区域经理管理办法

区域经理管理办法（精选8篇）

区域经理管理办法 篇1

序言：

区域经理是XX公司派驻省级市场的营销渠道的建设、管理和市场支持人员。为适应公司发展的需要，加强对区域经理的管理，充分发挥区域经理在向代理商提供服务与支持方面、在贯彻执行公司的市场营销方案方面、以及在督促代理商回笼货款等方面的作用，特制定《XX公司区域经理管理办法》。

一、区域经理岗位职责与分布

（一）区域经理的岗位职责

1、区域经理和代理商之间应保持良好的合作关系，做好“桥梁纽带”。

2、区域经理应以完成公司的任务为主，辅助代理商做好图书销售工作。

3、协助代理商搞好渠道建设，维护渠道利益。对我公司教辅图书进行产品宣传和市场营销方案的推广。

4、区域经理应密切关注代理商的发货量、库存量和销售动态及回款等信息，并及时反馈给公司主管领导或相关领导。

5、区域经理应为公司及时搜集当地教材、名校试卷，以及最新教学信息（新课标）；并建立建全客户资源库，搜集的相关信息每周或每月汇总后，上报主管领导。

6、针对代理商的发货率、铺货率、退货率和回款率进行直接跟踪了解，并及时处理，区域经理应为公司减少不必要的损失。

7、市场上发现冲货问题，会给公司的信誉度带来严重影响。为加大对市场的监管力度，进一步规范图书市场，区域经理应协助公司做好处理工作，给代理商创造良好的市场运营空间。

8、市场上出现盗版情况，给代理商在销售上造成经济损失，也给公司带来严重影响。区域经理应与代理商加强合作，明查暗访，顺藤摸瓜，找到盗版单位，酌情上报公司处理。

9、区域经理应定期登陆公司网站，可以直接查询公司库存情况，及时为代理商做好服务工作。

10、公司为代理商提供的促销品及宣传资料，如：条幅、招贴画、X-展架、样书等，由区域经理协助代理作好摆放工作。

（二）区域经理的分布图

二、公司相关职能部门与区域经理的管理关系 总经理

区域经理 人事行政部 试题中心 营销中心 客服部 财务部 代理商

说明：

1、财务部通过区域经理向代理商催收部分货款，或直接督促渠道经理负责回款。

2、客服部通过区域经理反映的市场信息和代理商信息，来控制市场发货（铺货）或及时了解代理商销售情况，更好的控制和管理市场。

3、营销中心行使对区域经理的管理职能，区域经理协助代理商贯彻执行公司的营销政策和市场活动，为代理商做好市场支持与服务工作。

4、试题部通过区域经理来征集试题或试卷、新教材等，在操作执行的同时应告知营销中心。

5、区域经理的考勤情况经营销中心汇总，上报行政人事部。

三、业务管理

1、区域经理出差到达所辖区域后，须于当日向主管领导电话报到。

2、区域经理应按周做好工作计划和工作总结，详细填写《XX区域经理每周工作计划和总结

表》，于每周一传真至营销中心。

3、区域经理应积极主动地帮助代理商做好网络建设、业务培训、产品上市、向下铺货、控制库存、防止冲货、打击盗版等市场工作，若需要公司配合和协调，区域经理应以书面报告或申请形式上报营销中心。

4、区域经理及时掌握代理商贯彻执行公司组织实施的市场营销活动的进展状况，并以书面报告形式上报营销中心。

5、若代理商需要公司在营销方案、促销政策、业务培训、广告宣传、促销品及宣传资料等方

面提供支持，提出书面申请，区域经理应对申请内容的科学性、合理性进行认真审核，在申请中签署意见后上报营销中心审批。

6、区域经理应对所辖市场的行业发展、市场状况、销售排名、用户反馈、主要竞争对手的市场运作、同类产品的促销活动等情况进行深入调研，定期总结市场研究与分析报告，并提出改进和解决措施和建议，上报营销中心，为公司制定应对措施提供参考。

7、区域经理因公回到公司办理业务或述职时，应在公司要求的日期和时间按时到营销中心报到。在公司期间，遵守公司考勤制度。

四、出差费用管理

出差费用包含住宿费用、市内交通费用、通讯费用、所辖省内的差旅费用、招待费用等，具体标准和管理办法如下：

1、市内交通费用：所在辖区本市内交通费在限额内，凭乘车票据注明日期、去向、事由可以实报实销。如特殊情况或紧急事情导致交通费超支的，则报销时详细填写并注明超支事由，经主管领导审核后方可报销。

2、通讯费用标准：给予区域经理手机话费业务补助XX元/月。

3、差旅费用：在乘坐火车长途出差时，若需要在车上过夜的（或乘坐六个小时以上的），可以乘坐硬卧，如乘坐硬座，应给予票价50%的补贴；如果是短途出差（乘坐六个小时以下的），只准乘坐硬座，如乘坐硬卧，只给予票价50%的报销。

在乘坐长途汽车车出差时，如需要在车上过夜（或六个小时以上的），给予XX元/次的夜车补助费，不再报销当夜的住宿费。

4、招待费用：在出差期间，确实因工作的需要产生招待费时，应事先向主管领导说明事由，并经过同意批准后方可招待客户。招待费规定每次最高限额为XX元。参加招待的出差人员不再发给当日的伙食补助。报销时应注明招待时间、地点、招待人数、招待事由，以正式发票报销。

5、其他事项：如遇特殊情况，须向主管领导说明情况，经批准后方可执行。

五、费用报销管理

1、报销时限

每月10日为区域经理报销费用截止日期，区域经理在10日前将报销凭证寄回公司客户服务部，如在10日后收到的报帐邮件，均改在下月给予报销。

2、报销单据的填制

报销时应将所有报销凭证，在财务报销规定时间内，将报销票据粘贴在“差旅费报销单”上，同时在每张票据前注明日期、地点、事由、金额等。经主管领导审批签字后转到财务部门按相关报销手续办理。

3、差旅费报销办法

报销人员报账时，在公司规定的限额内，按实际开据的发票办理报销。如经营单位确无发票者，可开收据报账，但发票和收据上必须加盖公章，并详细注明各项开销事宜后，方可按有效票据报销，否则视作无票处理。

①在报销差旅费时，“开支标准”中除出差、住宿及长途车费凭票报销外，其余各项均在发放每月工资的同时汇出，不能报销，如有超支自付。

②在报销长途车票时，均按机打车票金额实报，带有“报销凭证”字样的车票金额报销。如与实际行程公里数不符的，均以实际公里数估算金额报销，超出部分扣减。

4、住宿费报销办法

填写住宿报销单时，应根据发票实际数额填写。在公司规定限额内的票据按实报实销，超支自付。无住宿发票一律不报销住宿费。住宿发票必须加盖税务和宾馆的公章，并要求注明起止时间、天数、人数、标准等相关内容，否则视同无发票处理。

六、驻外纪律管理

1、区域经理在上班期间，应保持良好的自身形象。如：衣着、语言、交际等。

2、工作时间内不得做与工作无关的事，如果发现按公司规定处理。

3、区域经理须按时完成公司安排的各项工作任务。

4、区域经理必须养成肯于吃苦的精神，提高自身的积极性和主观能动性。

5、区域经理必须爱护公司的办公用品。如有损坏及时上报公司。

6、区域经理任职期间，要对工作尽职尽责，不得干私活。如果发现按公司规定处理。

7、区域经理之间要和睦相处，积极配合、相互支持与帮助。如有打架或争吵，按公司规定严惩，并记入当月绩效考核。

8、区域经理要服从上级主管领导的工作安排，如不服从管理按公司规定严惩，并记入当月绩效考核或在年终考核时给予相应处罚。

9、区域经理每周认真填写《公司区域经理周工作计划总结》，于每周一以前传回营销中心，传真电话：XXXXXXXX

七、休假规定

因区域经理长年驻外工作，一年中只有“五·一”、“十·一”和春节三个假期，现规定休期安排如下：

1、五·一期间休假十五天。

2、十·一期间休假十五天。

3、春节期间休假二十天。

区域经理管理办法 篇2

促销对一个市场来说是至关重要的, 要不然促销也不会成为每一个厂家都必须采纳的一种手段。那么作为一名区域经理, 如何把控好促销, 使促销变成真正的“杀手锏”, 在市场能够掀起一股风波, 赢得客户的青睐呢?

一、区域经理不仅仅是一个执行者, 更是一个创造者

促销一般都是区域经理根据厂家的大致方针, 结合自身市场的实际情况进行规划的。两点很关键, 其一是“结合厂家的政策”, 其二是“发挥自己的主观能动性, 自己做主。”在过去接触到的几个行业中都存在一个毛病, 始终让我不解。区域经理虽然掌握着促销规划的权力, 但是在执行的过程中基本都是厂家说什么就做什么。尤其是在调味品行业、农副产品行业中更是千篇一律, 促销公司实行“10送1”, 所有市场上都是10送1;促销实行送空调, 整个市场上都是送空调;促销实行送茶叶基本上都是送茶叶。问题的关键是, 在云南、广西、广东、海南根本就不需要空调;有些客户根本就不喜欢喝茶;有的客户认为10送1就是公司应该这样做的, 理所当然;有的客户认为10送1只会烂了市场的价格。既然存在这么多问题, 为什么我们的区域经理还是同样实行的是公司的政策。

目前, 像调味品、农副产品, 尤其是一些中小型企业, 区域经理整体水平低, 一般都是来自实干性强的业务员。很少有接受过高等教育的, 那么就导致区域经理的规划能力远远达不到标准, 致使促销政策一败涂地, 本来是应该赢得客户掌声的, 没想到适得其反, 惊起一片“骂声”, 甚至导致整个市场一片狼藉。

这就要求区域经理在做促销之前一定要通过充分的准备, 包括市场的调查、客户的实际需求、周边环境的影响、竞品的影响、品牌的建设等要有一个系统的规划。思路决定了一个产品在该市场的出路。尤其是自身的定位, 你不当是一个“执行者”, 更是一个掌控一线的“创造者”, 要充分发挥对市场了解的优越性, 制定出对市场有利的促销方案。

如一家公司2月份执行的促销政策是10送1, 算下来促销费用为4万, 区域经理把2万实行15送1直接给客户。1万用来做围裙、大褂送给月销量在2万元的客户。1万用来做食品袋、宣传画、pop、店招、灯箱等。充分使得客户得到了回报, 宣传力度大, 品牌得到了提升。有效地整合了客户、推广、宣传等多方面的资源。

二、做促销必须要做到目标明确, 思路清晰

作为一名区域经理, 在做促销之前应有着明确的目标和清晰的思路, 做促销的目的是什么?通过促销能够使销量从10万上升到20万?通过促销能够使竞品的销量从10万下降到5万, 客户从100家下降到50家?怎么样使销量增加, 通过什么样的手段使竞品客户下降?需要投入人力、物力、财力多少?什么时候开始做促销?为什么会选择这个时间?需要持续多长时间?等等, 必须对每一个问题都能够很清晰, 对整体的促销目标明确。这样才能够使得促销在实行的过程中不发生任何的偏差。

如一家公司2月份的促销方案如下:

促销目的:提升销量: (从月销量600件上升到900件)

建立客情: (新招来的2名业务员客户还不认可, 通过促销建立客情关系)

提升品牌: (发放围裙、大褂、制作店招、投资专卖店)

阻击竞品: (对所有卖竞品的商家给予促销大力支持)

促销的方式:月销量在2万元以上的客户给予15送1, 最多提货30件;月销量在3万元的给予12送1, 提货不超出60件, 月销量在4万元以上的给予10送1, 提货不超出100件。卖竞品的实行10送1, 提货不超20件。

促销的时间:2009年2月1日至3月1日 (原因:各商家刚刚过完年返回需要大量进货, 促销首先占用客户的资金, 打消其去进竞品的资金。该区域3月份龙虾季节, 该产品在市场上的销量挺大, 因为该区域只有2名业务员, 为了避免断货, 提前铺好货等)

就从这几条上面看来确实很详细, 也很清晰, 那么这样的话, 促销才不会偏离轨道, 也才不会漫无目的。

三、有效把控促销中的组织、领导、控制

促销不仅仅是促进销量, 更主要的是通过促销活动, 要能够看到一个产品在整个市场上的长远效益。这就要求区域经理在实行促销活动时要通过精准的分析, 对市场上的每一个环节都要了如指掌, 包括竞品、假货、市场政策、市场环境都要充分的了解, 根据实际情况拟定出确实能够推动产品在该市场向前发展的方案。在方案拟定的过程中应该注意一些应急方案, 很简单, 促销一做, 一般情况下很多客户都会提大量的货, 导致有些客户因提货过多造成大量库存, 有些客户因促销不够而没有提到货而抱怨公司。这就要求在做促销之前一定要通过充分调查了解, 市场上该产品的容量是多大, 每家大客户的容量是多大。100件货需要花多长时间来消化等要有充分的了解。其次方案拟订好以后, 如果没有太大的不良反应, 坚决以自己的方案执行下去, 同时控制好整个局面, 从团队的控制到客户的控制, 不能因为客情关系好就可以多给客户优惠活动, 也不能因为业务员的客情关系好而让业务员胡来。

四、加强促销的评估

当促销结束以后, 应对促销进行一次详细的评估, 这个是现在很多区域经理没有做的。做成功了, 不知道成功在什么地方, 哪些方面是以后应该注意的, 哪些方面是以后该吸取的。做失败了, 不知道败在什么地方?只是在抱怨, 经济危机影响严重, 经销商不配合, 所负责的区域市场滥等等, 而不去分析它出错的地方。事实上我们应该与促销方案进行详细的对比, 销量达到了没有?竞品阻击了没有?大褂、围裙发了多少?客户对促销有什么样的反映?甚至要延续到这些货什么时候可以消化完等。看哪些方面做到位了, 为什么会做到位?哪些方面需要改进?需要怎么样改进?改进的话会到达什么样的效果等等。总而言之要对促销有一个客观而全面的评估。

区域经理如何“补肾” 篇3

要想出活儿的话只能是心有余而力不足。

区域经理这个词在近几年的营销活动中频频出现，各个企业对其在企业发展中的作用评价和观点不一，一个企业对区域经理的认识程度从某种意义上讲决定了企业的发展速度和质量。

区域经理经常“肾虚”

在目前企业经营过程当中，经营模式无外乎两种，一个是区域代理制的公司，一种是直线网络型公司。前者无疑区域经理的存在可行性较小，而后者却很必要，两种经营模式的最大的区别在于网络归属的问题，直营网络型公司是自己控制各个地方的网络，区域经理的角色是十分特殊的，其顾名思义就是一个区域的经营管理者，也可以说是一个企业里的一方诸侯，小到一个地级市，大到几个省，掌握着一个企业区域性营销活动的命脉，过去在和很多企业交流的过程当中，很多企业有这样的问题就是总部政策执行不力，总部的策略和思想不能迅速和彻底的在各个区域网络中执行，以致贻误战机，大都归结为基层素质过低，不能领会，其实不然。区域经理是企业的营销环节中的关键部位，是中层，是起到承上启下作用的中层，我曾经把区域经理比喻成一个企业营销链条中的腰，如果区域经理肾动力不足，导致腰无力，那么要想出活儿的话只能是心有余而力不足。促销能否到位，广告是否有效，外联是否安全，区域招商如何等等这些在区域市场操作中至关重要的问题都需要关注和解决，但是这些都是表象，关键是如果区域经理肾动力不足，一切都是隔靴搔痒，不解决根本问题，换人也不是最佳方式，那么对症下药方是上策， 肾虚的人经常服用六味地黄丸，就会肾动力十足，区域经理也必须持之以恒的作好六味工作，才可以执行有力，积极发挥。六味地黄丸熟地黄、山茱萸、牡丹皮、山药、茯苓、泽泻少一则破，地政先行、内外沟通、招聘培训、控制渠道、广告助推、促销拉动六味工作更是缺一不可，也是君臣佐使，互补运用。一个优秀的区域经理，肯定是六味地黄熟练运用的高手，少一则落，即使是盛事也不长久。

区域经理“补肾”的六味搭配

六味工作在不同的阶段、不同的公司都会起到不同的作用，区域经理的运用主要是掌握技巧，事倍功半，而不是事必躬亲、亲历亲为，一个新上任的区域经理的六味搭配更是重要。

第一味：地政先行

古人云：军队未动，粮草先行，而对于医药保健品的区域经理来讲，应该是营销未动，地政先行。公共关系是区域市场运做的护身符，分为预防公关和危机公关。在营销操作中有太多的部门是我们的主管了，有时候是说你错你就错，不错也错！但是区域市场公关要避讳主动上门和陌生拜访，因为欺生是行情，预防公关要利用好自己的合作伙伴，一般是广告公司和大的经销商，利益共享，地头蛇是不好惹的，所以公关也是可以代理的，而费用比自己只少不多，还省时间，自己可以做自己专业的事情；危机公关除了上述的伙伴外，平时要把媒体的朋友当成自己公司的第二个经销商来经营，以便用时方便。

第二味：内外沟通

古人云：攘外必先安内，讲得十分有道理，有的区域经理业绩突出，但是个性太强，不符合公司的管理文化，有时候就成了内部的损耗品，所以内部的上下沟通十分必要，要学会为自己创造一个良好的公平的竞争环境，当然内部沟通不是提倡内部腐败，而是要掌握一定的技巧方式，内部沟通有四戒：一是戒燥，脾气不能太暴，即使是为了公司，不能和上级在公众面前叫板；二是戒散，不能太散漫，任何一个上级都是喜欢即能完成任务同时能遵守规定的下属，该报则报，不能老用省略号；三是戒嘴，不是用来吃的，是多嘴，搬弄是非，人言可畏；四是戒跳，跳指越级汇报工作，做者无心，听者有意，过一阵有小鞋穿也不足为怪，县官不如现管。和外部沟通到位，可以工作通畅，业绩翻番，尤其是一些大客户，但是沟通不利，则寸步难行。外部沟通也有几个原则，掌握了这些原则加以灵活运用，则动力十足，原则一：客户永远是客户，利益永远是第一，朋友是第二；原则二：客户的要求永无止境，底牌最后透露；原则三：沟通有止境，公司内部的消息没有必要不要散发，尤其是心情不好想发牢骚的时候，发则后患无穷；原则四：公司和客户的平衡点就是销量和费用的黄金分割点。

第三味：招聘培训

区域经理也是一个管理者，管理的集中表现是自己的思想，别人的行动，别人就是你的员工，优秀的区域经理，从其业绩和员工构成能直接显示出来，很多人都在说人难招，确实是难找，都不培养，都想直接用现成的，来之能用、用之能战的毕竟是少数，即使有，我想区域经理以下的职位恐怕对方也不一定来，所以应该抛去抱怨，立足培养是根本，区域经理是辛苦一阵子，享受一辈子（有点长）。我想只要是经过大学素质锻炼的，形象素质一般靠上的，如果经理合格，他们都可以胜任每一个岗位，胜任不了，那就是经理的问题，是团队教官的问题，从自身上找原因，怨不得别人，所以有几个注意：一要注意把控招聘的入口关，注重素质和潜力，而不是过多的经验；而是注意以老带新，新老比例为1比4比较合适，老而弥坚，全新而嫩，都不可取；三要注意言传身教，身教大于言传；四要注意以身作则，树立榜样；五要注意抓两头，促中间，正反典型都要有；六要注意自己瓶不注水自耗干，学习、总结、推广是永恒不变的三步曲，要学会当老师；七要注意学习我们的党，要会开会，至少一周一会。

第四味：控制渠道

我们排除自建终端，比如说专卖，这里指公共通路。区域网络的核心体现是对通路的控制，得通路者得天下有一定的道理，通路如何选择，如何控制，仁者见仁，智者见智，各有办法，但是有个共性的问题，通路要满足消费者购买的方便性，按照操作的经验，那么城市终端的数量是辖区总人口除以4-5万人，农村终端数量为辖区总人口除以3万人左右，大概的数量就可以满足购买需要。渠道控制为抓大放小，查漏补缺，连锁为上；软硬兼施，软性为上；广告促销，配合谈判，审时度势，重点攻击。

第五味：广告助推

现在营销讲推拉互动、整合营销。推力是广告，拉力是促销，互动回复力就是产品的原动力，三而合一就完成了市场占有率。而这其中广告是源头，核心的创意是企划部的工作，区域经理要选择对媒体和广告代理公司，媒体的选择尤其是平面媒体的选择不要看其报的发行量是多少，如果能找到其印刷的公司，花点力气就可以搞到准确的数量，在千人费效比相若的情况下同时要比较起报纸的传阅率和广告版面比例，电视媒体的选择在于多看和侧面了解和全面监控。广告代理公司的选择主要是参考业内人士的口碑，不可轻易相信，价格相若，还要比较定版的时间和准确度，而这个是广告效果的核心。千万不可到一新区域盲目上马，贪小便宜吃大亏，等到销量平平被公司拿下的时候才知道后悔就晚了。

第六味：促销拉动

促销不是为了促销而促销，时机要掌握好。第一，要和广告配合，推拉互动，才有一加一大于二的效果，广告吸引注意力，促销要的是销售力，单纯的促销轻易不搞；第二，促销为谁而搞，目的首先要搞清楚，不同的阶段和目的有不同的方式，一是为了节假日扩大市场知名度和占有率，二是为了应付竞争对手的反击；三是为了渠道的促进和沟通。第三，新品上市千万不可轻易直接打折，打折对于没有市场知名度和美誉度的产品来讲，无易于自杀，因为你的产品在消费者心里还没有形成价值趋向，打多少折意义都不大，价格都是降时容易升时难。

综合补充是关键

区域经理管理的困惑 篇4

蓝宝饮料公司的梁总经理，面对着办公桌上的几份报告，习惯性的点燃了一支雪茄烟，并久久地陷入沉思之中，

第一份报告来自公司的市场监察部。在最近一次针对A区域的例行市场检查中。市场监察人员发现A区域没有按照公司的规定，执行促销政策，公司市场部制定的100送10的渠道促销，被擅自更改为100送5。经查证后，市场监察部还发现，A区域在以前的几次促销活动中，也存在着同样的类似问题。因此，市场监察部提出，按照公司的相关制度，对A区域的区域经理牛勇予以开除，并通报全公司，其他相关责任人也按规定一并处理。

第二份报告来自公司的审计部。针对A区域擅自更改促销的行为，审计部的专项审计报告指出：

1、 A区域自去年中旬以来，先后3次更改公司的统一促销政策，每次均将公司的促销力度削减一半；

2、 节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断，在区域财务部门都有相关的支出记录，批准人为区域经理牛勇；

3、 所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定，未发现有徇私舞弊的迹象；

4、 涉及的违规金额高达105万元。

第三份报告则来自公司销售部，销售部苏经理在报告中提出：

1、 A区域之所以擅自更改促销力度，是因为公司产品在A区域的渠道中处于优势地位，不需要这么大力度的渠道促销支持，促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响，

在几次和公司市场部提出无效的前提下，牛经理才擅自决定更改促销；

2、 A区域在形象店的建设上，一直落后于竞争对手。虽然业务人员做了很多努力，但苦于费用限制，一直未能取得比较明显的突破。更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后，A区域的形象店建设取得了长足的进步，已基本上和竞争对手的地位持平，在某些方面还有所超越；

3、 A区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录，并没有任何个人获得不当利益，只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题；

4、 区域经理牛勇的一贯表现较好，在工作中勇于创新，敢于负责，自上任以来，A区域的业绩一直处于高速增长之中，其带领的团队也有很强的凝聚力。因此，希望公司能考虑到，他的本意是为了把费用投入到更需要的环节上，出发点是好的，但程序失当的背景。在处理时，适当从宽，以批评教育为主。

当梁总经理轻轻熄灭雪茄的时候，脑中不禁想起了牛勇，这个自己一直很看好的部下，在工作中敢冲敢闯，号称“拼命三郎”，公司正考虑将他调回总部，提拔为销售部副经理。难道因为这件事就轻易的断送了他的前途？但是，公司对于此类严重错误，有着严格的处罚规定，市场监察部就是按相关制度提出的处理意见。制度可以为他变通吗？

对于这种事出有因的违纪行为，还该按照制度去处罚吗？不处理对保证制度的严肃性又会产生什么影响？或者是否是制度本身有什么问题呢？不合理的制度又是否需要执行？又该如何启动制度的更改程序？

区域经理管理办法 篇5

主讲：李天

本课程针对卫浴区域经理不断面临的经销商管理中的种种营销与和管理问题的困扰,提供高效的训练方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出创新的思路以及关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量。卫浴区域经理通过训练正确认识自我，树立正确的价值观、人生观和职业生涯设计。确立正确的工作态度和积极的思维方式。培养销售人员对销售的积极性。提升销售人员对销售的正确认识和基本素质。达到思想统一，干劲统一，目标统一。

此次培训将运用行动学习的一些理念、方法与工具

行动学习不是培训，也不是咨询，是在行动学习专家和咨询专家指导下的团队学习、团队行为改善。行动学习不仅是学习方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。

行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

行动学习最大的价值在于可以帮助企业管理人员在解决发展中的问题的过程中，帮助企业提升效益、创造财富，帮助管理人员个人提升团队解决卫浴区域经理成长瓶颈的能力。

[课程收益]

本课程的最大特点是能够针对并结合卫浴的区域经理存在的问题进行学习，通过运用最佳的思维工具与行动学习理论来引导参加学习的员工自己寻找共同面对的关键的主要问题，并针对共同面临的某一个问题研究解决方案并组织实施与行动。通过共同研讨与解决共同面临的问题而提升解决卫浴区域经理成长瓶颈的能力。

一、企业收益：

1、能够引导参与学习的团队展开团队学习。

2、能够引导参与学习的团队团队整体能力提升。

3、能够引导参与学习的团队创意更多的解决方案；

4、能够引导参与学习的团队进行团队作战。

5、能够引导参与学习的团队展开有效的问题解决方案转化行动。

6、掌握群策群力解决卫浴区域经理成长瓶颈的主要工具,培养区域经理人领导力、执行力、学习力,提升组织整体战斗力

二、受训者个人收获

1、学会创新思维方法，成为有效的问题解决者

2、掌握发现经销商管理与营销中的问题的工具

3、学习经销商的管理及考核办法

4、学习卫浴行业专卖店选址方法与技巧。

5、学习如何进行市场调查并收集到有用的市场信息、竞品信息。

6、学习卫浴终端陈列与生动化技巧

7、学习终端现代营销方法与技巧

[课程对象与时间] 培训课时:1.5天+1晚上

培训对象:卫浴中层管理人员、区域经理

[课程特色]

本次课程聚焦“训练”，不仅关注对理念的更新和输入，更强调学员在课堂中的教学技能以及行动学习项目开发能力应用和提升。

课堂全程采用边讲解边练习的学习形式，提升和加速学员的现场运用和吸收效果。

[课程中使用的理论与工具]

行动学习法、六顶思考帽子、水平思维、头脑风暴、团队列名法、水平思考、思维导图、因果分析法、澄清提问、横向思维法、矩阵评估法、问题界定法、小组讨论法。

[课程大纲]

小组研讨:你们在经销商管理中遇到的最大困惑与问题是什么?

一、卫浴经销商的特点

1、卫浴经销商的分类与特点

2、卫浴经销商常见的问题

3、如何帮助卫浴经销商解决的问题

二、市场调研的技巧与方法

1、市场调研的基本概念

2、市场调研的基本特征

3、市场调研的简易方法

4、如何利用出差机会进行市场调研

5、市场调研的基本方法与工具

6、如何撰写市场调研报告

分享:你在出差期间发现有价值的商业信息的故事

三、卫浴专卖店选址技巧

1、选址是连锁企业成败的关键

2、商圈调查与连锁店选址的困惑

3、商圈评估与选址中的市场调研方法的应用

4、连锁店选址的是店面销售成功的关键，选址与连锁企业的定位息息相关

5、商圈分析与商圈选择

6、选址模型的主要步骤和方法

晚上小组研讨:每个小组针对一个研讨出的最困惑的问题创意解决方案

四、卫浴专卖店店面营销与管理

1、特许商品牌和企业文化的理解

2、严格执行连锁品牌VI

3、如何做好店面与店内装修

4、视觉营销与陈列生动

5、营造有吸引力的店面形象与购物氛围

6、生动化陈列吸引顾客的方法

7、店面促销方法与技巧

8、店面导购技巧

小组分享:

1、每个小组委派一个代表汇报问题解决方案

2、其它小组对方案进行质疑

3、老师点评并提出修改意见

五、区域与经销商共同发展的方法与技巧

1、如何与经销商一起转变经营理念

2、培养经销商忠诚之道--帮助经销商成功

3、建立经销商评估,考核与激励体系

4、帮助经销商建立培训体系

5、帮助经销商推进体验营销与情感营销策略

6、帮助经销商推进顾问式营销策略

7、帮助经销商推进会议营销策略与会员营销

8、帮助经销商推进数据库营销策略与网络营销策略

9、帮助经销商推进建立战略联盟进行捆绑营销

总结:总结学习成果并提出行动计划

连锁模式+行动学习专家：李天

【社会影响】：深圳道林企业管理咨询有限公司首席咨询师,原联纵智达咨询集团连锁咨询首席咨询师、有近十年的咨询与培训经验，辅导过华润化工集团,富安娜,荆门中国移动,海通食品集团,天正集团,太格尔集团,东风南方集团,观澜湖高尔夫,珠江啤酒,苏泊尔,泰和志诚,大自然,金士吉,壹加壹连锁超市,安华卫浴等近百家企业。曾担任过国有企业、中外合资企业、民营企业十多年高管,具有丰富的管理与营销实战经验。

品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行主任、中国连锁经营协会会员、中国品牌营销学会常务理事；中国企业经济发展研究中心授予“中国行业著名导师”称号。《商界评论》、《销售与市场》、《新财经》、《品牌中国周刊》等二十多家财经报刊特邀研究员、撰稿人。发表财经类文章二百多篇。

【精通行业】：连锁经营、建材家居、商业地产、旅游休闲、电信、汽车后市场、农业产业化

【研究领域】：产业经济、商业模式设计、连锁经营、营销创新、招商与加盟商管控、渠道与终端运营体系、区域市场拓展与营销、咨询式培训、行动学习模式。【授课特色独特】：咨询式培训+行动学习

咨询式培训+行动学习的服务模式，深得企业的欢迎并在实际培训咨询中与常规的培训比较而言具有无法比拟的优势和极为良好的培训效果。

“咨询式培训模式+行动学习”模式实际上是咨询+培训+研讨+教练的混合模式，其出发点不在培训授课，而是培养客户自己解决问题的能力，培训只是过程、工具与方法。

从事咨询式培训+行动学习的导师，首先应该是一个优秀的实战专家，一名优秀的咨询师，其次才是一名培训师，应该是咨询与培训的双栖导师。咨询式培训不在于课堂上的华而不实的培训技巧，而在于课前与课后的市场调研与指导企业员工提升自己解决问题的方法、思路、方案。

“咨询式培训+行动学习”要以培训客户的培训需求、背景及要达到的培训目标、需要解决的问题为培训的输入和起点，分为四个阶段来实施和完成：

第一阶段：项目调研阶段：组建行动学习项目咨询顾问组，针对客户的需求和目标，针对客户存在的问题，与客户相关人员进行实地的访谈（含问卷调查），调研和分析，通过具有针对性的现场内外部的调研、访谈和诊断，与实施行动学习项目的客户高层确定行动学习需要解决的问题。

阶段成果：《咨询式培训+行动学习课题与项目成员建议》

第二阶段：行动学习项目实施方案设计：根据调研、诊断等专家组设计具有针对性、属于客户的行动学习方案、内部的案例以及行动学习使用的工具和方法，通过授课和辅导项目小组成员来实现预期的目标。

阶段成果：《咨询式培训+行动学习的教材与工具》

第三阶段：行动学习项目实施：此阶段为授课、辅导的方式指导企业的员工进行行动学习。

阶段成果：行动学习方法与工具的提供、帮助企业的行动学习小组成员针对性地解决某一个方面存在的问题。

第四阶段：跟踪辅导与行动改变计划：布置案例研究与分析作业课，由导师对作业进行评判与辅导，项目期间导师随时接受行动学习项目成员的电话、网络等咨询以及相关资料的交流。

具体形式包括课程讲解、案例分析、小组讨论、现场案例、角色模拟、管理游戏、行动学习法等。

根据项目小组的情况，行动学习项目将采用团队的学习方式，尽可能避免个人学习，即将划定若干学习小组，利用小组的团队学习而不是单纯的个人学习方式。【核心课程】

《连锁企业转型突围三角战略行动学习营》、《《如何打造优秀商业模式与盈利模式》、《转型企业如何建立自己的商业模式》、《园区商业模式创新》、《连锁企业如何进行商业模式创新》、《连锁店选址与开店策略》、《地产项目的市场定位与功能布局》、《企业价值创新之道》、《经销商如何进行区域市场营销》、《高尔夫球现代营销方法》、《大客户营销与管理》、《会议营销与网络营销》、《连锁企业加盟商如何创建盈利模式》、《连锁企业如何进行品牌营销》、《终端致胜的八大法宝》、《连锁特许企业如何招商》、《专卖店单店营业力提升》、《连锁店长管理与营销能力提升训练》、《行动学习在培训效果转化中的应用》、《行动学习的理论与应用技巧》、《行动学习培训咨询一体化项目》、《行动学习在连锁运营体系建设中的应用》、《加盟商大会策划与培训》、《加盟商的管控模式》、《农业产业化策略》。【服务客户】

区域经理职责 篇6

一、行政隶属

上级主管：销售部经理 直属下级：客户经理

二、主要职责

1、整理分销网络渠道

（1）指挥下属对所辖市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。

（2）对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。

（3）按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。

（4）执行一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。

2、确定市场责任区域（1）依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确每一个下属职务的内涵及工作任务。（2）必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。（3）必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。

（4）加强对客户经理、理货员（或促销员）的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。

3、分解目标业绩指标

（1）根据本区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定本区域的目标销售任务。

（2）把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个客户经理及理货员。

（3）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个客户经理及理货员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。

4、制定工作任务计划

（1）每个区域主管必须帮助客户经理制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。（2）每个客户经理要在计划的约束下，进一步督促下属理货员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。

（3）必须使每个理货员明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责是，⑴理货，⑵环境布置，⑶促销，⑷订货补货，⑸信息沟通与反馈，⑹经营指导，⑺管理咨询，⑻清洁服务。

5、检查工作完成情况

（1）必须持续不断地检查落实，不折不扣地检查落实。以支持有效出货。（2）必须依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对下属进行严格考核。

（3）在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。

（4）根据考核结果，以及前端反馈的信息，必须进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。

6、管理好所负责的业务员、理货员的工作，安排好市场客户维护与开发工作。

7、对于负责区域内的合作客户（分销商、终端）建立档案并不断完善，上交公司统一管理。

8、对合作的分销大户进行定期拜访，了解市场销售和竞争情况，进而总结分析，写出市场分析报告，呈与部门经理。

9、与客户建立良好的客情关系，为业务发展与拓展创造良好的工作环境。

10、根据市场信息，制订相应的促销方案，价格策略，上呈公司经理。并在批准后认真执行，同时制订要货、回款、费用计划上报批准后执行。

11、对于所负责工作以周、月、季工作报告、报表等形式进行总结，交于部门经理，并主动接受配合上级的监督、检查、考核。

12、对下属定期进行业务考核，工作检查。加强人员的选用，使工作处于高效状态。

13、定期对下属员工指导培训。

区域经理管理办法 篇7

1997年, 锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店, 由此开启了中国酒店行业发展的新篇章。作为中国第一家经济型酒店并没有什么样板可以参考, 一切都是摸着石头过河, 从此锦江之星也开始了经济型酒店的领跑之路。作为一种全新的酒店业态, 经济型酒店已成为一种与国际标准接轨的新型企业, 代表着未来宾馆行业发展的潮流。

“酒店的特色就是酒店的生命。很难想像, 千篇一律、没有个性色彩的酒店能够在激烈的市场竞争中获取顾客的青睐。”锦江之星旅馆有限公司北方区域公司总经理李予恺表示, “酒店的档次划分事实上是对酒店市场进行的一次细分, 从而有效帮助酒店提供有针对性的专业服务。然而, 即便是同一个档次的经济型酒店供给市场, 同样要凭借专业服务, 构建特色卖点。因此, 有必要进行市场的二次细分。”

市场二次细分的着眼点是“专业”和“特色”, 其中, “专业”有两层内涵, 一是通过社会服务专业化来降低经济型酒店的营运成本, 即“外部专业化”。美国的经济型酒店由于社会化水平较高, 所以能够很好地支撑酒店的非核心层功能, 而我国二级城市则除了建筑外墙保洁以及重大节事的保安工作以外, 在借助社会化专业功能实现经济型酒店附着组织和附着功能的剥离上还有很长一段路要走;二是借助酒店主体的不同功能定位来实现“主体专业化”。在经济型酒店之中, 同样有不同的功能划分, 比如商务经济型酒店和度假经济型酒店, 功能定位的不同必然会直接带来目标市场的不同。

“特色”主要是凭借超常服务实现的, 而特色服务又主要归结于管理的创新。喜来登的“值”, 希尔顿的“快”是众所周知的服务特色性概括, 不同的经济型酒店也应该努力构筑自己的特色, 有卖点才有市场。

让顾客获得舒适感

现代商业:酒店行业, 品牌在竞争白热化的当下被称为“经济原子弹”, 不断推动着厂商从简单的价格竞争走向复杂的非价格竞争。锦江之星是怎么塑造品牌形象从而参与当下的市场竞争的?

李予恺:市场接受程度高的品牌, 不但能为企业带来源源不断的利润, 而且品牌本身就是一笔巨大的无形资本。利润是成功品牌的回报, 品牌是否具有市场知名度、美誉度和影响力、号召力决定了企业在市场中的竞争地位。

对于经济型酒店来说, 品牌的重要性更为凸现。由于特定的区域市场容量小和单体企业规模有限, 经济型酒店的发展必须走网络化布局的集团化之路。连接各个网络之间的“节点”从实体上看是财务连接, 组织关联、资源关联。然而, 酒店的消费者却往往很难从实体上把握集团成员之间的联系, 影响购买意向和决策的是品牌。品牌宛如一张看不见的网, 将集团内的经济型酒店连接在一起, 使顾客感受到统一品牌的共性魅力和凝聚力, 吸引目标市场的“眼球”;品牌又是实实在在可以感知的, 它通过酒店的核心产品、附加产品、外延产品多个层面不断的予以强化。可以预见, 品牌竞争将是经济型酒店竞争的成熟阶段, 是否拥有品牌和拥有多大价值的品牌将决定其根本实力和发展潜力。

现代商业:在今年的十一黄金周期间, 锦江之星打出“舒适”这块招牌, 请问锦江之星打出的“舒适”是为了在节日期间吸引更多顾客的眼球, 还是这本身就是您所提及的品牌的核心部分之一?

李予恺:我举一个例子, 在2008年奥与会开幕的前一年或者更长时间, 奥运赛馆周围就开始建设了很多经济型酒店。他们是为了短短的一个月奥运会吗?谁都不会因为一个月的奥运会而去办一个酒店。他们看重的更是后奥运时代受带来的商机。同样, 让顾客感觉到“舒适”也是我们以后要走很长的路。

锦江之星管理团队早在两年前就已经开始着手推进“舒适睡眠计划”, 高品质的床上用品是该舒适睡眠计划的首要亮点。保暖、透气、轻柔、舒适的床上用品一经推出便得到住店宾客的高度赞誉, 一位经常入住锦江之星的李先生说, 这种床上用品让他出差在外睡得非常安心舒适, 所以他也最终成为了锦江之星的忠实“粉丝”。这种高品质床上用品的费用要远远高于其他, 如今这种指定品牌的高品质床上用品已经作为标准, 成为锦江之星品牌的主要特色之一。

除了床上用品之外。锦江之星还在席梦思床垫的选择上动足了脑筋。我们经过了反复挑选、无数次的试用, 最终确定了高品质的席梦思, 如今已经在全国300多家连锁店逐步推广使用。

该舒适睡眠计划不仅体现在硬件上, 软件服务也是该计划的重要内容之一。为了让宾客有一个舒适的睡眠, 我们在客房走廊铺上了地毯, 为客房员工配备了专用耳麦, 在服务上对员工不断强化说话轻、走路轻、操作轻的“三轻”训练。

在舒适睡眠计划的基础上, 一个新的的舒适计划也即将拉开帷幕, 目前我还不方便细讲。但锦江之星专业的管理水准在业内是有目共睹的, 十一黄金周发布的舒适睡眠计划, 既表明了我们自始至终都十分关注宾客睡眠体验的态度, 同时也为黄金周有出行计划的人们传递了一个良好的信息。

现代商业:之前锦江之星也推出了省钱计划, 现在入住率怎么样呢?省钱计划效果还好吗?

李予恺:锦江之星入住率还是很好的, 看了一些内部资料, 我们可能是这些酒店中最好的, 因为最根本的不是房价低就能吸引更多的客人, 是你能给客人提供什么样的产品, 如果你的产品是安全、健康、舒适、性价比高的, 那客人当然会选择你。你可能价格很便宜, 但是可能会使客人不放心, 比如卫生、涂料是否安全, 那就会导致很多客人放弃, 尤其是在我们商务客人市场定位的酒店, 客人都对自己健康关注比较多的, 住进去有没有甲醛, 是否安全, 酒店服务员行为是否规范, 都能看出你对酒店管理怎样。

我们的省钱计划在市场上顾客的反映还是很好的, 我们省60元到10元, 很多客人都说你们是实实在在的, 哪怕是10元, 也是实实在在省下来的, 不是宣传好像给客人省了多少钱, 但实际不是那么回事。

产业集中成必然趋势

现代商业:对于目前我国酒店的盈利状况, 有数据表明, 高星级酒店的利润占酒店利润总额的98%。这一数据似乎已经给经济型酒店铸上“黯淡”的投资前景烙印。然而事实是否如此呢?

李予恺:国内外经济型酒店的营运状况无疑能矫正很多人存在的这种认知偏差。首先来看一下酒店业发展成熟的美国, 与其他豪华酒店相比, 经济型酒店的利润幅度最大;雅高集团在我国天津独资3500万的首家经济型酒店品牌宜必思Ibis逐月激增的入住率也证实了经济型酒店的火爆前景;再关注一下我国本土的经济型酒店先驱之一——锦江之星。作为上海锦江集团麾下锦江之星旅馆投资管理有限公司提供的数据显示, 今年“十一”黄金周期间, 在该公司所统计到的26家“锦江之星”经济型酒店平均入住率高达93%, 其中11家酒店的入住率达到100%。事实上, 无论在雅高集团还是锦江集团, 经济型酒店在雅高和锦江内部均不占优势, 但其贡献的利润却是两集团的重头。

经济型酒店平均入住率高达93%, 其中11家酒店的入住率达到100%。

对经济型酒店发展前景的认识误区主要源于对我国目前酒店市场的认识不足。由于我国经济型酒店尚未成熟, 缺乏一定的供给实力, 和市场的目前需求不能有效对接, 也就是出现了“供给断层”现象。对于高星级酒店占酒店利润总额的98%这一事实, 推断出经济型酒店最大的发展利润前景也不过2%, 这一结论是建立在需求市场不变的基础上的, 然而这一基础是经不起经济学的基础理论推敲的。高品质经济型酒店的供给一旦满足潜在的市场需求, 激发出潜在需求向现实购买行为过渡的转变, 市场实际需求总量就会发生巨大变化。我们可以从需求的改变和需求总量的改变曲线上清晰地看到这种认识误区产生的根源, 进一步理解经济型酒店发展的前景。

现代商业:2008年, 看好奥运住宿市场的张先生在北京秀水街附近投资开了一家200个房间的经济型酒店, 但事与愿违, 在整个奥运酒店业低迷的大环境下, 张先生的投资并没有如愿以偿地顺利收回。而随着奥运会的结束, 整个北京酒店市场变得更加供大于求。是加盟发展, 还是出手套现?成为了张先生目前最迫切需要解决的问题。

李予恺:事实上, 张先生遇到的问题也是许多经济型酒店投资者头疼的问题。“物业成本越来越高, 管理难度越来越大, 市场竞争日益激烈, 很多经济型酒店都开始遇到了这些问题。”与传统的酒店相比, 预订率高和空置率低是经济型酒店的优势, 然而随着连续几年以来经济型酒店的快速增长, 经济型酒店客房数量快速增加, 这种优势正在逐步缩小。

根据中国经济型酒店网的研究发现, 尽管从2007年下半年传出了“经济型酒店拐点论”, 但整个经济型酒店依然保持了高速扩张的态势, 尤其是经济型连锁酒店, 从2007年7月的1067家增长到了2008年7月的2107家, 增长速度接近100%。

这组数据基本上反映出了两个信息, 其一是在奥运效应的影响下, 经济型酒店大肆投资开店, 以北京地区极为明显, 其中几个大的经济型连锁酒店如家、莫泰等品牌更加大了在北京地区的扩张速度;其二, 与整个经济型酒店行业相比, 连锁酒店品牌开始加速扩张, 依靠资本力量展开了又一轮的跑马圈地。

现代商业:您是怎么看待未来几年经济型酒店的发展前景的?

李予恺:全国性的经济型连锁酒店背后, 需要背负很庞大的系统, 比如预订系统、管理系统等。现在有很多区域性的经济型连锁酒店, 只在一个地区开有10—20家分店, 由于知名度和品质受限, 相当一部分都在亏本。而由于几家全国知名的经济型酒店品牌近两年不断扩张, 也逐渐走向一些二三线城市, 在这种形势下, 很多小品牌都有转让给大品牌的意愿。

而几家在行业中处于领先位置的经济型酒店品牌, 纷纷进入资本市场, 有业内人士表示, 在这种小品牌经营不力、大品牌急需扩张的时候, 经济型酒店行业在新一轮的“跑马圈地”中必将出现“大鱼吃小鱼”的现象。

未来两年, 会有很多并购的机会摆在全国比较知名的经济型酒店品牌面前, 需要各大经济型酒店品牌好好把握。经济型酒店行业经历过了之前的黄金发展期后, 再经过即将展开的扩张整合期, 预计在两年内, 将进入一个相对稳定的成熟阶段。届时, 市场将被不超过5个品牌占据。当整个行业市场处于这样一种‘相对垄断’的状态下, 会是一个比较稳定且合理的阶段。

现代商业:在市场激烈竞争下, 多家经济型酒店纷纷开拓二、三线城市, 您认为二三线城市的市场前景如何?

李予恺:不管二线、三线还是一线都是有市场的, 关键不是你这个酒店开在哪里, 更重要的是你这个品牌能否带给消费者实用的东西, 能否让消费者感觉到可以信赖, 并不是开店多就是这个品牌好, 品牌好坏是由消费者的体验决定的, 品牌的好坏还要看这个品牌能做多久。比如你这个品牌有500或600家酒店, 但产品从开始到现在一直没有进步过, 定位可能仍然是五年或十年以前的定位, 但现在消费者需求不一样了, 产品肯定得进行改进。

在这方面锦江之星就是站在顾客、站在品牌角度, 而不是单纯站在投资者角度去考虑, 如果站在投资者角度去改进500、600家店, 那总投资就得几个亿了。投资者当然不愿意, 这个投资什么时候能才赚回来啊!但锦江之星在每个酒店都按照消费者需求不断改进, 比如我们推出的舒适睡眠计划, 在09年底让这个计划得到全面实施并完成。顾客睡眠有好的床垫和被褥, 让客人在睡觉时分不出这是五星级还是几星级, 酒店同时还要推出一个对顾客来说更好的计划, 当然具体内容现在还不能透露。这些计划都是为了提高消费者切身的感受, 以此来提升我们市场上的地位, 所以我们应对经济危机并不是单就降点钱让顾客满意, 而是从产品本身来考虑。

在逆市中理性扩张

现代商业:金融危机不只是对高星级酒店有影响, 对经济型酒店也产生了很大的影响。09年以来, 汉庭等经济型酒店相继推出各种促销策略, 据称这是经济型酒店历年来打折幅度最大的一次, 经济型酒店利润本来就不高, 而此举是否会进一步压缩经济型酒店的利润空间呢?您对此怎么看呢?

李予恺:应该从不同角度来看, 如果单从打折角度看, 当然会损害酒店利润, 但你如果把打折和品牌宣传结合在一起, 增加客房出售天数, 反而可能获得更多的效益, 不会影响甚至增加利润。打折在不同酒店用下来的结果是不一样的, 有的酒店因为打折总体利润下降了, 但也有的酒店是通过促销和品牌宣传, 反而是增加了收入, 或者说收入没受到影响, 利润也不会受到影响。

现代商业:在应对危机上锦江之星还有何举措?

李予恺:我们举措还是我们一贯的做法, 就是让客人实实在在觉得锦江之星的性价比是最高的、是安全的、服务是最好的。并不是金融危机了, 你这个品牌做了些宣传促销, 你这个品牌就好了, 一个好的品牌其实是持之以恒的, 对顾客始终如一的原则, 并不是说现在生意不好了, 我降降价再把成本降低一点, 可能服务差一点, 让顾客享受不环保的房间。而锦江之星自始至终都为顾客健康、安全, 为环保着想。我们很快就会推出一个符合现代社会理念和现在形势契合很紧的品牌, 客人既省钱又环保舒适的计划。

又称为有限服务酒店, 其最大的特点是房价便宜, 其服务模式为“b&b” (住宿+早餐) 。最早出现在上个世纪50年代的美国, 如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。

现代商业:锦江之星的发展一直很稳健, 可为什么会在几年金融危机时一下开52家店?这一举动让很多人都不能理解。

李予恺:现在并不是说经济型酒店行业不好, 受到金融危机影响很大, 其实现在这种时候经济型酒店的生命力还是很顽强的, 还是可以发展的, 只不过大家的期望值可能不一样了。现在如果你还是抱着06、07、08年那种期望值是不可能的。为什么说对锦江之星影响不大, 因为许多投资者投资经济型酒店投资回报都考虑在两年、三年甚至一年半收回投资, 那锦江之星可能是四年到六年, 大家投资回报不一样, 压力也就不一样。

这52家也并不是今天想开明天就能开的, 这也是一点点积累下来的, 只不过是故意放在这段时间开。我们想证明给那些投资者, 投机在经济型酒店行业中是没出路的, 投资才是最终的出路。

现代商业:锦江之星新开的连锁店中, 加盟店占多少呢?一直以来, 业界都认为加盟模式存在着很大的风险, 您怎么看待直营和特许加盟这两种模式呢?加盟模式在锦江之星今后发展上占什么样的地位呢?

得看总部到底有多强的能力, 像5、6岁的小孩扛不了多重的东西, 但你到20岁就能扛很多, 这跟你身体有关系的, 企业也是一样。

李予恺:锦江之星的加盟店占70%, 其实讲加盟风险可以一分为二来说, 加盟店发展的好不好能不能发展, 还是得看总部的管理水平有多强。总部没有经营管理实力, 那就多开直营店, 少开加盟店, 开加盟店总部得有实力、系统、人才来进行管理和支持, 所以做加盟店并不是我做到了什么程度, 我们就可以做加盟店了, 得看总部到底有多强的能力, 像5、6岁的小孩扛不了多重的东西, 但你到20岁就能扛很多, 这跟你身体有关系的。企业也是一样, 你没有能力管四家五家店也会很累, 等到企业或总部有非常强大的实力, 足够的人才和完善的管理系统和措施, 那么你可能管一百家、两百家店都没有问题。

今后我们还是会按我们06年香港上市报告里说的, 加盟店和直营店是70%和30%的关系, 我们会恪守这个原则去做。

现代商业:之前一直说金融危机对各个行业产生了巨大的影响, 但是这种影响是否也存在着积极的一面呢?锦江之星是否也在其中看到了发展的机遇?

李予恺:对酒店行业来说有影响, 当然也有积极的一面。比如说原来一些想在酒店行业捞一把的这种投机的人, 经济危机可能会给他上一课。如果说你是投资的, 一百年中大大小小的金融危机可能也会很多, 对你来说可能只是一种历练, 这是一个自我得到提高的好时机。

对锦江之星来说, 我们现在还在看吧, 随着危机的发展, 我们也在寻找看看有没有好的机遇, 能够使锦江之星得到更大的进步。

其实以后锦江之星品牌方面会有快速的发展, 我们会根据不同区间的客人推出新品牌。像我们会推出百时品牌, 现在来讲, 可能更适合消费者。因为它的房价可能低了, 但是它核心需求没有发生什么变化。这种产品的推出对于现在来说应该是非常好的时机。

我建议就是脚踏实地服务好客人, 更新好产品。只有顾客满意, 这个酒店才会永远地为顾客所看好。顾客不满意就会走, 所以踏踏实实, 静下心来, 服务好顾客, 这是最好的渡过危机的办法。

笔者感言

在市场需求动力和行业内部竞争压力的双重动力下, 经济型酒店凭借规模优势, 以专业的管理和服务形成特色卖点, 以形成品牌乃至精品为奋斗目标和发展途径, 我们完全可以相信, 经济型酒店的崛起, 指日可待。

区域经理月度析报告做什么 篇8

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!