分销渠道建设与管理

分销渠道建设与管理

分销渠道建设与管理 篇1

随着公司的经营在发生变化，其营销组织也在随之发生变化。市场营销已经不再是企业内部负责有限工作的一个部门，而成为整个公司范围的工作（全员营销）。

市场营销开始驱动着整个公司的远景、使命和战略规划。

营销决策往往会涉及以下这类决策：谁是公司理想的客户？公司努力去满足他们的何种需求？公司该向他们提供何种产品和服务？公司应该为其设定什么样的政策条件？公司应该向他们发送和接收什么沟通信息？公司应该建立何种分销渠道模式？公司应该开发何种伙伴关系？需要何种资源和政策支持？采用哪些辅助措施保障分销网络的良好运行？。

客户是企业赖以生存和发展的最宝贵的资源，通过对客户信息资源的管理，向客户提供满意的产品和服务，并在此基础上开展的选择、发展和谋求长期保持客户的一系列规范的管理活动和营销策略。通过本阶段项目实施工作对渠道的梳理，可以帮助企业迅速地发现潜在的客户，并能帮助企业更好地吸引和留住最有价值的客户，企业要按自己的标准寻找那些具有持续性特征、关注将来并对建立长期合作关系感兴趣的客户，有效地实施对不同的客户提供不同的待遇。

分销渠道建设与管理 篇2

关键词：分销渠道,分销渠道设计,分销渠道管理

分销是企业进行市场销售的必然选择, 良好的分销渠道有助于企业建立起与市场广泛接触的桥梁, 在有效扩大销售实现经济目标的同时, 更好地实现与顾客的沟通, 赢得企业发展的重要保障。但是, 如何获得良好的分销渠道呢?应该说, 良好的分销渠道是离不开正确的设计和适当的管理的, 只有有目的的, 有针对的分销渠道设计才能帮助企业更好的发挥自己的优势, 实现更快的发展;而设计完好的分销渠道如果没有良好的管理也是无法运作的, 二者缺一不可。

1 分销渠道概述

1.1 什么是分销渠道

分销渠道指的是产品或服务从生产者向消费者 (用户) 转移所经过的通道, 常被称为营销渠道、交易渠道或配销通路。在市场经济中, 通过其企业内部组织成员的协调运作, 使企业产品或服务通过交换过程, 完成不止一次的购销活动, 进入消费领域, 满足消费者需求, 实现商品价值。

1.2 分销渠道的特征

分销渠道可以看做是一群相互依存的组织和个人的集合, 反映的是某一特定产品 (服务) 价值实现全过程所经由的整个通道, 其一端连接生产, 另一端连接消费, 是该产品从生产者到消费者 (用户) 的完整的流通过程。

此外, 分销渠道作为一个多功能系统, 不但要通过在适当的地点, 以适当的质量数量和价格供应产品和服务, 而且还要通过渠道成员的促销活动来刺激需求, 为最终消费者创造价值。

1.3 研究分销渠道设计与管理策略的意义

市场经济的发展促使许多消费品市场进入成熟阶段, 市场经营模式向集约型转变。在这种新的市场环境下, 传统分销渠道模式在效率、成本及可控性方面的劣势日渐突出。如何设计和管理分销渠道成为了当今企业营销管理者面临的重大挑战之一。

企业对分销渠道设计与管理, 是其完成商品营销过程的主要途径之一, 只有通过分销, 企业产品和服务才能进入消费阶段, 实现其价值。合理的分销渠道设计与管理也是充分发挥渠道组织, 特别是中间商功能, 提高企业经济效益的重要手段。

2 分销渠道的设计

分销渠道的设计是否合理是企业扩大销售, 顺利实现经济目标, 赢得发展的重要保障。通常可以将分销渠道的设计过程分为确定渠道目标、制订渠道方案、渠道方案评估三大步骤。

2.1 确定渠道目标

确定渠道目标指的是企业想把渠道建设成一个什么样的渠道, 是强调速度, 是突出选择, 还是着重于服务。要确定企业的渠道目标, 必须着重考虑顾客需要和一些对渠道选择起限制性作用的因素。

2.1.1 分析顾客需要

顾客的需要实质上就是企业分销渠道的目标, 即根据企业目标顾客群希望中间商提供的购买服务水平来确定本企业的渠道目标。分析顾客需要这是要对目标顾客群的购买对象、购买习惯等进行调查研究, 了解他们的实际需求。

2.1.2 影响分销渠道设计的因素

分销渠道设计的因素包括: (1) 战略因素, 总体战略决定着企业的发展目标和发展方向, 因此, 若企业的目标是迅速扩大和抢占市场份额, 与之相适应的分销渠道设计策略必然是选择层级少、宽度广、多渠道的分销渠道策略。 (2) 成本因素, 从成本的角度分析, 不同分销渠道对资源的占用不同, 若企业处于易发生此情况的行业或领域, 或这种专用资产对企业的营销成败有着举足轻重的作用时, 企业就必须慎重考虑所设计渠道的成本问题。 (3) 市场因素, 市场对企业分销渠道设计的影响是多方面的, 如需求、竞争和市场偏好等。作为一个企业必须重视市场给企业带来的影响, 不断调整以适应市场。 (4) 信息因素, 企业对分销渠道和中间商的选择以及渠道的管理和控制, 极大的受到信息的影响, 掌握市场信息是十分重要的。

2.2 制订渠道方案

2.2.1 确定渠道成员的类型

确定渠道成员类型可以从综合考虑渠道目标和企业的实力以及竞争状况入手, 从不同的渠道目标和企业的实力角度出发, 渠道成员的类型有不同选择。

2.2.2 确定渠道成员的数量

确定渠道成员数量的策略有三种:密集性分销, 即利用众多的中间商将产品分配到每一个合适的分销处的策略;专营性分销, 即在一个特定市场上只选用一个批发商或零售商的策略;选择性分销, 即在特定的市场中选择批发商或零售商经销其特定产品的策略。根据上面提供的三种策略确定渠道成员数量, 可以选择能力较强的中间商, 做到优胜劣汰, 加强其与中间商的合作, 进而提高工作效率, 减少盲目竞争。

2.2.3 确定渠道成员的条件和责任

确定渠道成员的条件和责任包括:价格政策, 即由生产者根据其利益分配制定价目表和折扣细目表;销售条件, 即付款条件和生产者的担保;中间商的地区权利, 即中间商的地区安排和特许权等;双方的服务和责任, 即生产者和中间商各自的服务内容和服务水平以及相应的责任。

2.2.4 确定分销渠道设计的策略

分销渠道设计的策略包括:适应性策略, 即要求企业在设计分销渠道时, 必须与自身的战略相适应、与自身的财务能力相适应、与市场的要求相适应、与产品的营销规划相适应。统一策略, 即企业在设计时必须采用统一策略, 对分销区域统一规划, 对分销商统一要求, 建立一个公平、统一的、易于管理的分销渠道。短渠道策略, 短渠道是一种趋势, 无论是通路经销还是网络分销, 中间环节的多少成为影响产品价格、服务质量和销售水平的重要因素, 具体设计时, 要尽最大可能缩短渠道长度。

2.3 渠道方案评估

分销渠道方案设计完成后, 还需要按照经济性、可控制性和适应性标准对方案进行评估。

2.3.1 经济性

由于企业进行分销渠道设计的目标就是获取最大利润, 因此, 经济性可以视为企业最重要的标准。评估分销渠道方案的经济性时, 需要对每一种渠道方案所能达到的销售额, 以及实现这个销售额所需花费的成本进行分析。

2.3.2 可控制性

不同的渠道成员, 对渠道的控制程度也是不同的。当某一环节较多时, 就会降低企业对渠道的控制力, 因此, 需选择相对可控性较强的渠道方案来加强控制力。

2.3.3 适应性

随着市场环境的变化, 渠道成员的条件、能力等也会发生改变, 相应的企业营销战略也必须及时进行调整, 以适应企业最大控制程度的渠道结构和政策的渠道方案。

3 分销渠道的管理

一个设计完备的分销渠道体系就像一架精密的设备, 能够帮助我们快速地、自动地完成“生产”、“计算”, 但是再先进的机器设备也会在时间的流失中生锈, 而先进的技术设备也总有被淘汰的一天, 显然, 只有设计完备的分销渠道还是不够的, 必要的“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就成为一种必然, 而对于分销渠道来说, 这种“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就是分销渠道的管理。

3.1 分销渠道管理内容

分销渠道的管理包括以下几项内容:

3.1.1 渠道成员选择

随着企业对市场要求的变化, 一些分销商可能会在中途退出, 此时, 企业必须快速选择新的渠道成员来填补空缺, 以免较大损失。

3.1.2 渠道成员激励

适当激励能够提高渠道成员的积极性, 和对企业的认可度, 也能够帮助成员与企业一起成长, 带动企业整体销售水平的提高。

3.1.3 渠道成员评估

通过对渠道的成员进行评估, 能够帮助企业找出渠道内存在的问题并加以解决, 达到对渠道成员以及整体的监督, 使企业保持高水平的运转。

3.1.4 分销渠道体系的调整

分销渠道的创新正向着不断加强与顾客的接触和缩短层级的方向发展, 为此, 企业应该不断对渠道进行调整, 以适应时代的发展。

3.2 分销渠道管理的策略

分销渠道的管理不是一蹴而就的, 企业应该坚持长期管理的原则。在对分销渠道进行管理时, 企业应该采取以下策略:

3.2.1 稳定策略

对于企业而言, 首先必须建立一个稳定、高效的营销网络, 来保证货品销售畅流, 促进产品的成长, 延长产品成熟期的时间, 延缓产品的衰退。同时还必须重视产品的维护, 企业的分销渠道从设计到建设都需要大量的投入, 因此, 在管理时, 必须保证其稳定性, 加以合理分配的利益和适当的控制, 协调各成员之间的关系, 不断提高渠道的整体效益, 稳定的进行发展。

3.2.2 新成员开发策略

通过不断的开发新的渠道成员, 企业可以扩大分销区域, 并对原来的成员形成激励, 能够加大渠道内部的竞争。使渠道整体一直处于较高的运转水平。

3.2.3 公平策略

对于成员的管理, 企业应该在鼓励竞争的同时, 采取公平对待的策略, 在奖励和处罚时必须有充分理由, 以免引起不满。

3.2.4 最大效率策略

渠道模式的维护需要花费大量的成本, 而其同存在也应以提高产品流通效率、不断降低流通过程中的费用和各阶段、环节、流程的费用更加合理化为目的。只有这样, 企业才能以较低的产品成本, 取得市场竞争优势并使效益最大化。

3.2.5 高效沟通策略

信息是影响企业分销渠道的重要因素, 而高效的沟通是信息传递所必须的。企业应在渠道内部建立高效的沟通机制, 将企业内各部门以及渠道内各成员都囊括在内, 使信息的流通和处理达到最快, 快速对分销商水平、区域市场需求和变化以及渠道体系进行管理和控制。

3.2.6 适应性策略

经济的发展必然引起市场的需求的变化。一个企业要保持其分销渠道的畅通, 就必须针对当前市场形势对其分销渠道进行相应的调整。通常, 管理人员在进行分销渠道管理时, 需要先模拟整体系统, 以测定某一对策对整个分销渠道的影响。市场环境的变化要求生产企业除对营销的成员进行变动外, 有时还必须变动营销网络来解决问题。

3.2.7 创新性策略

面对消费市场需求的变化, 迫使生产者必须及时根据其需求变化进行相应的变化, 如此创新性策略就成为了企业与消费者进行有效沟通并建立良好的关系的重要方向。互联网技术的发展以及网络营销的兴起, 企业只有与消费者互动, 根据其需求调整、创新其产品和服务, 才可以最大限度的使供需关系得到协调, 提高综合效益。

4 结语

当然, 对于分销渠道设计和管理的策略, 不同人有不同的理解, 但是必须注意的是, 在个性之下的共性是企业发展所必需的。因此, 对分销渠道的设计和管理, 要在遵循马克思主义哲学的基础上, 灵活运用各种策略, 以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

参考文献

[1]陈泽鑫.逆向选择与分销渠道设计[J].广东商学院学报, 2002.

分销渠道的管理 篇3

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1.建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？

1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。随着产品销售量的增加，畅通的物流周转是渠道控制的主要内容，企业首先要考虑产品的运输问题，善于利用运输公司的物流网络节省费用。其次要考虑周转仓库的设置，与经销商合作建立周转仓库是很好的办法。最后需要考虑产品配送中心，健全的信息管理系统是配送中心的关键。

分销渠道管理 篇4

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

分销渠道管理期末重点知识总结 篇5

分销渠道：一般指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道 直复零售：指利用现代通信工具、多种广告媒体传递销售信息，使之相互作用于消费者，并通常需要消费者做出直接反应的一类零售方式 直接销售：指制造商生产的商品，不经过任何中介。只依靠任运之间的联系，或由这种联系形成的网络直接销售给消费者

特许经营：是指某种独特产品或者服务或某种经营方式活某个商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合成的渠道网络

物流：广义的物流指与商品的实体有关的全部流通活动，出了商品运输和仓储活动之外，还包括流通加工、包装、库存控制以及与之相联系的物流信息等流程，其中运输和储存是物流的核心活动，最高储存定额：就是对商品储存数量允许达到最高水平订货批量定额：每次订购的商品数量

渠道信息系统：指一人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行有关产品所有权转移的信息、商品实物运动信息、回收货款等信息的手机、加工、传输、储存、更新和维护，借以加强渠道管理，及时准确、高效的满足顾客需要的一人机系统。分销渠道政策：指一定时期内和一定市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准则。

渠道冲突：是指渠道成员之间为利益关系产生的各种矛盾与不协调 渠道绩效评估：指厂商通过系统化的手段和措施，对其营销渠道系统效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

二、重点知识内容

1、分销渠道的功能：基本功能是将产品顺利地分销给消费者，其他好包括：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险。

2、分销渠道的类型结构：一阶渠道是短渠道，二三阶是长渠道，零阶渠道是直接渠道，宽度结构类型：高宽度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道

系统分销渠道：传统分销渠道、整合分销渠道

3、分销渠道的成员：生产者、中间商、零售商、消费者

4、商品批发商具有商品的所有权并且具有法人资格，而代理商不具备商品的所有权，不一定有法人资格

5、零售包括店铺和非店铺两种方式.非店铺分为直复零售、直接销售、自动售货和网络销售

6、影响分销渠道的因素：经济环境、社会文化环境、竞争环境、科技环境、渠道环境、中间商的特征，消费者

7、分销渠道设计的要素

8、渠道设计的步骤;分析影响分销渠道选择的因素、评估选择分销的方案、分销渠道与控制

9、分销渠道的设计方案分析应包含：

1、采取长渠道还是短渠道

2、采取密集式分销还是选择型或是独家分销

3、采取开放性渠道策略还是排他性策略

4、采取一种渠道模式还是多种渠道模式

5、选择和确定渠道成员，明确各个渠道成员的任务、6、是把商流渠道与物流渠道一体化还是分开、7、规划终端建设

10、企业从以下几个方面对渠道进行评估：

1、经济性标准

2、控制性标准

3、适应性标准

11、分销渠道的战略：“刚性”纵向一体化、“柔性垂直整合、混合垂直整合。

采用纵向一体化组织模式不久需要大量投资，而且需要具有流通管理的经验和专门的人才，要有非常强的繁荣计划和控制能力，“柔性”组织可以减少建设渠道的投资，但是对渠道进行控制的力量大大削弱，渠道成员随时啃个退出渠道系统，造成商品价值链的相对环节功能衰弱甚至环节断裂。（刚性一体化是企业自建分销渠道，柔性整合是联合渠道）

12、物流包括：运输、储存、保管、装卸搬运、物流信息。物流管理的任务：促进合作、规模适当、运送及时与便利、库存合理化、节省费用，提高效益。物流管理职能：预测销售量、分销计划、订订单处理、仓储管理、运输管理。

13、了解各种运输工具的特征和方式：铁路运输：运量大、运输成本低、速度快、安全可靠、受气候和自然条件影响小，货物运输具有连续性和准确性，一般适用批量大、价值低运距短的商品。公路运输：机动灵活，简洁方便，短途货物集散转运上比铁路空运有较大的灵活性，速度较快，范围广，但装量低，运费高，适合批量少，距离近的商品运输。水路运输：运量大、运费低、耗能少、运输体积大、价值低、不易腐烂的产品、如煤、沙、石油、粮食等，但受气候、季节自然条件的影响大，连续性低、速度慢、时间长。管道运输：有速度安全，货损差小，无需包装，成本低，课连续性，受气候条件影响小，运输对象有限，适合石油、天然气、化学品、水煤浆等。航空运输：速度快，安全准确，运费比其他的贵，适合体积小，价值高的商品如水果蔬菜、鲜花等鲜活电子系产品，宝石以及节令性商品。集装箱运输：具有装卸效率快，加速车船周转，货损货叉小，包转费用低，包装费用省，简化货运手续，减低货运成本，劳动强度低等优点。

14、商品运输方案：

1、单一工厂/单一市场；保证及时交货是企业首要考虑的因素。

2、单一工厂/多个市场；一是采取零担运输方式把产品从工厂直接运往各地市场，二是将制成的零配件运到各个市场装配；三是运用整车货运方式将产品运送到某个靠近市场的中心仓库再由中心仓库转运到各地市场。多个工厂/多个市场；一般采取表上作业法（选择商品运输路线、确定运费最少的运输方案）、综合比算法、距离差比法。

15、渠道信息系统的概念结构：信息源、信息处理器、信息用户、信息管理者。

16、分销渠道政策的作用：

1、分销战略执行作用

2、渠道运作指导作用

3、渠道行为激励作用

4、渠道能效控制作用

17、分销渠道政策的内容（了解）：

1、渠道建设政策（根据网点覆盖空间范围的战略目标等将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范围内、决定分销渠道的层次结构以及网络成员的功能分布、渠道成员的资格审核和审查程序、界定每个成员的责任权利与义务）

2、渠道行为准则，3、渠道退出机制（所有的政策可分为价格政策、支援政策和保护政策）

18、分销渠道的吸引力因子（了解）：1工作设计：商品销售区域政策、区域差异化政策、货款支付、转售定价权、备货水平、竞争性品牌销售权、包装、配送。2物质激励：销售价格、差价和折扣、铺货、货架与橱窗展示、佣金和奖金支付、3精神激励：商品质量保证、专人负责、销售服务、促销组织、信息沟通、只是产权保护

4、目标激励：顾客满意、销售量

19、对渠道成员的激励手段：1精神激励

2、创新激励

3、物质激励、4竞争激励

20、合理的渠道布局规模，应当能指导渠道管理人员去开发和占据具有价值的渠道空间；其内容有：1分销渠道的空间和广度（应根据自己公司的能力确定空间范围

2、分销渠道的空间密度

3、分销渠道主要成员的背景

21、可选择的密度方案(企业根据终端销售点的密度决策任务，根据自身和市场环境的现状和变化趋势来进行决策)：

1、密集式分销策略，适用于便利品，有利于广泛占领市场，便利购买及时销售产品，2、选择分销策略,生产企业不必花太多的精力联系为数众多的中间商，而且便于与中间商建立良好的合作关系，还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。这种策略需要具有较强的控制力，成本也较低。

3、独家分销策略，竞争程度较低，使用于服务要求较高的专业产品（公司想要和中间商建立长久而密切的关系才会使用独家分销）。

22、选择中间商的原则：

1、分销渠道延伸至目标市场原则

2、分工合作原则

3、树立形象的原则4.效率原则、5.共同愿望和共同抱负原则。

23、评价中间商：

1、中间商来自历史因素的分销优势（地理位置、经营某种商品的历史和成功经验、经验范围、经营实力）

2、来自战略和管理因素的分销优势（经营机制和管理水平、经营方式、自有分销渠道和商圈、信息沟通与贷款结算政策）

3、来自历史因素的分销优势（例如落后的经营机制和管理水平、不良的合作历史造成的声誉下降、商业圈缩小因素、落后的管理水平）

24、选择中间商的方法：

1、强制评分选择法（对拟作为合作伙伴的每个中间商，的分销能力和条件用打分来加以评价）

2、销售量分析法

3、销售费用分析法

4、配额择优法

25、渠道冲突管理的目的：提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理的目标。

26、渠道冲突的分类：

1、按照渠道成员的关系类型可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突

2、按其生产的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突

3、按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突

4、按其性质分为功能冲突和病态性冲突

27、渠道冲突的原因;

1、目标不相容

2、归属差异

3、对现实人之的差异

28、渠道冲突的管理方略：

1、冲突预防

2、冲突预警

3、冲突处理 29冲突预防策略：

1、设立“超组织”目标

2、强化渠道的组织管理工作

3、建立健全有关的信息沟通制度 30、冲突预警的方法：定期或不定期地开展渠道审核工作；

1、寻找引起冲突的可能性因素的工作

2、评估问题本身对于渠道成员的重要性

3、评估问题导致冲突发生的可能性

31、冲突处理的方法：

1、冲突的态度分类：回避态度、克制态度、竞争的态度、妥协的态度、合作的态度。

2、冲突的处理方法：

1、建基与信息加强型策略的方法（协商式、说服式）

2、建基于信息保护型（调解、仲裁和诉讼）。

32、渠道评估的流程：

1、明确总销售目标

2、设定渠道评估指标

3、制定渠道评估绩效制度

4、识别差距，制定渠道行为规划

33、渠道评估的作用：有利于厂商决定是否对某些阶层的渠道成员进行扁平话得管理

34、渠道评估的原因：

35、渠道评估的内容：

1、从社会角度，对渠道成员的财务绩效和渠道的社会贡献的测量

2、从企业的角度，从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量、渠道的经济效果四个方面进行，{财务绩效评估相对市场占有率，（考计算题）指企业销售额与主要竞争对手销售业绩的对比，如某企业有30%的市场占有率，其最大的单个竞争者得占有率分别为20%、10%、10%，三个竞争对手的占有率总和是40%，则该企业的相对市场占有率是30/40=75%，36、影响渠道成员绩效评估的因素：

1、制造商对渠道成员的控制程度

2、渠道成员的相对重要性

3、产品的特性

4、渠道成员数目

5、行业特征

6、竞争状况

7、发展阶段

37、绩审计实施：

一、绩效审计实施的一般办法：

1、独立绩效评估法（指制造商通过一项或者多项指标来对渠道成员的绩效进行评估，一般适用于密集分销渠道）

2、非正式的多重标准组合的评估法（3、正式的多重标准的组合评估法。

我国企业分销渠道的发展与变革 篇6

分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变

一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：

1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有：

（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠

道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择

从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：

1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择

从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设

娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：

第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较

可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

浅析医药分销渠道的管理 篇7

关键词：医药,营销渠道,渠道管理

医药营销渠道是连接药品生产厂商与消费者之间的桥梁, 没有完善的、高效率的营销渠道和服务网络, 就难以实现药品有效销售、 也难以应对复杂多变的医药市场环境和日趋激烈的市场竞争。建立高效、完善的现代化的医药营销体系对增强我国医药生产企业和流通企业的市场竞争能力, 具有十分重要的战略意义。因此我从以下几点阐述:

一、我国医药营销渠道中存在的问题

医药营销渠道随着市场环境的变化, 在不断地调整进步, 但整体上还很落后、混乱, 笔者通过实地的社会调查与分析, 总结出当前医药营销渠道主要存在以下问题:

(一) 营销渠道结构不合理

医药生产企业应从产品、市场及企业本身各种因素进行分析, 选择适合渠道, 即要确定渠道的长度又要确定渠道的宽度, 很多医药生产企业习惯使用多家代理制渠道, 所谓多家代理制就是在一个地区选择两家或者两家以上的经销商, 由它们分别“布点”形成营销网络, 它的好处是可以很快地占领市场。但也带来一些问题:多个代理商由于与生产企业之间由于取得的货源与服务不平衡容易造成矛盾, 范围界定不清晰产生过渡竞争, 导致效益低下。渠道往往过长, 代理商下面还有次级代理商, 产品到达消费者手中。要经过多个环节, 这样, 就对渠道成员和营销人员的管理难道加大, 费用难以控制, 渠道成本增加, 渠道成员的利益很难协调。同时, 随着中间层次的增多, 导致信息传递不畅, 企业掌握的市场信息有限, 不能及时的根据市场环境的变化调整营销策略。

(二) 加强管理水平, 提高竞争力

由于我国医药企业用于企业形象战略、品牌战略、广告战略、 营销策略、售后服务和市场调研等方面的投入不足销售额的5%。同时还采用价格战、回扣战等低水平甚至是违法的销售方法。因此我国医药行业急待兼并重组, 通过资本运营, 减少企业数量, 提高生产规模, 扩大规模收益, 增加研发投入, 进行产品创新, 实现管理升级, 树立品牌效应, 增强国际竞争力。

(三) 营销行为不规范

在医药生产企业与经销商开始合作时。经销商往往不按协议时间执行。医院和零售店是“瓶颈”, 他们的回款速度直接影响了其他环节的回款速度。其次, 医药生产企业与经销商不能实现业务上的整合, 在经济利益的驱使下, 由于没有有效的约束机制, 缺乏对生产企业忠诚的经销商就会跳槽。再次渠道成员之间恶性杀价。由于地域划分不清晰, 经销商得到生产企业的支持服务不平等, 以至于各经销商以价格作为主要的竞争手段, 结果不仅严重影响该产品的声誉, 而且有可能使市场毁于一旦。最后, 生产企业追求短期利益, 使自己的产品在短期内达到较大的销量, 不惜大幅降价刺激经销商, 影响医药行业的持续发展。特别是在招标采购中表现的最为严重。有的企业为了不丢失市场, 微利, 无利甚至亏损也去投标。

二、医药分销渠道的影响因素

设计有效的医药商品分销渠道除受到宏观经济环境影响, 还受到企业内部微环境的影响。笔者从以下几个方面阐述:

(一) 供应商

供应商在分销渠道选择中扮演着十分重要的角色, 企业的总体规模决定其市场范围、较大客户的规模及强制中间商合作的能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销可由自己执行、哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业, 一般都采用“佣金制”的分销方法。并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及顾客融资等成本费用的中间商。

(二) 中间商对医药营销渠道的影响

医药营销渠道中间商是指生产企业与最终消费者之间参与交易业务, 促使买卖希望发生和实现的商业组织和个人。它直接影响医药销售渠道长度和宽度。医药中间商实力大购货比较多, 易采用直接渠道, 直接送货。实力小的医药中间商, 由于购货比较少, 如果采用直接渠道, 直接送货, 利润很小, 甚至会小于运输成本, 造成亏损, 因此, 易采用间接渠道。

(三) 医药产品特性

医药产品特性也影响分销渠道选择。例如:易变质, 氧化的医药产品为了避免拖延及重复处理, 通常需要选择直接渠道。直接面对医院药房或临床使用的药物, 医药企业通常使用一节渠道进行销售, 这主要是由于不易找到具有医药类专业知识的中间商。单位价值高的医药商品则应由医药行业内的专业推销人员进行直接渠道销售而不通过中间渠道销售。医药企业的产品组合也会影响其渠道的选择, 企业产品组合的广度越大, 则与顾客直接交易的能力越强;产品组合的深度越大, 则使用独家专售选择代理商就越有利;产品组合的关联性越强, 则越应使用性质相同或相似的市场分销渠道。同时医药产品生命周期也是影响分销渠道选择的因素之一。

(四) 竞争者特性

医药商品生产者的分销渠道设计还要受到同行业内竞争者所使用的渠道的影响, 因为这些医药行业内的生产者希望在于竞争者相同或相近的经销处于竞争者的产品抗衡。有时, 竞争者所使用的市场分销渠道反到成为生产者所避免使用的渠道。还受顾客特性等因素的影响。

三、医药企业营销渠道的管理策略

我国当前医药营销渠道由于存在许多问题和不足, 重塑营销渠道或构建新的医药终端网络已经日益紧迫。目前, 我国可以在当前医药销售渠道基础上, 借鉴发达国家医药营销渠道成功的经验做一些改进。

(一) 实行战略调整, 实现规模经营

并购行为在促进产业经济发展和资源优化配置方面的功能是非常显著的。一方面, 通过兼并、收购等形式的产权重组, 盘活沉淀、闲置, 利用率低下的资本存量, 使资本不断流动到报酬率高的单位上, 通过流动获得增值的契机;另一方面, 收购方利用自己的实力和管理等资源优势, 通过购并扩大自己的实力, 降低成本, 获取更多的资源优势, 从而达到增值的目的。加强合并重组, 实行规模经营才能带来规模效益。由于我国的药品生产企业规模小, 数量多, 实力不强, 生产水平低下, 盈利能力差, 生产设备和配套设施落后。科技投入少, 科研创新能力有限, 生产的产品在质量和数量上都很难满足医药中间商和零售终端的要求。因此医药企业应以自身条件为主, 以市场为基础, 运用市场机制组建一批主业突出, 拥有自主知识产权, 核心竞争力强的跨地区, 跨行业, 跨所有制的大型企业集团, 增强与大型跨国公司相抗衡的能力。同时要支持科技型中小企业发挥特色经营的优势, 向“专、精, 特、新”的方向发展。因此, 医药生产企业可以通过企业合并, 资产重组, 扩大企业规模, 加强企业的实力。同样我国医药流通企业是“数量多、规模小” 。随着国家GMP、GSP达标工作的深入, 行业规范和市场竞争的结果使大部分生产企业和流通企业将被兼并重组、或者被淘汰。

(二) 建立现代物流体系

物流成本居高不下是大多数医药企业必须面对的问题, 改善的方向就是医药营销渠道中的成员当成一个整体来考虑, 渠道成员应从竞争战略出发, 建立合作伙伴, 发挥各自优势, 实现资源互补和共享, 达到降低费用的目的, 各渠道成员中有关流通的环节有机整合, 减少营销渠道的摩擦内耗, 来共同降低物流成本, 提高运作效率。医药营销渠道成员合作建立现代信息化的物流中心、配送中心就有必要。当然, 是否建立物流中心也要根据各地的具体情况, 盲目的巨额投资可能会使一些企业陷入困境。在物流建设的过程中, 可以借鉴国外发达国家的经验, 引进一些外国先进技术, 发展有自己特色的物流体系。 同时随着社会分工的细化和物流业的快速发展, 在医药生产企业、中间商或零售商将其物流业务委托于第三方物流的运作方式, 可以降低物流成本, 集中精力专心搞好本业, 增强自身的竞争力。也有利于物流设施的资源优化配置, 有利于实行规模化经营, 提高规模效益。

(三) 加强医药营销系统的执行力

随着竞争的日益加剧, 面对众多的医药产品功能趋同和终端类似, 产品要突出重围, 取得竞争优势, 执行力成为市场运作和产品导向上的关键因素。企业应把各项营销理念与市场决策迅速贯彻落实到零售终端上, 把战略定位战术差异的每一条款都细分到服务消费者上来, 只有这样, 才能在降低宣传成本的同时不至于耗费大量精干的人力。医药企业应强化扎实细致的工作作风, 就一项具体业务而言, 要做深、做透、做实、做活。在管理核算上精打细算, 在市场推广上精耕细作, 充分的把空中和地面的宣传资源迅速整合, 形成合力, 并努力提高产品的铺货率和终端市场的渗透力。良好的执行力不仅使工作的诸项措施落实并进行有序管理, 更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。众所周知, 思路和战术也许会被竞争对手跟进和模仿, 但执行力是模仿不走的, 事实上, 许多产品的运作成功, 并不是有多奇妙的策划和创新思路, 而是实实在在的执行力已经成为企业产品运作中的强大竞争优势。

四、结论

当前, 流通领域正处于变革时代, 小规模零散型的传统渠道大部分衰退, 连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起, 同时专业物流商高速发展。对大多数医药企业来说, 深入研究现有及潜在的渠道, 尽可能跳出单一渠道的束缚, 采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有率的必然选择。

参考文献

[1]郭风兰.论渠道成员的管理.经济论坛, 2005 (19)

[2]胡洪亮.谈我国企业的营销队伍管理.集团经济研究, 2006 (1)

[3]菡冰.球化格局下:中国医药研发的时代浪潮.中国医药指南, 2005 (6)

分销渠道建设与管理 篇8

[关键词] 书报刊 数字出版物 分销渠道 设计 整合

[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 06-0066-05

[Abstract] With the ever-accelerating development of digital publishing industry， digital publishing has become the only way to transform for the traditional publishing industry. So that it is necessarily required a more sophisticated design and integration for the digital publications’ distribution channel to cater to the growth of the industry. In this paper， we mainly use the method of literature research to organize and discuss deeply on the design and integration of the distribution channel for digital publications of books， newspapers and magazines. We found its distribution channels are divided into internet channels and traditional channels， and it’s also necessary to refine its distribution channels based on the characteristics of different products and consumer groups. Meanwhile， the integration of internet channel， traditional channels and mixed channels reasonable can expand the scope of the market and refine industry chain structure. Furthermore， the reasonable integration contributes to the continuous improvement and perfection of the distribution channels.

[Key words] Books，newspapers and magazines Digital publications Distribution channel Design Integration

1 引 言

近年来数字出版物正逐渐从最初的高速发展阶段走向成熟阶段，渐渐成为出版业的独立分支体系，与传统出版业共同发展、相辅相成，其中以数字书报刊产业的发展尤为迅速。当前国内正相继涌现出数家不同类型的数字出版平台：中国出版集团、中南出版集团、盛大文学等为代表的具有出版资质的生产商正着力搭建出版、分销于一体的出版平台；而移动、联通和电信三大通信运营商也正着眼于对移动终端设备的数字出版分销平台的打造，以及对其营销整合策略的实施；各大B2B、B2C网站也正不断扩大在数字书报刊方面的营销范围，挖掘分销渠道，据当当网的资料统计，当当网平均每天销售的电子书高达10万本之多，而新华E店、汉王书城、当当期刊网、淘花网等也均打造初成体系的数字书报刊分销平台。可见在数字书报刊出版产业中，不论是分销链中的生产商、分销商还是零售商，都在为探索商业模式和开拓渠道整合做出积极努力，其市场正呈现出风起云涌的状态。

2 文献回顾

数字出版物是信息技术高速发展的时代产物，是对传统出版物便捷性、个性化和高效性的挑战[1]。与传统出版物相比，其产业链的各个环节都有所改变，著作权人、数字出版商、技术提供商、分销商及读者都构成了产业链条的主体[2]。

文献调研发现，学者对于数字书报刊分销渠道的研究主要集中在分销渠道的整合方面。尤其对于数字出版物分销链中区别于传统出版物的重要环节——技术提供商做出较为深入的研究[3]。何格夫[4]在其研究中提出我国数字出版的产业链形成不力是制约我国数字出版物发展的关键因素之一，分销渠道产业链中技术提供商应该加强自身的宣传推介，实现集内容提供与技术提供于一身，从而将其产业链进行有效整合。同时，在分销链中各个角色众多且关系复杂的背景下，分销渠道的设计中急需解决的是角色之间的信息不对称问题，应将信息的及时更新和共享发挥到极致以实现全面有效的信息互通[5]。除此之外，学者对分销渠道整合后的利益分配和盈利模式问题也进行了讨论，学者认为在传统印刷行业中，退除订阅和广告收入金额削减的情况容易导致生产商利润出现短缺现象，数字书报刊生产商和分销商应该寻找新的经济模式和发展平台，并且在此基础上提高用户支付意愿[6]，因此，将内容提供商与技术提供商结合用以减少数字化成本则是较为理想的增加利润的方式[7]。

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与此同时，分销渠道的设计在以往的研究中也有所提及，但数量较少。这方面的研究主要集中在生产商对数字书报刊和纸质书报刊分销渠道的选择上[8]，一般情况下，生产商会同时出版纸质版本和数字版本，当消费者对数字版本价格的接受能力越高且相对应的纸质版本的价格越高时，生产商就越应该向消费者直接销售数字版本，而当出版商对分销商的谈判控制能力越大且消费者对数字版本价格的接受能力越低时，出版商则越倾向于发售纸质版本。

由此可见，前述研究成果对书报刊类数字出版行业整合和设计分销渠道具有一定的帮助。但是，这些研究成果大多是关于数字出版产业链纵向环节和主体技术相融、利益整合等方面，而对分销渠道间的横向整合以及分销渠道设计方面的研究较少。此外，对于渠道设计和整合过程中需要面临的问题和克服的困难也未曾提及。

为此，本文拟从数字书报刊的分销渠道设计和整合两方面进行展开，充分讨论数字书报刊各个可能的分销形式，并将网络分销和传统分销方式进行各自范围内的整合及横向纵向上的混合型整合，以期为业界更好地设计和整合数字书报刊分销渠道能提供参考。

3 数字书报刊的分销渠道设计

由于数字图书、数字报纸、数字期刊这三者的分销渠道设计存在诸多相似之处，在此将这三种数字出版物作为一个范畴展开讨论。

3.1 第三方电子商务平台的分销渠道

近年来，随着电子商务平台影响力的不断扩大，数字产品进入电子商务市场呈现出愈演愈烈的趋势[9]，这是一种以零售商为主的分销模式。这种渠道的受众较广，不仅需要面向组织，更多地是面向个人。基于这种分销渠道的设计主要分为两类：一类是大众型综合性电子商务平台，需要以其数字产品的广泛涉猎为特点，如亚马逊、当当网、京东商城等。这类电子商务分销渠道的成功案例有很多，如亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，以及与其销售的电子书相得益彰的Kindle阅读终端，这是亚马逊商业模式成功的核心优势所在[10]。另一类则是面向细分市场的专业性电子商务平台，是针对不同群体的特殊要求而构建的专业分销平台，这种单一小众化的分销平台针对性和专业性都更强，适合研究学者等特殊人群的使用，如Reaxys化学资料数据库就是这样的一种专门面向化学研究者的电子商务平台。它所提供的内容经科学家们一再筛选，且针对化学学科特点深入编制索引，Reaxys被誉为是专为化学家设计的全新工作流工具，为化学研究的资料获取注入了新的生机。由此可见，不论是大众型综合电子商务平台还是专业电子商务平台，都为数字书报刊的在线销售提供了丰富的市场资源，众多的数字书报刊生产商应根据自身的特点和消费人群的需求选择有效的电子商务平台，从而扩大消费群体广度并挖掘消费需求深度，进一步促进数字书报刊在线分销渠道的完善。

3.2 在线浏览和分享型分销渠道

随着无线网络的普及，越来越多的在线阅读软件也将目光瞄准网络数字资源市场。这是一种生产商与零售商相结合的分销方法，一般是面向个人的，因此其易用性、高效性和性价比成为设计中的主要考虑因素。在线浏览模式下，分销商一般会买断电子出版物一段时期内的电子版权，然后收入数据库后供消费者在线阅读或付费下载，例如国内的百度文库、道客巴巴、豆丁网等都采取这样的分销模式[11]。分享型分销模式是由消费者自己把推荐的书和电子文档上传到数据库平台中，此时上传者充当内容提供者的角色，消费者会根据自己的上传量和被引用次数获得相应的奖励并以此来下载和阅读他人分享的文档。这种分销模式中数据库平台仅仅发挥了一个中介作用，这是一种自由度很高的分销模式，而高自由度也必然会引导消费者的高参与度，这就导致不可避免的版权问题，因此在运用这种分销方式时，零售商需要对共享平台加以严格的控制，尽量规避版权问题和法律纠纷，在提供一个相对轻松的阅读环境背后加强平台管理。

3.3 实体分销渠道

与传统出版物的分销渠道相似，数字出版物也存在着实体分销渠道，其形式是将数字文献存放于多媒体光盘或其他载体上实现销售。这同样是一种由生产商与分销商合作的分销模式。生产商在运用这种分销形式时需要准确定位市场需求，对其出版内容进行严格控制，同时也要谨慎运作以避免版权纠纷，并且需要与新华书店等大型零售商合作建立分销体系以扩大在书店和音像店的销售范围。

3.4 生产商官方网站分销渠道

这是由生产商独立参与的分销渠道，其本质是由生产商自己建立直接面向消费者的网络数据库并提供付费下载，如Wiley数据库就是John Wiley & Sons Inc.出版集团的官方数据库。它提供了John Wiley & Sons Inc.所有出版物的数字版本，以数据库租赁的方式向消费者提供在线阅读和全文下载服务，消费者可以在此数据库中查询Wiley出版社所有图书期刊的价格列表、作者介绍等信息。Wiley数据库作为John Wiley & Sons Inc.出版商直接面向消费者的销售平台，省去分销渠道的一系列中间环节，在最大程度上减少分销链中所需消耗的成本，出版商由于不用与分销商分羹为公司带来最直接的利润[12]，从而真正实现扁平化销售。此外，这种直面消费者的渠道也是对生产商品牌和知名度的直接宣传手段。需要注意的是，生产商在建立分销渠道时需要进行分散投资，不要把自己所有的产品都由官网这一个渠道进行销售，因为消费者直接接触出版社官网的机会毕竟有限，官网的点击率一般不如综合性的电子商务平台高，这种单一的分销渠道对于出版物的扩散和普及有很强的局限性。

4 数字书报刊的分销渠道整合策略

从数字书报刊产业的发展态势来看，在未来的相当长一段时间内仍将保持高速增长的势头，但由于在我国尚处于起步阶段，相对应的分销商虽然已初步形成体系但尚未成熟，因此依然存在着很多不足之处。在其分销渠道中，网络分销正占据着主导地位，传统分销渠道作为辅助，从线上和线下两种分销渠道来构建分销体系。但是，目前情况下这两种分销渠道还仍处于相对独立的状态，将网络和传统两种分销渠道进行有效整合，各取所长将是未来发展的必经之路[13]。

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4.1 数字书报刊传统分销渠道的整合

4.1.1 生产商进行体制创新，与数字技术公司建立战略联盟

数字出版物与传统出版物产业链中一个很大的不同就是数字出版物不能由单独的生产商承担满足用户需求的重任，内容生产商、技术提供商和分销商在其分销渠道中都扮演着重要的角色，重塑角色定位是完善数字书报刊产业链的前提。传统出版物的生产商往往只与有限的几家大型分销商合作，其渠道相对单一，而数字书报刊的种类繁多，分销渠道更加多样化，更需要先进的技术支持和更加及时的信息沟通，因此生产商应该加大和各种产品、服务提供商的合作，并学会在合作中实现自我价值。这种与技术提供商进行战略合作的实例在国际上已经比比皆是，特别在美国传统出版业尤为显著，如哈珀·柯林斯出版集团选择与Newstand 进行合作， 并拥有其10%的股份；约翰·威利并购布莱克维尔和Whatsonwhen进军数字出版市场；美国桦榭公司通过收购Jumpstart来完成其网上广告销售；培生教育出版集团则收购“电子大学”来扩大网络教育出版；兰登书屋购买Vocel公司部分股权以开发手机阅读等[14]。

4.1.2 分销渠道组织结构实行改革，由金字塔式向扁平化转变

传统出版物的分销结构呈现的是金字塔形式，这种形式的优势是销售渠道具有广泛的市场辐射能力，能够使产品有效占领大部分市场。但是，与此同时，金字塔式的结构一方面不利于出版商有效控制销售渠道，另一方面多层渠道导致信息反馈滞后，阻碍了效率的提高，没有形成价格优势。因此，数字书报刊产品应该克服这种缺陷，建立扁平化的分销模式，保证及时的信息沟通，减少中间商的成本消耗，建立多个分销网点以加强生产商对分销渠道的控制力。

4.1.3 分销渠道成员利益整合，实现供应链整体利益最大化

在传统的分销渠道中，渠道成员基本都是独立的经营个体，渠道成员目的都是追求个体利益的最大化[15]，对整体利益的考虑较少。因此，在分销渠道向一体化转变的过程中，生产商与分销商应该形成利益整体，渠道成员将为实现共同利益的最大化而努力，以实现互利双赢的局面。生产商与分销商应通过签署法律合同、运用所有权等方式成为利益整体，从而实现提高数字书报刊产品的运行效率、降低运行成本和监控市场等目的，如生产商以入股的方式加强对分销渠道的控制力度。

4.1.4 生产商成立出版集团，经营模式向集团化转变

目前，除少数省区如天津、黑龙江、福建、海南、青海、新疆、西藏等尚未正式挂牌成立出版集团外，其他省份都已经正式成立出版集团[16]。出版集团拥有强大的资源优势和资金实力，对于需要有强大的资源储备与资源整合能力的数字出版产业来说，成立出版集团无疑是有效共享和利用资源的最好方式。出版集团的成立将更有利于数字书报刊产品的发售，并可有效加强市场辐射能力和资源整合力度，以进一步推进产品在线下消费市场上的流通。

4.2 数字书报刊网络分销渠道的整合

4.2.1 利用网络交互平台实现渠道成员信息互通，减少信息不对称性

网络环境下的数字出版物分销渠道更为多样化、复杂化，电子商务平台为分销商提供了一个更为便捷、快速、低成本的销售环境，虚拟渠道、虚拟企业的介入使得分销渠道间的竞争更加激烈[17]。网络分销渠道的成员之间应该重新进行角色定位并建立互通关系，通过有效的信息互通平台实现从单独行动到合作双赢的转变。网络分销渠道成员的生产和销售信息更新迅速，如若及时将生产、库存和销售信息与其他成员共享，通过这种网络化交互平台信息沟通的手段将大大减少成本、提高效率。此外，对分销渠道中的生产商、中间商进行全程网络信息管理，时刻把握生产和需求渠道中的变化状况，将会降低运营成本，提高竞争力。

4.2.2 加强生产商与电子商务平台整合，分销渠道成员向一体化迈进

除了出版商在互联网上直接面向消费者的零级销售模式以外，专门的电子商务销售平台成为数字书报刊在线分销渠道的主流方式。生产商与电子商务平台进行利益整合将更有利于数字书报刊的市场流通和渠道成员之间的信息互通。在实现一体化整合时一方面电子商务平台可以向生产商及时反馈销售情况以便出版商及时更新生产策略，从而帮助生产商更加准确地把握市场动态；另一方面生产商也为电子商务平台提供了更加广泛的货物渠道，进一步完善了网络分销渠道的功能，使得二者之间形成战略合作关系。

4.2.3 完善网络分销渠道价格体系，防止市场恶性竞争

由于数字书报刊网络分销商的数量和种类繁多，且大多数网络可下载的数字书报刊都没有确定的定价，造成同一种数字书报刊在有些分销平台可以免费或低价下载，但在有些分销平台却需要收取较高费用，这对后者来说无疑是不公平的。因此，数字书报刊需要像传统出版物一样建立完善的价格体系，明确各级分销商的价格和利润点，以及面对消费者同一的价格标准和浮动空间，营造一个相对公平的网络分销环境。

4.2.4 生产商加强自身的分销实力，真正实现零级分销

对于数字书报刊来说，实现零级分销是一个可以实现并会在最大程度上降低成本的分销模式。一方面，生产商应该加强建设含有企业特色的独立知晓站点，与传统的广告、公共宣传手段整合，向广大消费者提供更加全面及时的信息发布，并且应及时收集用户的需求和反馈信息，从而更有效地制定生产计划并提供更贴合的服务。另一方面，生产商也应该与技术提供商合作，向消费者提供数字书报刊的订阅和阅读终端，从而在移动网络层面实现零级分销。

4.3 数字书报刊混合分销渠道的整合

4.3.1 垂直整合分销渠道成员，形成利益共同体

数字书报刊分销渠道的建设已经不再只是生产企业与技术企业之间的事，其盈利也决不仅仅只是单一的操作模式，分销链成员应该坚持以客户为导向，与垂直产业链上的各类企业进行合作，联合内容生产商、技术提供商、终端设备制造商、通信运营商，从而形成一个完整的产业链，实现从源头到消费者之间的一个利益共同体，在垂直方向上实现渠道整合。这不仅会大大降低合作成本，提高运行效率，同时可以实现分销渠道中各个角色的利益最大化。

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4.3.2 水平整合分销渠道方式，发展混合渠道

水平分销渠道的整合是指将两个或两个以上的平级分销渠道共同合作形成的混合型分销战略[18]。多渠道混合销售已成为目前数字书报刊销售模式的主流发展方向，如迪士尼就通过官方网站、在线零售商、实体专卖店、迪士尼的目录销售商、百视达五种渠道销售其数字图书[19]。对于数字书报刊来说，将线上和线下多渠道融合的策略一方面可以增加市场覆盖率，使得更多的消费者能够通过更多的方式接触到产品，且对于消费者而言也可以进行多渠道的比对来选择最适合自己的方式从而最大程度上获取利益；另一方面降低了渠道成本，对于生产商和分销商来说可以多方投资，降低投资风险也便于选择性价比最高的投资方式。值得指出的是，多渠道整合也容易引发渠道间的冲突和控制问题，因为市场容量和利益有限，很可能会出现为了争夺市场份额而采取恶意竞争的状况，所以利益的合理分配和规范的市场机制必须融入其中。

5 结 语

在数字书报刊的产业链中存在着各种类型和各种方式的分销渠道，进行数字书报刊分销渠道的合理设计和整合，是发挥其产业特点，以实现产业链中各个角色价值最大化的必要途径。本文通过对数字书报刊分销渠道的深入研究后发现，在数字书报刊分销渠道设计时应根据其产品特点、消费群体需求以及分销渠道成员的经营规模选择不同的分销途径，并应进行多渠道分散投资以扩大其市场范围。另外，数字出版物分销渠道的整合不仅需要将网络渠道和传统渠道在各自范围内进行整合，还需要实行线上和线下的混合整合，从而在横向上扩大市场范围和纵向上精炼产业链结构。

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