绩效管理现状的调查

绩效管理现状的调查（共7篇）

绩效管理现状的调查 篇1

调查时间：2011年X月X日； 调查地点：吉林省；

调查对象：吉林省政府绩效的评估机制； 调查方法：访谈法、文献分析法； 调查人：XXX；

调查分工：XXX负责吉林省政府绩效评估机制的文献资料的搜集、整理；

XXX负责与吉林省政府相关工作人员接触、访谈，获取相关第一手的资料；

XXX负责信息的汇总，加工，提炼；

吉林省于2007年和2008年先后出台了两个的《省政府工作部门绩效评估实施办法》，在很大程度上反映了地方政府对政府绩效评估机制的理论认识，在实践中也取得了相应的效果和有益的经验。当然，作为一种新的管理模式，也难免存在一些尚需完善之处，需要我们进一步分析和探讨。

一、吉林省政府绩效评估机制的建立与实施

吉林省政府绩效评估工作机制的构建工作始于2006年10月。经过反复研究，最终确定了“积极推进，审慎实施，先行试点，逐步跟进”的工作原则，明确了2007年先在省政府工作部门试点，在不断探索、总结经验、完善办法的基础上，逐步在全省各级政府铺开的工作思路，并组织人员研究起草了《2007年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

21根据《实施办法》的规定，省政府成立了省政府绩效评估委员会，负责绩效评估的组织领导、监督检查和协调解决重大工作事项等事宜。绩效评估委员会由省长任主任，各位副省长和省政府秘书长任副主任，省政府办公厅、省发改委、省监察厅、省财政厅、省人事厅、省审计厅、省统计局、省法制办等8个部门作为成员单位。省政府绩效评估委员会下设办公室，负责绩效评估的日常工作。

21在省政府绩效评估委员会的领导下，省绩效办完成了省直63个部门（单位）的绩效评估计划初审、复核工作，经报分管省领导审定后作为评估依据；并在此基础上，研究制定了《2007年省政府工作部门绩效评估实施细则》，就评估的具体内容、分值确定、工作分工、评估方式等做了细化规定并正式下发各部门执行。

从2007年11月开始，省绩效办组织进行了省政府8件民生实事和节能减排的跟踪评估和实地察访工作。先后从8个成员单位抽调了20人，组成了4个评估组，通过“听、查、看、访”的形式，深入到省政府10个工作部门和9个市州、12个县（市）、5个区，召开了16个汇报会，查访了21所学校、22个村屯、36个项目现场和城乡居民家庭，对8件民生实事和节能减排工作落实情况所涉及的17个项目、21项具体指标进行了逐项察访，填写了2400张民意调查表。21政府绩效的年终评估主要由社会评价、领导评估和绩效计划评估三个部分组成。社会评价是分三个层次征求了各界的评估意见。一是利用全省召开两会的机会，分别向省人大代表（462人）、省政协常委（109人）征求评估意见；二是向9个市（州）、长白山管委会和10个县（市、区）征求评估意见；三是直接深入到6个事业单位和10户大型企业，上门征求了50名企事业单位领导干部的评估意见。领导评估主要是向省政府副秘书长、省长助理、秘书长、副省长、省长发放了《绩效评估评价卡》，征求了各位领导对省政府工作部门的评估意见。绩效计划评估是从2008年1月中旬开始，由省绩效办会同成员单位抽调了10名厅级领导和40名工作人员，组成10个评估组，利用两周的时间，对省政府参加评估的63个部门（单位）绩效计划完成情况进行了评估，并深入到6个市（州），对重点项目现场进行了实地察访。省绩效办将跟踪评估、绩效计划评估、领导评估、社会评价以及省政府办公厅负责的服务型政府机关建设、省审计厅负责的省

级专项资金使用情况这两项专项评估成绩进行汇总，同时还充分吸收和考虑了省发展与改革委员会、省监察厅、省法制办、省信访局、省安全生产监督管理局的评估意见，提出了初步的评估结果意见。4月18日，省政府第5次常务会议审定通过了2007省政府工作部门绩效评估结果。

212008年4月，在总结去年评估经验的基础上，对评估机制进行了进一步修改和完善，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

21二、对吉林省政府绩效评估机制的分析

1.对评估价值体系的分析

吉林省政府选择评估价值体系时坚持以人为本的观念，将人的自由全面发展作为评估的根本价值。坚持考察政府活动有没有真正维护人民的利益，有没有真正为人民的利益着想，有没有为人民谋取利益，政府一切活动的出发点都是为满足群众的需要，促进人的全面发展，达到人与自然，人与社会的和谐，达到各个社会阶层、社会利益群体之间的和谐以及争取区域内外的和谐发展评估时注重群众对政府评价，并给与了较高的分值。

2.对评估指标体系的设计

吉林省政府在绩效评估指标体系设计中遇到的一个重要问题是通用性和差异性的问题。如何将二者有机地结合起来，便成了设计指标体系的首要问题。

同时吉林省政府在评估标准设计中遇到的另一个问题，就是在指标体系中较少涉及经济和效率的指标。而在西方国家中，对绩效的评估，成本和效率的结果乃是最重要的维度之一。吉林省政府在解决这个问题时，一方面要使发展观念从“又快又好”向“又好又快”转变。另一方面，也要发挥绩效评估的导向功能，在指标体系中纳入经济和效率的相关指标，并将其放在重要的位置上。

3．对评估主体的选择

在评估主体的问题上，吉林省政府注意到多元化的发展趋势已经为大家所认同。但是，过分地强调外部主体的作用，忽视内部主体的作用，也有可能产生一些负面的影响。

首先，评估主体过度外部化，会缺乏对绩效评估的需求和动力，甚至产生一定的心理抵触。吉林省政府在这个问题上强化内部评估主体的自我评估在整个评估主体体系中的作用，提升他们对绩效评估的需求，调动和发挥他们的积极性，使绩效评估的功能得到更加充分地发挥。

其次，许多外部评估主体，由于信息的缺失必然导致评估结果失真，这个问题吉林省政府运用利益相关者的“信息对称”和“需求对称”的原理加以解决。即寻找利益相关者作为政府外的评估主体。

4．对评估方法的运用

吉林省绩效评估机制注重定量分析和定性分析相结合的方法，并采取跟踪评估和实地查访增加了评估结果的真实性。

在绩效评估的方法上还注意到过程评估和结果评估的运用和二者之间的结合问题。吉林省政府借鉴欧盟通用评估框架的做法。对组织的规划、执行、评估过程和结果以及进步的程度，分别给予评估。这样的评估结果，从政府行政的过程和结果两个维度上使组织的绩效一目了然，更重要的是，它促进了政府组织积极查找自身在行政过程中存在的问题并及时加以改进，使绩效评估作为诊断和持续改进公共组织内部管理工具的功能得到了充分体现。

5．对评估制度的建设

吉林省于2007年和2008年先后出台了两个的《省政府工作部门绩效评估实施办法》，在很大程度上反映了地方政府对政府绩效评估机制的理论认识。在实施的过程中研究制定了《2007年省政府工作部门绩效评估实施细则》，就评估的具体内容、分值确定、工作分工、评估方式等做了细化规定并正式下发各部门执行。进行领导评估时主要是向省政府副秘书长、省长助理、秘书长、副省长、省长发放了《绩效评估评价卡》，征求了各位领导对省政府工作部门的评估意见。2008年4月，在总结去年评估经验的基础上，对评估机制进行了进一步修改和完善，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

6．对评估结果的使用

吉林省政府在处理评估结果是发现，评估结果使用不当不仅不能起到原有的激励作用，甚至会导致政府间的恶性竞争，从而损害人民群众的利益。经过长时间的总结吉林省政府发现对评估结果的利用需要注意以下几个问题：

首先，绩效评估的科学性和公正性的一个前提假设是评估的内容为“可控性因素”。然而，在大多数情况下，评估内容是不可控的。因此，很容易引起人们对评估科学性与公正性的质疑。

其次，绩效评估的结果在分数和等次上必然会出现差别，在某种程度上，这种差别体现的是部门之间的“差异”。这种“差异”应当被接受和认同，而且还应当被作为一种多样化的优势互补资源。如果我们简单的将总分的分等、排序等同于“优劣”，并以此为根据进行奖惩的话，不仅难以起到有效的激励作用，反

而会使一些部门和个人放弃自己的优长，甚至导致部门和个体之间的不合作行为乃至恶性竞争的出现。

再次，树立“以人为本”的管理理念以及促进人的全面发展，已经成为当今包括政府内部管理在内的各种管理的发展趋势。

三、结语

绩效管理现状的调查 篇2

一、开好激励“正门”,堵住平均主义“偏门”

现行体制下,教师工资主要由基本工资、绩效工资以及津补贴三部分构成。虽然教师绩效工资体制在启动伊始就充分关注了教师激励机制的重要性,但是相应的机制设计在现实执行中却并不顺畅。我们在实地调查中发现,一些学校在对教师工资进行二次分配时,往往由于部分教师的抵制而流产,特别是在同一个地区内部,当部分学校施行平均分配时,其他原本打算执行绩效工资政策的学校也只能跟着一起搞平均主义。为了“和谐”,一些教育主管部门采取了息事宁人的做法, 要么要求各个学校不得对奖励性绩效工资进行二次分配,要么统一要求把奖励性绩效工资按照绩效考核结果分为三个等次发放,但是每个等次之间仅仅有10~20元钱的差距,以免引起老师们的不满。

如此改革之后,干多干少、干好干坏的区别在一个学期之内只有150元上下的差别。本应依据绩效考核发放的奖励性工资部分采取平均分配的方式,激励机制被严重虚化,薪酬发放的平均主义倾向普遍存在。改革使公办教师与公务员之间以及公办教师群体内部的工资收入差距逐步缩小,优质师资收入明显下降。绩效工资体制改革不仅未能有效调动教师工作的积极性,甚至反过来对教师群体的稳定带来不利影响。

如此,在绩效工资方案设计时,把奖励性工资部分直接纳入了老师个人的工资额中,再加上宣传引导的不到位,教师们不认可拿30%的绩效工资进行二次分配,觉得这是拿自己的钱去给别人发奖金。由此及彼,一旦学校依赖财政拨款来进行奖惩,而拨款总额却与学校的办学质量无关,则奖惩制度在教师内部就难以执行。工资体制越集权,教师群体的攀比效应越强,越难以把财政拨款与教学质量挂钩。换言之,教师薪酬制度改革显然不能仅仅着眼于提高教师群体的平均待遇水平, 普涨工资并不等于教师工作积极性的提高。

因此,建议有关部门不应继续强化过往的政策思路,有必要考虑对事业单位的薪酬制度进行市场化导向的改革,奖励性工资部分不直接纳入教师个人的工资构成中,减少执行的阻力,增加基层单位的自主权以及工资水平调整的灵活度,让绩效工资真正“绩效”起来。

二、开好以人为本的“正门”,堵住无视教师权益的 “偏门”

在绩效工资制定后,一些主管部门因为对贯彻中央八项规定理解上的误区,对教师合法权益保护的执行上出现偏差。对8小时外的正常加班和节假日的正常值班一律不予补助,对学校行政管理人员合理的待遇诉求不予考虑,学校开展个性化教育教学活动所需经费不能得到保障。为了解决这些经费,导致有的学校采取变通的做法,甚至采取“小金库” 的错误做法,有的校长因此受到党纪政纪的处理,这严重影响教师工作和学校办学的积极性,导致少做事、不做事的风气有所抬头。

教师是学校的主要依靠力量,学校行政管理人员是学校管理的中坚力量,他们的合法权益理应得到尊重和保护。学校个性化教育教学活动在得到鼓励时,学校的办学特色才能彰显。因此,绩效工资方案的制定要为教师合法权益的保护留足空间,让侵害教师权益的“偏门”没有机会开。

三、开好自主办学的“正门”,堵住管控僵化的“偏门”

在“公平”和“稳定”的旗号下,有的地方片面实行“大一统”的绩效工资方案。改革后学校的经费支配自主权普遍下降,教师收入的调节能力和激励机制的设计能力被削弱在新一轮的教师薪酬体制改革中。

各个学校的校情千差万别,同时各自的办学目标与任务也有所不同,因此而制定的绩效工资方案不能千篇一律。在不违背大政方针的前提下,学校对于公用经费和事业性收入应当具有一定自主支配权,用以对教师的收入进行微调。增强学校对于教师收入的调节能力和激励机制设计能力,以扭转“绩效工资不绩效”的被动局面,真正促进教师群体的稳定。

绩效管理现状的调查 篇3

为此，作者对南宁职业技术学院、广西职业技术学院、广西建设职业技术学院等6所高职院校开展了一项以教师绩效考核现状为主题的实地问卷调查，共发放问卷320份，回收有效问卷298份（问卷中各项无遗漏），回收有效率93.1%。调查发现，职业院校虽然在教师管理、人士改革方面进行了一定尝试，但仍存在一定问题，进一步推进教师绩效考核评价机制改革仍然是高职院校适应新的发展要求的迫切问题。

广西高职教师绩效考核现状调查结果与分析

在被调查的教师中，对绩效考核现状满意的仅有8%，不满意的占35%，13%的教师对绩效考核现状非常不满意，35%的教师对考核现状介于满意与不满意的中间地带，其对考核的认知有着较大的不确定性（见图1）。由此可以看出，当前绩效考核现状并不乐观。广西高职院校的绩效考核工作尚不健全，有改进和完善的必要。

考核侧重于定性的评价，量化的考核指标少 有36%的教师认为考核过程过于注重性质的评价，缺少指标上的量化。其中在制定岗位职责和年度考核时，这种现象尤其严重，往往都是对教师的考核定性目标偏多，但考核的最终结果往往是按照上交文字考核材料的表述为主，具有可比性的量化数据为辅。但是事实上定性考核会存在一定的主观因素，即使在对同一考核指标上，不同的考核主体也会产生相异的考核结果。有的时候甚至出现这样的问题：即使在部分指标的考核上采用了量化的测评方式，但其中的量化分值的依据仍然是主观考核的分数，这样直接导致每项考核指标分数越过了客观数据的汇总，而由考核主体主观评分完成。从指标考评的科学性和准确性而言，仍然受这种主观的、定性的考核的束缚，并不能完全反应真正意义上的综合考核评价。

考核中存在着打分或评议不合理现象 在调查中，27%的教师认为评分存在不合理因素。有些高职院校往往只是选取几个学生去打分，学生不普遍，只是个别班干部打分。考评手段比较落后，问卷设计差，结果是评价不科学的、不合理的。其次，学生打分固然可以侧面反映教师的教学水平和效果、态度等方面，但这种方式也存在着消极的方面，一方面学生会依据功利倾向打分，例如一部分得高分的老师，往往是存在课堂管得松、对学生要求不严格的问题。而另一方面学生往往会有报复心理，一些得分低的老师，往往是在课堂要求严格、对学生比较严厉的。这样造成了一部分老师为了迎合学生，在教学上多是讲一些简单的问题，甚至考试中的知识点也大都是那些简单的知识，导致相当数量的学生丢失了创新思维和深入思考的能力，其结果就是把更劣质的毕业生推向了社会。简单地把学生意见作为考核的主体，存在着不科学、不合理性。

重视年终考核，忽视平时考核 有29%的教师认为学校只重视年终的考核而忽视了平时的考核。学校一般会成立年终考核小组组织和管理年终考核，但把教师一年的工作整体评价安排在短时间里（这些学校有些是在一个月，有些只有一两周）完成，很容易出现以偏概全的问题，导致考核结果缺乏可信度。而平时的考核很少，一般由督导组抽查听课完成，抽查的结果往往没有直接反馈，也不将其作为年终考核的依据。

考核结果不能够得到有效利用，教师的奖罚机制不健全 调查发现，教师对绩效考核结果知道的占53%，不知道的占27%。可以看出有些高职院校忽视考核结果的分析与反馈，导致考核结果不了了之。考核结果不能及时反馈，直接影响考核的工作成果的有效发挥。这会带来两个问题，一是如果教师不能及时了解自身的考核结果，也就不能针对自己存在的问题进行整改或采取改善措施；同时如果反馈的情况有错误或者与事实不符，也会使被考核者失去发现问题、解决问题的机会。二是在有限的时间内，教师队伍所反映的情况得不到上级的答复，日积月累会让被考核者产生考核无用的心理，给考核工作带来极其消极的影响。一些学校对考核结果不够重视，自然奖优罚劣制度不够健全，不能激发教师们的工作热情。

提升高职院校教师绩效考核体系的有效途径

建立系统、合理的考核目标层次 高职院校的教师考核以由各个部门各自年度工作的核心内容为依据，同时参考每一位教师岗位的职责内容，来进行层层的细化分解，最终确定出的目标，便为教师的考核目标。与此同时，要进一步突出岗位目标，并加以分解细化，使得考核目标在足够明确具体的同时，也增加教师对自身的挑战和潜力的开发，并且依据学院的相关考核办法制定出本部门具体的实施细则，从主要的方面考查相关教师的考勤考绩。教师的考核目标由其所在部门成立考核小组来负责组织与指定。各部门要根据各自情况建立含有每位教师的客观考核内容的数据库，同时做好相关内容的分析和反馈工作。在编制考核内容的过程中，学院应该从过程标准和最终标准两个方面来制定各项目标的考核标准和每项目标的考核标准。考核的标准必须有明确的规定，例如：完成时限、数量与质量（完整度、准确度、通过率、满意度等）。

建立科学的高职院校考核指标体系 好的教师绩效考核体系不仅要有明确的目标，还要建立一套科学的考核内容考核体系。其中该指标体系不仅要能客观地反映被考核对象各方面的基本状况和对自身的各方面基本要求，还要从各高职院校本身师资力量的实际情况出发。这样高职院校的考核指标体系就可以从素质指标、成果指标和教学指标这三个方面进行建立。

首先，成果指标是考核教师的科研成果。科研成果考核的对象相对比较庞杂，需要从学术论文、科研论文、学术著作、相关科研项目、获得奖励情况和技术鉴定等成果类别进行综合考虑。在评价的过程中可以按各自项目赋予各自的分值，即不同的科研成果及其级别高低来确定科研工作量的大小和权重。然后按照相应的数学加权公式计算科研成果，最终确定成绩。但是由于学科之间存在差异，不同学科的科研成果所呈现的方式又各不相同，需要级别和权重的认定上进行合理的调和与平衡。它已经成为高职院校绩效管理和考核的标杆。

其次是教学指标，主要从教学过程入手，以此进行相关考核。教学指标主要包含：是否存在明确的教学目标、教学方法是否行之有效、是否拥有科学的教学内容、教学环节的完整程度以及师生关系的融洽程度，等等。教学指标主要是根据平时考核，对教师的日常教学情况予以考察。

最后，建立设计指标时，应该注重指标体系的针对性。由于高职院校教师的不同级别，也存在不同的管理层次，这就需要教师有不同的知识技能、工作方式和工作态度。所以，对每位教师的绩效水平作出合理的评估就必须根据不同级别的教师制定不同绩效考核标准。

完善平时考核制度 平时考核是教师绩效考核重要的组成部分。如上文所述，不注重平时考核将造成高职院校绩效考核不合理性和不科学性。在制定平时考核指标时，应注重各项指标的可测性与可操作性。要达到这一要求，应该从反映教师教学质量的多项指标综合考虑，用多个侧面评定教师的工作业绩。平时考核要注重收集原始资料，及时把不足之处反馈给被考核者，促使被考察者能够及时地改进工作，提高教学管理水平。

建立健全绩效考核最终结果的反馈制度 美国心理学家斯金纳分析认为，如果人的行为结果越及时地反馈给他本人，对他的工作改善越有效，所以要把绩效考核结果及时、准确以及有效地反馈给被考核者。所谓及时，一旦考核结果确定后，就要在最短时间把考核结果反馈给被考核对象，从提出整改的内容出发，对不足之处进行矫正，使教师在工作绩效和工作能力上得到提升。所谓准确是把全校考核的整体情况和相关资料介绍给教师，特别是教师比较关心的问题，例如考核的公正性，被考核者在该校教师中的位置等；而有效性就是要具体、清楚、客观地指出教师的优势在哪些方面，在哪些方面存在不足，由于什么原因引起的，并提供一些改进意见和建议。这项工作最好由系主任或者是教研室主任完成，因为他（她）们对教师实际情况更为熟悉和清楚。此外，教师绩效考核结果应该与教师受聘、晋升、评职称、实施奖罚挂钩。对良好表现者可进行适当奖励；对不合格者提出告诫，限期改进。

绩效管理现状的调查 篇4

（李海林）

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。

一、公司绩效管理的现状分析

近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是：

第一步，提前一两个月制定考评方案；

第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；

第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；

第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；

第五步，考评分析总结。

基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：

（一）尚未形成系统的绩效管理体系

大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如：

1、没有明确的绩效目标

所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。

2、反馈和改进工作不全面

绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反馈也只是走马观花，没

有细化。如只是将考核结果公之于众，没有全面的针对每个人提出绩效改进措施，导致绩效和考核脱节，出现“考核照样考，业绩照样没有改善”的情况。

3、缺乏效果评估环节

我们每做完一件事总要想想，这件事做的怎么样，有什么价值，以后该怎么做等等。绩效考核也一样，在一个绩效期间结束后，并不意味着绩效管理工作的结束，还需要对绩效管理过程进行诊断，对绩效考评结果进行对比分析，调整和改进绩效管理工作，这就是绩效管理的效果评估。通过效果评估，不仅可以促进企业整体绩效的提升，而且还能为绩效改进和完善绩效管理工作提供有力的信息。但遗憾的是，好多的考核都忽略了这一点。

（二）绩效考评工作还存在一些问题

绩效考评是绩效管理的重头戏，它是对员工个人能力和业绩的肯定。但是，从目前国内人力资源管理水平来看，绩效考评都还不完善，主要体现为如下几点：

1、绩效指标量化程度不高，软指标太多

我们通常采用绩效考核表的形式进行考核评价，考核指标绝大多数为软指标，偏重工作态度、工作能力，如工作责任感、工作积极性、创新能力、管理能力等。各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。举例来说，考核德占22％，能占30％，勤占18％，绩占30％，其中德、勤可合并为工作态度，也就是说工作态度占了40％，相对于工作能力30％和工作业绩30％已占了绝对权重，换句话说就是软指标太多。这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，还没有统一的标准，考核者往往“仁者见仁，智者见智”根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

2、绩效标准缺乏针对性

所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。

3、绩效考核结果趋中效应明显

绩效考核结果是检验绩效成果的依据，更是检验考核办法是否可行的依据。科学的绩效考评结果应该呈正态分布，其趋势应是平缓上升。而在一般企业进行的考评项目中，其考核结果分布都不规则，与正态分布相差甚大。

（三）执行力度不够，缺乏相应的监督机制

绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。

二、存在问题的原因

绩效管理为什么存在这些问题，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因还在于以下两点：

（一）国内现有人力资源管理基础薄弱

1、现阶段，各企业内部人力资源管理制度还不够健全，各项工作还不完善，人力资源管理基础薄弱。一方面刚从传统的人事管理转变而来，还没有完全摆脱传统思想的影响；另一方面现代人力资源管理思想理论还不成熟，还处于不断摸索改进中，要建立适合本土化本企业的人力资源管理制度和方法还需要较长的一段时间。

2、人力资源管理人员是实施绩效管理的关键，管理人员水平的高低，决定了绩效管理水平的高低。目前，我们面临两个问题：一是人力资源管理人员有很大一部分属于新人，对工作还不太熟悉；二是人力资源管理人员专业性不强。因此，人力资源管理员应加强人力资源管理培训，提高业务能力和工作质量。

（二）、执行者对绩效管理的认识和定位有偏差

绩效管理重在全员参与，贵在沟通。它不仅是人力资源部门的工作，更是每个管理者的职责。目前，我们企业存在的主要问题在于执行者对绩效管理的认识和定位有偏差。

1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

2、实施主体角色错误。人力资源部对于绩效管理的实施有着无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部来做。企业内所有员工的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。如果没有被考核者全身心的参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的搏弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

3、认为绩效考核只是一种奖惩手段。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断的把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

出现上述问题的原因就是执行者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在绩效考评的范围，不能前瞻性地战略地对待绩效管理。

三、解决问题的措施

通过对公司绩效管理的现状分析，我们对绩效管理存在的问题以及存在问题的原因有了一个整体的认识。那么，如何解决这些问题，提高绩效管理水平？笔者提出以下几点建议：

（一）建立系统的绩效管理体系

我们知道的绩效管理具有四大环节，几绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。如图所示

其中，绩效辅导主要有被考核者的直接上级执行，人力资源部作监督检查工作，再次不详述。绩效考评是整个绩效管理中最重要的环节，也是人力资源部的主要工作，因此单独作为一项在后详细论述。在此，主要针对绩效目标和绩效反馈两个环节提出建议。

1、明确绩效目标与计划。绩效目标的概念源于目标管理思想，它是将组织目标层层分解，最终得到个人绩效目标，即个人工作任务。此处说的绩效目标不仅在于此，还在于它是绩效考评的标尺，是量化考核的重要依据。如新员工试用期考核，让技术人员设计课题，管理人员提交方案，这就是新员工的绩效目标。

2、全面实施绩效反馈工作。绩效反馈工作是绩效管理中至关重要的一个环节，因为绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用，所以没有反馈的绩效考评起不到任何作用。在绩效反馈中，我们需要做两件事：第一、反馈面谈。第二、建立申诉审查制度。

3、进行绩效管理效果评估。除了有效把握执行之外，绩效管理的效果评估也是相当重要的。通过绩效效果评估，可以检验员工绩效是否提高，绩效管理工作是否玩耍，是否需要改进等。绩效管理的执行是由上而下，绩效管理的反馈则应由上而下。以绩效总结的形式，向上层层反馈，最终有人力资源部汇总整个绩效效果评估情况。

（二）改进绩效考评工作

绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理四个方面加以改进。

1、绩效指标要有针对性。不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。

2、绩效标准要分开档次。绩效标准就象一把尺子，尺子上没有刻度或者刻度不准是不能度量长短的，所以绩效标准必须设置精确，还要注意分开档次。设置是否精确主要看是否与该项指标在本岗位中的重要性相符，要分开档次可以采用多值标准的形式确定各项指标的分值。

3、综合多种考评方法进行绩效考评。考评是考核和评价的统称。考核适用于量化指标，如工作业绩。评价适用于非量化指标，如工作态度、工作能力。因此，我们可将绩效考评分为定性评价与定量考核两部分进行，综合多种方法进行考评。

4、采用强制分布法合理分开考核结果。由于绩效考核结果被当作调整薪酬和晋升决策的重要依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。大家都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，明显的趋中效应往往令人失望。面对这种情况可以采用强制分布来实习结果合理分布。

（三）加强执行力度，建立监督检查机制

为了更好的了解绩效管理的实施情况，改进绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的实施过程进行监控，方法有两个：

1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重点，是年终考核的重要依据。

2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的依据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效实施。

医院绩效管理现状研究论文 篇5

摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。

关键词：DRGs;公立医院;绩效管理;医院管理

一、DRGs的内涵

DRGs(疾病诊断相关组)是根据国际疾病分类(ICD10)，以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。

二、DRGs在国内应用情况

北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础;21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。

三、DRGs的应用背景

(一)DRGs是医保支付方式改革的要求

我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs(疾病诊断相关组)的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。

(二)DRGs可扭转公立医院趋利性导向

我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。

(三)DRGs是医院精细化管理改革的重要手段

首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机;此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。

四、DRGs在绩效管理中的主要应用

公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。

(一)将DRGs应用于绩效分配方案

目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI;服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数;医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。

(二)将DRGs应用于绩效评价与分析

目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向;可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。

(三)将DRGs应用于绩效反馈与沟通

全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。

五、DRGs应用于医院绩效管理的思考

(一)基于北京版DRGs的本土化因素

根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价(各省医疗服务定价差异较大)、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。

(二)建立病案首页信息监管制度

DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。

(三)避免DRGs过于依赖临床路径

医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。

六、总结

DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向;可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展;与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革;可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。

参考文献：

[1]李舒丹，陈阳，江婷，王凌.DRG应用于医院内部绩效管理的述评与思考[J].医院管理，卫生经济研究2017，5，361：69-71

[2]邓晓虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京：北京大学医学出版社，2015.5(2017.2重印)

[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[J].中华医院管理杂志，2017，31(8)：574-578

绩效管理现状的调查 篇6

摘要

本文的研究思路主要是在对绩效管理分析的框架下，对影响国有大中型企业群体绩效的因素进行分析并提出解决办法。首先，了解关于绩效管理基本知识和理论。其次，深入分析国有大中型企业绩效管理中存在的问题。最后，根据对这些问题的分析提出解决改善的建议及办法

摘要

1一、对绩效管理的论述

1（一）绩效管理及其构成 1

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

2（三）影响绩效管理的因素 2

二、国有大中型企业绩效管理的一般特点

3三、国有大中型企业绩效管理现状和改进

4(一)某国有大中型企业绩效管理现状描述 4

(二)对该国有大中型企业绩效管理的改进：

51：对考核定位的模糊与偏差 5

2：绩效指标的确定缺乏科学性 5

3：考核周期的设置不尽合理 6

4：考核关系不够合理 6

5：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 6

结论 7

一、对绩效管理的论述

（一）绩效管理及其构成所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效管理体系构成从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

(1)绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。

(2)绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。

(3)绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工(执行者)，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。

(4)绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

绩效管理现状的调查 篇7

近年来, 随着高校人事制度改革的不断深化, 很多高校开始实行以绩效为标准的教师评价制度, 高校教师绩效评价已成为理论界研究的热点。由于我国教育改革处在不断深化的过程中, 加之大学教师自身工作的复杂性和多样性, 教师绩效评价成为高校日常管理工作的重点和难点。为了解教师对绩效评价的认同度, 查找绩效评价存在的不足, 探讨绩效评价的走势, 文章以辽宁省四所高校为例, 对教师绩效评价实施现状进行了问卷调查, 期望对制定教师绩效评价政策和推进高校教师绩效评价实践提供参考。

一、问卷设计

高校教师绩效评价是高校人力资源管理工作的重要组成部分, 为准确和全面把握高校教师绩效评价的现状, 课题组选取辽宁省四所大学中的教师、人事部门人员和二级学院管理者为调查对象, 运用访谈法和问卷调查法就高校教师绩效评价问题开展了研究。第一阶段, 对人事部门人员、二级学院管理者进行开放式访谈, 目的是整体把握教师绩效评价体系的现状, 收集宏观信息和战略性建议。第二阶段, 对四所高校的教师发放调查问卷, 目的是详细了解教师对绩效评价的主观感受和认同度, 收集绩效评价效果的详细数据。

考虑到辽宁省高校以教学科研类型为主, 而且从全国范围看, 教学科研型大学数量占全国大学总数的2/3以上, 具有很强的代表性。因此本调查选取的四所高校均为教学科研型大学, 而且涵盖辽宁省专业性与综合性大学。尽管四所大学的办学特色各有不同, 但他们在人才培养目标定位、学科发展水平、师资结构, 以及教师的知识结构等方面具有很多共性特点。本调研从高校教师绩效评价体系入手, 力求整体把握辽宁省高校教师绩效评价的现状。

问卷是在对四所高校教师绩效评价管理者进行访谈和参阅大量教师绩效评价的博士、硕士论文基础上形成的, 通过设计若干问题分别就高校教师绩效评价理念、评价主体参与情况、评价方法、评价过程、结果反馈等五方面展开调查。按教师年龄、学科、职称、教师类型等几方面采用分层抽样调查, 共向教师发放正式问卷1200份, 回收有效问卷984份, 回收率82% (表1-1) 。使用PASW Statistics 18.0 (社会科学统计软件包) 对数据进行统计处理。

二、调查结果与分析

(一) 调查结果

第一, 实行教师绩效评价的效果一般, 绩效评价作用没有得到充分发挥。

对教育人事制度改革背景下四所高校对教师绩效评价重视程度的调查显示, 62.5%的教师认为学校较重视, 但四所高校教师对绩效评价的实施效果不很满意, 选择“一般”和“不好”的总计占64.23% (表2-1) 。对教师关于绩效评价作用认可度调查表明, 仅有21.44%的教师认为“作用大, 能够有效激励自身不断进步” (表2-2) 。这表明伴随教师聘用制度改革, 高校教师“绩效”评价观念已经形成并得到了高校的普遍重视, 但效果却不理想, 高校教师绩效评价制度仍需完善。

第二, 多数教师认同“教师为本、促进教师专业成长”和“绩效为先导”的绩效评价理念。

在了解四所高校教师绩效评价整体情况的基础上, 对教师绩效评价所依据的理念进行了调查。数据显示, 42.17%的教师认为所依据的理念是“教师为本、促进教师专业成长”;12.70%教师认为是“有效服务社会”;36.48%的教师认为是“以教师工作绩效为先导”;8.64%教师认为是“尊重教师绩效评价相关管理部门的意见” (表2-3) 。这表明高校教师绩效评价的理念日趋成熟和客观, 大多数教师的意愿是突出“教师为本、促进专业成长”和“绩效为先导”。

第三, 绩效评价主体单一, 行政部门人员居多。

在对“目前高校教师绩效评价成员组成”进行调查时发现, 35.67%教师回答“院系负责人”, 24.90%的教师回答“学校人事主管”, 两者合计达60.57% (表2-4) 。与此相反, 在问及“您认为应由哪些人员对您进行绩效评价”时, 选择学校人事主管和院系负责人的总计仅占11.89%, 选择本学科专家的最多, 占32.62%, 选择外校同行评价的占18.29%, 选择本人评价的占18.19%, 两者大体持平 (表2-5) 。这表明, 目前教师绩效评价人员组成与教师所期待的绩效评价人员错位, 评价主体单一且行政部门人员占很大比例, “大学自治、教授治校”的学术精神有所欠缺。

第四, 绩效评价方法重定量评价轻定性评价。

教师绩效包括“任务绩效”和“周边绩效”两方面。“任务绩效”又称工作结果, 是对应于教师承担的工作而言的, 即教师完成工作的结果或履行职责的结果。工作结果是绩效考评最基本的组成部分, 考评通常采用可以量化的评价标准;“周边绩效”又称工作表现, 指教师完成工作或履行职责过程中的行为、态度和素质, 它们是内隐的、不易量化的, 考评通常采用非量化的评价标准。[1]但在统计“高校对教师教学与科研所使用的评价方法”时, 80%以上的教师认为对教学和科研的评价方法均侧重量化 (表2-6) 。这表明, 目前高校教师绩效评价方法偏重定量评价, 对内隐的、不易量化的因素, 如教师在教育教学和科研工作中的行为与态度等的“周边绩效”给予关注不多。

第五, 绩效评价过程中评价双方沟通不足。

有效的教师评价必须是被教师所接受与认可的, 在评价过程中只有融入评价双方的沟通与理解、协商与合作, 这样的评价结果才会被评价对象认可与接受, 才能发挥评价的作用。通过对“评价前和评价中绩效管理者是否对您就绩效目标进行过深入沟通”进行调查显示, 51.23%的教师选择“没有”, 30.49%教师选择“一般, 很少沟通”, 这表明绩效评价过程中评价双方沟通不多。

第六, 绩效评价结果的有效利用与反馈不足。

绩效评价结果的反馈是绩效评价的重要环节, 当问及“结果公布后, 您是否参加过改善个人绩效的培训”时, 86.9%的教师回答“没有参加过”。对于“你参加过的改善个人绩效的培训形式”的回答, 89.2%的教师选择“个人行为”, 选择“院系组织”的只占11.8%。这说明教师绩效结果的反馈只限于成绩的反馈, 而没有围绕成绩与教师进行深入沟通和分析原因, 也没有为提高教师个人成绩进行后续工作。

第七, 绩效评价结果突出奖优罚劣功能。

在统计绩效评价结果对教师职业活动的影响时, 我们将问卷的选择答案设定为“教师专业成长”“职称评定”“晋升及奖惩”“定岗定级”“薪酬标准”等5个方面。调查结果显示, 对薪酬标准影响程度最高, 其次为职称评定, 而对教师职业成长的影响最低 (图2-1) 。说明教师绩效评结果更多为教师薪酬标准和职称评定提供依据, 评价功能突出功利性, 弱化“教师为本、促进教师专业成长”的理念, 与调研中教师普遍赞成的评价理念不相吻合。

(二) 原因分析

总体来说, 高校教师绩效评价得到了普遍应用和重视, 并且形成了遵循“以人为本、促进教师专业成长”和“绩效为先导”的评价理念。同时, 调研也显示出高校实施教师绩效评价的效果一般, 作用没有得到充分发挥;绩效评价主体中行政部门人员居多;评价方法重定量评价轻定性评价;评价过程中评价双方沟通不足;欠缺详细的评价结果反馈等问题。我们认为, 存在这些问题的原因主要有以下三个方面:

第一, 对大学绩效与企业绩效概念区分不清。

大学使命与企业使命的不同决定了二者绩效评价的目标必然有所区别, 但现在大多数高校的教师绩效评价过分参照甚至照搬企业的绩效评价制度, 并不适应大学以及教师自身的发展。

企业的评价主体是员工的上级, 同行评价只占很小的比重。对于教师而言, 由于其工作评价的专业性强, 而上级行政部门人员缺乏相关专业知识, 很难对教师做出科学的评价, 因此, 照搬到教师绩效评价不合适。同时, 企业的目标由上到下是明确而具体的, 甚至可以细化到每一名员工, 但学校的目标是相对模糊而长远的, 教师的工作又具有一定的不可度量性, 故评价指标也较为复杂。由于企业流程的标准化和管理的规范化, 对员工的要求是明晰的, 其评价也是有章可循、有据可查的, 但教师的教学和科研工作复杂而繁琐, 很难单独以数量来衡量。企业绩效评价的目的是为了激励员工努力工作, 评价结果运用主要体现在物质的奖励上, 但大学教师则更注重精神层面的需求, 更多基于绩效评价的物质奖励只会将教师的工作引入歧途。

第二, 教育制度本身的不完善。

由于传统计划经济体制对大学运行模式的惯性仍然存在, 大学由政府主导和控制, 习惯于按政府和行政上级的指示办事, 大学缺乏独立性和自治性, 更多的大学在这种“工具化”的过程中缺失了大学的精神, 学术自由、大学自治、教授治校的原则没有得到普遍重视和应用。在这种大学制度下, 为了教师评价, 必然使教师功利性地进行教学和科研工作, 学校也更多注重数量上的指标而忽略质量上的要求, 教师被动地把绩效评价当做一种对自己的监控。

第三, 对大学教师工作特点没有足够的认识。

高校教师绩效评价的对象是广大教师, 只有对高校教师的工作特点与工作规律进行深入了解并依此为据, 这样的教师评价才会更加客观科学, 才能被教师接受与认可。

大学教师工作特点首先体现在对工作的需求和动机方面, 这个群体对精神的追求远远大于对物质的追求, 常通过培养出优秀的学生或体现自身价值的工作来追求“自我实现”的状态, 不同于其他的职业人群;同时, 作为知识工作者, 大学教师肩负发现知识与创造知识的使命, 也具备完成这一使命的潜力, 因此对创造性和挑战性的工作任务更加热衷, 不断地追求达到完善, 通过这一过程展现个人能力并实现自我价值。其次, 大学教师的工作具有复杂性和个体性特点。大学教师工作时间具有模糊性, 无法用一个时间界限来确定, 对于工作成果也不能用统一的量化指标去衡量, 教师的教学效果和学术科研产出都具有复杂性, 比如对教师教学效果的评价不能仅用课时量和学生成绩排名去衡量, 而科研质量也远比简单的科研数量更重要, 因此, 很难通过划定一个精确的数量标准来对教师进行客观评价;同时, 大学教师从事科研和教学, 工作过程中要遵守学校一些硬性的、共性的规章制度, 例如教学的课程安排、课时数目, 科研的课题级别和成果数量等等。但大学教师的劳动更具有明显的个性, 即对学术自由的追求、对个人价值的追求、对评估制度之外的弹性空间的开发等;教学的艺术化取向、科研的影响力大小等方面。[2]

三、完善高校教师绩效评价的对策

基于以上调研结果及分析, 针对我国教育体制特点, 结合辽宁省高校教师评价的发展实际, 本文认为, 构建以发展性教师评价为主、绩效评价为辅的教师评价体系是必然选择。

(一) 确立以“教师为本”的发展性教师评价理念

发展性教师评价理念是高校建立科学的教师评价体系的前提和基础。“它反对评价者像一个不动感情的、只按照某种抽象公式性的条件办事的审判官。”[3]发展性教师评价不是把教师定位于被管理者的被动角色, 而是教师自身作为主体积极参与到评价过程中, 与评价者进行平等的对话;评价标准的设定充分考虑教师需求, 重视教师职业角色的特点与自身优势;评价方法的运用不僵化, 突出人文性并尊重大学教师劳动的复杂性特点和教师自身价值;评价过程中教师同评价者随时交流, 整个过程更突出教师对职业工作的自我规划、自我反思, 评价者协助教师建立职业发展规划和改进办法, 并为教师积极创设职业成长的环境, 评价体现一种人文关怀, 评价功能由简单的对结果鉴定转变为激励教师内在的发展需求, 是过程性的评价, 此模式教师评价最终目的是促进教师发展。

(二) 高校教师绩效评价过程中要协调好绩效与发展的关系

“绩效考核的结果是专业发展的基础, 没有绩效考核的专业发展是盲目的发展。通过有效的绩效考核, 我们才能发现教师在教育教学上可能存在的问题, 进而找到教师专业发展努力的方向;专业发展是绩效考核的目的, 不能建立在专业发展上的绩效考核是没有实际意义的绩效考核。”[4]有效的绩效评价并不妨碍教师发展, 同样, 教师发展也不排斥有效的绩效评价。将两种教师评价模式的优点有效整合, 在保持教师绩效压力的同时激发教师专业发展需求, 促进自身发展, 这既是成功的教师评价制度也是符合我国国情的教师评价制度。在教师绩效评价过程中更多考虑教师自身的发展, 评价指标和评价方法的制定以促进教师发展为宗旨, 那么教师对这种绩效评价不仅不会反对, 反而会得到教师大力拥护。

(三) 建构与完善“以教师专业发展为主、辅之绩效”的教师评价体系

第一, 在教师自评基础之上的评价主体多元化。评价主体多元化有利于评价过程的客观公正, 评价主体除大学管理者之外, 还要吸纳本校或校外的专业同行及学生参与。专业同行了解专业的教育教学规律, 专业的眼光会使评价结果也更为精准;学生的参与有效规避了教育教学成果的模糊性, 是对教学质与量的全面考评, 主体多元体现出评价的人本性, 同时, 教师本人对自身教学科研特点和优势很了解, 能够按照规律设计目标进度, 参与目标方案的制定会提高教师积极性, 加深对工作的理解, 促进其自我反思。主体多元的评价方式既涵盖从上至下的管理者评价又包括从下至上的学生评价和平行的同行评价, 全方位的评价主体使教师绩效评价过程更为客观科学。

第二, 多元的评价方式与方法。由于大学教学和科研工作特点不同, 加之教师自身的个体差异, 要求评价方法不能千人一面, 要尊重教师的自身优势和特点。评价过程中要综合运用定性、定量及面谈等多种评价方法, 同时, 评价方式要保证相对评价标准与绝对评价标准和个体内差评价标准的综合运用, 高校教师绩效评价的方式方法要做到灵活多样, 唯有如此, 才能体现出对大学教师工作复杂特点的人文关怀, 体现出对大学教师自身价值的尊重。

第三, 构建教师专业发展为主、辅之绩效的评价过程。这种评价模式过程的突出特点是既体现教师的专业发展, 同时又保留教师绩效评价的合理部分, 融合发展性教师评价模式的全过程评价, 同时保持教师绩效压力并发现其专业的不足。评价过程可分为三阶段, 并将诊断性评价、形成性评价和终结性评价相互融合, 在评价前对被评价教师的现有水平和情况进行了解, 评价双方进行有效的沟通, 教师和评价者共同确定目标和评价方案;在评价进行中评价者要同教师及时沟通, 及时发现问题并帮助教师分析诊断原因, 予以解决, 同时和上一阶段已完成成果进行比较, 详细记录教师的工作进展和工作态度等;在终结性评价阶段对教师绩效工作目标的完成情况予以评价。

第四, 评价结果的反馈与使用。教师评价结果的及时反馈与有效应用会直接关系到评价的成败, 反馈宜采用面谈和书面形式相结合的方式。教师绩效评价结束后双方不仅对工作目标的完成情况进行详细沟通, 还要就被评估者的绩效改进计划和未来发展计划进行沟通, [5]比如面向教师的绩效进行相关培训与进修。

参考文献

[1]王斌华.教师评价:绩效管理与专业发展[M].上海:上海教育出版社, 2005:98.

[2]王光彦.大学教师绩效评价研究——基于教师自主发展的探索[D].华东师范大学, 2009:20.

[3] (苏联) 苏霍姆林斯基.给教师的一百条建议[M].北京:人民教育出版社, 1970.

[4]贾汇亮.教师评价:绩效考核基础上的专业发展[J].教育管理与评价, 2007, (5) :68.