企业精益化管理方案

企业精益化管理方案（精选8篇）

企业精益化管理方案 篇1

为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下：

第一章精益化主要提升项目和指标

一、主要提升项目和指标

1、综采OEE：

（1）2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX（2）2013年开机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。

（3）2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。

2、综采单产：2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013年单产提高X。

3、掘进水平：2013年目标同比2012年单进水平提升X，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。

4、设备故障率：

5、煤质管控：

6、成本管控：

7、减员增效：

二、2014年新增项目指标

1、材料费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

2、电费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

3、井下车辆费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨；

4、租赁设备大修费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

5、租赁设备管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

6、管理费：2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。

第二章 综采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产准备

1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。

2．由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。

二、检修组织、提高生产能力利用率（1）按照矿里规定，综采队执行每日4小时的日常检修，保证每日20小时的生产时间。综采月均检修时间控制在（124-180）小时内。每月制定定期维护时间，提高设备运行质量，稳定和优化设备功能，确保设备稳定、高效运行。

（2）日常检修中，每日检修内容必须提前一天制定。机电副队长每日检查检修情况，队长及机电技术员及时抽查。

（3）定期检修中，区队根据公司预防性检修制度，提前制定预防性检修计划。需要更换大型部件时按照标准化作业流程进行组织，对设备的点检情况做出分析总结，对更换部件标准化流程实际应用情况作出分析，及时优化流程。

（4）优化作业流程，跟班副队长要全面掌握检修内容，安排检修工作，检修工作要执行并行作业、同步作业，煤机组、液压组、电气组、三机组、泵站组协调工作任务，合理分配人员，不允许出现人员闲臵的现象，通过优化流程降低检修时间。

（5）机电科设备运行管理员要进行检查，机电分管领导要在现场进行抽查并对重点部位亲自检查，严格监督，对于检查出问题要求区队及时整改并对责任人罚款，将检查结果纳入绩效考核。

2、提高开机率、降低故障率

（1）执行日常检修和定期检修工作，按照日常交接班制度准时交接，检修班交班时必须确保生产班接班能够生产，出现交接班设备不能正常运行的情况对责任人进行严厉处罚。

（2）严格执行检修汇报制度，在检修完毕后必须向调度汇报确认可以开机，同时岗位工全部到位，对于到检修时间而未向调度汇报检修情况的，对跟班队长处罚200元/次。需要延长检修时间时必须提前 1小时向调度室汇报，以便调度室及时协调其他各相关区队进行同步检修。对于到检修时间不能正常开机（延长检修时间超过30分钟），而且未提前向调度室汇报延长检修时间的区队，对跟班队长罚款200元，对值班队领导罚款100元/次。

（3）各区队精益化管理负责人负责检修质量的跟踪管理，把考核落实到个人。建立机电故障及检修质量奖惩机制，因设备检修不到位造成事故影响生产1小时以上，按责任事故追查处理，对相关责任人进行严厉处罚。

（4）将每月的非计划停机时间按照检修、维护、质量、仓满等原因分类统计分析，根据分析结果制定下月的工作重点，逐步降低设备故障率。

（5）各区队要制定事故快速处理预案，易损件、关键零部件以及常用维修设施仪表等要准备到现场，减少等待时间。队内机电副队长负责具体落实，未落实到位造成生产延误的按事故进行追查。

（6）实施TPM管理，降低设备故障率。一是建立日常保全体系，主要内容包括标准化点检、清扫；二是建立预防保全体系，主要内容包括精密点检、设备综合运营状态诊断、设备运行状态月度分析；三是建立自主保全体系，主要内容设备维修改善。

三、生产组织

1、提高人员利用率

（1）各区队按照每月矿内下达的生产任务，将生产任务分解至班组，建立班组精益化管理考核办法，进行班组考核。

（2）队内通过建立班组精益化管理考核办法，以班组带动员工，积极推广各项制度、流程及专业知识培训；培养一专多能人才，使员工整体素质得到提高。

（3）针对生产班，建立产量完成奖惩机制，分配给生产班组的任务要合理进行组织生产，因操作不当造成事故超过30分钟的按责任事故处理，对每月产量没有完成的班组进行处罚。

2、提高负荷率（性能开动率）

（1）煤机司机要保证煤机开机效率，根据不同的地质条件和不同的煤层赋存条件，控制煤机速度，每刀时间控制在45分钟左右，如因生产组织、操作不当造成延误要对责任人进行处罚。

（2）支架工生产过程中必须保持跟机拉架，跟机拉架不得滞后前滚筒3架以上，如果顶板压力较大或有漏顶危险时，必须指定两名支架工跟机拉架，紧跟前滚筒拉架，以防止漏顶。移架时，严格执行顶板支护“五到位”原则，移架过程中要及时调整支架形状，如发生倒架、咬架现象，需及时调整，刀刀扶倒架。

（3）支架工与煤机司机及时沟通，保证工程质量，提高负荷率。（4）刮板机头看大块工不得离开机头，发现有堵大块现象立即通知工作面停止煤机牵引，快速处理大块防止刮板机压死造成事故，处理完成后方可开机。发现刮板机有异响时立即闭锁，并通知跟班队长，检查处理后方可开机。

（5）马蒂尔司机避免皮带跑偏，防止皮带撒煤造成马蒂尔堆煤停机，影响工作面开机；监护转载机的运行，防止皮带与转载机搭接处堆煤，造成停机；推移运输机时，要与推溜工晃灯明示，确保无隐患后方可推移运输机。

（6）控制台电工，要严密监控电流，及时的将电流的起伏情况通 知工作面，以便煤机司机及时调整煤机速度，因监管不到位而影响生产对责任人进行处罚。

（7）外围工及时清理电缆槽中大块煤，以免卡坏煤机电缆，造成事故，影响开机。

（8）各岗位各负其职，按照岗位危险源辨识、岗位职责、操作规程等做好本职工作，发现问题及时和工作面取得联系，跟班副队长必须监督到位，确保岗位生产效率最大化。

第三章 连采提升项目、指标及具体措施

目标： 措施：

一、生产组织优化

1、生产准备

（1）明确目标，细化考核：各区队结合2013年掘进进尺完成情况制定2014年生产任务目标，并编制具体实施保障措施。每月月初将月度任务分解至各班组，并按月进行考核。

（2）合理安排生产准备作业时间：严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。如接班人员未按时到达工作面，交班人员必须正常组织生产或检修，严禁接班人员未到，交班人员坐等或私自升井。

（3）加强检修班准备工作：检修班在设备检修完成后，将工作面设备移在合理位臵，提前将截齿更换完毕，水管续接到一个圆班所需长度，将支护材料准备充足，并将偏中线校正。（4）遇特殊地质条件必须提前做技术准备工作：各队必须制定特殊地质条件技术措施，提前做好必要的技术准备与人员培训工作，尽可能减少掘进影响时间。

2、生产作业优化

（1）连采机掘进应根据顶板岩性、完整程度、裂隙发育情况、顶煤厚度等情况合理确定掘进循环进尺及支护参数，减少倒机次数。

（2）掘锚机掘进应根据不同地质条件，优化施工工艺，合理安排支护人员及时间，实现掘支同步作业，顶帮支护一次到位。

（3）连采机司机要保证连采机开机效率，按流程控制割煤速度与循环进尺。

（4）优化支护设计，积极试用新型支护材料，在支护强度不变的情况下，降低支护成本。

（5）减少无效进尺，优化顺槽开口工艺，减少顺槽开口数量。（6）合理组织倒机时各工序间的配合，尤其是倒机时与外围挂网人员的协调配合工作。

（7）加强交接班期间的生产组织，优化交接班制度，做到各岗位工之间无缝交接。

3、检修作业

（1）各队根据上月机电设备运行情况制定下月检修计划，将检修班工作划分为影响生产工作和不影响生产工作，停机检修时主要完成影响生产工作（如：设备的日常维护、延设工作面电缆、风机日常切换、调节风筒等）；生产期间在设备运行区域外完成其他工作（打探水孔、设水泵、下放皮带件等）。

（2）全面推行落实TPM管理制度。（3）依托设备点检仪、测温仪等设备，根据检测结果分析，查找故障源。

（4）各连采队加强对老旧设备及生产系统薄弱环节的检修与改造，及时替换带病作业的设备与配件。

（5）强化检修考核，实行包机责任制，对区队日常检修维护及点检做到每日进行检查。

（6）加强材料配件的组织力度，做到日常配件备用，紧急配件不影响，矿内要加大配件和大型部件的管理力度。

（7）做好设备故障处理过程记录分析总结：检修工与机电技术员要对设备故障做好处理过程记录，根据研究结果在其相应故障处理过程中不断优化、完善。

二、日常考核与连采生产监管

1、要加强对连采上报生产数据的考核，连采数据上报由月底上报改为每月15日与月底各上报一次，精益化小组成员要深入现场写实考核上报数据的准确性。

2、每月召开精益化例会，通报上个月各队精益化管理开展情况，针对生产流程与生产组织方面集思广益，持续优化掘进工艺。

3、调度要加强对连采皮带上煤的监管，发现长时间不上煤要及时联系工作面询问原因。

4、严格执行生产汇报制度。如连采设备故障停机，要及时向调度室汇报，对瞒报事故的单位，要加倍处罚。

第四章 成本管控措施

目标： 措施：

一、周转物资方面

1、加大周转材料使用和回收的考核力度。

2、加大材料领用考核力度。

3、对库存的物资及时进行盘点和核查，确保帐、物数据的准确。

二、修旧利废方面

1、充分发挥矿内机修厂作用，对一米胶带机、移变、开关等小型设备进行修复，一般的加工件也全部由机修厂来完成，最大限度减少外委加工修理量。

2、不能利用的废铁经供应站交回公司。

3、完善《修旧利废管理办法》，明确队内修旧利废的奖励标准和管理措施，激励广大员工利用工余时间修旧利废。

三、统一加工件设计标准

1、综采类：针对多功能工具箱、运输机机头机尾防护栏、绞车三联开关防护罩、自移机尾防护装臵、工作面工具架、可调式扩音电话吊挂架、E型架等加工件要进行统一规范。

2、掘锚类：胶带机扩音电话和急停闭锁、机头跑偏开关底座、防护网、防雨棚、过桥、机头机尾滚筒护罩、机尾跑偏开关架以及材料架，水管钩等加工件要进行统一规范。

3、运转类：针对皮带过桥、转载点护板固定支腿、雨幕防雨棚支架、联轴器护罩、顺槽皮带回收皮带用卷带芯外芯等加工件要进行统一规范。

4、通用类：针对30开关架、梯子、高压电缆支架、开关底座、进排水三通、井下消防沙箱、水泵护栏等加工件进行统一规范。

四、材料回收方面

1、加强物资回收、减少材料浪费，明确回收材料的明细和回收比例。

2、严格执行台账管理和票据管理。

3、具体管理部门和考核部门分开，材料组负责物资配件回收、台账管理，经营办按照每月区队材料配件出库明细台账到现场对照材料配件的实际回收情况，严格执行“交旧领新”制度，按实际回收情况奖罚。

五、班组核算，单车核算，周转材料的运用 1、2014年继续加大对区队现有库存材料配件的清理和使用力度，严格执行材料配件领用分级审批管理办法。利用班组核算数据对材料配件的领用和消耗进行考核。2、2013年单车核算系统使用效果较好，存在数据收集不细致问题，2014年将加强对单车核算系统使用情况的考核力度。

第五章 减员增效

目标： 措施：

一、加强劳务用工管理，实现减员增效

1、各单位加强员工岗位管理，彻底排查每个岗位，严禁因人设岗，杜绝人浮于事的岗位。加强员工培训，全面提升员工整体素质，推广 “一专多能”和“兼职兼岗”，充分发挥各岗位上员工的潜能。

2、严格按照《关于加强劳务用工管理的通知》要求，彻底清理管理和技术岗位劳务工，并按公司要求做好矿井关键技术岗位建档备案工作。

3、严格执行《员工请销假管理暂行规定》，彻底清理“三长”人员。

4、按照公司规定的职数要求，依托精益化管理实施的有利时机，对机关业务科室职责进行梳理、调整，优化工作流程，减少管理人员数量。

二、通过组织优化，业务外委划转，实现减人增效

1、矿内小型机电安装工程由矿内统筹安排解决，对于项目较大的工程将委托开拓准备中心及外委施工单位施工。

2、将巷道打扫、管线卫生等全部外委承包。

三、发挥薪酬激励机制，有效控制人员增加

1、根据生产实际需要，结合公司定员标准，给区队下达合理的定员人数，并严格执行定员包干工资分配制度。

2、对车队、机修厂、准备一队、通风队相关业务执行计件工资制。

3、充分发挥月度出勤奖的激励作用，鼓励员工多出勤，进一步优化劳动生产组织。

四、通过硬件设施投入实现减员增效

1、所有变电所要实现无人值守，每个区队设立值班电工或者巡视工，对井下变电所进行定时巡查。

2、井下主排水泵房需实现数据上传功能，各队及调度能随时监控到水泵房运行情况，并保证各类保护及报警系统的灵敏可靠，每队只安排相关巡视人员。

3、改造现有矿务工程，胶带机的机头与上部搭接处相通，上下漏斗及附近300米距离内安排一人看护。

4、所有顺槽160大泵及沿线小泵全部要实现自动化排水，减少顺槽临时泵房岗位工，沿线只安排巡查人员。

第六章 故障率控制

目标： 措施：

一、提高检修效率，缩短检修时间

1、制作打印详细的检修工单，有计划的安排工作，做到当天工作不遗漏。

2、带班队长依据检修工单合理分配检修人员，检修工要提前做好包括材料器件，必要工器具的准备。

3、对皮带巷沿线各类保护实行包机责任制。

4、每天班后会各包机人必须认真填写检修日志，将所包设备存在的问题，及次日检修计划和所需时间、配件汇报到队里。班长负责此项工作的进行，机电副队长进行监督管理。

5、机电副队长将各工种提报的检修计划进行汇总，拟定次日检修时间及内容，并提前做出相应安排。

6、入井前，检修班长、检修工认真核查所需材料及工器具，确认齐全无误后，方可入井作业。

7、入井后，设备包机人对运行中的设备进行初步检查，并向岗位工确认设备运行状态。

8、在停机前，各检修工提前准备，必须将使用的材料工具备到检修现场，保证停机后能立即进行检修，严禁在准备不足的情况下进行停机检修，造成人为延长检修时间。

9、生产期间处理故障，如需要服务工程师协助时，及时与调度室、机电科提前沟通。

10、检修完毕及时向调度室汇报，以免影响综连采开机生产。

二、加强三级点检管理，提高点检质量

1、带班队长每日有计划的对各大型机电设备进行系统的检修，严格把关，排除隐患,并留有记录。

2、安排专职的巡检工，对设备仔细排查，如实记录数据，有问题及时汇报，不留隐患。

3、岗位工步检时要重点加强对带面带扣的检查。

4、岗位工应对岗上设备每隔2小时点检一次，每班不少于3 次，对岗上防护装臵至少检查一次。

5、及时检查皮带上煤量大小，发现煤量过大导致严重洒煤时应及时向带班队长汇报，带班队长协调综采工作面控制煤量。

第七章 煤质提升

目标： 措施：

一、矿级管控措施

1、按照我矿《煤矿煤质管理实施细则》的相关规定，管理责任明确责任人。

2、现场监督检查，确保各项措施落实到位。把煤质管理的重点放在井下生产现场和原煤运输系统。

二、基层区队现场管控措施

1、综采工作面通过压力增高区、顶板破碎等区段，综采面煤机司机和拉架工相互配合，及时移架推溜，支架要接顶严密，防止架前漏矸。

2、掘进工作面如遇顶底板起伏或冲刷构造时要及时调整采高，严禁割顶、割底，最大限度地减少岩石割入量。

3、掘进工作面遇到断层、冲刷等构造面积占巷道掘进断面的1/2时(已经采取降低巷道高度、宽度等措施后)，必须打排矸巷，实行分掘分运。

4、井下矿务工程产生矸石严禁上系统，根据矸石量大小，提前计划施工排矸巷，生产时必须分割分运，实现煤矸分离，矸石集中排放。

5、水分管控措施：采掘工作面必须合理布臵排水系统，并配备足够的排水设备和人员，确保煤水分离；为降低原煤水分，井下皮带运输巷道各道水幕下必须设臵遮水拱（棚），以防止外水进入系统；严格管理采掘设备冷却水，做到开机开水，停机停水，加强供排水管路的维护，杜绝跑、冒、滴、漏现象。

6、杂物管控措施：加强生产现场6S管理，材料摆放整齐有序。完善除杂系统，提高除杂效果；各生产单位对使用设备、设施的紧固件、易损件等必须经常进行检查，防止因松动、磨损、撞击等因素造 成脱落而进入煤中；井下用支护材料，吊挂电缆的电缆钩、预埋件以及丢弃的废料必须及时回收，不得进入煤中，现场设备或设施在维修过程中所产生的废弃物品必须及时处理，不得混入煤中。

企业精益化管理方案 篇2

随着经济全球化的发展, 在企业生产与管理领域也进行着管理哲学和方法的进化。企业如何认识自身弱点, 运用新的科学的经营管理方法提高服务和管理水平, 开拓更加广泛的目标市场, 占领更大的市场份额, 获取更多的经济效益, 成为企业关注的焦点。竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生了。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。

一、精益化管理的内涵

精益化管理源于精益生产, 精益化管理是美国研究人员通过大量实地考察与研究, 在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上, 于1990年提出的管理方式。它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”, 它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。

精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段, “益”为目的。精益化管理就是要以最小的投入, 取得最大的产出, 并用最快的速度设计生产出来, 以最低的成本、合理的价格在市场上销售, 以明显的竞争优势, 全面、灵活、优质的服务和产品为顾客提供满意的服务, 把成果最终落实到经济效益上。

二、精益化管理的特征

我国绝大多数企业面临入世后外来产品竟争的压力, 因此企业的当务之急是提高产品的竞争力, 而企业经营管理的好坏将直接影响着企业的竞争力, 企业只有降低成本、提高生产效率、实施精益化的经营管理来提高其竞争力, 实施精益化经营管理有以下几方面的特点:

(一) 精益化管理是一个哲理

它追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。

(二) 精益化管理强调的是一个过程

精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药, 它要求企业全体员工团结一致、群策群力进行永无止境地工作追求, 持之以恒地贯彻执行精益化管理制度, 循序渐进地进行改革与创新, 只有在这样的过程中, 企业才会变得身强体壮, 所向无敌。

(三) 精益化管理强调以“人”为中心

精益化管理强调一专多能, 强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的, 人的潜力是无限的。

(四) 精益化管理强调“人以精益为本”

“以人为本”是强调人的劳动、价值和地位, 为实现员工的自身价值企业应尽最大努力, 但作为价值创造者的劳动者, 也应该在实施精益化管理的过程中, 树立“人以精益化为本”的思想, 达到“和谐相处, 精诚合作;群策群力, 精益求精”。而要达到“精益管理”, 首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。因此, 企业要坚决摒弃一切繁文缛节, 形成“集思广益、集智求真、实事求是、精益求精”的管理氛围。

(五) 精益化管理注重全面质量管理

精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证最终质量。精益化管理重在培养每位员工的质量意识, 在每一道工序进行时注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题, 根据情况, 可以立即停止生产, 直至解决问题, 从而保证不出现对不合格品的无效加工, 从而全面追求尽善尽美。

针对上述特点, 我们可以把精益化管理理论概括为“一个目标”、“一大基础”和“两大支柱”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产, 最大限度地使顾客满意;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善;“两大支柱”是实施精益化生产和人员的自觉化。

三、企业实施精益化管理的必要性

加强科学的、精益化的管理, 是一切企业经营管理的主题。据有关部门曾对800家亏损国有企业进行调查, 结果显示, 政策性亏损的占8.29%, 宏观方面原因的占9.1%, 而因内部经营管理不善造成的亏损竟占80.51%, 其它原因的占2.1%。这就充分说明亏损摘帽的关键是大力加强企业内部管理, 而“精益化管理”不失为治“困”良方。推行精益化管理, 对于缺少资金和管理水平还不高的中国企业来讲, 是十分必要的。

(一) 精益化管理有利于顾客满意最大化

在激烈的市场竞争中, 企业的经营宗旨在向实现顾客满意最大化发展。精益化管理要求以顾客需求为中心, 要从顾客的立场, 而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。要对产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析, 找出不能提供增值的浪费所在。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案, 创造出顾客驱动的价值。

(二) 精益化管理有利于企业控制成本

精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。精益化管理思想恰恰为我们提供了一套关于成本控制的有效的管理理念和方法, 从分析中可以看出, 精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高产出, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在当今企业的竞争中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过降低产品成本来增加企业利润, 增加利润又要通过精益化管理来实行。

(三) 精益化管理有利于企业提高市场竞争力

市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。如今, 经济发达国家已感到对于人力、原材料这两个利润源泉的挖掘接近极限, 而采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力, 从而提高企业效率和效益, 增加企业利润。因而在企业硬件设施和服务水平日益提高的今天, 更有效地节约成本同时更大程度地满足顾客需求的精益化管理恰好可以为企业提供更强的市场竞争力。

(四) 精益化管理展示的是一种企业文化

有这样一句话:小型企业靠领导, 中型企业靠制度, 大型企业靠文化。像丰田这样的跨国企业, 引领它前进的正是其独特的企业文化。这一点对我国企业也有很强的借鉴意义。我认为, 精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动, 以最少的投入获得最大的产出, 向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务, 以满足市场的需求。这正是一种追求卓越的企业文化。其次, 精益化管理体现的是人以精益为本的企业文化。它强调的是个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令, 更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。再次, 精益化管理体现的是团结协作的企业文化。从前面提到的精益化管理的几个特点可以看到, 精益化管理要求的不是每个单元自己单独完成, 而是单元之间共同完成。协作的文化使生产效率大大提高, 保证以最快的速度按要求的质量完成任务。

四、企业实施精益化管理的关键措施

推行精益化管理是把精益思想贯穿于现代企业管理的诸流程和诸要素之间的整合之中, 绝不是简单植入“精益思想”的理论和技术, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。并且还要在消除各种资源浪费的基础上, 夯实管理基础, 规范运作, 提高工作质量, 持之以恒地做到循环往复、尽善尽美, 但这是一个十分艰难的过程。因此, 在推行精益化管理的过程中, 我国企业还应根据自身的具体特点、自身的成长周期, 具体分析并确定适合自己的应用措施。

(一) 注重人才培养, 充分利用好人力资源

企业精益化管理是把传统方式中的以物为中心的管理变为“以人为中心”, 实现“人以精益为本”的管理, 这是企业在管理思想认识上的一次飞跃。在管理理念中, “企业即人、企业靠人、企业为人”, 企业无人即止。因此, 实施精益化管理必须高度重视并切实抓好管理人才、技术人才、技能人才的队伍建设。这对企业和员工就提出了具体的要求:首先, 员工要具备现代精益化管理的思想和理念。其次, 员工要有成本责任意识。第三, 要加强岗位培训。第四, 企业要不断完善和修订管理制度。第五, 工作项目结束后要善于总结。

(二) 以顾客为着力点, 提高市场竞争力

市场经济的发展, 企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点, 让顾客满意成为企业制胜的武器, 企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求, 才能在市场上占有一席之地。企业精益化管理以顾客为着力点, 不仅向顾客提供服务, 而且要把顾客看作经营管理过程的组成部分。对于顾客而言, 企业精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系, 把长远利益放在第一位, 有时甚至宁可牺牲部分短期利益。同时, 企业精益化管理还要求市场营销部在市场调查时要深入到顾客, 全面了解顾客需求并将有关的内容反馈到设计、生产和服务过程中去, 主动销售, 顾客第一。营销部的市场调查与研究是企业经营管理过程的起点, 而且还要通过完善的售后服务力求顾客满意, 形成顾客信赖的企业形象, 为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。

(三) 打造精益文化, 提升企业形象

企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。因此, 在创建和深化精益文化的过程中, 应当强调企业可持续发展的思考模式, 从企业设计、工作流程、客户关系管理等经营的各层面去贯彻精益化管理理念。

企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象, 是企业文化的外在表现, 也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益化管理的实践中提炼和形成的精益文化, 不仅可以优化业务和管理流程, 提升组织效率, 降低经营管理成本, 提升企业市场竞争力, 同时, 作为一种先进的企业文化, 可以为企业塑造良好的整体形象。

(四) 追求有效, 避免浪费

企业的生产和管理有有效和无效之分。精益化管理方式认为, 只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理、是一种浪费。用精益化的观点来分析企业的经营管理过程, 可以发现很多地方存在着浪费。如用人过多、超量生产、资产闲置、不合格的工作流程等。精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。

(五) 实行准时化生产

精益生产是现代企业中一种比较先进、科学、流行的模式, 现代企业的发展方向正是精益生产。精益生产是把传统的“推动”生产转为“拉动”生产, 其本质就是企业仅在客户购买或下单时才生产产品, 即准时生产制JIT (JUST—IN—TIME) 。这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中节省大量资金。对于传统的“推式”制造商, 厂家根据销售预期生产产品, 每销售一元人民币产品, 就要将其中的2-3毛钱花在备足库存上, 然后设法将产品“推”出厂门。

(六) 实现网络化建设

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新。科学管理内涵包含多种管理理论和方法, 其中就包括网络信息技术。网络化的发展给予企业管理模式新的内容, 成为企业从一定程度上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到internet网络空间环境下, 形成互动、快速、高效的现代化管理机制, 推动企业实现管理高效率、降低经营成本的目的。

在市场需求多样化和企业竞争日趋激烈的今天, 传统的管理方式正在失去往日的风采, 我国企业应把转机建制、联合兼并、建立集团作为契机, 把消除一切浪费的思想贯彻到经营管理过程中, 以更优为目标, 正视存在的缺点, 全方位、健康、持续地推行精益化管理, 是企业发展的需要, 也是一项长期、系统的工程, 需在工作实践中不断完善和探索。

摘要：精益化管理源于精益生产, 它是现代企业新的组织管理方式。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。通过分析精益化管理的内涵和特征, 阐述企业实施精益化管理的必要性, 并且从注重人才培养、以顾客为着力点、打造精益文化、实现网络化建设等方面探讨了企业实施精益化管理的措施。

关键词：企业,精益,精益化管理

参考文献

[1]刘颖.从减少复杂性角度研究精益企业[J].商业研究, 2005 (6) :49-50.

[2]郭自华.刍议精益化管理[J].经济论坛, 2006 (17) :69.

[3]赵琳.“以人为本”助推精益化管理[J].企业活力, 2008 (7) .

[4]苏子畅.推进精益管理的一点思考[J].辽宁经济, 2009 (1) .

[5]冯晓民.精益管理:企业应对经济危机的一剂良方[J].管理观察, 2009 (4) .

钛合金企业精益化管理 篇3

关键词：钛合金 精益化管理 降低成本

0 引言

钛的密度较低、较高的强度，还具有优秀的抵抗腐蚀的能力，在工程运用上有广泛前景。钛的强度比钢的强度高出30%，同等体积的钛却比钢的重量轻了近40%，钛的强度比铝高出了近60%。通过在钛中加入铝、锰、铁、钼还有其他一些金属，就可以得到钛合金，钛合金强度更高，而且更加耐高温。钛合金特别耐腐蚀，当钛合金接触到空气时，就会在表面形成一种抗腐蚀的氧化膜。

近年来，钛合金在造船业上也得到了广泛应用，比如螺旋桨、索具都需要钛合金耐腐蚀的性质。除此之外，由于人体不会对钛产生排斥，钛也越来越多的被用于医学领域。

在汽车工业中，钛合金被用来制造汽车的发动机气门、螺钉、悬挂弹簧和排气系统等等部件。钛合金组件能加强车性能同时也更加节油，振动和噪声也能起到缓解的作用。钛合金零部件降低了材料50%的重量，并且提高其使用寿命，允许更大的乘车空间和装载更多货物。

钛合金材料非常难加工，因为钛合金的加工时间长，加工的成本也高，这阻碍了钛合金的推广。因此，要使钛合金的成本大幅降低，使其广泛应用，除了提高生产技术和增加工业市场的消费量，钛合金公司内部实行精益化管理也非常必要。

1 精益化管理的内涵

通过去粗取精来找到解决问题的最优的方案便是精益化管理中的“精”的内涵， “益”，就是效益，解决问题的目的是增加企业收益。“精”是一种手段，“益”为目的。精益化管理就是用最低的投入来获得最高的产出，并且追求最快的速度，形成企业在市场上的竞争优势，灵活、全面、优质的服务及产品为顾客提供满意服务，把成果落实在经济效益上。

2 企业的精益化管理案例分析

在企业精益化管理方面，有人曾经做过一些调查研究，通过对一家实施精益化管理的企业进行细致分析，以下称这家企业为XT企业。XT企业位于陕西省的一家民营企业，是国内生产摩托车及汽车部件还有采暖散热器的最著名企业供应商之一，也是中国最大摩托散热器和零部件制造商和出口商之一。该公司以科学生产和管理观念为理论指导，改变了传统生产管理模式，并率先在本地区的工业企业中实行了精益生产管理的方式，极力与国际接轨。

2.1 XT企业精益化实施过程。XT企业成立后实施的是粗放型生产管理模式，在中国高速发展的市场，虽然取得较快速的发展，但受到金融危机的影响，产能的放缓，企业面临前所未有的困难。为了在市场竞争中有立足之地，企业发展模式的转变成为了企业摆脱困境的关键问题。通过深入的调查研究和考察实践，XT企业得出精益化管理是最适合本企业发展的结论，从而提出“推进精益生产，向‘管理要效益”的发展理念。

①起步阶段——精益生产管理的样板线建立。XT企业在2007年7月份引进了精益生产模式，并在同年的12月建成第一条的U型线。通过建立这条样板线，大大缩短了产品加工周期，由之前的480分钟缩短到3分钟，企业的生产效率飞速提升；建线前作业人员单工序作业，建线后作业人员改为多工序作业。

②工序流畅化——以样板线作为基础。生产模式采取U型线替代传统生产，这种“单个流”单元生产的模式，不仅缩短了产品的生产周期，还减少了生产过程中的材料浪费；U型线的生产模式下产品仓库到原料场缩短了400米的距离。经过合理编排计划、重新规划物资、缩减存量等各种途径，不仅减少企业员工的劳动强度，还提高了企业的生产效率；还建立了一些管理控制的标准，通过对员工进行职业培训，让员工对“自检”有了更深的认识；通过“单个流”生产，通过检验员抽检、操作工自检和上下工序互检代替了传统的品质控制手段，这样的“三检制度”可以实现工序内控制品质；“看板管理”是一系列反映生产线品质情况及其效率的图表，做到生产的可视化管理；运用检验台、抽检台等道具，通过对产品定期检测，第一时间发现品质问题，杜绝批量质量问题；呼叫警灯：通过启动不同的按钮反映不同的问题，工作人员在听到信号声后必须立刻到达生产线的现场，快速的解决生产线问题；机加车间的U型生产线建设成后，通过实践和调整，将全部生产活动融入U型生产线中。

2.2 XT企业精益化管理的成果。对生产方式、品质、物流等的改善是XT企业在实施精益化管理的过程中最注重的，在产品生产过程中，采用看板管理不仅极大的缩短了生产周期，还提高了生产效率和人均产能，同时场地的利用率降低了，大幅减少了物流费，减少库存。企业充分发挥员工的聪明才智，提升员工的参与度和积极性，降低了批量生产质量的事故机率。经过以上的精益化管理，企业顺利应对了这场金融危机，并且在行业中崛起。从2009年1月至4月，很多企业受金融危机的冲击，很多企业出口减少的情况下，XT企业的业绩依然很骄人，工业总产值增长了6.3%达到10520万元。XT企业在今后的管理和实践中采用先进的信息管理系统，将新产品开发流程进行规范，使得产品开发过程更加严谨，提高新产品的质量；这精确了由接收订单到生产计划的安排、入库和出库的整个过程，减少出错机率。

3 企业实施精益化管理的必要性

从上面XT企业的成功案例，我们可以看出加强管理的科学和精益化，是所有企业经营管理的一个主题。在钛合金企业内推行精益化管理具有必要性，对于降低成本，缩短研发和生产周期，提高市场竞争力有促进作用。具体体现在以下几个方面：

3.1 精益化管理提升顾客满意度。在激烈的市场竞争中，企业的以顾客满意作为首要目标。精益化管理就是把顾客的需求作为中心，要站在顾客的角度，而不站在企业的角度。要对产品设计、生产、销售的每一个环节进行细化分析，找出哪里造成了资源浪费。创造出由顾客驱动的价值流。

3.2 精益化管理对企业成本控制有利。精益化管理为的是企业绩效的最优。而管理的关键是消灭浪费，降低成本。众所周知的，企业的生产目标是赚取最高的利润，但最高的利润并不是竞争优势。一个企业实力是否强大，并不是取决于短期利润，而取决于开拓市场和降低成本的能力。精益化管理刚好是有效的管理方法，从上面的成功案例可以看出，采用精益化管理，企业实现利润最大化有两条途径：其一是提高产出量；其二是降低成本。在激烈的市场竞争中难以使用第一个方法，那么唯有降低成本来实现增加企业利润。

3.3 精益化管理可以提高企业在市场中的竞争力。现如今，发达国家的企业已发现，人力和原材料这两个创造利润的来源已经极尽所用，而采取精益化管理模式能提高企业的效率和效益，使得企业利润得到增加。所以在企业硬件设施和服务水平逐步提高的情况下，精益化管理要求有效地降低成本，满足顾客需求，这刚好能让企业在激烈的市场竞争中占有更多优势。

3.4 精益化管理是一种企业文化的展示。曾经有人说过：小型企业靠的是领导，中型企业靠的是制度，大型企业靠的是文化。带领丰田这些跨国企业前进的，就是其自身的企业文化。我国企业也应该多加借鉴。采用精益化管理的企业拥有追求卓越的文化。精益化管理最主要的就是对工作流程进行细化、消除浪费，追求低投入和高产出，同时提供市场所需要的最好质量的服务和产品。其次，采用精益化管理的企业，其企业文化是以精益为本。它注重的使生产过程中每个员工的参与和影响，实行精益化管理的企业，每个员工不光是执行命令，更注重积辅助决策和参与决策。

endprint

4 实施企业精益化管理

虽然每个行业间的差距比较大，很难将精益化管理的方法统一，但我们根据各个行业的特点总结概括了一些精益化管理的结论，以供各个行业参考和细化。

4.1 绝不浪费。杜绝浪费是精益化管理的重要思想之一。通过生产流程的改变，消除工人在生产过程中浪费时间和空间，将半成品的数量减少，使得企业的生产效率提高；生产工序根据顺序进行整合，相邻工序之间的距离缩短和取消可以降低搬运；减少废品和次品的浪费，从而提高产品的质量；降低库存以降低成本。

4.2 实施准时化拉动式生产。准时化生产是一套将产品按照数量在规定时间生产的原则、工具和方法。它能以缩短前置期通过针对顾客的需求来少量生产与送递产品。拉动式生产是利用各种各样的感知信息来组织现场生产活动的一种可视化管理，是提高生产效率的一种方式。通过看板传递各个工序之间的需求进行组织生产，为确保生产中实现物流平衡可以人工干预来控制生产中的节拍。

4.3 使用质量全面管理。质量的检测以及控制要出现在生产过程中的每一道工序中，因为生产出来的质量而不是检测出来。如果发现了质量问题，必须立即停产来解决问题。

4.4 重视员工培养。明确每个层次的组织责任，通过小组分工，充分调动员工的积极性以及创造力，及时改进不足和杜绝生产中的浪费。要充分调动企业员工的主管能动性，用人不疑，疑人不用，并配合生产培训，依据员工的长期的表现对员工进行工作评价。企业的每一个员工认识到自己的个人目标与企业的目标的一致性来发展企业文化。

参考文献：

[1]James p.Womeck,Daniel T-Jones.From lean production tothe lean enterprise[M].Harvard Business Review,March-Apric,1994.

[2]Cory .R.A.Hallam. Lean Enterprise Transformation[J].Lean aerospace initiative,2003(3).

[3]张利艳，何晓兵.基于精益思想和敏捷思想的企业价值链优化[J].合作经济与科技，2010，2:11-12.

[4]赵琳.“以人为本”助推精益化管理[J].企业活力，2008(7).

[5]冯晓民.精益管理:企业应对经济危机的一剂良方[J].管理观察，2009(4).

[6]许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009(11).

[7]林琳，侯晓婷.如何成功实施精益化管理[J].经营管理.

精益化管理讲话 篇4

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

精益化管理讲话稿 篇5

公司今天在这里召开2012年精益管理工作会，目的是总结前一阶段的工作，重点是对房地产公司下一步贯彻落实大冶有色集团公司推进精益管理、实现管理提升的工作结合本单位实际情况进行安排部署，下面我讲三点意见和大家共勉：

（一）深刻认识公司推行精益化管理的重要性和必要性。１、推行精益化管理是集团公司的硬性管理要求，是对标国际化的需要。精益化管理是一张网络，集团公司决心洒这张网，就一定会将这张网抓牢抓实，集团公司领导在多个场合都着重强调这一点，我们作为集团公司的一分子，是网络中的一个点，无论是集团公司还是我们自己，都不允许网上出现漏洞，尤其是出现在我们这个点上，所以大家在这个问题上不能抱有任何侥幸心理，也就是说，这项工作做也得做不做也得做，而且必须做好。集团公司在今年的工作报告中明确提出开展国际化经营的工作要求，有限公司成功上市，这个成果来之不易，但更重要的是在上市以后，必须要按国际规则开展经营活动，必须要接轨国际公认的管理体系和管理方法，企业的生产经营指标必须以国际标准为准。集团公司对标国际，我们对标集团公司实质也就是对标国际。对标国际化，说到具体化一点，就是必须按统一规范的标准流程做事，做到“人要规范化、事要流程化、物要组织化”。这同时也是不断提高我们自身的能力和素质的需要和过程。

２、推行精益化管理是房地产公司自身生产发展的实际需要，是提高企业“执行力”的需要，企业有好的生产经营硬件很重要，有好的经营战略企业和完善的管理制度也很重要，但好的 硬件设施还是需要人来操作，好的经营战略企业和完善的管理制度的战略更需要人来落实，没有好的执行力，企业前景规划再美好，终归也是空中楼阁。何况现在我们面临的环境和形式都极为严峻。对于一个企业而言，没有执行力就没有竞争力。房地产公司管理中面临许多问题，有些问题还相当严重，诸如办事效率低、工作质量差；不遵守制度，不执行流程，不按标准做事；有责不负，相互推诿；有分工无合作，办事难、内部协调难；多一事不如少一事，该做的不做，该管的不管……诸如这些执行力低下的表现，是企业的最大内耗，不仅浪费大量人力、财力，还将错良失机，影响企业的生存和发展。这些问题将在我们今后持续进行的管理提升工作和治庸提劲工作中重点加以整改和解决。希望同志们成为整改先进典型，不要成为落后典型。

（二）要深刻学习领会精益思想，在工作中全面贯彻精益管理理念。

我们各级级管理人员特别是领导干部首先要深入学习精益思想，树立正确的思想认识。什么是精益管理理念？集团公司在多个场合多个层面都对精益管理理念进行过归纳和阐述。我认为简单来说就是就是实现处处有标准、人人严格按标准和程序做事，并且使这种严格按标准和程序做事理念成为每一个人的习惯。5S精益管理是工具、是方法，不是额外增加的工作任务。当然每个人的岗位不一样，理解可能也会不一样，但变人治为“法治”，按程序办事、同样的问题解决起来更规范和快捷的这个核心思想不会变。所以每名管理人员要经常思考这个问题。我们只有不断强化对精益管理理念的理解和认识，才能在我们的实际工作中更好地贯彻应用。贯彻落实精益思想，就是要求我们高效率、高质量地做好每一项工作，不断改进影响效率和质量的各种因素；就是要求我们要对每一项工作进行细化分解，为每一项工作建立确保工作优质高效完成的标准与流程，每个人都能严格按照制度、标准、流程进行工作。就是要求管理重心下移，管理是为了支持和服务现场，管理的优劣都将在现场显现。我们防止出现决策和判断的失误。

贯彻落实精益思想，就是要求我们要管理下基层，发动全体员工广泛参与。精益管理不是哪个部门的事情，更不是哪个人的事情，而是我们大家共同的事情和每个人的事情；尤其是我们领导和部门负责人在处理问题时，不能当老爷，仅靠听汇报、看材料，必须亲临现场，察看现物，听取基层业务管理员工的建议和意见；更不能当传声筒，上传下达，简单照搬和模仿，形式主义，应付了事，形成上头热下头冷，一定要结合房地产自身的实际和特点，要追求实效。

（三）在精益化管理工作中必须遵循的两个原则： １、精益化管理的推进工作，领导必须带头垂范，做好表率和引导。管理可以分层次，但不能分内外，也就是说管理和要求不能只是对下级的，领导者可以置身于外。让员工遵守制度执行标准，自己却不按制度流程做事；让下属办事善始善终，自己办事却有头无尾；要求下属执行计划慎重、严密，自己处理事务却随随便便……这些领导行为统统会传导给我们的企业，我们的下属。所以，对于房地产公司出现的一些不好现象，我们领导层也要进行反思，不能一味指责下属员工，执行是从上至下贯穿而成的，上面有执行型的领导，下面才会有执行型的员工，执行力要从领导者做起，上面这样做，底下就会跟着 做。领导干部如果不身体力行、以身作则地做执行的表率，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往，这种作风就会变成企业破坏执行力的基因。好的执行力要求各级领导干部在管理过程中必须坚持以身作则。

２、必须建立好落实好有效的奖罚保障制度，才能确保精益化改善工作不断向前迈进。工作仅靠自觉性是不够的，还要有保障执行的激励约束机制，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。要强化约束，建立对执行情况的绩效考核机制，安排落实每一项工作，都要做到定人、定时、定要求、定责任，把具体的工作责任明确到具体的单位和个人，不让工作落空，并定期进行检查考核。要把执行力与责任挂起钩来，对落实不够、执行不力的，加大对责任人员的责任追究。要注重激励，对按时按质按量完成工作的及时给予肯定，对于责任意识强，执行有力的个人和组织要予以大力宣扬和表彰。会上已经拿出了相关奖罚方案，但还可以在今后的工作中进一步细化。

精益化管理心得体会 篇6

大家都知道，管理者主要的任务就是管事理人，为达成公司任务目标，充分运用公司的制度、规章、作业标准等，执行管理;

通过增加团队凝聚力、提高工作效率，来完成任务目标。但如何做一名好的管理者呢?

一是要充分了解员工。为确保顺利完成任务目标，必须对员工进行有效的管理，就需要熟悉员工的优缺点，懂得激发其潜力及热情,才能有效解决组织纷争，将各方资源导向共同目标。

二是具备高于员工的基本素质。既然是管理者一定有高于员工之处，但要作为一名优秀管理者一定要具备的足够的工作能力、有积极努力的工作态度、有敢于担当的责任精神。还应具有公正、公开、公平地看待所有人、事、物的视角，有真诚地与基层员工面对面对话，接纳不同声音的胸怀。

三是改变工作环境。管理者一定要明确工作分工，营造必须达成目标的氛围，并为员工提供耐心的指导、协助，并通过互相交流取得共识。想办法改善员工的工作习惯、方法，甚至调整工作内容，做更有效率的生产，提升团队工作质量和效率。

四是做好自我管理。管理者通过合理的自我设计、自我学习、自我协调和自我控制等，提高个人素质和工作效率。从我做起，以身作则，营造干事氛围，通过合理的机制、管理手段让员工进行自我管理，推动全员自我管理。

五是激发员工积极性。管理者一定要有团队意识，要明白所有的成功不可能靠一己之力完成。要努力打造一支团结、奋进、目标一致、努力干事的队伍。改变传统管理中管理者发号施令、员工照着做的单向度管理，创造了目标一致、合作共赢、关注贡献的良好氛围。多关心员工、激励员工，以达到提高管理效率、降低管理费用的目的。

六是管理工作不是一朝一夕之事，要在“做中学,学中做”，管理者要学会运用好的管理方法和工具，对每天、每事进行反思、总结，不断修订、不断改善。一定要学习运用管理循环(p、d、c、a)推动管理，计划不周全则徒劳无功，计划之后不追踪目标自然不会顺利完成，绩效必然不彰，必然互推责任。要切实上pdca循环起来，处理阶段在于解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段，在于修订标准。

浅议烟草商业企业财务精益化管理 篇7

目前, 不断加大的经济下行压力, 使得烟草行业“利税增长难题”更为凸显, 卷烟销量增长动力逐步趋缓, 行业过去被高速增长掩盖的矛盾和问题逐渐显现出来。大力推进财务领域的精益管理, 促进管理升级, 提升企业效益, 实现降本增效提质, 成为摆在企业面前的一个迫切问题。所谓的财务精益化管理就是要将精益管理理念深刻融入到财务管理工作中, 在“精”字上下功夫, 节约资源, 减少投入, 降低耗费;在“益”字上动脑筋, 提高效率, 增加产出, 提升效益。

二、实行财务精益化管理的意义

从目前情况来看, 虽说烟草企业有自己的财务管理制度, 但是随着市场经济瞬息万变, 加大了对企业财务管理的要求, 在长期以来的财务管理过程中, “精益化”的财务管理优势逐步显现出来, 于是实行财务精益化管理至关重要。企业实行财务精益管理的意义具体体现在以下两个方面:第一, 实行财务精益化管理是企业立于不败之地的先决条件, 可以有效降低企业管理风险, 让企业获得更多利润;第二, 有利于促进财务人员熟悉企业财务经营流程, 更好的服务于企业经营决策。财务精益化管理顾名思义就是精细化财务工作, 它要求每一位财务人员对企业的所有经营活动都必须了如指掌, 这样一来财务人员所做的财务计划、财务预算才更趋向于完美, 它为企业的经营决策提供了良好的参考意见, 是保障企业经营计划在实施后能够顺利运行的坚实后盾。

三、实现企业财务精益化管理的措施

1.正确定位财务理念

目前, 部分财务管理人员对财务概念的认识不足, 有的只有会计概念, 没有财务概念, 例如:有的认为财务管理只是简单的会计运算, 把财务等同于了会计, 而没有将其作为一种企业资金和生产经营的管理手段, 这就造成了企业资金的浪费, 并且加大了企业管理风险。因此, 要想实现企业财务精益化管理, 推进企业健康发展, 就必须改变这种财务理念扭曲现象, 充分认识财务管理的内涵、正确看待财务管理的作用, 与此同时, 还应该将其地位上升到一定的高度。运用财务精益化管理制度诊断企业的经营状况、控制它的资金调度等, 切实落实经营成本的控制, 增强企业的市场竞争力。

2.加强企业财务分析

现烟草企业财务分析工作已经开展, 但说明分析仍局限在帐面上, 分析深度不够。要把财务分析作为企业经营管理的重要手段, 必须把财务分析纳入日常工作中去, 并建立一套完整的财务分析制度, 来不断通过分析提高企业管理水平。一是提高分析质量。财务分析要定性分析和定量分析相结合, 专题分析与综合分析相结合, 采用结果分析法、对比分析法、趋势分析法等方法, 对资金、经营指标、财务比率、财务报表等进行分析, 从而达到完善企业经营管理的目的, 为企业提高经济效益提高有力的保障。二是建立科学完整的财务分析制度。目前, 烟草商业企业虽然建立了一系列财务管理制度, 但还存在一定的缺陷, 没有具体的财务分析制度, 建立科学合理的财务分析制度是非常必要的。三是全面提高财务分析人员的素质。企业要培养专业的财务分析人员, 让他们具备对内和对外财务分析能力, 使财务分析在经营管理中发挥其重要的作用。

3.提高预算管理水平

精益化预算管理是烟草企业做大做强、提高核心竞争力的必然要求, 也是当前加强财务基础工作的重要课题。近年来, 随着烟草企业财务业务信息一体化建设的发展, 全面预算管理在落实管理职责、加强费用控制方面发挥了积极的作用。但预算实施的全面性有限, 各部门参与热情不高, 预算指标分解过于简单, 方法不尽科学合理。企业应本着统一领导和分级管理相结合、讲求效益和提高效率相结合、突出重点和量入为出相结合、全员参与和全程控制相结合等原则, 围绕行业发展战略和企业年度经营管理目标, 成立预算组织机构, 制定预算定额标准, 对各类经营管理活动及其资源配置进行合理的预测、控制和监督, 对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出全面的预算安排。

4.加强专项财务调研

围绕烟草企业财务管理关心的突出问题, 积极开展基层单位财务专项项目调研。专项财务项目要立足于财务管理的需要, 本着“降本增效”原则, 以加强公司内控管理、提高公司风险防范和整体效益为中心, 积极开展“资产管理”、“资金控制”、“节约费用”、“财务考核”、“财务制度建设”等方面的财务专项调研工作, 并提出有针对性的财务管理建议, 不断提高财务工作质量和效果。

5.提升财务人员队伍素质

一是加强专业学习培训。以实用、专业为原则, 采取“走出去”和“请进来”相结合的方法, 组织财务人员积极参加会计后续教育培训班及行业内部组织的各类业务培训, 保障随时掌握与更新履行其职责应具备的专业知识。二是鼓励财务人员积极参加各种专业考试, 形成良好的学习氛围, 拓宽学习渠道。三是加强对财务管理信息系统的应用, 充分利用系统各项功能, 尤其是作业系统的各种分析工具, 提高财务质量和效率。四是积极参与系统内及社会上组织的各类活动, 不断丰富知识, 转变观念, 拓宽思路, 全面提升财务队伍政治素质和业务能力。五是发扬严谨务实的工作作风, 讲求实效, 在突出财务服务上下功夫, 创新思维方式, 用新的思想, 新的工作思路, 提高财务精益化管理水平和质量。

参考文献

[1]任鹏, 金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势[J].财务与会计, 2009 (5) .

[2]柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器[M].江南论坛, 2003.

[3]夏雪花.试论财务分析体系的改进[M].上海会计, 2008年2月.

企业精益化管理方案 篇8

【关键词】电子商务；JIT采购；精益化

采购管理不仅关系到企业的经营管理及生产运营，而且与企业的利润和成本有直接关联。目前，我国已进入电子商务2.0时代，大数据、互联网金融、现代物流和移动互联网终端正快速地改变人们的采购习惯，也改变了各类商品的销售模式。因此，企业采购思想观念也要随之改变，采购要基于当前电子商务环境向精益化管理转变。

一、JIT采购与电子商务概念

JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）精益管理思想演变而来的。它的基本思想是：将合适的产品，以合适的数量和合适的价格，在合适的时间送达到合适的地点。电子商务通常是指在各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。

二、基于电子商务环境下的JIT采购模式

1.降低了采购成本

降低采购成本体现在两个方面：一是降低采购价格；二是降低采购费用。首先，通过网络采购，企业对市场资源的配置能力显著放大，可以低成本的实现从区域采购向全国乃至全球采购的扩张，优选更加价廉物美的供应商。通过网络采购，信息的横向流通和共享被加速，更加容易形成規模采购，通过采购规模的增长，进一步增强采购的谈判能力，获得更加优惠的采购价格。通过网络采购，使许多采购技术的实现变得容易或者更加有效。比如，通过网络招标、网络拍购、网络团购等采购技术的应用，能够形成比传统采购更加有效的竞争，降低采购价格。实践表明，电商采购能够降低采购成本7%～15%。其次，降低采购费用的关键是提高了采购作业效率。互联网是一个非常高效的沟通工具，通过网络采购首先能够降低采购的交易成本，包括招投标和人工费用。

2.缩短了采购周期，提高了效率

网络采购是一种信息化和电子化的采购，大量文档制作、传递、交换、保管等重复性的管理工作可以由软件系统来完成，采购询盘、复盘等商务过程可以显著提速，从而显著提高采购效率，缩短采购周期，整体上降低人工成本。比如，传统采购从发布招标书到收到投标文件直至完成授标通常至少需要半个月到一个月的时间，通过网络采购，这个过程可以被压缩到2-3天就能完成。最后，网络采购显著提高了采购效率，缩短作业周期，增加了采购柔性，这样可以增强紧急采购的主动权和谈判能力，降低紧急采购成本。

3.降低采购监管成本

企业采购不同于个人消费采购，由于采购物资所有权、使用权、采购权的分离，存在采购的委托代理关系，容易滋养采购中的腐败现象。网络采购一方面使采购流程更加规范和透明，使采购权力的行使更加透明，使采购过程信息和决策信息更加透明和可追溯，真正低成本的实现阳光采购，降低采购监管成本；另一方面，电商采购商品在网上都是明码标价。采购人员也不需要去市场进行市场价格调查，这样简化了监督程序，节省了人力成本。电子商务使物资采购置身于企业内部监督机构和社会公众的全方位监督之下，在公开透明的环境中运作，有效地规范和约束采购行为，建立“公开、公平、公正”的良性市场机制。

4. 操作方便更好地满足了采购需求

电子商务JIT采购模式有利于实现了“集中决策，分散操作”，从需求申请，预算计划，再到项目审批，该模式让这一决策生成过程相对集中，采购决策完成后，可以让采购部门分时分批按需采购。电商JIT采购模式解决了集中采购与弹性需求之间的矛盾，既能获得集中采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各部门或单位的个性化、本地化的需求进行快速响应。

三、结束语

JIT采购和电子商务实质上是实现精益管理的目标和手段，在当前各种条件越来越成熟的电子商务环境下，企业要想实现JIT采购变得越来越容易，整体上不仅对企业资源进行了整合，还降低了企业和供应商之间的成本，企业的经济效益和竞争实力也得到提高。

参考文献：

[1]张金隆，王永刚.电子商务环境下的采购管理[J].合肥工业大学学报（自然科学版），2001，24（z1）：669-672.

[2]王立楠.电子商务环境下的企业采购管理[J].现代经济信息，2009，（13）：177-178.

[3]刘绍君.基于现代电子商务环境下的企业采购供应链全流程管理[J].企业家天地（下旬刊），2011，（9）：62.

[4]郭勇，刘传山，张伟红等.电子商务环境下供应链管理模式的探讨[J].商场现代化，2006，（8）：135-136.

[5]蒋文燕.加强企业采购管理探讨[J]. 现代商贸工业， 2008，（12） .