如何培养一流营销团队（共9篇）
在全国烟草行业不断整合重组，品牌战略的实施进入一个新的时期的条件下，在烟草行业向市场化不断靠拢，越来越受市场因素的影响下，加强服务理念的建设，是势在必行的。
（一）打造服务团队，打造团队服务精神。
烟草公司的员工，无论是订货员也好，客户经理也好，在每一天的工作中，所接触的都是我们未来的上帝，这个上帝如果没有得到他所期望的满意度，那么，有朝一日，国门大开的时候，也许，上帝真的会跑掉。员工所代表的是我们整个烟草企业的形象，没有一个标准的良好的服务形象，给客户留不下一个可信可靠满意的印象，如何去赢得这个“上帝”的喜爱和“芳心”呢？如此，客户又如何能够忠诚与你？服务是可以创造的，而且创造性非常的强，也许我们的一个小小的改动，带给客户的将会是一个大大的惊喜和打心底里的满意。换得一个客户的微笑，是我们最大的收获。
因此，打造一个现代新型的服务团队，一定要将无形的服务变成有形的可触摸和定量的标准，重新建立一套全新的服务机制，树立新的服务形象，虽然一定程度上，我们的发达和发展程度尚显著不够，但是，起点高，我们将会看得更远，更清晰，不是么？
（二）不断学习，提高自身综合素质，提高服务本领
1、积极准备各种培训
从烟草的整体情况来看，一线员工也好，领导干部也好，还
存在着素质偏低的事实，只有不断地学习，学习国外先进的烟草经验，学习职业技能，做完善的职业培训，才能不断地提高自身适应市场的能力，控制市场的能力。在将来的烟草竞争中，商业流通企业对市场的控制能力将决定着企业的生存之砝码，当烟草从传统走向现代、走向市场化、脱离国家政策保护的时候，其实我们有必要从自己开始盘点算起，自己的竞争势力到底有多大，适应市场的能力到底有多强，客户的满意度到底有多高，忠诚度是否存在？当有一天国门大开的时候，我们的客户和消费者有多少是愿意购买我们的产品，愿意追随我们呢？也许这个问题现在真的很难回答，如果不从今天做起，将我们的市场控制能力进一步的加强再加强，打造出满意并忠诚的客户，有一天当国门大开的时候，也许笑的正是那些龇牙咧嘴正在大笑的狼！
2、借鉴先进的商业服务准则
作为商业流通企业，无论是烟草行业也好，随着市场经济的发展，随着行业的不断市场化，我们终将会变成服务行业，像酒店一样、像快餐业一样、像各种连锁超市一样；我们所要做的只能够是服务。
随着科技的不断发展，产品的同质化趋势也越来越明显，某种技术的成熟将意味道产品的同质成本相差无几，在这种情况下，产品市场的拓展性价比最高的只有服务，只有通过服务的提升和改变来创造更大的市场份额。
打造新型的营销服务团队，我们需要借鉴很多成功企业的经验，服务是可以创造的，也是可以复制的，我们需要借鉴大量的成功企业的服务经验，结合行业的特殊性和真实的需要，建立我们的服务标准，严格按照服务标准去执行，创造属于自己的服务市场。
（三）新型团队管理——打造顾员满意度，实现内部企业文化的建设，实现内部和谐。
1、立新型的考核体系提高顾员满意度。
就中国烟草的实际情况来看，按劳分配的原则也许目前来说并不是太实用。一线员工多为聘用工或者临时工，有些连合同工也不是，他们的员工归属感几乎谈不上，顾员满意度更是一句空话，当面不敢讲的，背后也许抱怨非常的多，这是中国的现实情况。有句话说的好，借来引用下。“满意的服务来自于满意的员工”。
员工对企业不满意，如何给客户提供满意的服务？在服务行业这已经是不争的事实，是服务企业人人都知道的真理。搬到我们烟草行业来，真的不实用。这是目前的实际情况。然后随着市场化的不断靠拢，国家体制的不断改革，当国门大开的时候，我们的企业性质当中，那属于“官”的一部分真正消失的时候，我们便会真正的明白，员工的满意度对于企业的存亡原来作用是如此的巨大。
建立新型的考核体系，合理分配，按劳分配，同工同酬，多劳多得，这些社会主义的代名词，我们不能再让他们只是一句空话，只有不断的提高顾员的满意度，企业的向心力和凝聚力才会得于
提升，员工的积极性和主观能动性才会越来越高，做事事半功倍。
2、立新型的激励机制和福利制度以提高员工主观能动性。在我们烟草行业，员工的等级梯级化异常严重，等级不同，福利不同；作为一线员工，有些没有福利十多年。我们也许会说，我们同其它行业相比的优越性太明显。我们的相对工资高，这些已经足够有太多的人排在大门外，等着要进我们烟草公司了。在有些地方这确实是实情。
但是我们不抱着这样的态度，否则顾员满意度始终将只是一句空话，混日子的情况将永远存在，最后只能是企业的死亡。
3、建立员工职业生涯计划体系，将员工管理提升到新的高度，不断提高员工的企业满意度和忠诚度。
抛开我们烟草行业不谈，在其它行业，比如服务行业，员工的职业生涯管理异常地重要，如何合理地管理员工，给员工做好职业生涯的计划，对于企业来说同样重要。管理不好员工，无法确定员工的真正需要，有朝一日，自己辛苦培养起来的营销高手也许会带着他自己的客户群走掉，企业将人损失一大部分的具有无限忠诚的老客户。
在现实中，这种事情太多了。说穿了，企业没有抓住员工的心理需要，没有建立员工的忠诚度。也许员工的职业生涯的需要，你没有计划好，他想得到的，你没有给，所以就走掉了，也许另外一个公司用的便正是他所期望得到的作为条件挖走了你的“能手”，同时也挖走了你的一部分市场。
建立员工职业生涯体系，就要充分的了解员工的生活情况、背景、家庭条件，生活习惯，心理需求，理想和期望等等。在充分了解员工的真实需要的情况下，将员工的需求按照迫切程度划分为不同阶段需要实现的，来帮助员工真正实现。比如，一个员工到了结婚的年龄，但是房子是个问题，银行贷款后可能钱还是会少一点，这时企业可以帮助其解决，分月分年从员工工资当中扣除，我相信这样的员工一辈子也不会忘记企业的培育和帮助，忠诚度自不可言。作为烟草行业，也许这种情况太少，但是这只是一个比方，也只是一个例子，作为其它服务行业，如何抓住员工的真实需求，做好员工的职业生涯体系的管理，对于企业的发展，有着至关重要的作用。现在我们很多企业也在做员工的职业生涯管理，有些已经好多年了，只是制度和行业的特殊性，并没有做的太好。相信以后我们会做的更好。
“评比”真的就能够打造一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的一流的教师团队吗?对此, 我持怀疑态度。
原因之一:“评比”未必能产生真正的“名师”。且不说“评比”的标准是否科学合理、“评比”的过程是否公开透明, 反观每年度的“名师”评选, 我们不难发现, 在定名额、定资格的前提下, 经过量化考核、投票评选的激烈竞争, 少数几个在学生考试、教学比武、论文发表、学生竞赛等方面取得成绩的教师, 若无违法违纪行为, 就有望评为“市名师”、“区名师”或“街道名师”, 而其他大多数老师则只能旁观;遇到分配不均的时候, 有的学校干脆“轮流做庄”。
显然, “评比”还停留在应试教育的思维方式, 既不科学, 也不现实。根据深圳市教育局《关于进一步提升中小学生综合素养的指导意见》, 新形势下教师要树立正确的育人业绩观, 坚持育人为本、立德树人, 逐步建立“综合素养阳光评价”体系, 全面提升学生在品德、身心、学习、创新、国际、审美、信息以及生活等八个方面的素养。对照指导意见, “评比”模式明显存在重分数轻素质、重知识轻能力、重书本轻实践、重智育轻德育、重师能轻师德、重教师比赛轻学生成长的倾向, 不仅误导了教师的教学价值观, 而且助长了应试教育之风。
原因之二:贴上了“名师”标签未必就有利于“名师”的成长。由于“评比”常常有年龄限制, 一些青年教师仅仅通过一次比赛就被罩上了“名师”、“劳模”、“人大代表”的光环, 可以优先享用培训、学习、晋升的机会, 很容易飘飘然继而被荣誉所压垮;有的“教而优则仕”, 放弃了自己擅长的教学岗位, 转而踏上陌生但舒适的行政岗位, 不能用其所长;还有的尝到当“名师”的甜头之后, 将精力集中到名利之上, 热衷于四处镀金、讲学, 而荒废了日常的课堂教学。
原因之三:依靠“评比”产生的“名师”未必就能带出一支优秀的教师团队。众所周知, “名师评选”目的在于立标杆、树典型, 激励先进、带动后进, 往往重视个体而忽视团队, 因此, “名师带动工程”也很难形成“鲶鱼效应”, 更不能实现“点亮一盏灯照亮一大片”的初衷。由于知识分子固有的清高、孤傲和教师工作固有的相对独立性, 教师团队之间的合作本来就一直难以凑效。“名师评选”又人为地将不同学科的教师分为三六九等, 这样所带来的恶性竞争和资源分配不公, 必然会进一步刺痛教师本来十分脆弱的自尊, 从而引发新的矛盾、形成新的对抗。特别是某些学校在实行了绩效管理之后, 照搬企业管理的经验对教师工作进行量化考核, 力度大了造成校内矛盾, 力度小了又容易带来职业倦怠。况且, 教师的敬业精神和人格魅力无法量化;对学生的爱心和对学生的长远影响更是无法量化的。所以, 在“评比”的氛围里, 一群“面和心不和”的教师永远也成不了“教师团队”。
“评比”原本就是个“美丽的错误”。2009年国务院曾下文逐批取消各级各类评比活动, 并对中央机关和教育部等部门的评比采取“限期保留”的措施, 可见取消“评比”已经是大势所趋。
离开了“评比”, 我们靠什么来打造教师团队?纵观深圳教师的生活现状, 无论是正编教师还是借聘教师, 其工资待遇和工作生活环境都已经得到大大改善。按照马斯洛的需求层次理论, 当前广大教师最需要的应该是得到尊重和自我价值的实现。当自我价值与家园意识相统一的时候, 团队精神就能得到充分的发挥。
帮助教师团队实现自我价值, 应该从以下六个方面入手。一是以机制促成长, 要借教师轮岗、职称改革、阳光评价等机遇, 转变教育理念, 优化教师结构, 改革激励机制, 培育教师团队;二是以文化促成长, 要营造和谐的文化氛围, 建立全体教师认同的价值观, 培养服从大局、合作共赢、共同成长的团队精神;三是以培训促成长, 要通过不同层次的培训, 加强师德修养、提升专业水平, 构建立体成长体系;四是以阅读促成长, 要鼓励教师加强学习和反思, 积累教育经验, 改进教育方法;五是以科研促成长, 要强化科研意识, 在课题研究中积淀, 并把研究成果应用于教学;六是以合作促成长, 要营造合作的氛围, 倡导合作交流、取长补短, 避免单打独斗、孤芳自赏。
假设你刚刚开完会，从会议中得知自己获得了升迁。由于公司兼并了另外一家企业，你被任命为一个跨国团队的主管。你的任务是要组织好手下这批来自不同国家多个文化背景的团队成员，从而打造一支一流的、极富战斗力的跨国团队。
小菜一碟，轻松搞定？
那么，你首先会做哪些工作？有了困难，到哪里寻求帮助？怎么做是“正常”的，这个做法是否足以确保你所领导团队的多元文化属性？在跨国或跨文化环境中，一流绩效的标准是什么？你如何在取得高质量的工作，提供增值服务、多元价值观，了解不同文化，懂得欣赏团队成员个性的基础上，去创建一支高质量、高绩效的团队？
这个问题的答案包括两部分。首先，你必须实现定义高绩效团队的四个关键目标；其次，还要了解并且尊重不同国家或者不同文化环境的细微差别。
了解优秀团队的基本要素
高绩效团队具有四个关键要素：
第一，目标明确。高绩效团队所具有的第一个特点就是有明确的目标，并且时刻了解团队都在做什么。
第二，责任心。另一个关键要素就是要培养团队成员的责任心，让他们知道承诺过的目标必须完成。若想让团队发挥最大潜力，就要提高成员对这一点的认知水平与支持程度。
第三，纪律性。不同的人对这个词有不同的理解。在我们这篇文章中，它表述的是对团队成员的一种期待，即每名团队成员都要切实履行自己的义务与承诺。主管必须培养团队成员的纪律意识，保证他们努力工作、快速适应并且乐于学习不同的工作方法，以及面对困难时坚持信念。
第四，对成功的准确理解。许多组织失败的重要原因之一就是未能准确定义什么是成功。如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。在开始工作之前，你应当对成功进行明确的定义——目标要具体、可度量，这样团队成员才能了解自己的工作情况，是超前了还是落后了，还需要做什么才能实现这些目标。
虽然有时真的很难明确定义成功的含义，但如果因此就不这么做的话，注定会是一个平庸的结局，这是公司与客户都无法接受的。
确保所有成员都专注于目标
现在，我们已经知道了什么是成功的高绩效团队了，那让我们来看看如何在跨国与跨文化背景下打造一支这样的团队。
首先要花点时间真正了解一下新同事都是谁，有什么爱好，他们是怎么看待这个世界的，他们是如何理解“高质量”与“高绩效”的，他们目前是如何按照团队模式开展工作的，为了完成工作他们会使用到哪些技能。
许多人认为只要把来自不同背景的人简单地组成一个多元的团队，就会自然而然地形成跨国或跨文化的效应。没有比这更离谱的了。在当今环境的大背景下，仅仅是多元的团队是远远不够的。高质量的绩效与世界一流的团队协作需要努力工作、真正地投入，以及持续的关注，无论团队成员来自哪里，也无论他加入团队之前的经验水平如何。其中的关键就是要将来自不同背景、国家、文化的成员组织在一起，形成一个具有凝聚力的集体——完全专注于如何实现具体目标的团队。
现在我们来看一个一流跨国团队的例子。
例如沃尔玛，这可是世界上最大的企业之一了。沃尔玛的员工代表了所有的文化，是如今多元化工作氛围的一个缩影。美国特战部队也铸就了这样一个奇迹，将来自社会各个阶层的人组织在一起，组成了可以完成各种艰巨任务的高绩效团队。
在如今这个充满挑战的商业环境中，这类企业为何能够如此成功？它们都具有一种能力，这种能力将员工团结在一起，组成一个注意力高度集中的团队，为了实现共同的团队目标，能够行动一致，严格执行事先制定的战略。
沃尔玛是大型企业在跨国或者跨文化商业环境之中取得成功的一个榜样。它之所以成功，是因为其本身的多元化属性吗？仅仅是因为其企业规模比较庞大，能够实现竞争对手无法实现的规模经济吗？或者是它采取了某些与其他企业不同的措施？
做足跨文化功课
打造一支高质量、高绩效的一流团队，仅仅依靠管理者的理解力、洞察力，以及承诺是远远不够的。关键还是要懂得欣赏每位团队成员的长处，帮助他们发挥这些长处，并能够将不同的观点、个性、文化、流程、步骤与工作方式融为一体，形成一个严密的、具有凝聚力的，并且在克服困难中成长壮大的工作方法。
要打造一支强大的跨文化团队，团队主管必须要接受这种挑战将团队成员的不同价值观、个性成功融合到一起，并制定一个统一的组织级绩效标准。这就是沃尔玛取得成功的关键所在，这个方法帮助沃尔玛无论在全球什么地方建立商店都能主宰当地的市场。
例如，许多来自美国的管理者非常重视合同的签署，认为只要签署合同就完成了谈判工作。而在一些亚洲国家，正好相反，签署合同仅仅意味着拉开了实际谈判工作的序幕。
来自日本的专业人士非常注重结果，在人际交往和团队互动中遵守严格的礼节，特别强调忠诚度与团队协作。在俄罗斯，耐心被认为是非常重要的美德。俄罗斯人会故意挑衅来观察对方的耐心，从而判断对方是否值得成为他们的商业或谈判伙伴。俄罗斯人经常会开会迟到，而且每次理由都一样。
即使是在同一个国家也可能存在非常明显的文化差异。有个小故事可以说明即使是在相同的大文化环境之中，企业文化也可以存在巨大的差异。
美国有两家航空航天工业公司在20世纪90年代进行了合并。其中一家非常正式，有着相当严格的企业文化。另外一家在文化上则比较宽松。这两家企业在市场上都是非常成功的。在两家公司高管的第一次见面会上，可以预想，其中一方一定是穿西装打领带，非常正式，而另一方则是“商务休闲”风格。气氛比较尴尬，至少可以这么说。
在第二次会议上，前者相反穿上了“商务休闲装”，而后者反倒穿西装打领带了。双方都意识到这是怎么回事，尴尬的气氛也在大家的笑声中烟消云散了：彼此都在努力尊重并包容对方的日常工作方式和风格。这种灵活性为最终发展双方共有的企业文化扫清了障碍，并促成了两家企业的成功合并。
创造“碰面时间”
人们通常会因为来自俄罗斯的团队成员的坏脾气就简单地认为他是破坏者，也会因为来自法国的团队成员爱争辩就认为他试图使整个团队误入歧途。但是，俄罗斯人最有可能帮助你了解团队其他成员的“特质”，而法国人则高度强调通过合理辩论捍卫自身立场的能力。
我们通常会认为别人对这个世界的看法和我们一样，所以我们会用过去那一套老办法来处理现在手头上的工作。在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。如果期待获得某种结果时，千万不要低估私人关系的重要性或是实现你所期待的某种结果时所需的社交活动的细微差别。
对于团队建设，电话和电子邮件几乎起不到实质作用，而只可能造成误解或是破坏团队的团结。尽可能亲自拜访团队成员并与之共同工作。出色的团队主管会避免臆断自己的下属或臆断哪些举措可以激励自己的下属。为了实现这样的目标，团队主管就要尽可能多了解一些文化与价值观的差异。
例如，假设一位来自美国的主管刚刚开始领导一支日本团队。之前他用来激励团队成员和完成任务的一些做法在新的日本团队成员看来是十分粗鲁，令人厌恶的。与其适应这位新领导的管理风格，团队成员可以孤立这位新领导，以此抗议那些他们无法接受的做法。
还要牢记的一点就是语言问题，尤其当团队成员使用非母语工作时，这个问题更为突出。有许多词汇都无法找到完美地对应译法，或者翻译过来之后，不同的人会有不同的理解。“Yes”就是一个最明显的例子。有些人把“Yes”理解为同意或是承诺。日本人不喜欢说“No”，所以有时候他们说“Yes”的时候，实际的意思是“No”。在沙特，有时“Yes”表示“也许”。同样一个词在不同的语境下就会表示出不同的含义，具体的意思就要看当时是谁在使用这个词，并且是如何使用的了。
跨国或跨文化团队为今日的全球工作环境带来了巨大的管理与领导力挑战。与多元化、高绩效团队一同工作可以取得巨大成就，彼此间的工作关系也会非常令人满意。
1、招聘——千军易得，一将难求！
2、培养——养兵千日，难堪大用！
3、留人——铁打营盘，流水的兵！
《智惠赢销三分钟之人才去哪儿》体验班，邀请你见证：
1、1440秒钟，让您的员工绝对“一辈子跟您”！
2、1440分钟，让您的员工的销售业绩升3倍！
3、1440小时，让您的公司成为营销高端人才的聚集地！
一个毋庸置疑的事实是：再好的产品，都必须要通过优秀的营销团队来推向市场！那么，对于建材行业来说，如何才能更好地组建自己高效的营销团队呢？在组建营销团队的时候，都应该注意哪些事项？
营销工作不象很多人想象的那么浪漫和好玩，也不是随随便便就能拿上高工资，它需要具备一定的素质和条件，比如，喜欢营销工作、吃苦耐劳、要有亲和力、要灵活而有创新性等等。具体来说，在i营销人员的选拔方面，小编给大家总结了以下几条：
1、有志于营销工作。兴趣是最好的老师，只有对有志于做好营销的人来说，营销才是促使自己成长的“催化器”，才能在面对任何困难与拒绝时，不灰心丧气，不打退堂鼓，才能逐渐成长为企业需要的优秀营销人才。对于那种对营销工作只有三分钟热度的人，不要轻易赋予更多的工作责任。
2、农村的优于城市。根据多年来的实践观察，农村出身的营销人员，其吃苦精神，其面对逆境时的忍耐力，其执著度、柔韧性，相比城市出身的来说，都要优出很对，因此，对于品牌力不强，资源不丰富的中小企业来讲，如果市场处于开拓或者快速成长期，建议多选择一些农村出身的营销人员，他们不但忠诚度高、凝聚力强，而且对企业的期望值也相对较低，更便于团队管理。
3、保持一定的女性比例。虽说女性营销人员有不宜于长期出差、脆弱、心理承受能力差等弱点，但女性也有女性的独特魅力：比如，亲和力强，客户对于男性营销人员，其设防心理远远高于女性，加上人所具有的“同理心”，因此，更容易让一些女性营销人员业绩出彩。同时，对于一个团队来讲，保持一定的女性比例，可以促使团队成员自觉、自律，有利于团队规范性成长。
4、年轻的优于年长的。做营销，其实是吃“青春饭”的。不是说，年长的不能做营销，而是说人随着年龄的增长，其运作市场越来越趋于保守，越来越安于现状而不思改变，当一个团队这种“温水里的青蛙”越来越多的时候，这个团队就失去了最宝贵的创新精神、士气、干劲等等，对于中小企业来讲，还有比以上更重要的嘛？
谈完人才的选拔条件，就要谈人才的选拔渠道了，人才是团队成员质量的有力保证，建材企业选拔人才都有哪些渠道呢？可以通过如下渠道进行团队成员的甄选。
1、招聘。这是最常规、最大众化的方式。一是媒体平台招聘，比如，通过在报纸、杂志、电视、互联网等发布招聘广告的方式，来吸引营销人才的加盟，它的优势是，可以扩大企业的影响力，展示企业的实力，但缺陷是，所需费用往往较高，到企业参加初选的，并不见得都是企业需要的；二是人才市场。它是一种可以面对面跟应聘者沟通的人才招聘形式。它的优势是，可以直接跟面试者进行交流，初步筛选合适人选，提高招聘效率，不足之处是，在应聘者云集时，需要“海选”，加大了工作量，增加了人力成本，但它仍不失为一种较好的比较直观的人才选拔渠道；三是中介渠道。如果中小企业在人力资源选拔等方面，感觉力不从心，还有一种低成本招聘方式，那就是借助猎头公司、人才中介，通过它们专业化运作，以及提供的持续人才服务，最终招到适合自己团队的营销骨干。它的优势是，体现专业人做专业的事，可以让企业专注做自己擅长的事情，不足之处是选择合适的人才中介是个难题。
2、“挖墙角”。尽管我们一再倡导，人才最终要企业自己培养，但对于中小企业来讲，在某些特定阶段，比如，市场大规模拓展或扩张，销售区域急速扩大，老市场的再启动，在自己培养人才确实来不及的情况下，我们必须要考虑通过“挖墙脚”的方式，来满足人才短缺的需求。这种“买人才”的方式，虽然也有弊端，比如，忠诚度不高，增加磨合成本，文化冲突等，但它也有自己的优势，比如，快捷、“拿来主义”、降低了培养的成本等等。
中国工程机械行业正处于快速成长期，在这个时期，几乎所有的企业都将营销看作是对自己最重要的环节，营销管理团队因此而面临的压力和责任比以往任何时候都要大。新形势下，营销管理团队能力的提升，特别是区域主管能力的提升，成为国内工程机械企业迅速发展和扩张的关键性因素。
加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队的基础。
超越营销
记者：据我了解，营销做到一定程度后，就是个管理问题。比如，区域市场早期是开发问题，开发完成后就是管理问题。营销管理的本质就是超越营销、经营市场，从简单的市场观念走向经营理念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场、管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。我们应当怎样看待这种变化呢？曾祥：当前国内工程机械行业，包括产品制造企业和产品经销商（代理商），都面临营销职能转换的问题，这是市场竞争逐步走向成熟化、规范化所决定的。营销职能上的转换体现在具体工作中就是角色的转换。一部分优秀的业务人员从纯粹的销售业务人员转换为区域主管，原来以销售产品为主要工作的区域主管转换为产品销售和市场管理二者并重的区域主管。在企业内部，这种角色上的转换用简单的行政命令就可以解决，但区域主管要达到与角色相对应的能力标准却需要一个比较漫长的过程。也许是受“优则仕”中国传统文化的影响，很多企业并不清楚企业在“打江山时代”与“守江山时代”所需要的区域主管类型是不一样的，前者需要具有较强销售能力的区域主管，而后者则需要懂得管理和建设市场的区域主管。所以，有能力打开市场的区域主管并不一定能管理好市场。如果，企业始终坚持用销量和回款额这样比较单一的指标去衡量区域主管的业绩，就很容将一些能力不具备的人员放在区域主管的位置上，为以后的市场发展埋下隐
患。例如，一些工程机械企业的区域主管在打开市场之后，不注重对经销商（代理商）的管理，不注重对产品用户的售后服务，仍然单纯地抓销售工作，次年的销售业绩极有可能出现严重下滑，导致企业整体市场不稳定。
因此，当企业已经进入守江山时代以后，应该防止“彼得定律”在企业的出现。所谓“彼得定律”，是管理理论中一个著名定律，该定律认为：在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。针对这个规律，企业要做的是及时调整区域市场主管队伍，一方面想方设法提升区域主管的市场管理和建设能力，让其尽快胜任；另一方面要吸纳有市场管理和建设能力的人员充实到区域主管队伍中来。
团队建设
记者：那么，区域主管的升级应该从哪里着手呢？
曾祥：区域主管是企业在市场一线的基层管理人员，也是企业营销决策的具体执行人员，企业市场业绩的实现主要是依靠区域主管队伍来达成的。因此，区域主管队伍整体水平的高低在很大程度上决定了企业市场业绩的好坏。与企业可以通过内部提拔和高薪外聘两种途径来选择营销副总（或营销总监）的做法不一样的是，区域主管只能立足于企业内部培养。企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。例如，人员流动是每个企业都正在面临的问题，人员流动对企业短期业绩和区域市场业绩影响较大的是区域主管，而且是那些通过招聘任命的区域主管。原因很简单，这部分人已经形成了相对封闭的思维模式，他们在短期内很难被企业改变，又很难改变自己的情况下，只有不停地跳槽来寻找可能并不存在的个人发展机会。所以，我认为区域主管的升级首先要从思想认识水平上开始，只有让他们从一个更高的、更全面的角度看待市场发展前景、企业发展前景和个人发展前景，而且必须要三者结合起来来认识，才有可能使他们产生发自内心的对自我升级的需要。当然，这对企业领导也提出了更高的要求。
记者：区域主管一个无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上都十分重要的群体。那么他们的基本素质对整个团队有哪些影响呢？
曾祥：从管理团队建设上看，一方面他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质；另一方面，作为一个营销管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都是在他任第一个管理职务时形成的（除极个别的情况，一般是从区域主管开始的）；同时，区域主管的水平，直接影响着其手下业务人员的进步速度和程度。因此，加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。
从实现企业营销目标上看，由于区域主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着业务人员工作的效率和效果，决定着他们所管理市场的费用和市场工作质量等等。
记者：区域主管的基本特点是：长期在市场一线工作、直接管理业务员、直接与经销商（或代理商）打交道、直接接触产品用户、承担完成销售目标和市场管理目标的责任以及企业分派的其他工作。请您对区域主管下一个确切的定义。曾祥：为了使大家对区域主管的特点和作用有一个比较清晰的认识，我们可以从多个方面对其进行定义。
（1）区域主管是通过指挥下属来完成工作目标的人。
（2）区域主管是既要指挥下属，又要从事具体业务工作的人。
（3）区域主管是不计较上班时间，一切以目标为重的人。
（4）区域主管会清楚地知道企业素质的高低取决于自身素质与贡献度。
（5）区域主管是区域市场营销团队的管理者和责任承担者。
（6）区域主管不是（因为有些权利而）“不可一世的人”，而是（因要承担责任而）“痛苦难当的人”。
（7）区域主管是处理难题的人。
根据我的观察，即使是那些区域主管能力相对较弱的企业，销售能力也不是最关键的问题。最关键的问题是他们缺乏作为一个基层营销管理人员所需具备的素质。
提升准则
记者：作为一名称职的区域主管，需要在哪些方面得到提升呢？
曾祥：首先应当解决角色认知问题。区域主管与一般业务人员最大的不同是既要干具体工作，又要指挥下属工作。毫无疑问，许多人都想当区域主管，特别是一般业务人员，他们希望享受区域主管职位带来的地位和薪金方面的特权，但是他们却缺乏“当老大”、“带队伍”的能力，不习惯、不敢、也不会指挥下属工作，实际上仍然停留在一个一般业务人员的角色水平上。因此，“想管人”是区域主管胜任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人员，管理人员就是要管人的；“敢管人”是第二要素，角色的转换要求你必须管人，而不要怕得罪人；“会管人”是第三要素，这就要求你尽快提高自己的能力水平，符合我们前面所谈到的区域主管的角色要求。
记者：也许是由于职业的习惯，其次我认为应该是沟通意识方面，因为工程机械企业的管理人员的沟通意识普遍不足，也是企业管理人员的又一个软肋。曾祥：的确如此，这是一个普遍问题。国内工程机械企业大多属于国有企业或国有企业改制而来的，管理上延续和保留了很多以往国有企业的一些特点，沟通是其中很重要的一个特点。在国有企业中，管理沟通实际上是很少存在的，更多的是以行政命令形式出现，即使沟通也带有明显的行政命令色彩。而在现代企业管理中，沟通的要求是双向的，信息的交流和传递都是双向的。从我所了解的一些情况看，目前国内工程机械企业的管理沟通方面有以下几方面需要改善：
1． 建立双向沟通模式。
2． 沟通方式多样化，电话、传真、邮件、会议、座谈、演讲、讨论等等。
3． 沟通内容要能够清晰。
4． 沟通效率要提高。
记者：那么，怎样才能成为一名出色的区域主管呢？
曾祥：首先是忠诚。忠诚是指对企业的忠诚，事事以企业利益为中心，对企业的忠诚不等于对某位领导的忠诚。
其次是责任。责任是指区域主管要有强烈的责任意识，不能光享受职位所带来的利益和好处，而不考虑自己应该承担的责任。只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。
——经济管理系学生工作办公室“工人先锋号”事迹材料
经济管理系 2011-11-20
打造先锋团队
争创一流业绩
——经济管理系学生工作办公室“工人先锋号”事迹材料 河北交通职业技术学院经济管理系学生工作办公室(以下简称学工办)拥有一支学历层次高、专业能力强、结构合理、严谨务实、吃苦耐劳的高素质管理队伍，该团队以“建一流管理团队、创一流管理业绩、培养一流专业人才”为目标，不断在强化服务意识、提升业务素质、提高管理能力方面下功夫，通过创建“工人先锋号”活动的开展，把创建热情切实转化为工作动力，以出色的工作、优秀的业绩、高效的团队诠释了“工人先锋号”的深刻内涵，为经济管理系各项工作任务的完成做出了贡献。
一、学工办基本情况
经济管理系学工办共由8名专兼职辅导员组成，承担着全系34个班级1573名学生思想政治教育和日常管理工作，同时担任着经济管理系五个专业20门专业课程的教学任务。8名同志中具有硕士学历的6人，本科学历1人，专科学历1人。
二、主要事迹
（一）加强内涵建设，打造精品团队
打造一支优秀的团队，是做好各项工作的基础。经济管理系学工办的8名教师，具有年纪轻、新同志多的特点。这一特点是把“双刃剑”，优越之处在于年轻人工作有朝气，思想活跃，创新能力强，容易与青年学生沟通，但
他们往往缺乏工作经验，解决问题的方法与技巧能力欠缺。因此，近年来，学工办把学工团队的自身建设作为首要任务来抓：
一是加强师德建设，增强服务意识。意识决定行动。近年来，学工办把辅导员教师的师德建设、作风建设放在首位，强调“全面育人，全方位育人”的理念和“学高为师，德高为范”的行为准则，加强辅导员队伍的思想政治和业务理论学习，进一步增强他们的服务宗旨意识，指导他们准确把握管理育人与服务育人的关系，在学生管理上，坚持以人为本，变“高压式”管理为“引导式”服务，变单纯的命令为多渠道的沟通，让辅导员工作走进教室、宿舍和食堂，贴近学生的学习、生活，真正成为学生的良师和益友，促进了学工工作的顺利开展。
二是加强思想沟通，增强团队凝聚力。多年来的工作实践，学工办的老师们深深地体会到：队伍的团结和统一是做好一切工作的法宝。在工作中，他们坚持个别沟通与集体交流相结合，会上讨论与会下探讨相结合，个人建议与集体决策相结合，倡导思想和行动的统一，分工与协作的结合，形成了同心同德，步调一致，团结协作的工作氛围，提升了团队的凝聚力和战斗力。
三是加强业务培训与交流，提高应对学生工作各种复杂局面的能力。多年来，学工办坚持分层次、多形式、重实效的辅导员培训和工作交流，通过举办系辅导员培训、辅导员工作经验交流会、班级工作研讨会、辅导员素质拓展训练和辅导员以老带新等形式，对开展新时期学生教育管理的思路、方法、手段等问题研究和探讨，分享工作理念、促进工作交流，激发辅导员的创新热情，不断提高辅导员的工作能力和业务水平，增强了辅导员应对各种复杂工作局面的能力，提高了工作效率。
四是坚持制度约束，严格考核管理。近年来，学工办采取了定性与定量、平时与年终、领导评价与学生测评相结合的方法，对辅导员的政治思想素质、工作态度、工作能力、工作业绩进行全方位考核测评，并将评价结果作为评优表彰和职称晋升的重要依据，增强了辅导员的工作责任心和使命感，激发
了辅导员的工作热情，促进了辅导整体素质的提升，推动了学生工作的顺利开展。
由于学工办近年来强调内涵建设，极大地提升了辅导员的整体素质，打造了一支优秀的管理团队。近年来，学工办的辅导员老师们就学工工作方面，主研国家级课题1项，省级课题1项，厅局级课题3项，院级课题2项，发表论文6篇；雷娜、赵晓明二同志后在学院政治辅导员职业技能比赛中分获一等奖和二等奖，并在代表学院参加的河北省首届辅导员职业技能大赛中荣获优秀奖。4名同志在学院考核中荣获优秀个人，2名同志荣获学院优秀教育工作者称号，2名同志荣获优秀共产党员称号，2名同志荣获学院学费收缴先进工作者荣誉称号。
（二）坚持育人为本，营造良好系风
学工办在多年的学生工作中，坚持以学生为本，重点抓好“五个一”工程建设，即一个目标（提升学生的综合素质）、一种理念（全面育人，全方位育人）、一套制度（辅导员联系任课教师、联系学生家长、联系学生班级制度；辅导员“三查”（查课、查寝室、查操）制度；大学生日常管理制度；大学生综合测评制度；大学生综合素质考核制度；大学生党团活动制度；学生参加各项竞赛奖励制度等）、一套体系（大学生专业知识与专业技能培养子系统、党的基本知识和党的路线方针政策教育培养子系统、学生综合素质测量与评价子系统、学生素质教育与训练培养子系统、学生社会实践活动子系统）、一种机制（学生管理与党团协调配合，专兼辅导员与专业班主任共同把关）。强化教育和管理，在“抓平时、抓养成、抓系风学风、抓素质拓展”上下功夫，努力把学生教育管理工作做细、做实、做好，推动了系风学风的好转，为经管系近年的发展提供了有力的支持。近年来，2个班级荣获省级优秀班集体，学生第一党支部被学院命名为先进基层党组织，4名同学荣获省级三好学生，4名同学荣获省级优秀学生干部，4名同学荣获省直优秀团员，250余名同学光荣地加入了中国共产党。
（三）坚持全面育人，提升学生素质
近年来，学工办在工作中注意紧扣时代主题，引导学生将“视野宽、素质优”凝炼为自身素质特征，将“基础厚、能力强”转化为自身的能力优势，不断彰显高职教育的特色。
一是配合教学班主任开展大学生综合素质训练，组织大学生认真做好天天读（中文、英文）、天天写（文章、书法）、天天讲（演讲、讨论、评论、辩论）提升大学生的综合能力。
二是通过开展丰富的第二课堂活动，进一步提高大学生对专业知识的学习兴趣，扩大大学生专业学习视野，增强专业理论与技能的培训，提升大学生的专业素养。
有一份耕耘，就有一份收获。近几年经管系学生中各种从业资格证考证通过率超过90%，为学生就业打下了坚实的基础。2008到2011年连续四年毕业生就业率超过90%。对已毕业学生用人单位给予了很高评价，毕业生称职率达到100%，优良率95％以上。
学工办辅导员老师的精心组织和辛勤付出，也换来了学生在各项比赛中屡创佳绩：
1．2008年11月22日，由学工办卞艳艳老师带队的经济管理系代表队，参加了在石家庄经济学院由教育部高职高专经济类专业教学指导委员会主办的第二届“用友杯”全国大学生管理信息化应用技能大赛河北区总决赛。经过一天的激烈角逐，代表队获得了团体二等奖，充分展示了经管系学生的实践技能水平和综合素质水平。
2．2009年6月，由教育部高教司指导，国家精品课程资源中心、中国大学生在线主办，用友软件股份有限公司承办的“迎接时代挑战，实现创业梦想——第五届‘全国大学生企业经营模拟沙盘对抗赛’ 河北赛区总决赛”在秦皇岛拉开帷幕。本次比赛，共有省内16支本科院校代表队及15支高职院 4
校代表队参加。经过一天半的激烈角逐，由学工办卞艳艳老师带队的经济管理系代表队荣获高职高专组一等奖。
3．2010年10月，由学工办党瑞清老师带队的经济管理系代表队，在河北省首届财会技能大赛中获得优胜奖。党瑞清老师荣获优秀指导教师奖。
4．2010年6月，由学工办耿树海老师带队的经济管理系代表队，参加了教育部高职高专工商管理类教学指导委员会举办的“2010年全国大学生企业经营管理沙盘对抗赛河北赛区的比赛”，获得了二等奖的最好成绩，并于7月参加了在常州举办的总决赛，获得了优胜奖。耿树海老师荣获优秀指导教师奖。
5．2011年6月，由学工办耿树海老师带队的经济管理系代表队，参加了教育部高职高专工商管理类教学指导委员会举办的“2011年全国大学生企业经营管理沙盘对抗赛河北赛区的比赛”，获得了三等奖的最好成绩，耿树海老师荣获优秀指导教师奖。
6．2010年11月，由学工办卞艳艳老师带队的经济管理系代表队在“‘用友杯’第四届全国ERP应用技能大赛暨‘用友杯’河北省第五届ERP应用技能比赛”全国总决赛中获得三等奖；在河北总决赛中获得高职高专组一等奖；高智宏同学在河北总决赛中获得高职高专组个人成绩二等奖。
（四）坚持寓教于乐，真正全方位育人
作为大学生思想政治工作的前沿阵地，学工办近年来积极组织全体辅导员老师，开展方法灵活、形式多样的思想政治工作，特别是将思想政治工作和专业教育融入到各项大学生喜闻乐见的课余活动当中，起到了润物细无声的作用，收到了显著的效果。
一是以学期为周期，系统开展入学教育、毕业生教育等常规思想教育活动，不断提高教育水平及成效；以月份为周期，集中开展校园文明教育、心理健康教育、诚信教育、安全教育等专题思想教育活动。
二是通过团组织开展“ 我的团日我做主”、“歌唱祖国，放飞梦想”、“传
递温暖，奉献爱心”、“弘扬雷锋精神，构建和谐校园”、“普及科普知识，珍惜宝贵生命”、“ 诚信教育”、“青年志愿者服务月”等一系列主题团日和内容健康、主题鲜明、情趣高雅的合唱、摄影、棋类、书法、手抄报、歌曲、演讲、短剧等活动，寓教于乐，在全系大学生营造了团结一致、朝气蓬勃、积极向上的学习和生活氛围，增强了大学生爱国主义、集体主义观念，同时也提升了大学生的综合素质。
我系学生代表队荣获2010年学院运动会广播操、健美操第一名，艺术节红歌赛团体第一、二名，2011年学院运动会广播操第二、三名，团体总分第一名。
（五）不断提升辅导员专业素养，积极承担专业教学工作
近年来，由于经济管理系招生规模的扩大，学生数量的迅速增加，专业教学的任务日益繁重，学工办的全体辅导员老师，在做好本职工作的同时，努力提升自身的专业素养，积极承担系里的专业教学任务，开展专业课题研究，撰写专业论文，取得了骄人的成果。在2010、2011年两年当中，学工办的老师们共承担了经济管理系16门课程。近千学时的教学任务，同时承担了毕业班毕业实习的指导、毕业论文选题的拟定、毕业论文的指导、答辩等工作，每位辅导员老师毕业论文的指导数量近30篇。在2009、2010年学院举办的青年教师说课比赛中，雷娜、夏文杰、赵晓明三位老师分获一、二、三等奖，为经济管理系的专业建设做出了贡献。
三、未来工作展望
回顾已经过去的几年，我们的工作虽然取得了一些成绩，但还有许多需要改进的地方，按照系里的统一部署，明年工作的重点仍将放在学生的综合素质训练上，通过摸索与实践建立一套完整的4PS体系，即职业道德规范体系，职业精神培育体系，职业礼仪养成体系与职业技能训练体系。
千里之行驶于足下，学工办全体教师愿一起努力，踏踏实实，一步一个脚印的走下去，把学工办建成一支队伍精良、业务过硬、深受学生喜欢、同行赞许的一流团队。
摘自：中国营销传播网 李刚国 录入日期：08-3-09
当前市场竞争日趋激烈，竞争的方式也日新月异，竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战，但无论是竞争方式的转换还是竞争形式的升级换代，都离不开营销团队的支撑；面对不同的营销状况，营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败；如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。
一、团队筹建：如何招聘与筛选人才。
“巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。
招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：
1、人才市场招聘；
2、网络招聘；
3、猎头推荐；
4、挖同行墙角；
5、朋友、员工推荐；
6、刊登平面广告招聘；
7、内部提拔。
通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：
1、简历审查及工作态度的考验；
2、工作经历及相应销售技能的考验；
3、团队沟通协作能力的考验；
4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。
二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所。
每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。
要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。
团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：
1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；
2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；
3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；
4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。
三、“优胜劣汰”：提升团队素质最为有效方法之一。
通过良好的绩效考核机制的建立，设立内部竞争机制，净化团队竞争环境，可以保证团队质量的持续提升；而此项机制的建设中，“优胜劣汰”是提升团队素质最为有效方法之一。
经理人可以通过日常考核、月度考核、季度考核与单项工作任务考核相结合的考核机制的建立，设立团队成员的考核评分标准，实施“末尾淘汰”制度，实现团队成员的“优胜劣汰”（此项工作的实施必须保证考核标准的合理性，以及考核程序的透明度）；同时，在你的销售团队中树立起一个个销售英雄，用英雄和你一道去鼓舞士气，带动、感染你的团队，并有效激发团队的销售激情。
四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善。
通过一系列的招聘、筛选、培训及“优胜劣汰”等有效的措施建立起营销团队以后，同时加强团队的日常销售跟进及管控，就必然会推动团队建设向优秀与卓越发展。
团队日常销售跟进及管控的有效措施包括以下几个方面：
1、日常销售报表的实施；
2、阶段性工作汇报制度的建立；
3、定期工作例会的开展；
4、团队人员场所管理的强化；
5、合理销售目标的设定与管理。
在以上几项工作措施开展的的基础上，保证团队成员之间的良好沟通与相互协作，树立团队成员持续不减的工作热情，建立团队持续学习上进的风气，同时做到处处以身作则，用“己所不欲，勿施于人”的格言严格要求自己“事事以己为先，事事以己为范”，优秀的销售团队已经离我们近在咫尺了！
——胜利油建公司金属结构厂制造二车间
我们制造二车间是金属结构厂从事一、二、三类压力容器、风力发电塔架预制、石化炼建工程预制及安装、海洋平台建造、井口平台保护桩打桩施工和各种钢结构产品预制的综合生产车间之一。车间共有职工78人，其中党员18人，团员5人。车间下设6个生产班组，年生产能力吞吐钢材4000吨，车间建筑面积为2943㎡，共有设备65台。车间自组建以来，先后参与了胜利2号开发平台、中心2号、大型国际反承包工程EDC、赵东平台、南堡35-2平台施工，以及日照岚桥100万吨/年延迟焦化、金城石化40万吨/年延迟焦化的预制和现场安装；山东利华益集团股份有限公司350万吨/年常减压装置的预制和现场安装；大港油田人工岛60根Φ660×50米井口平台保护桩打桩工程，国电兴城、河北建投、富汇风能风电项目的风塔预制。其中胜利开发2号平台获得了工程建设最高奖——鲁班奖，南堡35-2工程被评为2006中石化优质工程第一名；EDC、赵东项目使我们厂海上预制能力和国际标准实现了接轨。连续多年荣获管理局优秀党员责任区荣誉称号。
2007年各项技术经济指标完成情况：
1、施工产值：4133.22万元
2、全员劳动生产率：543101元/人年
3、成本降低率：15%
4、工程质量一次交验合格率：100%
5、工程质量优良率：95%
6、设备完好率：99%
7、顾客满意率：100%
8、安全生产无事故
2008年上半年各项技术经济指标完成情况：
1、施工产值：2348.34万元
2、全员劳动生产率：301058元/人半年
3、成本降低率：10.2%
4、工程质量一次交验合格率：100%
5、工程质量优良率：97%
6、设备完好率：99.39%
7、顾客满意率：100%
8、安全生产无事故
去年以来，我们紧密结合公司开展 “企业管理增效年”和岗位责任制大检查，从车间实际出发，制定措施，狠抓落实，奋力创优争强，向国内一流、行业知名团队的目标扎实迈进。
一、强化素质提升理念，努力打造学习团队。
面对企业市场化发展的新要求，和职工队伍思想观念发生的变化，我们引导职工牢固树立“学习是劳动的新形式，学习工作化，工作学习化”的新理念，在全体职工队伍中坚持开展“素质提升工程”。通过细化岗位标准，划分素质层次，借助“导师带徒”“岗位读书”“技术比武”活动等手段，全面调动了全队干部、职工的学习争先的积极性，从而培养了一批理论和实践经验丰富的高技能骨干，实现了人才合理接替和储备，并向厂部、公司及各施工项目部输送了一大批管理和施工人才。
（一）以创建“学习型党支部”为抓手，进一步加强党员队伍建设。去年以来，车间党支部结合公司“思想作风深化年”及厂党委“创建学习型党支部”活动，深入开展了“学党章、守纪律、做表率、增光彩”活动，大力加强党员干部的思想教育和作风建设。通过上党课，组织网络答题，专题民主生活会，参加“学党章”专题讲座等多种形式，深入宣贯党章及社会主义荣辱观、科学发展观的知识理论，深刻领会创建和谐社会的必要性，帮助广大党员牢固树立“爱国主义”信念和“全心全意为人民服务”宗旨，把队伍的思想统一到党中央和上级的精神上来。车间班子成员之间讲团结、重大局、讲诚信、务实效、互相支持、互相关心。充分做到分工不分家，抓生产从思想出发，抓思想以生产落足，用行动带队伍，靠形象树威信，团结和带领支部十八名党员，构筑起了一座坚不可摧而又充满活力的战斗堡垒，成为整个团队成长发展的核心力量和驱动中枢。
（二）倾力打造“全能”型职工，精心构筑专业化队伍品牌。随着我们外部市场的不断拓展，生产任务量急剧增多，新技术、新工艺，特殊材质的化工炼建产品日益增多，施工技术不断向高精尖领域的深入，职工的学习意识、竞争意识普遍增强，我们抓住有利时机加强学习，成为职工工作之余的一项主修功课。为了更好的引导职工，我们结合“形势任务教育”进一步增强广大职工的责任感和使命感。针对车间人员相对减少，任务大量增加形成的矛盾，团队只有走“一专多能，培养复合型人才”的道路，才能继续生存和发展。在此情况下，车间下大力气，在一人一岗一证的基础上，选拔作风和业务过硬的骨干进行一人多岗多证的培养，把他们培养成为哪里需要就干到哪里，干到哪里就成就哪里的一专多能型人才。车间采取了以外派培训、集中培训等方式为主，导师带徒、自学等多种学习方式为辅，加大职工的学习力度。其中车间自行组织培训达85 课时，培训人次40余人/次。参加厂及公司专业工种培训班60余课时，参加人数20余人/次。在具体工作中，我们教育职工要把自己锻炼成为低下头能干活，抬起头会管理，走出去能带班的复合型人才，并积极为厂各项目部输送管理人员，让他们到项目上去发展和锤炼。通过多种形式的培训，职工队伍的专业理论知识和技术水平得到了大幅度提高，先后有8人抽调到机关生产、技术科室从事技术和管理工作，12人抽调到厂各外部项目从事管理和组织工作，2人通过管理局选拔、培训，顺利通过了电焊高级技师考核，使我车间的队伍素质得到了进一步的提高。同时带动了车间职工的学习热情，使我车间步入了“企业造就人才，人才成就企业”的良性发展轨道。
二、创新理念和方法，持续提升团队管理水平。
今年以来，我们在“管理上水平，创新谋发展”指导思想基础上，强化“以质量开拓市场，用诚心打造形象”的团队新理念，不断探索和创新适合团队发展的管理新模式、新方法，保证了整体管理水平的持续提升和发展。
（一）坚持以人为本，全面落实Q/HSE管理体系的运行，确保安全生产无事故。首先，在培训学习上，我们积极组织车间管理人员、技术人员、班组生产骨干，以及特殊工种操作人员，参加公司和厂安全部门组织的Q/HSE一体化培训。积极围绕“推行标准化操作、狠反习惯性违章”和《中石化集团公司安全生产禁令》要求，丰富了车间管理人员和操作人员的安全知识，增强了全体职工的安全意识。其次，严格落实安全生产责任制，突出“三标”作业、坚持“四不放过”原则，杜绝“三违”发生，结合生产实际，制定实施班组安全生产会日制，生产保障班组工地巡检日制，车间管理人员抽检和生产每周例会总结制度。做到安全人人管，隐患随时查，车间与班组、班组与个人层层签订责任书与奖金惩罚制度挂钩，把安全生产与班组利益、个人利益紧密相连，实现了安全人人有责任、惩罚落实有指标。增强了每名职工的安全意识和自觉防范意识。第三，在全面进行安全风险识别、风险评估和风险标识的基础上，建立健全了Q/HSE应急预案和Q/HSE 管理体系网络，实现了安全目标管理，及时把Q/HSE管理目标分解到每位职工，切实做到职责明确，责任层层落实。实现了车间全年零事故。
（二）牢固树立“以质量开拓市场，用诚心打造形象”和“以质量求生存，以市场求发展”的质量理念，不断完善质量控制手段和管理制度。密切结合生产实际和产品特点，探索实施了“四检、三清、六不施工、三及时”的质量管理办法。四检：①施工前检验材料是否有缺陷，材质、尺寸是否无误。②施工过程中对“滚制、组对、焊接、开孔、退火、打压、除锈、刷漆”等8个停检点进行检验。③产品出厂前附件及发货清单检验无误。④产品资料出厂前检验是否齐全。三清：①施工图纸技术交底要清楚。②工序质量控制点清楚。③各工序、环节质量标准、规范清楚。六不施工：①材料交验不合格不施工。②技术交底不明确不施工。③前道工序不合格有缺陷不施工。④图纸变更无上级技术部门确认不施工。⑤开孔、打压等关键工序无质检技术人员监督检验不施工。⑥无质量防范措施不施工。三及时：①及时沟通施工效果；②及时处置质量缺陷；③及时反馈相关资料。实现了“优质、快捷、规范、真诚”的服务标准，有效的将质量运行贯穿于每项工程的始终。
（三）强化精细成本管理，进一步突出降本增效。我们本着节约创效的原则，强化成本控制，突出挖潜增效，拓展降本增效新办法，将各项管理办法层层分解落实到各个环节及每个人。在消耗材料上，我们实行统一管理。按需发放，出库登记，月底汇总，节奖超罚的管理制度。将车间消耗材料分解为7类，62个单项，实行专人管理，定期考核。车间以每项产品为单位进行核算，各班组建立消耗材料领用台帐，每周按班组产品核算应消耗总量，与当月分配收入挂钩，节奖超罚，奖罚比例按超支或节余金额的50%兑现。这样以来，大大提高了职工的节约意识和算账意识，有效的杜绝了材料浪费现象。在设备管理方面，我们也实行了班组承包、费用包干、节奖超罚的管理制度。将全车间65台设备按区域和班组实际使用情况，划分给6个班组进行承包管理。把厂里下达的每月设备维修费用按数量类别和实际运行情况定额到班组。设备的日常维修、保养、使用都由班组自行管理，由车间设备员统一考核，查清各设备损坏原因。非正常损坏的设备，车间给予该班组和使用人加倍处罚。由此以来车间设备的维修、损坏率明显降低，确保了生产施工的正常运行。
（四）模拟市场运作手段，改进收入分配制度。根据各生产班组不同的工作性质和工作内容，车间推行了“主力生产班组按吨位计奖”和“辅助配合班组收入包干”的不同分配方式。即对车间5个电焊、安装主要生产班组实行按实际产品吨位计算劳动收入。明确各产品类型的吨价，月末累计总吨价，计算出班组总收入。把实际工作量与劳动收入紧密挂钩，突出了多劳多得，增加了分配的透明度。对辅助配合班组分配打破了以往按系数、人头测算的大锅饭模式。实行了“定岗定员，收入包干”制度，将综合保障班组和车间办公室服务班组进行重新定岗、定员，精减后勤，服务人员按定额人数统一发放0.9工资。班组内部根据出勤多少，工作量大小，效率高低再自行分配。其余未定岗，定员者充实一线生产班组或待岗，加大了一线生产班组职工和辅助配合职工的收入差距，进一步调动了职工参与生产，主动找活、踏实干活的积极性。
三、打造技术强势，树立车间品牌
在激烈的市场竞争中，谁把握了技术优势，谁就把握了市场先机，为此在施工中，我们注重打造我们的技术强势，努力树立车间品牌。
（一）打造特殊材料的技术强势。近两年来，在开拓市场的过程中，一般材料的产品制造价格低、竞争对手多、利润空间窄；为了摆脱这种僧多粥少的不利局面，厂里从提高产品的技术含量入手，并把重点放在焊接这一关键环节上。我们车间组织有关技术人员、电焊技师，参与了15CrMoR、15CrMorRH、（1/4）2CrMo、8810、0Cr13AL+15CrMoR、15CrMoR+0Cr18NiqTi、16MnR+01Cr13、16mnR+OCr18Niqi、16MnR+316L、20R+304、20R+0Cr13等10余种特殊材质焊接技术的研究试验，从而形成100多种焊接工艺，焊接水平有了质的飞越。15CrMoR是用于加氢制氢装置的特殊材料，由于其强度大，淬硬组织很容易产生冷裂纹、延持裂纹及再热裂纹，从焊接、热处理到现场安装，哪一个环节把握不好都会出现裂纹，在焊接过程中，冷了裂、热了也裂，焊接中裂，焊后一段时间、甚至热处理后也会裂，对整个焊接技术都是一种考验。施工中，出现了密布的横向裂纹，不但一直裂到热影响区，而且还有多处纵向裂纹。我们经过反复试验摸索，测试并制定出了不同季节的预热和缓冷合理温度，对过渡层焊接和坡口形式，我们通过分析研究，把原来的“x”型双面对称坡口改为“U”型双面不对称坡口，同时对焊接参数进行调整，最终形成了一套完善的焊接工艺技术。为了让焊工重视15CrMoR系列材料焊接预热缓冷的重要性，我们总结提出了四句顺口溜，要求焊工互相提醒。15CrMoR是睛雨表，预热一定要搞好，你若不想去返修，焊后缓冷要死保。变温反应器是炼油厂制氢装置中的关键设备，整体采用15CrMoR+0Cr18Ni10Ti的复合钢板材质，施工工艺复杂，施工要求相当严格。特别是上下管程进出口弯管的制造，由于内径小，所以如何实现上下管程进出口弯管的内壁堆焊不锈钢覆层是变温反应器制造的关键。我们车间承揽了垦利石化一台制氢装置的制造任务，面对特殊的材质，全新的制造工艺，我们迅速组织施工人员针对该装置的施工展开攻关，尤其是对堆焊后弯管的弯制展开技术攻关，为了保证弯管曲率尺寸精确，弯管截面不产生变型，中型层不发生偏移，璧厚减薄量和外壁光滑无褶皱，在车间技术人员和施工人员共同研究下，采取中频感应加热成型的施工工艺，并专门研制出弯制胎具，并反复进行试验，成功地弯制出了合格的弯管，解决了施工难题。此项技术在全国同行业内处于领先水平。
（二）打造集装箱式石油容器制造技术强势。今年，我厂通过积极运作，成功承揽到了美国TDES公司52台40m3箱式容器的制造工程，这是我厂首次同美国TDES公司的合作，也是我厂跨出国门，走向国际市场的一项新的突破。作为主要生产车间，我们承接了首批20台的生产任务，我们专门组织成立了项目施工小组，从制定施工方案、技术分析，到各工序间的控制、人员的组织、设备的调配，以及应急措施的制定，我们都进行了精细的论证和测算，选择了最佳的施工方案。并针对施工中暴露出来的几项难点进行了技术攻关，首先是焊道成型差、气孔多，焊接质量控制难度大；其次是薄板焊接收缩量大，导致容器整体尺寸难以保证；再次是容器整体组装要求高，组件配备需具有可互换性。我们经过多次研讨，反复的考证、试验，最终用砂轮片取代碳弧气刨进行清根，采取里外口同时点焊并加强点焊密度的方法，有效控制了焊接质量和容器整体尺寸；箱式容器现场安装主要是组合式多台连接方式，因此，对容器的外型尺寸要求非常严格，每台容器及配件之间要达到可互换性，为此我们加工制作了多个预制模具，对成型的每个配件进行校核，我们所预制的所有配件及容器外型尺寸都达到了标准要求，并得到了驻厂监理的认可。箱式容器制造技术的日趋完善，带动了我们技术实力的提升，并为我们跨入这个市场提供了技术保障。
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