互联网运营

互联网运营（精选5篇）

互联网运营 篇1

1月4日，中国联通集团公司2018年工作会议在北京召开。2018年中国联通要深入推进混改，全面推进互联网化运营，加快新零售互联网化，加快产品互联网化。在同质化竞争的互联网时代，我国电信运营商紧紧抓住企业战略转型发展的关键机遇期，积极进入移动互联网等创新业务领域，借鉴成功的互联网公司模式，摈弃传统思维定式，积极推进公司互联网化运营。

第一，具有互联网思维是运营商进行互联网化运营的前提

所谓互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。这种思考方式不局限在互联网产品、互联网企业、互联网化的运营。因此，运营商是掌控互联网思维六大特征、五个关键词、三个层次。互联网思维的六大特征是大数椐、零距离、趋透明、慧分享、便操作、惠众生；五个关键词是便捷、表达、免费，、数据思维、用户体验；三个层级是数字化、互联网化；互联网模式。

第二，具备互联网企业的特征是运营商互联网化运营保障 运营商互联网运营必须要具备互联网企业的一些特征，这是运营商互联网运营的重要保障，互联网企业一般具有以下几个特征：

一是在企业文化上，互联网企业的企业文化，其核心的特征是平等、开放、协作。在平等、开放、协作的基础上建立起来的组织是无层级、去中心化的组织。互联网时代本身是一个去中心化的时代，比如在传统媒体时代，报纸和电视台是一个传播中心，公众话语权被这些传播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成为平等的自媒体，任何人都有平等的话语权，尤其是微信更是无中心的个人媒体。平等、开放、协作的互联网企业文化，互联网管控较少，更是要去管控化。其中，快乐；鼓励冒险、容错机制；开放的学习氛围；发挥员工的优势和长处；高效沟通等等，都是互联网企业文化的重要组成部分。

二是在运营方式上，根据互联网产品的不同盈利模式，不同的互联网公司制定了不同的运营方式。主要四种运营方式：一是基于用户的。运营的核心指标是用户量和用户的活跃度，所以产品运营的重点要放在新增用户和存量用户保有上，以及提升用户的活跃度。二是基于内容的。通过丰富视频、音频、资讯、阅读、游戏等互联网产品，来吸引用户，提升产品使用频次，增强用户粘性。三是基于数据的。通过大数据分析，及时调整相关产品策略，做到精准营销。四是基于活动的。通过事件、关键节点营销等来达到吸引用户，提升用户活跃度，以达到激励用户使用的目的。

三是要有一个平台，还必须是一个开放的平台，可以接受并且管理用户提交的内容，并且这些内容是服务的主体。更为重要的是让用户可以在平台上开发自己的应用程序，并且提供给其他用户使用。四是规模效应，用户规模庞大，相关信息量多，提供的服务就越多。

五是要有机制体制创新和容错机制，将员工发展与企业发展紧紧捆绑，充分调动员工创新激情和工作热情。

第三，“四化” 是运营商互联网化运营的手段

互联网“四化”是指互联网企业的产品互联网化、营销互联网化、渠道互联网化以及服务互联网化，是运营商互联网化综合运营的必备手段。

一是产品互联网化。以产品为中心向以客户为中心转变，要从传统意义上“产品-市场-用户”到 “用户-市场-产品”的互联化，如中国联通推出的腾讯王卡产品。

二是渠道互联网化。运营商应以平台化思维运营渠道，通过线上与线下渠道相互协同，整合价值链资源，提高渠道效能，并加强上下游产业链建设，互用双方资源，打造利益共同体。如中国联通沃支付，中国电信的翼支什，中国移动的和钱包。

三是营销互联网。利用O2O或B2I2C实现营销方式的互联网化，以线上下单、线下配送，线上体验、线下购买的互联化营销，全面提升客户感知。同时，利用互联网第三方触点，扩大营销半径，触达用户。

四是服务互联网。营商要综合运用的网厅、网上商城、手厅APP、微信公众平台等开始承担更多的职责和服务，运营商必须加快推进服务互联网化的进程，不断完善互联网平台系统，实现线上线下的无缝连接，更好地为客户提供高质量的服务，实现用户价值和用户满意度的不断提升。

第四，互联网运营是运营商互联网化运营重点

目前，中国三大互联网公司的运营的侧重点分别是百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营。产品是把东西想出来，技术是把东西做出来，运营是把东西用起来。笔者认为运营商互联网化的重点是运营。互联网运营包手三个方面：一是内容运营，运营商通过各种平台（手厅、网厅、短厅、微厅）创造、编辑、组织、呈现活动内容，让用户参与到这些环节当中，通过编辑，整合，优化等方式再加工，迅速扩大传播规模。二是用户运营，运营商以价值经营为目标，通过大数据分析，依据用户的消费需求，以精准营销平台为手段，达到提升用户价值的目标。三是活动运营，活动运营主要是指运营商的营销策划，即通过开展各种营销活动，达到拉动某一个或者多个指标的短期提升的目的。

第五、运营商互联网化运营要关注三个重要指标

运营商互联网化运营要在三个关键指标上下功夫，一是拉新,吸引用户为你的产品带来新用户或者流量。带来新用户或流量的手段和途径可以是多种多样的，比如制造传播性的话题和事件，在第三方渠道投放广告，通过自有平台进行自传播等等。因此，在拉新的层面上，一个运营可能会涉及到以上各种手段中的一种或多种。中国联通2I2C产品的推广就是一个比较成功的案例。二是留存，运营商要通过各种运营手段确保用户愿意留下来跟你一起玩。留存所对应的指标叫做留存率，再细一点，还可以再细分为次日留存、7日留存，月度留存等等。三是促活，运营商综合运用各种数据分析，了解用户的喜好，抓住用户的痛点持续扩大影响，并进行CRM管理，用户等级设置，用户激励体系的创建和完善等措施，提长用户活跃率。

互联网运营 篇2

华数在2010 年成为首批获得互联网电视牌照的三家媒体之一;2012 年推出一款基于安卓的互联网电视终端;2014 年携手索尼首家推出独播4K互联网电视, 在11 月份的时候发布互联网ZERO版本;2015 年成立海信联合工作室, 整体规模取得非常大的进展。更大的变化是在经营上的突破, 2013 年整个付费用户才30 万, 2014 年在11 月份ZERO版本发布是三五百万, 2015 年是突破性的增长, 10月1 日这一天互联网电视付费用户达到100 万, 总体超过2000 万 (图1) 。从这些数据中, 我们可以得到很多启示, 在互联网电视和互动电视的运营过程中, 有很多值得我们去研究。理论是一样的, 但实践过程中所产生的变化不一样。互联网电视面临版权成本比较高、带宽成本比较高等一些问题。互联网电视作为一个新的形态, 有线网觉得压力很大, 实际互联网电视压力也很大, 有线网经营空间非常大, 互联网经营空间也非常大。

从经营过程中, 可以看到互动电视与互联网用户的区别:用户群方面, 互联网电视是双高峰, 在中午和晚上, 互动电视高峰期基本上在晚上;互联网电视上动漫和电视剧占比达到60%, 互联网人群年轻化趋势非常明显。在华数五年运营过程当中, 互联网电视积累了大量的合作伙伴, 包括终端、内容、支付等, 互联网电视五年历程给了我们非常多的积累。

二互联网电视运营模式

互联网电视核心运营模式, 其实是以互联网电视平台为核心, 围绕用户和内容两个维度进行深刻的挖掘, 真正做到以用户为中心、精细化运营。从互联网电视运营角度, 整个互联网电视应该是以用户为核心的运营。以用户为中心, 以用户体验为核心, 包括内容精细化、粉丝经营以及T2O (TV To Online) (图2) 。

精细化运营是互联网电视运营的关键, 例如“中国蓝”, 内容本身非常有吸引力, 在我们平台上线, 开始没有做专门的精细化主题包装, 只上了一个中国蓝专区, 效果一般;一周以后推出整个中国蓝推广专区, 包括多维度包装, 从简单堆砌到内容精细分拆、从单维到多维、从原来主观由编辑做内容的策划到后面根据用户数据行为点击进行策划等多种手段。相比开始没做推广, 该专区在推广以后点击量有500% 以上的增长。

粉丝经营方面 (图3) , 从增加用户参与度入手, 包括很多我们使用的视频, 用户对华数称赞祝福画面, 都是互联网粉丝自行制作的;我们还建设了用户微社区, 形成用户口碑效应;组织用户参与线下活动, 如影视明星见面会、音乐见面会等。让用户不仅仅获得我们产品的优质体验, 还能通过互动、活动, 树立良好的口碑, 提升用户黏性, 完成从用户到粉丝的提升, 形成基于华数与互联网电视的一个非常有亲情非常有感动的粉丝群体。

在T2O方面, 开始我们做了一个尝试, 把开机画面换成杭州和浙江省的美景图, 每天一张, 后来发现竟然有很多用户给我们反馈说这么漂亮的城市真的希望来看, 于是华数与浙江省旅游委进行合作, 做了浙江省旅游的推广, 效果非常好。互动电视平台上, 有非常多的应用, 大部分应用是从主观产品部门引进一个应用, 把它堆到互动电视平台上。在互联网平台上, 则可以通过场景的介绍, 得到用户大量反馈, 这些反馈又会让开发者重新优化给它的产品。T2O电商方面, 互动平台经营效果不是很理想, 互联网电视电商的效果则好很多, 互动电视由于安全播出的考虑受到很多限制, 互联网电视视频、购物, 可以边看边买、一键到达, 所以在交易量、活跃度、用户感知度上有非常大的一个提升。

精细化运营过程中, 需要便捷、开放的支付体验。做互动电视10 多年来, 全国有20 多个省的广电推广了互动电视, 全国互动电视用户累计应该有四五百万户。但由于广电体系对于安全的考虑, 拥有的复杂CA系统、BOSS系统、IT系统, 对便捷支付造成了一定影响, 支付体验不佳。而支付宝、腾讯支付、微信支付上线以后, 互联网电视用户可以3 秒钟完成用户登录支付, 便捷的体验使得其增长非常快。我们的所有支付都主推支付宝, 支付极其快捷和方便;也可以用微信支付, 微信支付增长非常快, 很多消费者在支付账户中都有微信红包, 容易引发冲动消费, 支付也非常方便。另外, 支付宝开通自动续费这样的功能, 能够解决前向收费快速跟进的问题。

内容方面:首先是呈现方式, 在互联网电视设计中, 界面是非常重要的, 可以说内容就是界面。UI设计更新速度非常快, 每天都在改, 每周都在升级。通过界面, 实现内容智能化推荐、内容前置化运营。比如广电互动电视中, 界面大部分是功能化的, 如按照电影、电视剧, 动漫、儿童、体育等内容进行分类。互联网电视则是要将最希望让用户了解的内容、最有冲击力的画面展示出来, 比如电影, 一般都是海报或者精彩画面占据最大、最显耀的位置, 点击即可进入, 交互路径足够短。第二是内容质量, 华数在全国独家上了索尼真4K专区, 可以提供极致视频体验。当然, 实际上大部分用户是无法使用的, 因为终端带宽不够。即使是下载播放真4K, 一个片子也需要一天才能下载完成。这是一个渐进的过程, 目前还只能是一些高端用户的体验, 未来会越来越普及。

作为有线电视运营商, 或者互动电视运营商, 有线网战略很简单, 第一是把网络基础做到足够好。目前中国广电有线网宽带支撑能力是很差, 宽带质量很差。美国的Comcast目前平均带宽500 兆。所以有线网首先要让网络能够达到100 兆这样接入的能力。有了这样的网络基础, 才能够很好地提供三网融合、三频融合的产品, 而且整体的业务必须是三网融合的, 包括视频, 包括宽带。

第二点是要把运营做扎实, 把用户建设起来, 将用户转变为粉丝。对于广电来说, 用户是非常多的, 但是用户不等于粉丝, 忠诚度不足, 没有互动。广电需要通过社区、活动, 精细化经营, 与用户互动起来, 增加用户的黏度, 使之成为真正的粉丝, 这样才会更有价值。

关于互联网+, 我认为不存在纯粹的互联网思想, 其实就是经营思想, 有线网本来就是运营商, 但现在并没有真正运营用户。互联网电视看似来势汹汹, 但也面临着很多挑战, 没有营业厅, 没有用户比如需要缴费的资源, 带宽成本很高, 节目版权成本也很高, 而且外界期望值很大, 要不创造价值就没有价值。具体到华数的团队, 不用分担版权成本, CDN成本考核也非常宽松, 这些都是融合的优势, 所以压力很小, 目的更多的是积累团队、积累用户、积累体验, 反倒对传统互动电视电影带来非常大的冲击。

三广电大数据与应用

大数据可以分为内容大数据、生活大数据、消费大数据三类, 通过大数据的运营, 达到精准定位、精准推荐、精准营销的目的。应用方面, 大数据可以实现对用户的画像, 了解用户的关注点和行为习惯, 提供更有针对性的内容和服务。大数据还可以给内容运营提供依据, 在内容采购、影视投资、自制IP和创造IP等方面, 给决策人或团队提供指向和参考。

在内容采购上, 华数期待打造海量超级影视内容。影视投资方面, 近年来华数和上游制作商及版权方建立了战略性合作伙伴关系, 投资了唐人影视、银润影视等四家影视公司, 采取的方式基本上是小规模参与, 能够优先获得内容信息, 同等条件获得内容版权的资源。内容制作方面, 华数提出了“看什么, 由你定!”的理念, 通过大数据发现IP热点, 引入大数据选择导演、演员, 通过联投+ 众筹吸引用户全程参与, 通过全媒体进行推广传播, 在全平台分销实现内容发行。比如近期我们和娱乐宝的合作, 就是一个典型的案例。发现的同时还有创造, 通过结合网络作家、新写手, 创作网络文学, 联合行业影视公司, 对网络文学进行视频化, 对于连载作品进行同步投拍等。

四总结与建议

互联网电视的运营, 给了传统广电很多启示。更让人认识到, 广电的资源是巨大的宝藏。如何挖掘这个宝藏, 我归纳了几条经验:

一是从客户向用户生态圈的演进。有线电视拥有极其众多的收费用户基础, 如果形成真正的、线上线下可经营的用户生态圈, 那么其价值是非常巨大的。

二是要从战略革命向小步快跑转型。互联网精神在于它不断地优化, 不断地试错, 不断地进步。

三是要从硬件捆绑套餐向精细化产品营销转变。广电要向产品运营转型, 把视频产品真正打造成可销售可发展的产品。

四是希望有线网能够尽快形成极致、便捷并且开放的支付体验。有线网支付体验很差, 如果能把支付宝、微信支付这类成熟的产品接入有线, 会极大改善用户支付体验。

五是从上线产品到T2O用户需求产品转变。广电现在上线产品还基本依靠主观意识驱动, 未来希望能够像旅游和电商这样, 以用户需求驱动产品研发, 做成可经营的产品。如果不可经营的产品, 建议不要上, 做不好、做不成的就不要上, 质量重于数量。

最后提出一点期望, 希望广电能够尽早地推出大数据产品。广电拥有巨大的数据用户资源, 也有大数据应用的需求, 如果能够尽早成立大数据联盟, 利用数据定制广电大用户专属的内容, 将是非常有价值的。作为华数, 衷心希望这样的组织和产品尽早出现, 也愿意为之分摊成本。

运营商入侵互联网 篇3

7月25日，中国网通举行了以“宽带奥运超越梦想”为主题的宽带奥运产品发布会，在这个规模宏大的发布会上网通一口气推出了三大奥运系列的26个宽带奥运产品。

虽然此次发布带有较强的奥运行政任务色彩，但其中的一个产品还是暴露了网通的商业野心。这款值得关注的产品叫宽易通，其大概的功能就是客户端的宽带门户软件。

如果人家没有忘记，应该还记得网通另外一款名为“宽带宝”的产品。这款产品于去年5月26日正式推出，而当天中国网通在北京宣布成立“中国网通集团宽带在线有限公司”。当天同时宣布的还有网通与盛大在家庭娱乐市场结成长期战略合作关系的消息。实际上“宽带宝”就是网通版的盛大易宝。

而现在的宽易通很明显就是当初宽带宝的变身。当初单独成立宽带在线公司以及推出宽带宝服务，是网通向宽带通信与多媒体服务提供商转型迈出的关键性一步。而如今在奥运会期间大力推广的宽易通产品亦是网通向互联网坚定转型的标志之一。

实际上除了网通之外，中国移动也在坚定不移地向互联网转型。此前6月份中移动总裁王建宙在清华大学演讲时也首次明确表示中国移动将正式向互联网转型。

虽然此前数年间电信运营商也在不断尝试各种互联网业务，但始终未能成为互联网行业的一个强有力的竞争者。但此番以网通和中国移动为代表的电信运营商大规模入侵互联网，则与此前的竞争局面完全不同，可能对未来数年中国互联网的生态环境造成实质性的冲击。

和之前仅仅涉足热门互联网业务不同，这次运营商却卡住了通向互联网未来的要路。中国网通试图通过客户端宽带门户软件成为未来宽带的领先者，而中国移动则抢先在手机互联网上占据优势。一个明显的例证就是中国移动至今没有明确未来手机互联网的游戏规则，种种迹像表明中国移动似乎更倾向于日本运营商那样的垄断模式，而不是目前固话运营商所实行的开放模式。

当然，与运营商给互联网游戏规则带来不可预知的改变相比，运营商转型互联网对于中国互联网还有更加深层的战略机遇。这个机遇就是运营商有可能成为中国互联网的整合者。

实际上作为一个行业发展的必经阶段，中国互联网将不可避免要经历一个企业间相互兼并的整合阶段。以门户为例，目前中国竟然存在着大大小小几个综合门户。盛大曾试图将新浪整合为自己的资产，但以失败告终。再比如搜索引擎，中国目前也有将近十个综合性的搜索引擎服务提供商。这些同质化的服务势必会被整合在一起。但遗憾的是中国的互联网公司尚无能力突出的整合者，而在美国这样的角色则有Google、雅虎和微软。

据消息人士透露，中国移动一直在尝试将新浪收至麾下。而最近的传闻是腾讯也有可能成为移动的目标。

运营商移动互联网发展四大策略 篇4

据中国互联网络信息中心的数据显示, 中国已有5000万用户尝试用手机访问互联网, 每天多次使用手机上网的用户达到34%, 手机用户上网的频率正稳步提高。随着未来以“上网本”为代表的新式移动互联网终端的不断推出, 智能手机占手机销量比例的不断提升, 人们对于移动互联网业务的需求将呈现爆炸式增长趋势。显而易见, 移动互联网正在孕育着一个巨大的市场商机。

在国际上, 为了争夺移动互联网产业的“金矿”, 各方巨头都开足马力向移动互联网业务的纵向一体化战略延伸, 电信运营商的竞争局势堪忧。诺基亚收购活动频繁, 收购奇趣科技和Symbian剩余股份, 并且在日本以移动虚拟网络运营商 (MVNO) 的身份推出服务, 正式涉足移动运营, 向移动互联网转型全面提速;Google在移动互联网布局已获突破, 产业联盟与产品开发并进, 其一贯奉行的广告模式给电信运营商传统的商业模式带来冲击;像微软这样的IT巨头也对移动互联网虎视眈眈。

在国内, 电信业新一轮重组初步完成, 使我国拥有了3家具有全业务运营能力的运营商, 这为移动互联网的发展带来了难得的机遇。然而, 与固定互联网相比, 移动互联网是相对开放的、非标准化的, 并受到接入条件的限制。随着终端接入方式的多样化以及IT巨头对移动互联网业务的蚕食, 运营商要获得在移动互联网方面的竞争优势, 必须以开放的心态, 与产业链之间密切合作, 构建自己的移动互联网核心产品体系, 分析和挖掘客户需求, 通过业务创新, 方能实现在移动互联网市场的“二次成功创业”。

转变思维, 开放心态, 以竞合理念“挖金”移动互联网

移动互联网产业发展的三大必备条件是:网络、终端与应用。随着移动通信技术的革新及互联网产业的迅猛发展, 产业融合趋势愈加明显, 主要体现在网络的融合、终端的融合、应用与内容的融合。而接入互联网方式的多样化以及竞争的加剧, 都使得移动运营商不能用以往的封闭心态和思维主导产业价值链, 必须实现产业价值链成员、甚至不同产业价值链成员之间的互相渗透与融合。

3G网络建设给移动互联网的快速发展提供了有力支撑。但移动互联网面对异业交叉竞争, 如何在维护运营商价值链核心地位的前提下, 以开放的心态面对竞争, 以合作共赢为前提联合对手, 从而为用户提供更加丰富的应用和内容, 促进移动通信行业的长远发展, 是全球运营商都在思考的问题。日本DOCOMO移动互联网的门户网站i-mode系统实际上是一个开放式的移动网络, 各类网站可以连接其上, 自由加入其中, 提供丰富多彩的内容。目前可以直接从i-m ode链接的官方网站大约有8700多个, 非官方网站则可以通过i-m ode门户的搜索引擎找到, 总数大约有90000个。i-mode现已吸引用户4600万。

在产业价值链中, 与运营商关系最为密切的利益相关者是客户、SP/CP、终端制造商、设备/软件提供商。在3G时代, 应用与内容领域将是移动互联网产业发展的焦点, SP/CP与运营商之间的竞合博弈关系是移动互联网产业链中最重要的环节, 双方的竞合策略将关系到移动互联网能否繁荣。既保证在移动互联网上的竞争, 又能实现移动互联网上利润的分享, 将是保证“掘金”移动互联网的基础。

通过内容聚合, 以联盟之道掌控产业资源

运营商应该看到, 在移动互联网时代, 联盟方式将直接关系到能否构建稳定高效的价值链。在以内容为王的移动互联网时代, 运营商首先要建立清晰的互联网内容价值链, 并快速形成产业联盟, 通过价值链把SP的内容牢牢掌控住, 实现SP在移动互联网内容的聚合。

其次, 移动运营商应发挥在产业链中的主导作用, 通过联盟加大对产业链的整合, 与第三方合作, 开发更加丰富的应用服务, 引入新的外力, 谋求更有利的发展态势。运营商要从原来的监管和规划转变成引导和支持, 真正实现泛行业合作、清晰利益分配及对参与合作的不同伙伴准确地价值定位, 促使移动互联网产业进入一个新的历史发展阶段。

抓客户, 抓终端接入, 以规模优势保证竞争优势

运营商的用户规模决定了移动互联网的发展速度, 用户细分则决定了移动互联网能否满足客户需求, 因此, 抓住客户资源是保证移动互联网成功的关键。此外, 终端接入方式的不同将决定移动互联网的选择路径, 因此, 做好终端渠道的掌控也具有重要意义。

从用户角度讲, 发展移动互联网不仅要重视用户规模, 还要重视移动互联网与传统互联网之间用户的差异与偏好。

1.当前中国有2亿互联网用户, 6亿手机用户, 机会就蕴藏在手机互联网用户群和PC互联网用户群的差别中, 这就犹如开心网用户和51.COM的用户群不同, QQ和MSN的用户也不同。由于手机上网的大部分人群中学生和打工群体占了相当的比重, 他们接触互联网是从手机开始, 并有自己的偏好。可以说, 有线互联网的用户扩展是从精英到草根, 而无线互联网则是从草根到精英。这就为运营商大力发展移动互联网提供了机会。

2.抓住用户偏好。使用手机上网的人群随着年龄和工作岗位的变化, 慢慢地会接触到PC互联网, 成为PC互联网的用户。如果移动运营商能在这部分人群使用手机上网的阶段, 使他们产生黏性, 就很容易留住这部分用户。正如学生毕业一起带走的还有跳动着的企鹅头像, 这就是用户偏好, 最终导致客户生命周期的持续。

还有一个重要因素, 即得终端者得天下。因此, 各大巨头纷纷通过定制手机终端, 嵌入移动互联网接入途径和模块, 实现对移动互联网的切入。从苹果的i Phone, 到Google的Android G1手机、Magic手机, 再到微软酝酿已久的Zune Phone, 硬件、软件厂商纷纷推出能快速连接移动互联网的手机终端。因为他们都清楚, 手机的普及率要远远高于PC的普及率——预计到2010年, 全球手机用户将增至40亿户。Vodafone效仿日韩运营商, 从手机生产厂商那里专门定制了预设“Vodafone Live”业务的手机, 成功塑造了欧洲首个移动互联应用经典。Vodafone还加大与终端制造商的合作力度, 并以各种方式介入终端产业链, 从而保证移动互联网终端的功能能够满足消费者的需要。

对移动运营商而言, 通过与终端厂商联盟合作, 大力开发定制终端, 牢牢掌控互联网终端渠道接入资源也是获得成功的关键因素。2008年9月, 中国移动与三星手机联合推出了第一款深度定制手机产品, 将手机邮箱、飞信等业务内置其中。同时, 其计划打造的手机操作平台OMS平台, 也将大大提升对移动互联网产业链的控制力, 增强移动互联网软件开发者的凝聚力。

把握移动互联网业务特色, 丰富移动互联网产品体系

移动互联网最大的特点是随时随地和个性化, 移动性是移动互联网与固定互联网最大的差别。移动终端具有更多新特性, 如集成性、融合性和个性化等, 这也使得移动互联网相比固定互联网具有更大的创新空间。未来的移动互联网需要的是一种新思维和新能力, 能够结合虚拟和真实世界, 构建新的传媒平台、信息服务平台、电子商务平台、公共服务和娱乐平台, 这些功能的拓展将会极大地丰富移动互联网产品和业务种类。

尽管移动互联网不等于“移动+互联网”, 但从发展的趋势看, 固定和移动融合是一个大方向。中国移动通信与互联网两大信息产业支柱分别拥有5.8亿和2.1亿用户。移动运营商积极致力于构建基于2.5G网络的移动增值业务平台, 加快推进移动互联网业务的发展。如今, 从手机邮箱到手机游戏, 从移动搜索到手机广告, 从手机即时通信到手机视频, 许多源自互联网的业务正被加速移植到移动终端之中。因此, 照搬固定互联网上的产品内容, 以满足用户在移动互联网上继续使用的需求, 实现两者的融合, 将是丰富移动互联网产品的基础。谷歌G1手机推出的街景服务和步行导航就是把互联网和移动通信很好地结合起来的应用。

此外, 移动互联网还需要形成自己的特色业务, 通过对其他如固定网络业务的“移植”和“变形”, 实现业务创新。其中包括移动支付、移动商务、地图服务、流媒体和手机电视、WEB2.0相关服务、移动博客、SNS、WIKI等等。这些业务通过结合移动互联网最大的特性—移动性和实名性, 创新后发展起来, 并将在未来得到迅速发展。

综上, 对于运营商来说, 面对如此巨大的市场前景, 要以更加兼容并蓄的包容心态, 以竞合的战略思维, 加强联盟合作, 通过抓用户和终端渠道, 保证业务内容的聚合和创新, 吸引更多的用户, 共同推动我国移动互联网业务的蓬勃发展。

运营商的互联网救赎 篇5

中国联通近日表示，今年6月其网上营业厅的月营业额首次突破10亿元大关，达到10.8亿元，日均超过3500万元。而其每月营业额从1亿增长到10亿也仅用了15个月时间。

据悉，目前中国联通网上营业厅的全国“一卡充”充值卡销售量已经超过了中国联通充值卡销售总量的四分之一。中国联通已经实现了全国31个省市自治区和400多个地市的业务在一个网络平台上的统一，即统一接人、统一服务和统一界面。

无疑，电信运营商们纷纷在加紧电子渠道的布局，传统通过铺设实体营业网点进行市场扩张的手段，变得越来越跟不上互联网时代的步伐。运营商将业务服务模式搭载到网上，使每一台能上网的电脑都演变为其营业网点，让用户不出门就能便捷地办理各种业务，运营成本也随之大为缩减，这显然是对运营商自身和用户都合算的买卖。

然而，网上营业厅虽是中国联通进军电子渠道的有力突破口，但中国联通电子渠道的整体实力还明显弱于中国移动。

此间，中国移动凭借先前在移动业务的积累，开始在渠道建设方面进行巨大的投入。在完善实体渠道布局并提高掌控力之后，便大力发展电子渠道。目前，已经建设完成了以自助服务终端、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅和服务热线为主体的电子渠道体系。据相关数据统计，到2009年，中国移动电子渠道客户普及率已超过70％，业务占比超过40％，承担了95％以上的咨询和查询服务。近期，中国移动北京公司在其网上营业厅推出“网上交费赠电子充值卡”或“网上交费赠世博门票”等多种营销活动。

相比之下，中国电信虽然运营移动业务较晚，电子渠道业务也发展更晚。但是其进展却很快，并且在不少的互联网渠道的应用方面都通过突出的创新而后来居上。2009年3月，中国电信苏州分公司首开国内网上选号购机服务；2009年6月，北京电信专营店在淘宝商城正式营业；2009年12月中国电信客服微博在新浪微博上开通。同时，中国电信正在逐步与京东等一些网络购物网站开展合作，开辟利用电子商务来拓宽社会渠道的新路。但这些服务渠道的创新却需协调多方力量才能维护好，一定程度上影响了新兴渠道切实地去发挥应有的作用。

当然，鼓励运营商大力发展电子’渠道并不意味着要整体由实体渠道转向电子渠道。因为不管是实体渠道还是电子渠道，其合二为一成为一个完整的整体，互为补充、互为支撑，不可偏废，两相协调才能和谐发展。当下，无论哪家电信运营商，在发展渠道的时候都不能“偏科”，单独靠一个渠道支撑，未来都将会行走艰难。有分析指出，电子化渠道的背景下，未来互联网、移动互联网和像手机报这样自身具备媒体化特征的产品，将成为运营商主要的渠道，实体渠道则作为电子渠道的补充和终端维护存在。