轮船很快就被淘汰了。

老师讲完了这些知识，我们开始学做明轮船，老师发给了我们材料，我们开始做船，完成后，老师就带着我们去一个人工水湖那里试船。

中集造船的小米模式 篇6

2014-07-05 09:43:12 来源：现代快报

国内集装箱制造巨头——中集在大连造船厂举办的新船下水仪式很独特。

6月25日，主持仪式的曾北华用一把剪刀大小的斧子砍断了一根灯绳粗细的缆绳。不过这缆绳连结着的，却是一条13800吨载重的集装箱船(船型 船厂 买卖)上蒙着的一块红布，缆绳被砍断之后，红布被徐徐升起，露出的是这条300米长的大船的名字——达菲·多瑙河号，随之而来的，是七层楼高的集装箱船威严的汽笛(产品库 求购 供应)轰响，以及地面上礼花和鞭炮齐鸣。

这艘建造了四年，装载总容量超过9200个标准集装箱的集装箱船，随着这一阵巨响，正式从制造方大连船舶重工(位置 评论 新闻)集团移交到了中集集团手里。

与任何一条新船下水时一样，接收这条船的船员组已经到场。不过这个船员组主要是外国人，因为多瑙河号的产权虽然属于中集，但船使用方却是全球第三大船运公司——法国的达菲公司。在未来的十二年当中，达菲将用运费来支付中集的融资合同。期满后，中集才会将船的产权转移到达菲公司手里。

这是中集的新冒险——在国内造船业产能过剩的情况下，能不能把造船业也做成轻资产的小米模式？而我们之所以要回顾中集新船下水仪式，其实就是想说明，它的尝试已经初步成功。

所谓的“互联网思维”，并没有那么神秘。事实上，由于造船业周期较长，中集这个“小米模式”的起点可以追溯到2010年，当时小米手机还刚开始推向市场。

我们可以用中集和小米两个案例，来彻底地解析互联网产业所推祟的小米模式是怎么回事。

首先，小米模式出现必须要有一个很大的产业基础。就手机制造业而言，它与国内当前的造船业一样，都已经出现了产能严重过剩的状态。只要有了这个，传统制造企业的生产优势就不复存在，在交易的过程中，小米背后的手机制造厂商与大连船舶重工集团都必须围着市场上的冒险者——小米和中集的指挥棒转；

其次，这种产业基础的出现，让在市场上拥有信用，同时又有足够资本的人，在我们的案例当中，这两个人是中集的伯良和小米的雷军成为稀缺资源。如果说雷军是在IT和软件(产品库 求购 供应)业有广泛的信誉基础的话，那么我们通过伯良可以看得更为清楚。

国际航运市场是一个高度集中的市场，产业内的马士其、达菲等公司就已经掌握了八成以上的份额。伯良领导下的中集，通过二十年的集装箱生产，在这个市场的巨头当中拥有高度信誉，因此达菲公司愿意信任中集，把在中国生产的船单交给中集来管理。

这是中集能把庞大的造船业做成轻资产的小米模式的关键。

当然，像达菲这样的大型航运集团愿意与中集在国内的造船业当中合作，不会是盲目的。中集集团在集装箱业内耕耘已久，形成行业集中之后，挟长期信用优势试图进军造船业已经多年。2009年，中集在烟台和上海分别成立了海洋工程研究院，法国达菲公司正是看中了中集已经掌握的部分船舶研发和设计能力，才把订制未来的集装箱船的订单交给中集。

而同样，小米手机之所以获得广泛市场上消费者的信任，也是因为雷军和他的团队拥有手机和软硬件设计能力。正是因为这种能力，使得消费者们信任像小米和中集这样的公司，愿意采购产品。

而这种情况的出现，说明在中国制造业产能过剩的状态之下，传统意义上的经济学原理，出现了新的变局。“市场”和“研发”两个能力现在变得更为稀缺，敏锐的企业可以把生产这个过剩要素转移至外部。

当然，狂热于互联网思维的年轻人由此认为，生产由此而变得不重要了。我们可以发现，小米手机在较长期的过程当中，已经出现了较多的品质问题，淡出了相当多的消费者视野，所以市场仍然是决定性的。小米手机的问题呈现，正是因为雷军这个团队并不长于管理生产。

而中集则不同，它在山东多地已经并购了相当一批船厂来形成生产基地，因此达菲公司在新船交接仪式上说，未来可能会把整个船只订购计划，都转向中集。

造船业务管理办法 篇7

经济合同管理是企业管理的重要组成部分。如果合同管理不得力, 缺少有效的监督和控制, 就会影响预算执行力, 产生商业贿赂、高估冒算、合同纠纷, 导致坏账损失、成本费用增加、烂尾工程等。笔者认为船舶制造企业在合同管理上要“把住重点、看住过程”, 建立并形成“签订授权、招投标、合同审价、合同审查、预结算审计、按节点付款”等经济合同连环管理体系, 以规范公司经营行为, 保护公司合法权益。

1 签订授权服务全面预算

经济合同按业务性质和内容分为购销合同、建筑工程承包合同、加工承揽合同、劳务分包合同、货物运输合同、供用电合同、仓储保管合同、财产租赁合同、借款合同、财产保险合同等。不是谁都可以签合同的, 也不是谁什么合同都可以签, 公司根据经济合同的分类和合同标的预算科目的不同归属进行合同签订授权, 如物资管理部门可签订船用物资采购合同、货物运输合同和财产保险合同等, 以利于按照目标成本对单船产品进行成本费用控制;工艺设备部门可签订科研、技措项目的设备采购合同, 机械动力管理部门可签订维修、大修合同、动能采购合同, 基本建设管理部门可签订建筑工程承包合同, 经营协作部门可签订加工承揽合同, 劳务部门可签订劳务分包合同, 等等。这样, 各个责任部门在预算额度内签订合同, 信息反馈时, 按预算科目分门别类地统计合同签订总额, 以利于按年度预算或项目概算进行考核, 增强预算执行力。

2 招投标防范商业贿赂

招投标, 是在市场经济条件下, 进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包, 以及服务项目的采购与提供时, 所采取的一种交易方式, 有公开招投标和邀请招投标两种形式。招投标制度作为物资购销、工程承包发包的主要形式在国际国内已广泛实施, 它是一种富有竞争性的采购方式, 是市场经济的重要调节手段, 它不但为业主选择好的供货商和承包人, 而且能够优化资源配置, 形成优胜劣汰的市场机制, 其本质特征是“公开、公平、公正”和“充分竞争”。我公司对大宗、重要物资的采购及相应规模的工程建设项目采取招投标方式, 通过投标人的报价竞争, 来降低产品成本和工程造价, 并由审价部门进行备案。在招标时还设置了“资格预审”, 即招标公告中增加对投标人资格要求, 投标人事先递交资格文件、满足资格条件后, 公司才将招标文件发给该投标人。实践证明, 招投标制度是保证质量、加快进度的最佳办法, 对于规范市场行为、防范商业贿赂无疑起到了重要作用。

3 合同审价关注事前控制

在成本费用中, 价格的控制是一个很重要的因素。公司设立的价格审核委员会和审价办公室, 对船用物资采购、维修、大修、技措、安措、外委、外协中的非招投标项目在合同签订之前开展合同审价管理, 即审价先行、合同后签, 变事后监督为事前把关, 从“源头”上把好价格监督关。合同审价主要通过以下几个环节做好事前控制:首先, 注重市场调研, 建立价格信息系统并随时更新, 确保以最低的价格获取最好的质量;其次, 进行必要的资信审查, 建立供应商诚信档案, 以提高合同的执行力和可操作性;第三, 对于采购审价, 要贯彻“询比价、货比三家、择近采购、集中采购”制度, 杜绝暗箱操作, 降低采购成本;对于维修、大修审价, 要认真审核工程量、定额套用及取费标准, 控制总造价;第四, 利用微机编制审价单, 避免手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错, 相应提高审价的准确性, 节约人力和时间, 使审价人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究, 从而大大提高工作质量;第五, 组织现场会审, 提高“实战”能力。组织审价人员参加现场会审, 通过规范操作程序, 统一制度标准, 使审价人员在实际运用中提升综合本领, 从而达到总结交流经验、减少核算误差的目的。实践证明, 审价工作避免了计划外开支, 控制了单项支出额度的合理性, 使全面预算的过程控制发挥得淋漓尽致。

4 合同审查提供法律援助

合同审查就是按照法律法规以及当事人的约定对合同的内容、格式进行审核, 避免因合同条款不全和过于简单、抽象、原则, 给履行带来困难, 为以后发生纠纷埋下种子。合同审查的终极目的, 是为了判断合同是否能够保证自己达到交易目的, 以及合同条款是否能够有效保护自己的权益。我公司法律顾问处负责对全部经济合同进行审查, 实施法律监督, 配合企业处理合同纠纷。首先, 要进行履行方式的可操作性审查, 主要涉及履行期限、履行地点、标的完成 (运输) 方式、保险、付款方式、质量保证等, 这些内容的设定一定要结合组织的实际来进行, 如期限要和相关项目紧密配合、地点设定要遵循便利原则、付款要以促进标的完成为目标等;其次, 进行文字的规范性审查, 确定合同中是否存在前后意思矛盾、词义含糊不清的文字表述, 并及时纠正容易引起误解、产生歧义的语词, 确保合同的文字表述准确无误, 否则将使合同产生“先天缺陷”, 引发“后天不足”;第三, 注意合同主体是否具备相关的资质或许可, 对某些业务领域, 按照相关的法律或法规规定, 需要合同一方或双方主体必须具备相应的资质或经营许可才可从事。对实行资质管理或特殊许可的业务, 若签约一方不具备相应的从业资质或经营许可, 由此所订立的合同一般属于违反国家法律法规的合同, 一旦纠纷产生, 容易被确认为无效合同;最后, 重点审查工程款支付条款和保证金预留情况。一般情况下, 合同中约定工程进度款按形象进度支付, 支付额度为完成工程量的相应比例。

5 预结算审计堵塞工程造价漏洞

公司对基本建设项目合同进行工程预结算审计, 主要检查工程结算价款与实际完成投资是否真实合法, 有无偷工减料、高估冒算、虚报冒领等问题, 分析工程造价的有效性。施工单位往往在编制结算书时有意加大工程量或巧立名目, 高套定额, 提高取费标准, 故意错取费用, 抱着侥幸心理, 审查出来就核减, 审查不出就蒙混过关。在工程预结算审计中, 审计人员要实地勘察、测量, 做到实事求是, 做实工作量;其次, 审计查证时应注意掌握建筑市场的价格行情, 了解建筑工程的结构类型和建设特点, 掌握一定区域内同一时期的平均造价指标情况;第三, 审计建筑工程费用的计算过程, 重点是审计各项费用在计算时所确定的基数是否符合地方的文件规定, 取费系数是否与工程类别或施工企业资质一致, 费用内容有无重复计算的问题等;第四, 把好套用定额审计关, 审计定额的选用是否正确、合理, 审计定额的使用过程是否严谨, 有无错套定额现象。所以说, 预结算审计能堵塞漏洞, 降低工程造价, 达到最大的投资效益, 确保建设资金合理使用、建设支出按概算列支。

6 按节点付款规避资金风险

合同签订部门应会同财务部门建立相应的合同台账, 对已签订合同的执行情况进行连续的监控。如对于到指定厂家采购的专用设备和材料, 由合同审核员建立合同台账后, 要按节点控制付款。在录入系统之前首先要对合同要素进行严格的把关, 提供有效证据, 进而保证系统能够控制业务有效执行;其次, 将所有的合同录入电脑, 主要内容包括:供货厂家、设备名称、合同总价、付款节点, 将各供货厂家付款及核销明细录入, 并利用计算机系统的计算功能, 使合同的执行情况随着明细表的变化而变化。采用计算机台账管理后, 可以直接了解到供货厂家付款及核销情况、合同执行情况 (包括已付金额、未付金额及开具发票的情况) 、合同付款及核销总额、合同总数和供货厂家总数。保证专用设备和材料付款的有理有据, 有效地控制付款进度, 控制现金流量, 避免多买多付、早付情况的发生, 规避资金风险。

造船业务管理办法 篇8

【关键词】敏捷造船；面向服务架构；计划管理

【中图分类号】C36 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0195-02

0、引言

船舶工业是水上交通、海洋开发和海防建设的重要支撑性产业，也是劳动、资金、技术密集型产业。造船水平分整船建造、分段建造、分道建造、集成建造、敏捷建造五级。在现今计算机与网络通讯技术高度发展阶段，敏捷造船成为船舶制造企业实现现代化造船的全新解决方案。要在复杂多变的环境中实现敏捷造船模式，就要以灵活的方式进行船舶生产计划管理。本文提出采用面向服务架构（Service Oriented Architecture，SOA）的敏捷造船计划管理模式，能动态协调造船联盟的盟员间的关系，为实现敏捷造船奠定基础。

1、敏捷造船概述

敏捷造船即按动态联盟的思想来分析船舶建造过程，也就是将船舶设计和生产计划及船舶总装等管理功能作为一个独立的主体或盟主，各个分段和管系等制造部门（加工中心）及大量的配套厂、原材料供应商和外协厂作为盟员，它们之间就形成了一个联盟。此动态联盟既有内部盟员（主体船厂内部各加工中心），又有外部盟员（外协企业和供应商）。敏捷造船企业的形成是以提高造船企业的快速反应能力，实现制造资源的快速重组为目的，是一种知识密集型的、以智能技术为主导的造船模式。

制造系统理论和现代造船理论与技术的发展都认同敏捷制造是船舶未来先进的建造模式。造船业的快速发展使得国内外的船舶制造正在从集成制造向敏捷制造过程转化。但离真正全面实现敏捷造船还有一定的距离。现有关于造船计划管理方面的研究多集中于单一生产系统而言，而敏捷造船计划管理少有研究。

2、面向服务架构概述

SOA是一种粗粒度、松耦合的服务架构，是一个分布式组件模型，其将应用程序的不同单元封装成服務，服务是SOA中最基本的单元，通过服务问定义良好的接口和协议联系起来。这种架构具有松散耦合、粗粒度服务和标准化的接口等特征。图1所示为SOA模型，图中服务提供者和服务请求者之间能够进行动态绑定和直接交互，实现企业应用的逻辑。

3、面向服务架构的敏捷造船计划管理模式

3，1 管理体系及支撑平台

面向服务架构的敏捷造船计划管理体系及支撑平台如图2所示，按照PDCA（Plan-DO-Check-Action，计划-执行-检查-行动）的思想构建敏捷造船计划管理体系。

一方面，盟主在生产订单的基础上制定线表计划。而后依据线表计划，在现代船舶工作分解结构（Modem Ship Work BreakdownStructure，MSWBS）的基础上进行大日程计划和中日程计划的编制。大日程计划是企业级战略计划，包括里程碑计划、综合日程计划和分段吊装计划。中日程计划将大日程计划生成的工作包（WorkPackage，WP）按照WP的执行组织和执行时间划分到各资源组织（盟员）。另一方面，盟员向服务中心注册自己能提供的服务。所谓服务，即盟员以统一的物量标准等表示的盟员具备的生产能力。盟员的生产产品类型及生产能力可能都不一样，盟员之间对服务内容的表示方式按照产品类型要有统一的规定。生产设计部门（一般为盟主）需要提供经过详细设计和汇总的各项工程控制所需的物量，如工时、分段重、切削长度、焊接长度、部件重量、管子根数与重量、焊接量、涂装面积等，并在联盟内统一该物量标准。这样就可以有效地控制船舶建造过程中的部件加工、单元组装、分段、总段装配等各阶段的完成物量。当然，前提是要对制造标准数据如产品结构、制造资源、作业程序等信息资源不断进行标准化和规范化，而这也不是一朝一夕能完成的事情。

支撑平台用于解决联盟问数据的互访问题。采用SOA把异构系统基础设施、异构数据源以及分布的数据信息包装成符合Web规范的独立服务，通过构建统一的请求服务平台来实现不同信息区域、不同应用系统问的互联互通。该平台把原本复杂的交叉调用关系变为简单的一对多关系，参与整合的各盟员需要注册到统一的请求服务平台，通过与支撑平台的交互，各盟员之间的互访问题可以很好地解决，最大程度地满足企业信息和资源共享的需求。

3，2 敏捷造船计划制定与下达

敏捷造船联盟是个动态联盟，每个造船项目都可能会选择不同的供应商或合作商。所有盟员向服务注册中心注册自己所能提供的服务，盟主根据需要进行选择。因此，敏捷造船计划制定的过程实质上是盟主把造船任务进行分解，并分配给各盟员的过程，而计划下达的过程实质上就是动态联盟盟员确定的过程。

首先要将造船任务进行分解。文献中提出了基于现代船舶工作分解结构的造船计划管理体系，即建立以船舶建造过程为主、以任务包分解为辅的船舶工程分解模式，并在此基础上建立起造船大、中、小日程计划之间的联系。该体系对敏捷造船模式依然具有借鉴作用。但是在敏捷造船环境下，由于由多个企业组成了动态联盟，不确定的因素就会大大增加。如果把船舶工作分解结构分解到粒度很小的工作指令，则可操作性就会大大降低。因此，对船舶进行工作结构分解的时候要考虑船舶工作结构分解的粒度问题。当前很多船厂把管系制作等小粒度的工作进行外协加工，但在船舶结构标准化的前提下甚至可以把分段制作委外加工。粒度大小的确定需要考虑联盟的稳定性、环境的稳定性等因素。本文提出的面向服务架构的敏捷造船计划管理模式中，盟主负责制定大日程计划和中日程计划，而小日程计划要结合盟员的实际生产情况，在满足盟主交货期要求下由盟员自行制定。

其次，盟主根据中日程计划以及盟员的生产能力数据，在服务注册中心中查找符合当前项目需求的盟员，并发出请求，最终确定项目的盟员。再根据中日程计划及各盟员的实际生产情况，制定符合盟员实际情况的小日程计划。小日程计划将中日程计划分解为盟员内部作业计划，该计划以准时完成任务为目标，协调按工种划分的盟员内部各班组所承担的各类生产任务工作量。

3，3 敏捷造船计划执行

各相关盟员执行计划，根据计划的反馈结果、生产物流的状态跟踪等信息进行生产实时分析，作为计划调整和生产调度的依据。计划调整的结果可以是盟员依据新的计划执行生产过程，或在服务注册中心查找新的服务提供者，并确定新的动态联盟，继续船舶敏捷建造过程。敏捷造船计划管理采用推进式与反馈式相结合的方法。

由于MSWBS划分的粒度可能较大，因此盟员在执行计划时具有一定的弹性。从敏捷造船动态联盟盟主的角度来看，他所关心的是盟员能否按照盟主的要求完成中日程计划，以保证交船日期。至于小日程计划的完成过程，不是盟主关心的。当然，一方面，盟主的大日程、中日程计划的制定要考虑到盟员的生产能力，即要考虑小日程计划制定及完成情况；另一方面，按计划完成生产任务也是盟员的职责。

3，4 敏捷造船计划控制

船舶敏捷制造从船舶设计、分段制造，以及到最后的船舶试航这一系列生产中，以船舶总装厂作为盟主，把船舶设计、管系制作、钢板切割和标准分段生产等交给具有更好生产优势的加盟厂、协作厂和钢材集配中心等来生产的过程。船舶制造生产运作流程简图如图3所示。

从图中可以看出，下道工序生产进度也会受到上道工序的影响，这一点同单一生产系统类似，只是上道工序可能是在盟员内生产。基于约束理论，船舶敏捷制造企业中也必然存在影响整个生产运作的瓶颈环节，可能是某一分段制造、管系制作、船臺总装等占用关键资源或能力有限的生产环节或盟员。船舶敏捷制造企业生产运作必然会受到系统中瓶颈环节的制约。为此，船舶敏捷制造盟主和盟员通过信息共享，根据瓶颈盟员的运作情况对其上游盟员实行拉式控制，而对其下游盟员实行推式控制，从而使动态联盟系统都按照瓶颈盟员确定的节拍运作。

对于盟员内部的关键工序和动态联盟系统中的瓶颈盟员的进度进行监控可从生产准备、物资准备、技术准备和计划反馈、生产物流反馈等几个方面来进行。生产准备主要包括生产管理部门制定的计划以及定额管理部门制定的作业指令；物资准备主要包括各瓶颈监控点关注的物料的到位状态；技术准备主要包括各瓶颈监控点涉及的各种技术资料；计划反馈主要包括生产中小日程计划反馈、作业指令反馈；生产物流反馈主要对分段以及托盘的生产物流状态进行反馈。

4、总结