工程部项目工作计划表（精选9篇）
1.收尾管理的内容：
1.1项目的竣工扫尾。
1.2项目的竣工验收。
1.3项目的竣工结算。
1.4项目的回访保修。
1.5项目的考核评价。
2.项目竣工扫尾
2.1项目部负责项目竣工扫尾工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容：
(1)竣工项目名称。
(2)竣工项目扫尾具体内容。
(3)竣工项目质量要求。
(4)竣工项目进度计划安排。
(5)竣工项目工程文件档案资料整理要求。
(6)竣工项目计划编制、审核、批准程序。
2.2 项目竣工计划完成，项目部应报上级主管领导和部门组织复查，进行验证。
2.3 项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收。
2.4 项目竣工初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜。
3 项目竣工验收
3.1 项目竣工验收的组织工作由发包人或委托的工程项目管理代理人负责。
3.2 项目竣工验收的交工主体为承包人，验收主体为发包人，勘察、设计、监理等单位为干系人。
3.3 项目竣工验收前，发包人应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，研究制定竣工验收实施方案。
3.4 规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收。规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收：
(1)中间验收或单位工程验收。
(2)单项工程验收。
(3)全部项目验收。
3.5 项目竣工验收应依据以下文件：
(1)经过上级批准的可行性研究报告。
(2)经过批准的初步设计或扩大初步设计。
(3)设计文件、施工图纸及说明书。
(4)设备技术说明书。
(5)招投标文件和工程合同。
(6)设计变更、修改通知单。
(7)现行设计、施工规范、规程和质量标准。
(8)引进项目的合同和国外提供的技术文件。
3.6 交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。
3.7 组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收报告》，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章。
3.8 工程文件的归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范》(GB/T50328--20xx)和有关标准、文件的规定。
3.9 移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定：
(1)工程文件档案必须完整、准确、系统。
(2)工程文件档案必须符合归档的质量要求。
(3)工程文件档案必须与清单目录保持一致。
(4)工程文件档案必须有交接、签字、盖章。
4 项目竣工结算
4.1 项目竣工结算应由承包人编制，发包人审查，承发包双方最终确定。
4.2 编制项目竣工结算应依据下列资料：
(1)工程合同。
(2)工程投标中标报价单。
(3)竣工图、设计变更、修改通知。
(4)施工技术核定单、材料代用核定单。
(5)现行工程计价、清单规范、取费标准及有关调价规定。
(6)有关追加、削减项目的文件。
(7)双方确认的经济签证、工程索赔资料。
(8)其他有关施工技术资料等。
4.3 项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交工程项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算。
4.4 通过项目竣工验收程序，办完项目竣工结算，承包人应在合同约定的期限内进行工程项目移交。
5 项目回访保修
5.1 承包人应制定工程项目回访和质量保修制度,并纳入质量体系管理。
5.2 回访和质量保修应编制工作计划。工作计划应包括以下内容：
(1)执行回访保修工作的部门或单位。
(2)回访哪些项目或使用单位。
(3)回访时间、保修期限及主要内容等。
5.3 回访可采取以下方式：
(1)电话询问、登门座谈、例行回访。
(2)针对季节变化进行重点回访。
(3)对施工中采用的新技术、新材料、新设备、新工艺的工程，回访使用效果或技术状态。
(4)针对特殊工程进行专访。
5.4 签发工程质量保修书或合同约定，应具体注明质量保修范围、最低保修期限、保修责任承担、保修费用支出等内容。
5.5 保修费用的承担由造成质量缺陷的责任方负责。保修费用承担应按下列方式处理：
(1)由于勘察、设计方原因造成的质量缺陷，应由勘察、设计方负责，并承担经济责任。保修费用应按合同约定处理，不足部分应由业主方补偿。
(2)由于承包方未按国家有关规范、标准和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承包方负责，并承担经济责任。
(3)由于采购供应方的材料、设备、构配件不合格造成的质量缺陷，应由采购供应方负责，并承担经济责任。
(4)由于发包方肢解工程发包或指定分包造成工程接口的质量缺陷，应由发包方负责，并承担经济责任。
(5)由于使用方未经许可或批准，自行改建或装修造成的质量缺陷，应由使用方负责，并承担经济责任。
6 项目考核评价
6.1 由于项目管理范围和组织实施方式的不同，可分别按下列方式进行项目考核评价：
(1)施工总承包项目管理即施工阶段建筑、安装总承包全过程的项目考核评价。
(2)建设工程施工专业承包项目管理即某专业类项目施工过程的项目考核评价。
6.2 建设工程项目结束后，应根据不同项目管理模式设置不同的项目考核评价指标。
6.3 项目考核评价的定量指标包括下列内容：
(1)建设工期。
(2)工程质量。
(3)工程成本。
(4)安全生产。
(5)工程造价。
(6)实际投资。
(7)其他。
6.4 项目考核评价的定性指标包括下列内容：
(1)经营管理理念。
(2)项目管理策划。
(3)管理基础工作。
(4)新技术、新材料、新设备、新工艺推广应用情况。
(5)管理方法应用情况。
(6)外界对项目管理的评价等
6.5 项目考核评价应按下列程序进行：
(1)制定项目考核评价办法。
(2)建立项目考核评价组织。
(3)编制项目考核评价方案。
(4)实施项目考核评价工作。
(5)提出项目考核评价报告。
6.6 项目管理结束应编制、撰写项目管理总结。项目管理总结应包括以下内容：
(1)建设工程项目概况。
(2)工程项目管理的组织机构、管理体系、管理控制程序。
(3)工程项目管理各项经济技术指标完成情况及考核评价。
(4)工程项目管理的主要经验及问题处理建议。
1.1 项目设计开展较为仓促, 图纸不够细致。
该类问题由设计方案阶段便存在, 例如建筑构件截面设计较大对采光形成了不良影响, 阳台设计不利于应用、建筑工程及其结构无法良好统一、建筑与水电图不一致等。另外, 较多设计功能也不能良好实现。例如空调洞以及插座开关预留不一致, 令建设项目阶段中的签证以及变更现象较多。一些时候, 项目已开展了后续工序, 而前一阶段的变更通知没能下发, 致使项目建设存在等图开工、耗费时间、阻碍施工进度的现象。一些变更甚至涉及到结构安全, 对项目质量形成了较大的危及影响, 而变更需要签证, 其所需成本通常为正常建设的两倍到四倍, 存在明显的浪费成本问题。
1.2 合同事项不周密严谨。
基于甲方分包事项较多、类别多样, 而合同内容中并没有清晰分包方以及总包方的相互关系, 前者发包内容与接口界限导致工程收尾环节进行交叉作业阶段中, 甲方管理起来存在较大难度。当前, 项目工程管理阶段中甲方分包施工方以及总承包方在互相配合以及对接上, 呈现出了越发突出的矛盾问题。较多专业或是配套工程施工方直接同甲方签署合同。在项目签字前期主体由总包方完成施工, 内容较为单一, 管理起来相对容易简单。施工方内部作业分包通常为自我管理, 而难点环节则在于同甲方单独签署项目施工合同同时又没有接口以及配合要求的内容, 存在一定的不完善性, 使施工合同并不严谨周密。呈现出约定内容不详尽、双方合作意识不强、针对甲方分包项目配合较为认真, 甚至是斤斤计较, 令项目管理存在较多困难的问题。例如, 始终会在垂直运输、应用水电资源、承担费用、储存材料、脚手架施工、验收交接、施工现场管理、文明施工等接口以及配合环节长期纠缠, 导致最终延误工期。
1.3 选择施工总包方停留在表面形式。
纵观当前工程项目计划管理阶段选择施工总包方的过程, 往往停留在表面形式, 无法实现公平有效的竞争。通常施工方仅仅是固定的几个单位, 多年来同集团企业达成了良好的合作关系, 同领导人员关系密切。在这种状态下, 项目管理人员进行现场控制的难度较大, 一些时候总包方直接撇开管理人员同领导人员取得联系, 导致了最终工作陷入被动的局面。
2. 工程项目计划管理科学策略
计划管理工作实践阶段中, 从理论基础来讲事实上便是运筹学以及控制管理理论的全面统一, 为系统工程原理同实践方法在工程管理工作中的实践应用。从经营阶段来说, 则是目标运行具体的管控过程, 也是经济以及技术项目结合的阶段, 该运行环节应做好持续性的监督管控与合理调整, 激发全体工作人员的责任意识, 完成对项目工程目标的科学管控。
2.1 注重计划管理重要性、确保全员积极协作。
项目管理重要任务之一就在于计划, 而根本工作便是控制管理。从现代管理理论来讲, 管理控制采取的方式应由以往的被动合理的转变为主动, 树立以人为本的工作理念。为此怎样完成个人目标方向同组织目标方向的有效统一是当前项目工程管理应全面研究的重要内容。
进行计划管理工作中还应全面激发各层级管理工作人员与协助人员在工程中的积极合作意识。也就是说评审项目管理计划以及最终的执行应注重使项目工程目标转变成每一个人员的工作责任、态度意识以及积极性, 激发各层级管理工作人员积极参战的精神, 发挥良好的协作能力, 真正做好团队建设工作。
2.2 计划管理全面统一、提升风险意识。
项目工程计划管理应确保宏观以及微观层面的有效统一, 体现重点的同时顾及到一般性。在开展计划管理活动的过程中应始终围着重要阶段进行多重作业面。同时, 应划分清楚主要以及次要, 把握关键性问题, 做到遍地花开的基础上实现逐个击破。也就是说制定正确的决策并科学的执行, 采用辩证法以及有效科学的方法论指导具体工作。
项目工程方案计划执行的阶段中势必受到较多层面因素的作用影响, 计划目标的明确应衡量管理以及决策风险。由该意义层面上来说, 项目工程运行计划以及方案策划的论证较为重要, 需要做好各项方案的对比分析, 通过权衡利弊最终采取最为经济有效的方法令风险始终处在受控制的状态。
2.3 把握程序化原则、做好连续性监控。
工程项目实施计划管理应把握程序化工作原则, 当前, 现代企业的经营管理更倾向于将战略作为龙头, 并将业务流程作为重要核心, 将企业文化看做是软实力。而计划管理一样需要依照相应的科学程序开展, 创建系统化、科学化的管控程序, 利用预防性工作程序开展系列化的管控活动, 尽最大可能控制管理风险。为了解项目工程计划执行状况, 应采用科学的项目管理工具软件、计算机系统与网络辅助设施做好管控, 创建完善的项目工程管理信息化体系, 做好必要的维护与定期升级, 令项目目标得到合理的协调管控。这不仅仅是知识经济时代的必然需要, 强化管理效率的重要选择, 同时还是同国际项目工程管理全面对接的重要途径, 是管理文化的有效融合以及经济建设全球化发展过程中的核心环节。
结语
总之, 现代化、科学化的项目工程计划管理思想在工程项目实施中发挥了指导作用。利于全面推动企业更新以往计划管理制度, 完成对各类生产要素的全新组合, 激励项目工程有关人员提升积极合作的综合能力, 进而发挥管理工作针对生产力的不断扩充以及增值效能。还还利于应用现代化的工作方式以及策略, 完成项目工程的有效沟通, 令大众全面提升管控意识, 针对工程目标与计划运行过程中的危险因素提前预防, 合理的降低风险等级, 进而快速的同国际领域项目工程管理完美接轨, 创设更大的经济效益与社会效益。
参考文献
[1]丘晓辉.加强工程项目管理提高项目经济效益[J].建筑监督检测与造价, 2009 (2) .
[2]赵春海.基于对工程项目计划管理的改进分析[J].民营科技, 2012 (9) .
[3]王明阳.项目工程管理重要性研究[J].现代建筑, 2013 (5) .
【关键词】通信工程 项目计划 控制管理
【中图分类号】F253.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0422-01
1、通信工程项目的计划管理与控制方法
由于通信工程项目难以控制的因素和存在的问题比较多，而且很难控制好项目的进度，例如设备的到货时间、站址落实、传输管道开挖、传输电路租赁等不确定因素，需花大量的时间去协调与控制，所以必须做好工程计划和控制工作。为了控制项目时间和节约时间，必须在工程前期做好充分准备，制定好工程项目计划，对项目进行预测管理与动态控制。项目的计划应该对哪一项工作在何时完成、完成一项工作所需要的时间，以及对每项工作需要的工作人员和可能遇到的风险及对策进行说明。项目计划是高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间沟通的基础条件。因此，必须制定科学可行的计划，尽可能避免陷入造成资源不可行、技术上不可行及经济上不可行的缺陷之中，以防止出现与项目进度控制目标或计划相偏离的情况。项目计划具有以下作用：①明确项目各成员工作的责任范围及相应的职权。②便于项目组成员及项目委托人和管理部门之间的协商与沟通。③制定了项目实施规范，为项目的进度控制和管理提高依据。④明确了项目中各项工作的开展顺序及其时间安排。⑤制定了项目的整体计划，使项目实施形成一个有机整体，有利于项目的整体把握。
制定进度计划常用甘特图、里程碑计划和网络计划这三种方法。其中在进度计划中最常用甘特图这一种工具，因为甘特图是用横线来表示每项任务的起止时间，具有简单易懂、直观并且容易编制的特点，使其成为了小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。但由于甘特图不能将各项工作间的联系表现出来和显示出影响项目工期的主要问题，使其不适用于复杂的项目中。里程碑计划是将项目中的重要事件的完成或起始时间作为标志性的事件所形成的战略计划或项目框架，并不是一个完整的任务。它是以项目工程实施过程中达到的某些目标作为可实现的结果为依据，显示了项目在实现最终目标之前，一定在每一阶段应达到的条件或状态序列。如果能使得里程碑事件按时完成，那么整个项目的进度一般都不会有问题了。网络计划则是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。通过建立计划评审技术图（PERT），为制定详细计划与控制成本提供了框架，大型项目一般很难进行工期估算和进度控制杂，所以需要将CMP和PERT结合在一起，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。用网络计划来安排与控制任务的工作进度，以实现预定计划管理的目标。
2、通信工程的控制管理
2.1 项目的前期控制
项目的前期控制主要是在进行项目之前对项目的监督与控制，做好项目前期的计划工作的审核工作。进行项目控制的主要内容有：控制好总体计划的可行性以及目标的合理l生和可实现性；其次，对预期的投资效益和评估标准进行控制，预算预期效益的收益大小，并保证评价标准的科学性和公正性，还应要掌握好项目阻力点和困难，制定解决问题的有效措施，确保项目的顺利进行。项目开始阶段的控制管理措施主要是根据合同内容来安排项目的总体安排计划，明确项目的责任和授权。在项目前期进行的项目控制可从以下几方面着手：（1）对项目的时间、进度、费用以及人员等做出总体安排，做好该项目的总体计划。（2）做好合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料的移交，并规定好项目的整体范围。（3）项目授权：明确企业与公司销售部门在项目合同中的职责，由企业对实施组进行项目管理的授权并整理好资料进行归档。此阶段是该项目进入系统实施的开始阶段，主要是确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划以及成本和预算计划等。
2.2 项目过程控制
在项目过程中对项目监督和控制的主要内容有：一、控制项目阶段计划与阶段计划的执行进度，并根据项目实施过程合理的调整；二、控制项目的实际投入成本，确保成本的合理投入与后续阶段的可持续发展；三、控制监督项目的实际结果，使得阶段结果和阶段进程计划相一致；四、控制好项目实施过程中遇到的困难和阻力，并采取相应的有效措施和解决方法，以避免项目进程出现中断的情况。在项目执行过程中应尽量避免出现项目需求变更和人员变更，以确保项目在计划时间内完成。其次要记录好每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，对现场项目的施工实际情况熟悉了解，为项目的实施提供分析、调整和总结的资料。在计划图上实施实际进度的跟踪记录，严格执行项目计划，控制与调整好工程进度的工作。
2.2.1 工程施工进度的控制
由于实际施工的变化，使得原有的进度计划可能出现落后的情况。为了不耽误工期，应及时分析项目施工的具体情况，并对原计划进行调整，对施工进度进行控制，使项目的施工进度得到保障。调整工程进度计划的主要以下两个方法：
（1）压缩关键工作的持续时间。在不改变工作间顺序关系的条件下，可通过缩短网络计划中主要线路上的持续时间来缩短工期。一般采取增加工作面、延长每天的施工时间或者增加劳动力和施工机械的数量等组织措施来缩短工期。也可通过改进施工工艺和施工技术，采取更为先进的施工机械的技术措施来减少工艺技术间歇时间。也可采用补偿性的经济措施如：实行包干奖励、提高资金、对技术措施进行补偿、改善外部配合条件等。在调整进度计划时应对费用优化问题进行综合考虑，压缩费用增加较少的关键工作，在一定程度上缩短工期的时间，加速了工程进度。
（2）组织搭接作业或平行作业。在维持工作的持续时间不变的情况下，只是对工作的开始时间和完成时间进行调整。对大型工程项目来说，如果小区工程可调整的幅度比较大是因为有多项相互制约较小的单位工程，那么可调整的幅度就大，采用平行作业法来调整进度计划就比较容易。对单位工程项目来说，因为受到工作之间工艺关系的制约，使其可调整的幅度相对较小，所以这时应采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。项目经理应根据项目计划的关键路线图，关注关键路线的执行情况，并在项目变更时采用补救、更新计划等方式进行处理。
2.3 项目后期控制
项目的后期控制是在完成项目实施后继续对项目进行监督和控制。一般是监督项目的实际总投入的具体情况、项目的实际效益与期望值的差别以及对项目的实际成果进行控制，找出实际值与计划值出现差别与问题的地方，并做好相应文档的记录，为以后相似项目的管理控制提供参考资料。这个阶段的控制主要是做好总结和评价的工作，并进行企业经验积累管理。
3、结束语
工程项目部防暑降温工作计划
天鹿南小区建设(一期)工程(标段2)项目部根据公司精神，为保障员工的健康和促进生产发展，坚持“以人为本”的管理理念，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，结合“关爱生命，安全发展”的安全生产月活动主题，切实做好防暑降温工作。制定项目防暑降温工作如下：
一、成立工作小组。
二、在现场的高温作业场所(地下室、钢筋加工场)采取强制通风、空气检测、佩戴专用防护用品等安全措施，防止中暑事故发生。
三、合理调整作息时间，尽量避免高温时段进行作业，不准在高温时段加班、加点，保证职工有充分的休息时间，将每天气温在公示栏内公示。
四、按照上级规定，按标准发放供应清凉饮料和高温津贴，每周供应凉茶不少于二次，每天供应汤水。
五、利用宣传栏宣传科普知识，宣传预防中暑、非典型肺炎、手足口病、流感、登革热、肠胃炎、食物中毒等疾病的.相关知识，提高工人的自我保护意识。
六、各项目施工现场配备常用的防暑药品，有相应的兼职急救员，中暑人员病情严重应立即送医院治疗。
七、新工人进场在对其进行教育、交底的同时，进行针对高温酷暑及夏季施工的特点的交底教育。
2016年上半年工作总结及下半年工作计划
一、上半年各项工作完成情况
（一）上半年重点工作推进情况
1、工程进度
1.1、生活区**区临建建设已经完成，监控系统施工完成； 1.2、****路至施工现场东侧施工便道按照审批的方案施工完成；
1.3、桩基工作面施工以上部分土方开挖与基坑支护施工完成；
1.4、施工现场围挡拆除、重建施工完成；围挡喷淋与监控系统施工完成；
1.5、试桩施工与试桩检测工作完成；工程桩施工已经具备施工条件；
1.6、当地村民关系协调工作基本捋顺；
2、安全文明施工
2.1、按照《职业健康安全管理规范》和《环境管理体系要求及使用指南》要求制定了安全文明施工管理体系与安全文明施工管理手册，并确立了安全生产管理责任制度； 2.2、根据郑州航空港区相关职能部门的要求制定了一系列的安全文明施工专项方案，如《扬尘治理专项施工方案》、《节能环保与绿色施工专项方案》、《职工职业健康管理专项方案》等；
2.3、认真履行与监督履行“三级安全教育”，确保了零事故、零伤残的安全管理目标；并认真履行了安全生产及安全救援应急演练工作；
2.4、根据施工平面图设计要求及公司的相关指令，落实安装了相关标示、标牌、警示标志及六牌两图的施工工作； 2.5、根据《扬尘治理专项施工方案》与《节能环保与绿色施工专项方案》要求落实了道路硬化、安全防护、洒水、覆盖、喷淋、监控等工作；
2.6、根据《职工职业健康管理专项方案》落实了工人生活区、办公区、食堂、施工现场等区域的安全用电、食品卫生、防寒防暑、灭蝇防鼠等工作；
3、技术质量
3.1、根据图纸设计要求、相关施工及验收规范、国家法律法规要求、公司的施工质量管理办法等文献详细制定了《质量管理目标》、确立了《施工质量管理责任制度》、建立了《施工安全及质量管理体系》、编制了《施工质量控制及管理手册》；
3.2、根据《施工合同》要求，结合施工图纸设计内容详细编制了《施工组织设计》并履行了相关审批手续； 3.3、根据《施工总进度计划》进行了施工进度分解，详细制定了《年施工进度计划》、《季度施工进度计划》、《月施工进度计划》，根据相关进度计划要求监督并审核实施《周进度计划》；
3.4、根据《施工安全及质量管理体系》实施了质量管理的PDCA循环（计划、实施、检查、处置）程序；
3.5、根据《施工质量控制及管理手册》认真履行了事前交底、事中控制、事后三检、质量事故追责的相关工作的实施，确保了施工零质量安全隐患的质量目标；
3.6、根据公司要求及相关技术标准建立了样板工程体验区，确保了施工样板先行的质量控制手法；
4、施工成本控制
4.1、根据《施工合同》、《国家定额》、《施工及验收规范》、《施工图纸设计》、《公司定额》等相关文献，完成了工程施工预算的编辑工作；
4.2、确定了工程施工的成本目标，根据目标成本、施工进度计划进行了目标成本的分解工作，详细制定了资金使用计划；
4.3、于2016年6月12号完成了预算重计量初步校对工作，整体对量阶段除争议问题已签字完成确认，剩余争议问题已上报管理单位。
（二）部门内部管理
1、组织管理 1.1、项目经理部组建工作完成，确定了项目经理部的组织结构并进行了定人、定岗、定职工作，详细制定了项目部管理工作细则与岗位职责分配工作；
1.2、确立了施工项目管理的各项目标，并进行了相关目标的分解工作；制定了详细的质量、工期、安全管理与控制实施手册；
1.3、建立了信息沟通平台与有关关系协调办法；
2、合同管理
2.1、组织项目部主要管理人员进行了合同阅读与合同交底工作，明确了合同规定应完成的工作内容及主要施工里程碑事件；
2.2、确立按照合同要求完成相关施工任务的工作办法； 2.3、根据《总承包合同要求》确立了相关《分包合同》的编辑与部分《分包合同》的签订工作；
二、工作中存在的主要问题及解决思路
1、新调入或招聘员工的融入性有待提高。解决办法是由老员工给予一对一的人性化指导与公司规程的贯标工作；
2、临时的劳务人员工作指令执行力有待提高。解决办法是重新选择有实力的、资质符合要求的劳务分包施工单位，并进行劳务合同贯标与三级安全教育；根据施工总进度计划下达合理的施工进度指令，及时检查施工质量，严格控制施工危险源与安全行为；
3、由于***地块地质复杂多变、周边村民环境复杂等原因造成目前实际产值较少，建设单位工程款拨付程序复杂（不及时）而导致供应商、分包单位资金支付的问题。解决的办法是：合理组织施工队伍、合理安排施工工序、安排专人进行村民关系协调等最大限度的提高工程施工产值的同时安排专人进行相关拨款程序的办理，力争在重要节点时间内及时给予完成资金的补给工作；
三、下半年工作计划
（一）下半年重点工作安排及目标
1、工程进度
1.1、7月份工程桩施工完成70%；
1.2、8月份工程桩施工完成100%，桩基检测完成100%，桩间土开挖与凿桩头完成100%；
1.3、9月份褥垫层、混凝土垫层、防水层、保护层完成100%； 1.4、10月份筏板、-2层、-1层结构完成100%，夹层完成30%；
1.5、11月份安置房主体结构完成1-5层； 1.6、12月份安置房主体结构完成6-11层；
2、安全文明施工
2.1、下半年主要做好工人三级安全教育，进场机械性能安全，塔吊安全监控等等。管理目标是不发生人身坠落事故，杜绝火灾事故、交通事故，争创无违章施工单位； 2.2、对全体员工安全教育：提高对各类事故的防范能力，组织消防宣传及培训、普法教育、交通管理等，推行施工现场安全设施标准化； 2.3、按照相关要求做好现场安全文明施工宣传与监督检查、指导工作（扬尘治理、绿色环保施工、职工职业健康知识普及等）；
3、技术质量
3.1、根据审批的《施工组织设计》要求，详细落实各施工工序的安排、详细划分施工进度计划、执行施工工艺的教育指导工作； 3.2、根据《施工设计图纸》要求、《技术指导手册》、《建筑工程施工及验收规范》、相关《图集》进行技术交底与作业指导工作； 3.3、根据《施工质量控制及管理手册》认真履行了事前交底、事中控制、事后三检、关键工序施工旁站、质量事故追责的相关工作的实施，确保了施工零质量安全隐患的质量目标；
4、施工成本控制
4.1、根据施工进度产值情况及时申请工程进度款，大致为（7月份335万元、8月份132万元、9月份165万元、10月份538万元、11月份1485万元、12月份1782万元）； 4.2、根据计划成本、实际成本、已完成产值等进行对比分析，协助项目经理做好成本、进度、损耗率等相关数值的分析工作，根据分析结果提供相应的控制数据；
4.3、根据施工进度要求、市场行情、结合现场的实际情况做好资金使用计划；
（二）下半年重点工作实施要点
1、桩基工程施工的进度、质量控制（人员、材料、机械、检测设备、施工工艺、过程监督、三检程序、施工旁站、工程检测）；
2、地下室防水工程的进度、质量控制（人员、材料、机械、检测设备、施工工艺、过程监督、三检程序、施工旁站、工程检测）；
3、主体结构施工的进度、质量控制（人员、材料、机械、检测设备、施工工艺、过程监督、三检程序、施工旁站、工程检测）；
4、安全文明施工中的危险源识别、三级安全教育、现场安全设施的实施与检查、扬尘治理工作的持续执行等；
5、节能环保与绿色施工工作的落实（“三新”工作的推进及引导）；
6、认真执行《职工职业健康管理专项方案》的相关要求；
四、其他说明
（一）需要其他部门提供的支持和帮助
1、请监理、建设单位给予积极配合关于施工进度款的支付请给予及时办理相关审批手续；
2、请相关职能部门给予积极配合协调当处理地村民想参与工程建设工作及一些阻工行为的协调与行政制止；
3、请有关单位相关负责人及时传达新的行政指令，方便尽早安排落实；
（二）其他需说明情况
1、目前施工工程用电的电网通电工作请给予尽早协调督促落实。
适用于集团公司A类项目。
2 定义
2.1 技术术语使用国家或行业标准中的正式术语;
2.2 质量术语采用ISO8402： 1994标准中的术语和定义;
3 职责
3.1 工程部：负责拟制本指导书，督促各新上项目编制《工程项目策划书》;
3.2 项目经理部：编制工程项目策划书，报工程部;
4 编制要求
4.1 编制时间：在总经理首次现场办公会召开时，由项目经理主持编制本项目的《工程项目策划书》初稿，提交会议讨论确定后，及时将其以传真或电子文件格式报工程部;
4.2 样式：版面宜采用A4纸，格式可参考工程项目策划书编制示例;
4.3 工程项目策划书是为尽快掌握工程边界条件，确保项目满足顾客要求而编制的，是编写实施性施工组织设计的基础。
项目部应在工程进场后，对项目实施条件进行分析，对项目实施进行整体策划，工程项目策划书的主要内容(尽量采用图表化，明确关键问题)：
4.3.1工程概况及边界条件
4.3.2 对项目的评估及认识
4.3.3 项目组织
4.3.4 施工方案、施工方法简述
4.3.5 资源计划及组织
4.3.6其他需要说明的情况
4.4 工程项目策划书的具体内容和型式可参照附录——工程项目策划书编制示例。
5 相关/支持性文件
施工过程控制程序 ZS/CX/GC02
6 质量记录
7 附表/附录
在我国, 通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节, 即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国, 施工项目成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出, 无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性, 即通过科学的预测 (估算) 来制定项目成本计划, 确定成本管理目标。
1 项目成本管理的意义
改革开放20多年来, 我国的国民经济取得了高速发展, 国内建筑业产值增长了20多倍, 已成为国民经济发展中的一个重要行业。然而, 与这种高增长不协调的是建筑施工企业的利润普遍低微, 呈现了资源的高消耗与获利能力低下的倒置现状, 应引起我们的高度重视。这种状况已影响了施工企业的可持续发展, 影响了国民经济的良性循环, 加大了全社会的资源消耗, 影响了社会的再分配。
随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO, 项目管理学科已被认为是21世纪企业生存发展的利剑。我国建筑施工企业面对的不再是单一的国内企业竞争, 外资企业的进入必将使市场竞争更趋残酷, 行业的常规利润将更加缩小, 建筑施工企业已处于一个完全竞争性行业。因此, 工程项目作为建筑施工企业的利润源泉, 加强土木工程施工项目成本管理的研究和应用, 具有如下重要的意义和作用。
1.1 土木工程施工项目成本管理是企业市场竞争力的经济表现。
建筑施工企业要增强市场份额, 并获得尽可能多的利润, 则最大限度地控制成本 (开源节流) 是实现份额和利润最大化的唯一途径。因此, 土木工程施工项目成本管理水平是企业竞争力的经济表现, 它是企业市场竞争的命脉, 体现了企业的赢利水平和能力。
1.2 土木工程施工项目成本管理是企业实现经济效益的内在源泉。
建筑业企业经营管理活动的主要目的是追求经济效益的最优化, 而土木工程施工项目经理部是企业最基本的管理组织, 其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本, 创造经济效益, 使之成为企业效益的源泉。
1.3 土木工程施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准。
建筑施工企业在市场经济中所反映出来的管理水平和能力, 表现为它能否用最低的成本去制造出业主满意的、符合合同要求的建筑产品。因此土木工程施工项目管理的水平, 显然集中体现在成本管理水平上。
1.4 土木工程施工项目成本管理是确立经济责任机制, 实现有效监控的手段。
土木工程施工项目管理日益成为企业经营管理的重心, 企业必然要对土木工程施工项目实施有效的监控和绩效评价。然而由于项目成本代表着土木工程施工项目管理的核心内容, 因此土木工程施工项目成本管理就成为土木工程施工项目管理绩效评价的标尺和重点。
综上所述, 项目成本管理已成为项目管理的最重要内容, 它体现了土木工程施工项目管理的本质特征。因此加强对项目成本管理的研究、推广和实践, 对我国建筑行业的快速、健康发展有着重要意义, 同时, 吸收、应用和发展国际上先进的项目成本管理技术, 也为我们增加国际竞争力, 提高全行业素质起到良好的作用。
2 现代土木工程施工项目成本管理概述
2.1 土木工程施工项目成本管理概念。
土木工程施工项目成本管理:是指施工企业结合本行业的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理, 以实现项目施工成本最优化目的的过程。土木工程施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理, 它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。
2.2 土木工程施工项目成本管理的特点。
(1) 事先能动性。土木工程施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标, 采取各种技术经济、管理措施以完成目标。 (2) 综合优化性。它是指土木工程施工项目成本管理的过程, 必然要与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、安全管理等工作紧密结合起来, 从而组成土木工程施工项目成本管理的完整系统。
3 土木工程施工项目成本计划管理
3.1 项目成本预测。
3.1.1 土木工程施工项目成本预测的作用。
土木工程施工项目成本预测是指通过取得的历史数据资料, 采用经验总结、统计分析和数学模型等方法对成本进行推测和判断。通过成本预测可以为施工企业投标报价决策和编制成本计划提供依据, 为及时发现问题, 采取针对性措施降低成本指明方向。
3.1.2 项目成本预测方法。项目成本预测方法很多, 常用的有以下几种。
(1) 定性预测方法。定性预测方法, 是利用已收集到的数据资料, 依靠具有丰富经验和分析能力的内行专家, 运用主观经验, 对土木工程施工项的材料消耗、市场行情及各项成本等, 做出性质和程度上的分析和估计, 然后把各方面意见综合, 从而对项目成本做出预测。 (2) 定量预测方法。定量预测也称统计预测, 它是根据已掌握的比较完备的历史统计数据, 运用一定的数学方法进行科学的加工整理, 借以揭示有关变量之间的规律性联系, 用于预测和推测未来发展变化情况的预测方法。本文工程实践中均采用定量预测。
3.2 项目成本的决策。
3.2.1 决策的概念。
在美国大百科全书中这样的解释:“所谓作决策, 就是在若干个可能的备选方案中进行选择。”决策论则是为了制定决策的过程进行描述并使之合理化而发展起来的广范围的概念和方法。因此说, 决策是对未来的行为确定目标, 并从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断。
3.2.2 决策的方法。
决策的方法有很多, 主要有定型化决策方法, 非定型化决策方法, 风险型决策方法, 决策树方法, 多目标决策等, 由于篇幅有限, 不再作详细的介绍。
3.3 投标报价的技巧。在编制投标书时, 确定报价时可采用如下一些技巧。
(1) 低报价夺标法。在企业施工任务不足, 新开拓市场、工程较简单等情况下, 可采用低报价夺标法。例如我们中建四局初开拓环保市场和北京市场时, 就通过低报价夺标法分别承包到一项污水处理厂项目和一项外资企业生活区项目, 将在后面实例中详细介绍。 (2) 不平衡报价法。在投标工程中, 在不提高总报价前提下, 可对不同分部分项工程采用不平衡报价, 可多获得利益, 如不能确定工程量的项目 (如土石方工程) , 其单价可报高一些, 这样又不进总价, 又存在多获利机会:又如对先施工先付款的项目 (如桩、土方、基础工程等) 其单价加高一些, 以便前期资金周转, 对后期项目 (如设备安装等) , 其单价可以适当降低。在后面实例中就对土方工程采取了不平衡报价法, 利于前期资金周转。
参考文献
[1]汉波等.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001.
【关键词】项目管理；测绘；计划；监控
当今中国工程管理领域项目化管理是一个热点话题，从测绘项目的发展要求以及管理的现状来看，将现代项目管理的方法引入测绘项目是一项系统工程，须有计划、有步骤的实施。因此，作为在测绘项目应用的项目管理的方法，本文针对测绘项目的重要组成部分和薄弱环节，运用项目计划与监控方法进行系统优化设计。通过在本人所从事测绘工程各个项目的应用，对测绘项目引进现代项目管理的方法，提高项目管理水平起示范推动性作用。
项目管理中五大过程组为，项目的启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，其中计划过程和监控过程是项目成败的关键。
一、项目计划
在《项目管理知识体系》（PMBOK）的十大领域的计划中，在我们的工作中主要是抓住四个领域，即项目的范围、工期、成本、质量。下面是编制过程的流程图。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。测绘项目范围说明书内容主要有：
1、测绘的空间范围，包括项目的四至、测区周边的情况等等；2、数学要素，如地图投影、比例尺、控制点、坐标网、高程系、地图分幅等；3、地理要素，是指地图上表示的具有地理位置、分布特点的自然现象和社会现象；4、整饰要素，主要指便于读图和用图的某些内容。例如：图名、图号、图例等。
工作分解结构（WBS）是对测绘项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。在此项工作中，我们会列出项目的WBS词典和责任分配矩阵表，明确部门的分工和责任。经过工作分解后，下一步就是进行活动定义，定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程，将工作明确到个人，并列出个人任务清单列表。
活动排序，就是将活动之间的逻辑关系和先后次序理清，画出进度网络图。同时，进行活动资源的估算，以此来估算完成完成每项目任务的工期。活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，由每项活动成本汇总而成。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括直接人工、设备、服务、设施、信息技术。
以上的表述是单一的情况，往往在项目计划制定过程要进行网络计划的工期和成本的优化。在以下情况下的使用工期和成综合优化：1）计划工期超出管理层所预期的时间；2）项目情况变化使项目完工日期需要提前；3）项目上需要赶工。工期和成本综合优化的步骤：第一步：用并行法调整网络计划中原关键路径上关键活动之间的顺序关系，来减少项目工期；用并行法需要注意的事项：1）缩短持续时间对质量影响不大的工作；2）有充足备用资源的工作；第二步：重新找出关键路径；第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）；第四步：压缩关键路径上的活动；第五步：查看关键路径，是否还能压缩；第六步：得出总成本最优时的总工期。
质量计划由项目的范围基准（包括项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典）、进度基准、成本基准、其他的管理计划而制定。
经过以上的步骤，制定出项目的工期、成本、质量计划，以此计划做为实施过程项目控制的依据。
二、项目监控
动态控制原理是项目目标控制的基本方法论，我们做的测绘项目进度和成本管理主要是以项目的挣值来进行监控。
挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。将用到以下几个方面的基本指标：1、计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。2、挣值（EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。3、实际成本（AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。4、进度偏差（SV）是项目进度绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。5、成本偏差（CV）是项目成本绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。
关于质量控制我们的思想是要提前预防质量问题的发生，将每一个质量发生前就将其控制住。往往质量问题发生后，反而增加了成本。实行“二级检查，一级验收”的制度。1、过程检查：它是在作业组（人员）自查互检的基础上，按相应的技术标准、技术设计书和有关的技术规定所进行的全面检查。此过程由生产单位的作业部门进行。2、最终检查：它是在过程检查的基础上，质量管理部门代表生产单位对生产部门生产的产品所进行的再一次全面检查，相当于出厂合格证。此工作由生产单位质量检查部门承担。3、验收：产品成果的最终验收工作由任务的委托单位组织实施。
三、项目变更
项目计划不是一次成型的，而是逐步明晰的一个过程。制定了一个计划，在实施的过程不是说就一成不变，有很多情况是在项目计划时没有考虑到的问题，在实施过程中出现，那就要实行变更，计划的变更要考虑到各方的因素，不能只是由项目经理来决定，而是由项目管理小组或者是项目管理委员会开会来实施变更。将变更的决定，从新进入项目计划的变更，项目实施程序。
总结
由于篇幅和时间的限制，本文只在项目的计划与控制方面，结合测绘工程项目管理的特点，考虑到该领域初步应用等情况，参照美国项目管理协会（PMI）和中国项目管理研究会（PMIC）提出的项目管理一系标准过程并进行了必要的整合与简化而提出的。突出了项目的主体计划及监控，符合项目的最初要求，使得项目在计划内顺利的完成。
参考文献
[1]Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》2013.
[2]（美）哈罗德·科兹纳著《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》2005.
作者简介
工程项目成本计划与控制
——《降低工程项目成本》
学
院：土木工程学院 专业班级：工程管理09-2班 学
号：310907040201 姓
名：邓
苗
工程项目成本计划与控制
降低工程项目成本
关键字：工程项目
成本
摘 要：在建筑市场竞争中，降低工程项目成本既能使施工企业增加经济效益，又是施工企业最有利的竞争武器，从加强管理方面阐述了施工企业如何低工程项目的成本。
在我国现代化建设发展过程中，建筑业是国民经济的支柱产业，它解决了大量的劳动就业，业也带动了相关产业（建筑材料、家电、家电、家具等）的发展。随着社会主义市场经济的发展，随着中国加入WTO，建筑市场竞争更加激烈，国内施工企业要在市场中求自下而上国外建筑施工企业也要到国内来抢占市场。国内施工企业求发展，同其他生产企业一样，就要有竞争力，要有竞争力就要生产出高质量、低成本的产品。降低了成本，不但能啬企业利润，保证企业的良性循环，还能提高市场竞争力。
工程项目成本，就是施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括直接费用和间接费用。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在
工程项目成本计划与控制
施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工或停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修或索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强
工程项目成本计划与控制
调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料
工程项目成本计划与控制 的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
施工企业要降低工程项目的成本，必须从组成项目成本的各项费用入手，降低组成项目成本的费用，节约各项费用的支出，从企业管理入手，向管理求效益，尽最大努力增加收入。要降低工程项目的成本上升，应做到以下几个方面：
一、组建一个较强的项目经理部班子
组建一个较强的项目经理部班子是降低工程项目成本的关键。
1、一个优秀的项目经理。项目经理是一个项目的决策者，对项目的实施起着决定性的作用。因此，要求项目经理不但具有较强的专业技能，丰富的实践经验，还要有较强的领导能力，观察、分析、解决问题的能力，判断能力，表达能力，创新能力和组织协调能力。
2、选择较强的项目经理部班子。项目经理部除领导成员外还包括施工员、技术员、材料员、安全员、质量员、预算员等，他们直接影响着工程的施工组织、质量、安全、技术等，他们不仅要有较强的专业技术，还要团结协作，密切配合，合理地组织施工。
3、较强的责任心。项目经理部是工程项目的领导核心，项目的各种任务、指令都从项目经理部发出。如果一个质量员不负责。将不能保证施工质量；如果一个施工员不负责任，就不能较好地组织施工，会出现窝工现象。这样的话，不但不能降低成本，反而会增加成本。因此，施工企业一定要建立健全各级岗位责任制度，使人员各负其责。
工程项目成本计划与控制
二、制定先进合理的施工方案施工方案
施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，进度和工期就会不同，发生的费用也会不同。
如何制定先进合理的施工方案呢？要求施工企业合理工程与现场的实际情况进行制定，在工程施工中根据工程特点尽可能采用先进的施工技术，先进的施工工艺，合理地组织流水施工，可拟定几个方案，并经过分析讨论，优选出最佳的方案。例如：在某公寓施工前，对先浇钢筋混凝土楼板模板的施工拟定了三种方案。第一种方案；采用竹模板或木模板。优点：混凝土不漏浆，顶棚表面光滑，不必抹灰；缺点：需要大量的竹、木模板和木楞，支摸时间长，一次性投资太高。第二种方案：采用组合刚模板。优点：模板成本低；缺点：顶棚表面不太平，需抹灰且顶棚抹灰出现空鼓与脱落现象。第三种方案：采用组合钢模板，上铺较薄的三合板。优点：混凝土表面和接受采用竹、木模板的效果，不需抹灰；缺点：增加三合板造价。项目部经理经过认真的讨论，第一种方案需要用大量的竹模板或木模板，一次性 投资太高，且模板的周转的使用率不高，成本较高，不宜采纳；第二种方案和第三种方案都采用组合钢模板，但第三种方案增加三合板的成本约3.0元/㎡，但可节约顶棚抹灰的成本。顶棚抹灰的预算成本为6.05/㎡.经过对比我们选择了第三种方案，仅现浇楼模板一项较第二种方案每平方米就可降低成本3.05元。该公寓建筑面积缩短14000㎡，其中楼板面积约11480㎡，共可降低35014元，同时缩短工期一
工程项目成本计划与控制
周，节省了部分成本设备的租赁费，如部分三合板能够周转，那么节约的成本。
三、加强质量管理质量是企业生存的根本
如果企业生产的产品质量不合格，那么效益将无从谈起。具体做法：
1、制定质量保证措施，并在作业前对班组做技术交底。做好事前控制。
2、各工序施工过程中跟踪检查，认真检查施工质量，发现质量问题及时要求整改，避免工序完成后发现不合格造成返工而增加成本。
3、各工序完成后做好工序的验收。施工企业必须加强质量意识，建立健全质量保证体系，落实质量保证措施，对第一分部分工程都要认真施工，认真检查，保证质量，以保证最终的建筑产品是一个合格的产品。
四、加强工期管理
工期对工程的成本也会产生较大的影响，例如：随着工期的缩短，直接费会减少。因此，不能盲目地缩短或延长工程的总工期，要在合理的组织施工的前提下安排工程的总工期。要做到：
1、根据工期要求制定施工进度网络计划。通过网络计划能反映各工序之间的逻辑关系，也能够反映住关键线路和关键工序，这样有利于进度控制。
2、按照网络计划组织施工。
工程项目成本计划与控制
3、跟踪检查实际进度情况，出现偏差及时采取措施纠缠。由于气候、停水停电以及业主等方面的原因，时常出现实际进度偏离计划进度，对次一定要认真分析原因，并根据实际情况纠正偏差，可通过调整关键工作的持续时间达到调整进度计划目的。
五、加强成本管理
1、要制定降低成本或节约成本的措施。
2、要建立财务收支账目，可以定期观察到计划支出与实际支出偏差情况，便于进行成本控制。
3、在施工过程中，节约成本应从每一处抓起，小到办公用品、用水、用电，大到人工及材料费 用。
六、加强合同管理
实际上，一个工程项目的施工过程就是履行合同义务的过程，按照合同要求保质、保量、如期交付产品，获得工程款，是施工企业的最终目的。施工单位应熟悉施工合同的各项条款，严格按照合同履行自己的义务，避免出现违约情况而向业主赔偿。出现索赔事件后，要在规定时限内及时提出索赔。如：非承包人原因一周内停水、停电造成停工8小时；施工中遇到文物或古迹；业主延误发放图纸或延误移交施工现场；非承包人原因造成承包人施工成本的额外支出或总工期的延误等，对此，施工企业应在合同规定的时限内提出索赔，否则势必造成成本的增加。
七、加强安全管理
工程项目成本计划与控制
建筑业是安全事故的高发行业，安全事故会造成人员伤亡或财产损失，造成的经济损失一般都较为严重，一旦发生安全事故，不但不能降低成本，还要增加许多的成本，甚至会造成亏损。为了加强建设工程安全生产监督管理，保障人民群众生命和财产安全，国务院制订了《建设工程安全生产管理条例》，要求施工企业切实遵守国家安全生产法律、法规。施工企业应预先制定完善的安全技术操作规程，并加大检查力度，发现隐患即使整改，避免发生安全事故。
八、加强风险管理
风险贯穿在施工的全过程中，风险事件一旦发生就会伴随某中损失，因此，要求施工器乐人有风险意识，做好风险管理。
1、识别风险。风险来自于多方面，有来自质量、安全、进度方面，有来自技术、人员、材料方面的，有来自政治、经济方面的，要通过风险的识别，建立建设工程风险清单。
2、风险评价。为了更准确地识别风险，并合理的选择风险对策，形成最佳[评价可以确定风险的相对严重性，并根据风险严重性的大小给予不同的侧重。
3、风险对策。包括风险回避、损失控制、风险自留和风险转移，根据不同的情况采取不同的情况采取不同的对策。
风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。采取这一对策时，有时要做出一些牺牲。例如：某工程中标后发现漏算许多，如果按中标价施工会造成很大损失，因而采取风险回避，拒签合同，这样虽然要赔偿签合同
工程项目成本计划与控制 的损失，但比起施工后造成的损失要小得多。在这里需注意的是，回避风险的同时一也失去了从风险中获益的可能性，例如：由于惧怕某工程存在风险放弃参加投标，当然也失去了中标获益的机会。
损失控制可分为预防损失和减少损失两方面工作，如：制定预防计划、灾难计划和应急计划。
风险自留是从企业内部财务的角度应对风险，一般选择风险量小或较小的风险事情作为风险自留的对象。
风险转移分为非保险风险转移和风险保险转移两种形式。如：承包商将专业性较强的基础工程分包给某基础公司为非保险转移；向保险公司投标为保险转移。
当然这些风险对策也可以组合使用。
九、加强施工现场管理
施工现成管理的好坏对工程成本起着至关重要的作用。应做到：
1、做好现场材料的管理。如：水泥需妥善存放，防止受潮或雨淋；材料卸货要一次到位，避免二次搬运；落地灰及时回收利用等。这些不但可以节约材料费用，还节约了国家的资源。
2、提高机械利用率。做好施工机械的日常保养与维护，使其处于正常工作的工作状态，避免经常出现机械故障导致停工。最大限度的利用好施工机械可以提高工作效率。
3、合理安排好各工序的穿插，避免窝工，可以降低人工费。
4、搞好文明施工。
①搞好食堂卫生管理，避免发生集体事物中毒。
工程项目成本计划与控制
②直接进场的材料和拆下来的模板、脚手架等要分类码放整齐，不但可以节约二次码放的成本，也便于利用。
③保持施工现场的清洁卫生。
5、调动广大职工的积极性。
在施工中，人是最积极的因素，人的积极性直接决定着他们的工作效率和工作质量，因此对工人采取一些奖优罚劣措施以提高工作效率非常必要。实际上，搞好施工现场的管理，不但可以降低成本，还可以体现出管理者的综合管理水平。
以上从多方面阐述了如何降低工程项目的成本，但在工程实施的过程中，还要根据工程项目的特点，结合工程项目的实际情况，由管理人员共同研究探讨，制订出更具有针对性的降低成本方案。只要降低了工程项目的成本，才能创造更高的利润，才能创造出更高的经济效益，才能在竞争激烈的市场中更具有竞争力。
工程项目成本计划与控制
参考文献：
1、《房地产成本控制方法》，北京: 中国物资出版社, 2012
2、《建筑工程成本管理实例教程》，北京: 机械工业出版社, 2011
3、《项目成本管理》，北京: 机械工业出版社, 2010
【工程部项目工作计划表】推荐阅读：
工程项目安全工作计划09-16
工程项目年度工作计划03-06
工程项目材料采购工作计划02-17
工程项目总体施工计划10-02
石化工程项目计划书10-23
工程项目计划书3003-12
项目工程工作总结11-19
项目经理(工程)工作总结06-29
工程项目工作经历10-06
