快消品的销售渠道管理（精选6篇）
随着立白洗衣液“我是歌手城市歌王争霸赛”陆续进入20个城市的7大卖场，立白产品在现代零售渠道的战役持续得热火朝天；随着立白洗衣液冠名的第二季《我是歌手》的完美落幕，立白产品在苏宁易购平台的专区也颇受关注……很明显，立白集团在做深、做透传统渠道的同时，不断发力现代零售渠道及电商渠道，让立白产品在传统渠道、现代零售渠道和电商渠道多渠道并驱。
现代渠道的多维度合作
据了解，连续两季独家冠名《我是歌手》的立白集团，通过这档电视节目作为近期集团营销活动的触点，加大现代零售渠道的营销推广力度，在广州、北京、上海等全国20个城市，联合当地的沃尔玛、家乐福、华润万家、北京华联、永辉等7大卖场、商场，共同举办立白洗衣液“我是歌手”城市歌手争霸赛，以超过百场的大中小型的落地路演活动，最大化地促进立白产品的终端销售，获得品牌与销量的同步提升。据了解，2009年之初，立白集团就意识到：终端卖场将是新一轮渠道角力战中的主角。为此，在巩固和优化传统渠道优势的同时，陈凯旋带领立白集团积极开发终端，不断尝试新的合作模式。据悉，目前立白集团已经与北京华联、步步高、永辉等终端卖场达成战略关系，双方会定期举行高层互访、项目合作、团队激励等多维度的战略合作。
电商渠道日趋成熟
另据知情人士称，立白集团一直密切关注电商渠道发展，但并未因为电子商务的火爆而急速涌入，而是根据自身的企业定位及优势择势而动，凭借自身在传统渠道打拼多年积累起来的知名度与品牌效应，借助电商渠道聚集更多的人气，将其线下的立白产品影响力进一步延伸到电子商务渠道。据悉，立白集团与苏宁易购在今年往来甚密，不但在苏宁易购的网站上出现了立白产品专区，还结合立白洗衣液赞助《我是歌手》事件进行了广告位及消费者互动等形式的合作；立白集团也在其TVC广告和贴片广告落版处带有苏宁易购搜索框，支持苏宁易购与网友互动。有日化顾问咨询专家分析，立白集团尝试通过与苏宁易购联合营销，不仅充分利用了日化电子商务的优势，加速拓展其终端渠道，而且若双方合作模式逐渐成熟，未来此类合作将会形成常态化、规模化。
关键词：快消品,销售渠道,终端管理,农化产品
众所周知, 快速消费品 (以下简称快消品) 行业由于一开始就直接面对广大的消费者, 行业竞争异常激烈, 为取悦消费者同时为了打败竞争对手, 快消品行业的企业营销手段丰富多样, 且不断推陈出新, 这种竞争的结果一方面造就了一批伟大的企业比如可口可乐、百事可乐、宝洁、雀巢等, 另一方面也使得快消品行业的营销经验成为了其他消费品行业竞相模仿和学习的材料, 比如如何管理渠道, 使得渠道的运转最有效率, 如何管理终端, 对消费者实行终端拦截等。
1 快消品企业销售渠道及终端管理的特点及经验
1.1 以可口可乐、百事可乐为代表的外资快消品企业的销售渠道和终端管理特点
(1) 直供大客户。包括沃尔玛、家乐福等外资连锁大卖场以及万佳、新一佳等国内大超市。可口可乐有专门的销售团队对这些大卖场进行直销, 由可口可乐公司直接与这些大卖场签订合同、直接送货上门和收款, 并有一定的账期。 (2) 合作伙伴。对于除上述大卖场以外的中小客户, 包括中小连锁超市、便利店、批发部、餐饮等, 由可口可乐公司的业务代表负责下订单, 当地的合作伙伴负责送货和收款。这里的合作伙伴不是指传统意义上的经销商, 区别在于合作伙伴不做销售, 只做厂家的物流、资金、仓储平台。 (3) 渠道细分及重心下移。可口可乐的合作伙伴在一些经济发达地区 (比如珠三角) 直接开到了镇、村一级, 在一些大城市更是几条街道设一个合作伙伴, 这样做的目的就是为了提升配送效率和加强对当地市场的绝对掌握。 (4) 深度分销。无论是可口可乐还是百事可乐, 在当地都有自己的业务代表帮助合作伙伴出货, 业务代表每天去扫街拉单, 拉到单以后再询、网站订单、网上支付和物流服务等功能, 更好地服务网站客户需求。另一方面, 应结合网站用户意见不断对网站功能进行完善。中小企业在网站营销的开展过程中, 应极为重视网站用户意见, 一切从网站用户需求出发, 通过企业信箱、在线交流、电话访谈、意见征集等渠道勤与网站用户沟通, 了解客户的网站使用体验, 征求意见, 及时回复网站用户的意见和建议, 对网站功能进行不断完善, 更加贴近网站用户需求, 促进网站营销的深化和实际经济效果的提高。2.3从打造网站营销团队入手提升网站营销水平
目前中小企业的网络营销团队建设, 总的来讲专业化不强是一项重要的“瓶颈”, 制约了网站营销水平的有效提升。针对这一情况, 中小企业在网站营销开展上, 应从打造专业化网站营销团队入手, 从组织机构完善、专职人员培训等方面强化营销团队建设。在组织机构完善上, 中小企业应成立专门的网站营销组织机构、部门、小组或者专员, 明确职责, 负责与网站建设推广有关的各类事务, 将网站营销工作做为企业营销工作中的一项常态化、日常化的工作来抓, 通过持之以恒的推广管理, 以求产生显著的经济效交由当地的合作伙伴去配送, 合作伙伴根据业务代表每天订单的数量和品种来决定要向可口可乐公司进多少货?进什么货?避免盲目压库存和加快资金流转。 (5) 终端掌控。可口可乐和百事可乐都非常强调对终端的绝对掌控, 业务员每天按照固定的线路拜访终端客户, 维护客户关系, 推销产品, 除此之外, 业务员还需要做很多市场方面的工作, 比如争取最好的终端陈列点以及终端陈列的最大化。
1.2 以青岛啤酒为代表的中国快消品企业的销售渠道和终端管理特点
(1) 直供大客户。包括沃尔玛等在内的外资大卖场以及万佳在内的国内大卖场, 都由厂家业务直接供货。 (2) 经销商。经销商不仅是厂家在一定区域内的资金、物流、仓储的平台, 还承担销售的职能, 有自己的专职的销售队伍, 并受厂家的管理, 厂家也承担大部分销售人员的工资 (从返给经销商的费用中拨付) 。经销商还可以发展下线即二批商。 (3) 品种买断经营。实行某一品种由某经销商买断来独家经营, 比如青岛啤酒的小瓶装。 (4) 大客户制。厂家有意扶持大客户, 客户销量越大, 所得返点越大, 厂家给的各项支持也越多, 厂家针对大客户配有专门的客户经理, 有客户经理对大客户提供一对一的专职服务。 (5) 派驻业务代表帮助经销商出货。这些业务代表名义上属于经销商, 实际上归厂家管理, 费用也由厂家和经销商共同承担, 业务代表的工作就是每天拜访终端客户, 推销产品和执行市场活动。
1.3 快销品销售渠道和终端管理的发展趋势
(1) 渠道的扁平化和重心不断下移。以前都是按省或者地市设立经销商, 现在都是以县、镇为单位设立经销商, 比如可口可乐在一些大城市甚至几条街道就设一个经销商。并且由于大厂家在大城益。在专职人员培训上, 中小企业应强化对企业网站营销人员网络技术、营销技巧的全面培训, 例如根据网站营销开展, 开展专项的SEO技术、网站搜索营销推广、网站网络推广、网站软文营销等培训, 提高网站营销团队的整体素质和工作能力, 进而为中小企业网站营销的深入开展提供人才支撑。
参考文献
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市里的竞争日趋白热化, 竞争相对较少的县域市场逐渐成为营销工作新的工作重点。
(2) “合作伙伴”逐渐取代“经销商”。与渠道扁平化一样, 这也是渠道领域的一次具有划时代意义的变革。这次变革并不仅仅是名称上的改变, 而是传统经销商的职能的彻底转变, 甚至是部分经销商彻底的消亡。另外也意味着品牌商对传统渠道全方位的服务控制, 以应对现代超市渠道发展对终端渠道的控制, 重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。这种模式要求品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服务, 因此对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。
(3) 渠道细分和通路精耕。“通路精耕”的概念是由百事可乐提出的, 在这一概念的指引下, 百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型, 不同的渠道由不同的业务员专门负责, 同时针对不同的渠道设计不同的推广方案, 进行不同的资源分配投入。这种做法的长处在于:使业务员的分工更加专业化, 有利于发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担, 从而提高其工作效率和执行水平;有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引;有利于区域内的各种渠道均衡发展。
(4) 普遍实行大客户直供制, 即大客户都由厂家直接销售、配送和收款。这里的大客户是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内所占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。根据呆伯特法则 (80/20法则) , 20%的大客户为企业带来了80%的利润, 重视大客户营销对于企业生存和发展具有重要意义。
(5) 深度分销和厂家直接掌控终端。深度分销就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中, 厂家负责了业务人员的管理, 网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作, 经销商只是负责部分物流和资金流。外资的可口可乐不用说了, 无论是大卖场还是小便利店, 都是自己的业务员负责销售, 合作伙伴只负责送货;国内的青岛啤酒等企业虽然也有经销商, 但经销商的销售队伍归厂家直接管理, 实际上还是厂家在掌握终端的销售。
(6) 强调终端陈列的生动化。基层销售代表在拜访客户的时候同时要做好陈列, 厂家对终端如何陈列都制定有一系列的标准, 销售代表负责不折不扣的执行, 以保证自己产品在终端陈列的面积最大、陈列点最多以及陈列最生动化。
(7) 规范的终端业务流程。比如可口可乐的“销售八步骤”, 强调业务员按事先规划好的线路进行客户拜访, 并要求销售主管每周有一定的时间陪同销售代表走线, 以对销售人员进行培训和发现问题。
2 农药行业及其营销现状
农化产品对于普通消费者而言, 基本是没有印象的, 因为这种产品只在特定的渠道比如农资超市或者商店出售, 只面对特定的消费群体比如农民出售, 所以普通的消费者感觉比较陌生。但实际上对于我们这样的农业大国而言, 农化行业的发展前景是非常广阔的。就拿农化行业中的农药来说吧, 目前我国的农药市场可以说还是一片蓝海, 每年需防治的农作物达30亿亩, 国内市场年需求量 (原药和复配药一次性计算) 达260亿元到300亿元, 而且需求量稳定, 利润丰厚!
农化产品作为一种生产资料的农资产品, 过去在我们国家是由农业生产资料公司专营的, 后来才慢慢开放。国内现在有数千家农化企业, 大多规模小市场竞争力差, 销售方法陈旧落后, 营销方式和手段单一, 基本上还是以价格战为主的低级无序的恶性竞争, 随着我国加入WTO以后, 国外农化企业大举进入, 并利用他们高科技含量的产品和先进的营销理念, 抢占了很大一块市场, 同时也使得中国的农化市场的竞争越来越激烈起来。据了解, 传统的农化产品营销渠道的模式一般为:总经销 (省) ——二级经销商 (地市) ——三级经销商 (县) ——零售商 (乡镇) ——消费者。这种渠道模式相对于快消品行业来讲是比较原始初级的一种渠道管理模式, 这种模式的好处在于厂家管理简单, 但拥有一堆的弊病越来越不适应现代市场竞争的需要, 比如渠道链条过程效率过低, 中间层次太多造成终端价格没有竞争力等等。同样, 传统的农化产品的终端管理模式是没有深度分销的概念的, 货物到了终端以后能不能卖, 卖的怎么样, 全靠零售商的推广。
3 快消品行业营销经验对农化产品营销的启示
(1) 渠道的扁平化和重心下移。取消省级总经销, 以地市为单位设立经销商, 部分地方甚至可以考虑以县为单位设立经销商, 缩短渠道的层级, 提高渠道的运转效率和削减中间的利润损耗环节。从取消省级总经销对企业现实的销售影响来讲, 如果操作得当, 准备充分, 其影响不但不会是消极的, 反而是积极的。
(2) 按品牌或者产品设经销商。一个地方比如县可以同时设两个以上的经销商, 经销不同的品牌或者产品系列。这种做法类似于投资, 不把鸡蛋放在同一个篮子里, 避免了厂家在一个地方被一个经销商所牵制, 同时最大程度的利用当地的经销商网络资源。
(3) 成立直销部门和大客户经理, 对一些销量稳定且大的客户进行直销。那些大的客户需求量大, 定制化的要求也多, 对服务的要求也高, 厂家设立大客户经理进行直销, 有利于最大程度的满足客户需求, 稳定客户和销售, 同时又避免了经销商把控这些优势来要挟厂家。值得注意的是, 负责大客户的销售人员一定是在现有业务员里面能力最强的, 既能坚持公司的原则做大销量, 又能很好的控制好大客户避免被大客户牵着鼻子走。
(4) 通路精耕, 设立渠道经理, 针对不同的渠道制定不同的渠道政策。渠道经理的职责包括三个方面, 一是制定渠道政策、管理渠道;二是渠道促销, 使渠道的运作高效率和保持比较高的忠诚度;三是渠道的整合和优化, 不断吸纳优秀的经销商加入到渠道中来。
(5) 深度分销。农化产品属于广义上的快消品行业, 同样适用于深度分销, 但与饮料、食品等快消品又有不同的地方, 所以农化企业既要借鉴饮料、食品等快消品企业的深度分销的成功经验, 又要根据自身行业的特点, 稳步推进深度分销。之所以要稳步推进, 是因为厂家推行深度分销会增加成本, 所以步子不可迈得太大, 要做好投入产出分析, 逐步推行。
(6) 可以尝试某项产品包销。在一定区域内由某个大客户包销某个型号的产品, 条件是该客户在该行业经营多年, 有自己的销售队伍、销售渠道以及承诺一个比较大的销量。包销的好处在于充分利用渠道商的资源, 最大程度的提升销量。
(7) 加强对基层业务员的管理, 建立规范的业务拜访流程。如制定路线图, 业务员按固定线路对客户进行固定拜访;建立业务主管和区域经理跟线和监督制度;销售代表的数据每日动态上报;以区域内设立办事处管理;建立销售例会制度。
一、做一个卓有成效的管理者
企业的核心竞争力是什么？可能各有各的优势，但有一种核心竞争力对所有企业都能通用，那就是——总裁的战略+团队的执行。不论是管理者作出战略和决策，还是团队中的每一个人去执行每一项决策，都需要人去做。因此，企业最重要的资源不是关系、不是资金、不是产品，而是人才。而要真正做到地尽其才、人尽其用，使人力资源最大化，只有通过科学的管理来实现。
墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。因此，简单的管理才是最好的管理。管理的最高境界就是：简单、流程、标准。
要做一个卓有成效的管理者，必须修炼好自己的“七种武器”，我们也把它称为“七剑下天山”。有了这七种武器，管理其实很简单。
1、武器之一：结果决定行动
作为管理者，必须要做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。制定长远规划，确定一个强大的发展目标，就会让工作对准结果，不断与结果靠近。
2、武器之二：做事绝不拖延
管理也需要很强的时间观念，一方面要游刃有余地分配时间，另一方面，又要争分夺秒，才能不断开拓和创新，把握和发现机遇。
3、武器之三：有效管理组织
组织是大家构成的，不是一个人的组织，因而管理者就必须协调组织内部，不断与员工沟通和保持亲密接触，消除各种分歧和矛盾，使整个团队汇聚力量。
4、武器之四：充分发挥长处
管理者要发现和充分利用各种资源和长处，创造优秀的公司文化，利用各种规章制度，掌握最新的信息，发挥员工特长，用优胜劣汰的竞争机制，调动各方面的积极性。
5、武器之
五、科学合理决策
决策是整个领导过程中的重要环节，正确决策是各项工作成功的前提。决策是对管理者的眼光、勇气、智慧和魄力的综合检验。
6、武器之六：细节赢得人心
细节决定成败，细节成就未来。对管理者而言，对细节的关注不仅不是吹毛求疵，而是对工作和员工的关心和重视。所以，从细节上要求工作质量、尊重员工需求，不仅是一种优秀品质的体现，也是对自己的尊重，对事业的尊重。
7、武器之七：不断提升自我永远的学习力是一个管理者必须具备的基本要素。世界在变，市场在变，对手在变，员工也在变，管理者只有不断学习先进的管理经验、不断汲取市场信息、不断掌握消费心理，提升自我综合能力，才能应对市场和组织的需要。
二、销售队伍的建设和管理
我们在销售什么？不是产品，不是服务，我们是在销售企业、销售文化、销售自我、销售观念、销售人品。因此，销售管理是随着市场的变化而逐渐完善和进步的，因为企业在进步、自我在提升、观念在改变，而这种完善和进步又是依靠销售组织来实现的。不同的销售行业可能有不同的组织结构，那么，快消品的组织结构又该是怎样的呢？快消品的销售队伍又该如何进行建设和管理呢？
1、快消品销售组织结构
基本组织结构图如下
总经理
营销总监
区域经理
市场经理
大客户经理
销售代表
销售代表
督导
企划
内勤
客户专员
客户专员
说明：A、本组织结构仅从销售层面进行设置，财务、物流、人事部在此列；
B、各层次之间还可以进行岗位细分，但必须根据市场整体目标和规划而定。
2、销售组织各级岗位职责（暂不细化，具体职责根据市场目标和规划而定）
（1）、销售总监岗位职责：
A、协助总经理制定销售目标；
B、根据销售目标制定市场推进方案和目标分解及计划执行；
C、销售队伍的建设和管理；
D、销售进程的指导、监督和执行；
E、根据销售目标、利润目标完成或者调整销售回款和利润指标；
F、完成总经理交付的其他事宜。
（2）、区域经理岗位职责：
A、根据目标，制定及阶段性营销执行方案，报批并实施、监督与检查；
B、执行销售政策，合理进行市场布局，开拓并完善通路网络；
C、负责区域内重要公共外联关系；
D、负责公司所需材料上报、文件下发，定期组织销售工作会议；
E、负责区域内所有渠道客户档案管理工作；
F、区域内经销商的开发、管理和客情维护；
F、区域内销售队伍的建设和管理。
（3）、大客户经理岗位职责：
A、根据目标，制定大客户营销方案并报批执行；
B、执行大客户销售政策，开拓并完善大客户通路网络；
C、负责大客户公共外联关系；
D、根据公司方案，定期执行各阶段的大客户推广策略，完成销售目标；
F、区域内所有大客户的开发、管理和客情维护；
F、部门队伍的建设和管理。
（4）、市场经理岗位职责：
A、制定市场整体推广方案并组织实施；
B、负责各级媒体的购买并制定媒体投放计划（协同区域经理）；
C、负责大型活动的策划、活动内容的培训和活动效果的监控；
D、负责市场所需要的各类物料、宣传用品的设计、制作和购买；
E、组织监督市场体系，实施公司的通路策略、促销策略、管理策略及服务策略等； F、对各市场的营销方案实施情况以及组织管理工作进行检查和监督；
G、部门队伍的建设和管理。
（5）、销售代表岗位职责：
A、进行渠道开发、建立经销商和零售终端档案，并进行级别划分管理；
B、处理好渠道通路相关客情关系；
C、及时对产品进行终端拜访并收集消费者或店方对产品及竞品的进、销、存、传播、促销、产品质量相关的评价等信息及时上报；
D、负责终端宣传、终端铺市、产品陈列、库存检查等终端工作；
E、执行公司下达的各种市场促销活动；
F、竞争对手市场相关活动和数据的调查和反馈；
G、做好区域内市场调查工作，包括经销商、零售终端以及竞争对手等
H、及时、准确完成各种报表工作。
特别说明：督导、企划、内勤等岗位职责不在此说明之列。
3、销售组织队伍的具体业务管理工作
（1）销售目标管理：
A、目标与任务的分解；
B、月度目标的分解与任务分解
C、目标考核与未达成原因分析
D、目标跟催与业务谈话。
（2）、销售会议管理：
A、业务会议：
朝会：安排部署一天的工作。
晚会：对当天的工作进行分析与总结，周三会：主管对三天的工作内容进行总结。
周六会：主管对一周的工作进行总结，组织集体学习。
B、普通会议：对一般的事项进行探讨。
C、紧急会议：对突发事项或重大事项进行探讨。
D、专业会议：专项研究某一方面的议题，邀请相关人员参加。
（3）、销售表格管理：
A、业务表格与工作制度：
建立健全的表格管理系统：监督类表格、管理类表格、分析类表格
业务类表格、财务类表格、监测类表格
B、区分每个岗位的每个工作任务，基于工作任务制定详尽的管理制度。
（4）、销售业务报告管理：
工作报告、进度报告、执行情况报告、营业报告
费用报告、重要事项报告、日报告、总结报告
（5）、销售业务过程管理：
A、完善指挥系统与层级；
B、建立指挥制度与执行方法；
C、建立业务汇报与沟通制度；
D、建立沟通循环体系；
E、建立事件控制系统；
F、建立解决问题的项目管理模式。
三、如何掌握并提升管理能力
管理是一种情景艺术，尽管没有人人适用的真理，但并不会阻碍一个管理者成为最好的情景设计师。最强有力的管理者就是那些适应特定的情况和特定环境的管理者。灵活性和适应性是强有力的管理者的重要品质。正如：兵无常势、水无常形，因而需要因材施教，取长补短，尽力发挥员工的长处，同时最大可能去弥补自身的短板，让人人成为管理者，才是新时代的管理艺术。
1、驾驭员工内心：
一个明智的管理者应该牢记这一条：你的职责是帮助员工成功，如果管理者用权力来压制与昂共，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。因此，管理者一定要爱护自己的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的部门和企业。
管理者不但要关心员工的工作、薪水，还要关心员工的前途、未来，包括员工的学习机会、发展机会，帮助员工实现梦想是一个真正的管理者应该做的事情。
2、养成良好习惯：
世界上最难养成的是习惯，最难改变的也是习惯。因此，管理者一旦养成了良好的习惯，工作起来自然也是事半功倍、得心应手。综合来说，管理者应该养成以下一些好习惯：
（1）、良好的时间管理习惯；
（2）、日清日结、绝不拖延的工作习惯；
（3）、时常反思、学会总结的习惯；
（4）、消除惰性、信守承诺的习惯。
3、提高自身威信：
管理者的威信，是管理者非权力的重要表现。管理者在员工心目中的威信高低，直接影响工作的执行。除了权力因素外，威信是管理的另一个重要工具。因此，管理者必须在日常工作中巧妙树立自己的威信。
（1）、巧用权力树立威信；
（2）、通过业绩和能力树立威信；
（3）、用做人和品德树立威信；
（4）、用思想提升威信。
4、提高自身修养：
修养是通向朋友心灵的畅通无阻的护照。管理者是团队中的旗帜，他的修养水平决定了团队的素质高低。正所谓，什么的将带什么样的兵，要想自己的团队是一个战斗力强、凝聚力强、战无不胜的团队，管理者就必须提高自身修养。应注意做到以下几点：
（1）、认识自己；
（2）、控制情绪；
（3）、知人善任；
（4）、有容乃大；
（5）、真诚服务；
（6）、仁爱为怀；
（7）、抛开虚荣。
5、强化心理素质：
在企业管理中，耐心和乐观有时能解决一切。销 管理中，市场每天在变，各种情况层出不穷，没有良好的心理素质，就很有可能面对变化未战先乱、出现问题手足无措、不能做出正确的决策。因此，对于管理者来说，强大的心理素质至关重要。
（1）、从容面对压力；
（2）、凡事需要乐观冷静、保持乐观态度；
（3）、时刻保持冷静；
2007年11月公布的数据显示，11月份居民消费价格总水平同比上涨6.9%。其中，城市上涨6.6%，农村上涨7.6%；食品价格上涨18.2%，非食品价格上涨1.4%；而从八大类别看，食品类、烟酒及用品类和医疗保健及个人用品类的价格增幅居前，分别同比上涨18.2%、1.8%和3.1%。从中我们不难发现，和居民生活息息相关的快速消费品市场在这轮物价上涨中首当其冲，因此，我们十分有必要仔细研究一下当前市场状况下快速消费品企业可能面临的市场影响和相应对策。
何为快速消费品？
快速消费品（FMCG——Fast Moving Consumer Goods）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。最容易让人理解的对它的界定包括：包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。一种更为常见的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），从这个名称中我们不难发现，包装盒大批量的消费是这类产品的主要特点。相对于耐用消费品、地产和健康护理等行业的产品来说，FMCG是一个独特的、相对完整和富有特征的领域，它的营销、通路、广告和公关都呈现出不同的特色。可以说，快速消费品不仅是一类产品的总和，同时它也是一种营销和沟通方法的总和。
快速消费品的基本特征
快速消费品与其他类型的消费品相比的一大主要区别就在于其购买决策和购买过程的冲动性，产品的外观包装、广告促销、使用体验等都会对销售起重要作用，因此快速消费品归结起来有以下三大特点：
便利性：产品的易得程度决定了消费者的购买行为，由于快速消费品往往关系到消费者日常生活的细节，所以消费者通常习惯性地就近购买。
视觉化产品：快速消费品中同类的产品属性相差不大，因此产品的包装以及宣传成为了消费者感知产品特性的一个有效途径，消费者在购买时很容易受到卖场气氛、产品包装及促销活动的影响。
品牌忠诚度不高：由于产品本身的科技含量不高，同类产品间的区别不大，所以快速消费品消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。
与以上三大基本特征相呼应，快速消费品营销呈现出五个独特属性。首先是销售周期、生产周转周期短。像奶制品、饼干、方便面等产品消费者几乎每天都要消耗，从而也使其购买间隔相当之短。其次是进入市场的通路短而宽，快速消费品的渠道中间环节相对较少，一般为分公司或办事处下的经销商体制，常在分公司所辖区域设立库房，但其便利性的特点要求商家能够有足够宽的渠道力量以满足消费者能够十分容易地获得其所需产品。再者是市场生动化，由于消费者的购买决定往往伴随着冲动性，因此营销手段的生动性对快速消费品来说显得弥足珍贵，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动对产品销售都将起到十分重要的作用。最后是售后服务的重要性，快速消费品虽然通常科技含量不高，消费频率较快，但是同样不能忽视服务，尤其是售后服务，因为涉及到食品安全等方面，快速消费品需要对客户的投诉进行迅速反馈和有效处理。售后服务不及时很容易造成公关危机，从而直接导致品牌信任度的下降，这将大大影响到快速消费品的市场销售情况。
消费者信心指数下降 + 物价上涨，快速消费品行业会否受到冲击？
根据国家统计局2007年12月3日公布的数据显示，消费者信心指数、消费者满意指数、消费者预期指数均比上月出现下滑，分别下滑了0.5%、0.5%、0.4%，这已经是连续第三个月份出现下滑。消费者信心指数出现下挫反映了消费者生活满意度的下降以及对未来经济出现变化的预期。更确切地讲，现在的消费者正处于一种两难的境地中，一方面持续的物价上涨及实际利率的负值使居民手中的钱在加快贬值，只有尽快地消费才能最大限度地利用资金，但另一方面，房价的持续上涨又限制了居民消费的热情，为了偿还购房贷款或者筹集住房首付，很多消费者不得不约束自己的行为而眼睁睁地看着货币购买力的下降。而与之相对应的是，快速消费品所包含的食品恰恰是价格涨幅最大的一类商品，那么，快速消费品行业的涨价会否因为消费者的这种两难困境而迎来销售的冬季呢？其实，出现这种情况的可能性相对较小。
首先，快速消费品所涉及的产品领域与居民的日常生活息息相关，其价格弹性相对较小，这也就意味着其价格对消费者消费量的影响是十分有限的。例如，对于一个习惯每天早餐喝一杯牛奶的人，牛奶价格的上升会可能致使其产生不满意度，但是这种不满意的产生是有限的，只要增长后的价格所对应的效用不超过牛奶本身带来的效用，大多数人还是会继续对牛奶的消费。
其次，这一轮快速消费品的价格增长范围很广，消费者即使从现有的产品中找到原有产品的替代品，同样还是要受到物价上涨的影响。还是举牛奶的例子，如果牛奶的价格上涨而豆奶的价格维持不变，那不少人可能会选择消费豆奶来替代原来的牛奶，但是现在的情况是牛奶和豆奶的价格都发生了上涨，则消费者可采取的唯一选择就是放弃这种生活习惯，而通常情况下，一种长久形成的生活习惯很少会因为价格波动的因素而发生改变。
再者，快速消费品的绝对价格上涨不多。由于这类产品与居民的日常生活息息相关，所以消费者往往能够切身感受到物价的上涨，并由此产生对生活满意度的下降和对经济前景的担忧。然而，快速消费品的相对价格涨幅虽然居前，但这类产品本身的特点决定了其绝对价格并不会很高，因此即使有一定比例的涨幅，也远不会促使消费者大量减少这部分产品的消费。
消费者信心指数下降 + 物价上涨，快速消费品将何去何从？
根据以上的分析我们可以得出这样的结论，消费者的信心指数的下降受到了生活相关产品，包括快速消费品中食品、洗化用品等价格上涨因素的影响，但是他们并不会对整个快速消费品行业的销售产生巨大的影响。尽管如此，在这一轮物价上涨过程中，消费者对于整个快速消费品的销售格局还是会发生一些变化的趋势。
趋势一，相对高端的产品将受到更多影响。快速消费品关系到每天的生活，其费用属于家庭中的一项相对固定支出，因而居民对其价格的变动就会显得异常敏感。一定程度涨价的出现不会改变消费者原有生活习惯，但消费者会更倾向于维持原来的支出，故而其很可能会去尝试价格变动相对较小的产品，加上这一行业中消费者的品牌忠诚度不高，因此那些性价
比突出的产品将会受到更多的青睐，而相对高端高价的产品将会受到一定的影响。
趋势二，农村市场更易受到涨价的影响。2006年快速消费品行业的一大特点就是销售终端的“下沉”。随着国家商务部牵头进行的“万村千乡市场工程”的启动，快速消费品企业纷纷把自己的触角伸向了更为广阔的农村市场。然而城乡收入之间仍然存在着一定的差距，而根据国家统计局的数据，农村消费价格指数的增幅要超过城市。加上部分快速消费品在农村市场还属于培育阶段，农村居民对于这些产品的使用尚处于尝试阶段，而对其价格变动相对较为敏感，因此物价的上涨很可能会影响这部分消费者的消费意愿。
趋势三，新品推行的难度加大。消费者消费欲望的下降以及对将来预期的改变意味着消费者将采取略为保守的消费策略，即保证自己原有生活水平的前提下有选择地提升生活品质。因而在这段时期，消费者对新品类的关注程度将有所降低，尝试的兴趣也将减少。快速消费品是一个产品更新和流动性非常强的行业，产品的更新换代相对其他产品也会更频繁，而销售本身也是借助营销手段来使消费者产生冲动性的购买行为。因此面对相对谨慎的消费者，那些与生活联系并不密切，着重提高生活品质的产品在推广和宣传过程中将会需要较通常更大的营销投入，而难度也相对较大。
趋势四，消费者流动将更为频繁。快速消费品行业的同质现象比较严重，与此相对应的就是消费者的品牌忠诚度不高，却由于购买的频繁性而对于产品的价格敏感度很高。随着产品价格的上升，部分消费者可能会在消费的过程中更注重产品价格的变化，而随着不同品牌产品价格调整在时间、幅度、策略上的不同，消费者相对以往可能更为频繁地游走于不同品牌之间。
快销品工作总结范文对于从事快速消费品行业的人员来说，也是工作的重要的一环节。快销品工作总结也分为很多种，有周总结，月总结，季度总结和年度总结。那么如何做好一份完整的快销品工作总结呢? 现在我们以快销品月工作总结为例，看一下快速消费品工作总结如何来写。
首先，做好上快速消费品月销售业绩的回顾及分析。(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近十个(具体数据见相关部门统计)。
2、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。(二)业绩分析： 促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。②加强了工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。其次，总结一下过去一月里存在的问题。
1.客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
2.大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
3.公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。4.暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。5.销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
6.销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
最后，对下月工作进行一下展望，定出下月的销售目标和工作计划。
1.传统行业从小做起,生命力往往会更强大
尽管在创业的道路上我有过很多尝试,做过房地产,后来又卖酒,卖饮料,卖猪肉,但一直以来我都不敢大规模去投。因为我知道一个传统的行业, 表面上看简简单单,但实际上有太多的道道,太多各种各样的东西。
【很多老板不懂】
我们做企业,如果是传统行业,我们慢慢做,生命往往会更强大。就比如我养猪,刚开始的时候,尽管我们很有钱 ,但我都是小心翼翼的。我先养殖几百头猪,甚至我跟农民订单, 先养一点点, 我试验,之后我发现这个东西还行,然后我在慢慢扩,这几年我才大规模地扩。
但很多老板不懂这些。我记得5年前,有一个老板的饭馆开业,非常豪华 ,差不多是我们当地第二第三大了, 他原来是做房地产的。但是我一到那里,他请我吃第一顿,我就知道他绝对撑不下去,尽管当时是免费的。
为什么呢? 因为我是养鸡的,从它的纤维、氨基酸里面判断出它的肉是110天的,但是它的鸡冠是140天的。鸡冠看起来成熟了,而鸡纤维、氨基酸没有达到性成熟标准,只能用雌性激素。我们真正养鸡的人, 如果是一个小老板慢慢做起来,他绝对不会去采购这种鸡。另外,因为我是海边人, 这个鱼一吃就觉得肯定是死了超过4个小时以上的鱼。
那个老板是做房地产的, 根本不知道这些。但假如他是从大排挡做起,从10张桌子 ,到30张 ,到100张 ,到300张 ,他的生命力就会很强。你的鸡不行,你也不知道这鸡怎么去养。其实有时候,哪怕是用损招他也不知道。比如说鱼,水箱里面你百分之百要下抗生素,为什么? 鱼在那么高密度里面,如果不下药,不下抗生素的话,你肯定是活不了几个小时,因为互相之间一碰就感染, 一感染他们就死了。所以如果你刚刚来,坏招也不知道怎么用。但是他真正从鱼贩子出身的,或者从大排挡出身,他早就知道那么回事了。
【10年摸索期】
现在做的比较好的企业, 从创业到真正爆发 , 往往都有10年左右的 摸索期。真正意义的传统行业包括饮食、一些家电企业,包括麦当劳、肯德基、国美、苏宁以及富士康,他们基本做到10年左右上市,而上市前几乎都在传统行业,这是一个比较奇特的现象。传统行业意味着早就有了,所以刚刚进入的时候,绝对就是一个弱势的企业。
但弱势的企业, 关键就是怎样能在弱势的时候,逐渐发展壮大,确定你的商业模式。比如真功夫,开始是路边店,后面又变成双种子, 到了大概10多年,04年左右的时候,他才改成真功夫,才开始大规模发展。还有沃尔玛,从开那个小商店到他的商业模式形成, 差不多也就是10-15年。
做平板, 如果你没有几十个亿连想都别想,只能从大做起。但是我们做传统行业,从小做起才更加有生命力,哪怕是大企业,离开自己的行业,做传统行业的时候,不能一下子搞那么大。很多好的饭店都做了十几年, 没有哪一家是一开始就做得很好,而且都是从小做起来的。
【做企业我比较稳健】
我做企业一直是比较稳健的。现在天地壹号在江门有三个厂区, 为什么这样呢? 开始时候,我们是交由江门啤酒厂做OEM的。到2003、2004年的时候,我们盈利不错,买了30亩地 ,但我们投 产不到4年就满负荷了, 又去买另外一块地;到2010年新厂投产,3年后又满负荷了;前几天我们又在另外一个地方,计划买400亩地。不是我不明白,这世界变化快! 天地壹号虽为细分品类,但佐餐饮料市场确实太大了, 我们的计划赶不上变化快。
总之,一块地不够我就再买一块地,导致我现在的几块地都是分开的。实际上我们这种保守的思想, 虽然会给高速发展期公司的营运造成一定被动,但是,这个世界唯一不变的就是变化! 应对变化, 我们宁愿用这种稳健来夯实天地壹号的核心竞争力, 不断构建坚不可摧的特色产业链, 比如我们一直以来专注于产品品质的n次升级以及近年来对全产业链的并购整合等等。
2. 总有渠道解决资金问题———我没有为钱发过愁
但在整个过程里面, 唯一令我比较欣慰的是, 我过去那么多年来没有为钱而发过愁。当年做房地产很赚钱,甚至可以讲几乎都不需要资金。而现在没有一二十个亿根本进不了行业门槛。不仅房地产, 包括我后来做天地壹号、壹号土猪,以及其他领域,在过去20年里面,项目基本上没怎么折腾钱, 或者说钱对我基本上没有什么压力。
那个时候 有图纸就 可以开始 卖房 ,当时的资金筹集办法, 现在当然不可用了, 因为当时许多相关法律法规还不完善。我相信,中国经济高速发展30年后的今天, 中国创业者一定 同样不缺 钱 ,缺的是好项目。
大钱大的做,小钱小的做,没钱按照没钱的做。资金问题不见得是我们创业的一个瓶颈,特别是在传统行业。很多人能看到,蒙牛牛根生99年创业,他在伊利那里干了20多年, 伊利给他交了学费。牛根生一下子拿了300万就敢折腾了,他敢拿100万,到中央电视台里面打广告,那时晚上10点之后在中央电视台里面打广告还是很便宜的,他那100万是给经销商看,根本不是消费者———我蒙牛已经在中央电视台里面打广告了,你们快点给我打款,就是起这种作用。当时面对这种市场的决策,绝对是正确的。蒙牛4年后就上市了。
当然品质是一个基础,没有这个基础你卖不好。但是有这个基础,没有后面的营销也不行。如果你纯粹是个卖猪肉的,像双汇,像雨润,今天买回来还不用给钱,明天卖出去钱回来了,搞不好还可以像国美、苏宁一样,用别人的资金。所以营销导向型的企业,就是容易。任何行业,我总觉得都应该有渠道来解决资金问题。
3.研究顾客,因为他们很“花心”
我们做的是快消品,所以一直以来会面对消费者的各种问题。07年1月27号我在广州开始卖猪肉。当时我们7点钟开门,到9点、10点钟就卖光了,一个时辰两头猪。当时我们团队就以为天下无敌了,以为我们已经很好了 ,非常兴奋 。但我不这样认为,我说不信你试试,三个月以后,肯定投诉接踵而来。过了三个月以后,我们下降了30%到40%。而且大部分的顾客都说我们:市场稍微好一点你们就做假。
为什么当时会出现这种情况呢? 因为任何一个产品,特别是食品,连续吃30次,你绝对吃腻,再香也不香了。这实际上是属于生物学层面的一些东西。在这种情况下,如果你还是老是强调你的多香就完蛋了。所以在这个过程里面,要不断地研究顾客,跟顾客讲生物层面的一些东西。
像我们天地壹号,前几年我们的定位是“吃饭喝啥?! 天地壹号! ”,但我们用了3年以后发现 ,第一年增长60%,第二、三年却增长率逐步减速。当时我就跟营销管理中心的人员讲,我们需要围绕佐餐饮料重新定位,所以就有了“给健康加道菜,第五道菜-天地壹号”这个新口号。第五道菜并非一个严格意义上的概念,意指天地壹号是继鱼肉青菜米饭这四道传统意义上的标配“菜”以后,餐桌上的第五道健康“菜品”。这句话用一段时间之后,我们发现它的这种黏性,或者这种入脑入心的程度,比“吃饭喝啥?!天地壹号!”要好。用了8个月以后,天地壹号业绩确实呈现出一个出人意表的高增长。
同样的东西,问题你怎么样来表达,怎么样在各种各样的媒体里面推广。有时候我们自己都觉得,今天不知道明天应该怎么干, 因为中国消费者是地球上最“花心”的消费者。
4.在互联网的时代,要主动革命
我们是第 一个做醋 饮料的。 那是1997年李鹏到广东湛江考察的时候 , 他说:你给我弄一点山西老陈醋,再弄一瓶大雪碧来。两三个月之内,整个广东省就流行雪碧兑陈醋,坊间就叫“李鹏壹号”。当时我正在做白酒,我就想,以前你们自己在兑,不如我做点好事,给你们兑 好。当时,我们有天时地利人和优势,在一个半月内,就把这个东西折腾出来了。1997年的7月, 天地壹号成功上市并于1999年达到一个新高峰。
但是,天地壹号的初创期总体来说还是起起落落,直到2002年我们主动革命,大胆践行新营销策略,将渠道导向转型为消费者导向,此举成就了天地壹号这一中国醋饮料领导品牌,赢得企业多年的持续增长。壹号土猪自2007年上市至今,同样, 扎扎实实地做市场, 现在在全国有700多家店 ,预计明年超千家 ,三五年后 ,将会有四五千家店。
但现在互 联网有可 能把我颠 覆了。我跟一个非常好的朋友,做互联网配送。我的猪肉就赚了百分之十几, 我八折给你,已经不赚钱了。但是他说,他下边有更便宜的土猪肉。一旦互联网变成一个主流的时候,我辛辛苦苦开的这几千家店,就彻底完蛋了。
再举一个例子。我在广东的办公室楼下就是国美在广东的旗舰店,今年年初关了,为什么? 大家都知道国美去年亏损了。之前苏宁跟国美打大中,打这个,打那个,辛辛苦苦用了20、30年的时间,把他们给打下来,这要多大成本? 最后却被京东,被互联网给颠覆了。而我辛辛苦苦,在线下开了700多家店了,一天卖800到900头猪,再过5年,也许我一天能卖到3千头猪,一年卖100万头猪。
现在80后、90后, 一下子把我给颠覆了,他们不到超市、农贸市场买菜,而是直接送到家门口。所以我认为,与其等别人来革我们的命, 不如自己革自己的命。现在我们也在研究怎么样才能迎接这种所谓的互联网,所谓这类东西,所谓新经济。我们懂快消品,懂品牌,懂流通,但互联网这个基因少一点。但是我觉得我们必须要做,毕竟“粉丝经济”的核心还是消费者导向!
5. 每 个 人 都 有 生 存 和 发 展 的 理由———我们先在广东发展
很多人问我, 像我们这种企业为什么不到外面去呢? 我们在广东每年还有50%到60%的增长 , 我到外面去要花费更多的钱。在广东,我们三四个品牌做到100个亿 ,又何必跑到别的地方去呢 ? 比如说天地壹号的新产品山楂醋饮料百草壹号,今年年终的时候才试销,现在都能卖到几千万了, 甚至在东莞搞促销的时候,卖得比天地壹号还要好! 我们又通过半年左右的实验证明它完全可以再造一个天地壹号! 明年开始我会把它给独立出去, 由一个独立的事业部来做百草壹号。
每个人都有生存、发展的理由。在激烈的竞争环境里面, 我们既然还能生存,并且生存了二十几年, 还有那么快的发展,就说明我也有一些特殊性。
