TCL集团跨国并购案例分析（精选8篇）
TCL集团
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
汤姆逊公司
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
并购情况简介
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。
并购的总结
收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。
TCL集团于1981年成立,凭借改革开放的政策和良好的企业文化精神,从小到大,逐步发展成集团化、产业信息化的大型集团。30多年来,业务从单一做磁带的小作坊逐步拓展到电视机、冰箱、洗衣机等多元化产品的众多领域,并且创造了我国的多项单一,领跑全国产业信息化的发展,如中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、首台互联网电视等,并率先推出全球最大110寸四倍全高清3D液晶电视。
二、TCL集团财务报表分析
本文主要分析TCL集团2012-2014年财务报表以及一系列的相关财务指标及其变化情况,从而掌握其运营管理实力和公司的业绩情况,并进行财务指标横向对比,从而对公司的内在价值做出基本的判断。按有关规定,上市公司应将其中期财务报表和年度财务报表公开。本文根据TCL集团公开的财务年报表,采用比率分析法分别对2012-2014年间的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行分析。
第一,流动比率和速动比率。2012-2014年间TCL集团的流动比率和速动比率趋于同步变化,2013年有所上升,但是2014年继续缓慢下降,总体上这几年处于下降趋势。这反映了TCL集团的短期偿债能力有所减弱,债权人的安全程度有所下降。2014年和同行业的几家企业相比,TCL集团的流动比率和速动比率略低,这表明TCL集团的短期偿债能力不强。
第二,资产负债率。资产负债率是指负债总额与资产总额的比率,它可以用于衡量企业利用债权人资金进行财务活动的能力。TCL集团的资产负债率在2013和2014这两年出现了小幅下降,2014年TCL集团的资产负债率仍高达71.08%,和同行业的几家企业相比,该比率处于较高水平。由此可见TCL集团在2012-2014年采取的是积极的财务战略,充分利用了财务杠杆的原理。
(一)营运能力财务指标分析
1、总资产周转率。
TCL集团的总资产周转率在2013-2014年开始回升,2014年该指标与同行业其他企业相比,只处于中等水平,这反映了企业全部资产的经营质量和利用效率一般。企业应该采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率。2、应收账款周转率。在2012-2014年持续缓慢下降,总的来看,2012-2014年间TCL集团的应收账款周转率基本稳定,但总体呈现小幅下降的态势。对比2014年同行业其他企业,TCL集团仍处于较高水平,可以看出TCL集团应收账款的回收能力较强。
(二)盈利能力财务指标分析
1、销售毛利率。
TCL集团的销售毛利率在2012到2014年间,呈持续稳定上升趋势,从2012年的16.33%增至2014年的17.57%,与同行业2014年的数据相比,TCL集团同样处于较高水平;这表明近几年企业的获利能力不断增强,同时也反映了TCL集团近几年的战略举措有了一定成效。2、杜邦财务分析。杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心,它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。
销售净利率、总资产周转率以及权益乘数是影响的净资产收益率的三大主要指标,2012年净资产收益率的下降主要是由于总资产周转率下降造成的,销售净利率下降也是其中一个原因,其他年份的大幅增长,主要是由于净资产收益率和销售净利率的增长促进的,所以企业采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率尤为重要。
三、TCL集团财务状况综合分析
从偿债能力指标来看,TCL集团的现金比率和产权比率近年来趋于合理水平,但是企业的流动比率和速动比率总体上都有所下降,较高的资产负债率虽然充分地利用了杠杆原理。
从营运能力指标来看,TCL集团除了固定资产周转率大幅下降并处于较低水平外,其他指标相对较稳定,变化不大。
从盈利能力指标来看,TCL集团近几年各项指标总体上都有较大的增幅,但是通过查看TCL集团近几年的财务报告可以发现,在激烈的市场竞争环境下,以往集团主要的利润增长点TCL多媒体近几年业绩一般。所以,TCL集团要尽快调整产业布局。
摘要：在“十三五”开局的2016年,供给侧改革的浪潮方兴未艾,互联网时代的融合发展如火如荼,在经济全球化的激烈竞争中,家电企业也面临着新的机遇和挑战。为了进一步深入了解我国家电行业发展的现状,探索家电行业发展的新思路,本文以我国著名的家电企业TCL集团为例,通过运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况,分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位,找出其财务中存在的问题,并提出解决对策。
关键词：财务报表分析,家电行业,TCL集团
参考文献
[1]葛家澍,占美松.企业财务报告分析必须着重关注的几个财务信息——流动性、财务适应性、预期现金净流入、盈利能力和市场风险[J].会计研究,2008.
[2]魏明海.论有效的财务分析模式[J].江西财经大学学报,2011.
6月1日，2007中外企业集团国际年会在北京举行，面对外界一直尘嚣甚上的失败论调，TCL集团董事长兼总裁李东生的脸上并没有沮丧的表情，一贯温文尔雅的他坦言，TCL集团不想成为海外并购的失败案例，今年，他们将重点收复国内市场。
“企业国际化经营是一场艰苦的战役，要有打持久战的思想准备。”李东生说，他希望，TCL集团的两个海外并购项目能给所有准备走出去的企业积累海外经验和教训。目前，他们已经进行了深刻的反思。
“走出去”遇挫
李东生介绍，TCL的国际化历程经历了三个阶段。早在上世纪90年代初，TCL集团就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。“因为这样的形式投资少、风险少，受国外市场的波动影响小。”1998年年底，TCL集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。“第一家工厂设立在越南，由于对国外市场不熟悉，亏损了18个月以后才开始盈利。”随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，“因为这些国家和我们差不多，在那里开展业务我们有优势，拓展和复制都比较容易，这为TCL集团积累了海外经验。”
到了2000年，TCL集团的海外业务已经超过了国内的市场。
随后，几乎“所有品牌都有销售的欧美市场”深深地吸引了李东生的目光，2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，热情高涨的TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
“成熟的市场和垄断格局是欧美市场的两个特点，如果以自己的品牌去赢得相应的市场定位，则需要很长的时间和巨大的投入。”TCL集团走海外并购这条道路，“目的在于以更低的成本和较少的时间和风险进入欧美市场。”李东生说，
尽管收购的是两家亏损的企业，但是，依照攻下越南市场的经验，李东生依然充满激情地宣称，要用18个月的时间在欧洲市场扭亏。
当时，法国汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，为此，李东升带领着他的高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务。“当时我看了欧洲的整合记录，觉得问题不太大，按照原有的系统运作，我做了最乐观的估计，2005年可以盈利100万。”这样的乐观缘自于一组数据，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。
到了2005年下半年，李东生发现，欧洲市场的情况也开始趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效，当年亏损了800万。“我们发现存在很大的问题，但是由于准备不足，在那时竟然不知道问题出在哪里。”到2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损达到了2.2亿欧元。
相反，当初不被看好的北美市场则取得了不错的进展。“2004年，北美市场亏损1.2亿美元，到2005年，亏损减少到4500万美元，2006年下半年，当期扭亏为盈，而今年的预期是全年扭亏为盈。另外，TCL集团在美国的市场份额一直保持在9%左右，销量居全美第三。”
中介机构提供的只是“面”上的东西
彩电行业在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的局面让李东生很是无奈。因此，在很多时候，TCL集团自己的经理人连英语都不熟练，就被派到前线冲锋陷阵。
“在欧洲进行重组的时候，我们聘请了当地最好的机构为我们进行评估，对政策环境、市场环境等了解的不可谓不多，但是，这些机构给出的却只是‘面’上看得到的东西，欧洲市场上的潜规则，只有在并购的实际操作过程中才能够了解和理解。”李东生说，比如关于裁员的问题，就不仅仅是补偿高低的问题。
据悉，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿外，还会要求增加一些额外补偿，超过10人以上的裁员，补偿的数额就要由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，其间资方需继续支付工资。一旦劳资谈判时间被拉长，将直接影响重组进程。“谈判一直进行得很艰难，到2006年5月份我们更换欧洲团队的时候，和工会的谈判仍然在进行，并且很难控制当时的局面。” 李东生感叹道。
TCL集团的一位内部人士曾经表示，并购法国汤姆逊彩电业务之后，导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机。
“欧洲管理团队的经营不当，业务重组计划又受当地法律和工会的擎肘，导致了欧洲业务的巨额亏损和经营失控。”李东生说，“欧洲市场的重组代价非常大，已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。”
相比之下，TCL集团在美国及墨西哥的业务比欧洲要好的多。
现在言败为时尚早
李东生至今仍然认为，现在言败，为时过早。因为，“TCL集团通过国际化并购，已经建立起了竞争优势，建立起了全球化的经营架构，获得了核心技术和专利，形成了全球供应链体系，突破了欧美贸易壁垒等。”
李东生透露，作为中国企业进军欧美、进行跨国并购的尝试，曾经陷入困境的TCL集团在欧洲的业务大规模重组目前已经基本完成，并与法国工会、法国政府有关部门就业务重组转型方案达成了一致。
据悉，在法国政府的协调和帮助下，重组方案终于得以顺利实行，为欧洲业务在2007年实现扭亏为盈创造了条件。在经历了欧洲业务巨亏后，TCL集团在资本市场上的步伐明显加大。日前，TCL集团发布公告称，向德意志银行发行1.4亿美元(约10.95亿港元)5年期的可轉债。这是TCL集团最近不到一个月内的第二次融资，也是李东生当初不想摊薄资金而选择贷款造成欧洲市场剧亏后的重新选择。
有分析人士认为，国内市场已经成为李东生决心要调整的重心。这从他在不到40分钟的演讲时间里强调了三次要恢复国内市场就可以看出。
日、韩汽车企业能够在国际市场上“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，能够支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但此前，TCL集团在国内的生存根基却正在动摇。
据悉，电话机早已经不是TCL集团的主要业务，TCL手机在国内市场上的销售也急剧萎缩，虽然TCL的彩电产量位居世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有掌握。“可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然在国外的收入增长迅速，甚至超过国内市场的销售，但这个现象却意味着TCL的生命更加脆弱。” 有专家评论道。
“我们在国内市场一直很低调。”李东生坦言，事实上，由于受到国际市场的拖累，TCL集团中国区的业务已经出现了下滑。“对我们来说，现在的重点在于如何恢复中国市场。在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，巩固国内市场。”
据李东生介绍，为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在践行“135”规划：自今年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。
“TCL集团国际化战略的选择是正确的，因为这让TCL快速进入了欧洲和美国市场，化解了国内单一市场的经营风险。”李东生说。
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理
集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自
然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。
2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004的“亚洲经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。
二、tcl集团战略管理的的经营战略管理
集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。
经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。
三、集团战略管理研究结论
本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。
tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体
制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。
企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。
TCL集团企业管理调研报告
第一部分 集团发展
TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
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TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。
这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项
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目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。
97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订的集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：
1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司“九五”规划的总目标；
2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；
3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、到本世纪末进入中国电子“五强”，世界电子“五百强”行列。
在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%
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和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。
除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：
1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；
2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；
3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；
4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。
TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。
三、工作思路
为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。
1、经营观念的升华和经营机制的调整
首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。
其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。
以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机
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制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。
2、深化企业内部体制改革
为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；
（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。
通过一系列改制要达到五个目的：
（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；
（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；
（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；
（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；
（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。
3、文化建设和人才队伍培养
TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。
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在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。
4、技术进步及产品系列延伸
TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。
（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。
（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。
（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。
（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
5、综合经营战略的实施
综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。
四、回顾评价
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（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：
1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。
2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。
3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。
4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。
5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。
6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。
7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。
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8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。
9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。
10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。
11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。
（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：
1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；
TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团
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来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。
不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。
2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。
TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。
信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。
2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集团企业管理调研报告
CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？
第二部分 组织结构
一、高层管理
作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。
这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。
TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。
2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：
李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。
二、管理体制
TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。
（一）集团层面的管理
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在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。
在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。
投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。
TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。
TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL集团企业管理调研报告
8名，品牌评估价值为75.56亿元。
TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。
由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。
（二）对下属公司的管理
作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。
例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。
对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。
但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。
三、当前结构
现行组织结构如下：
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集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。
四、结构调整
TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。
新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。
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调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。
集团总部的未来发展和功能定位是：
1、战略管理、投资管理；
2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；
3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。
新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。
总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。
第三部分 产权改革
TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。
也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。
一、国有优势
1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案
TCL集团企业管理调研报告 的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。
（一）早期的优势
TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。
成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。
另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。
（二）改革的优势
作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。
国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。
TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。
1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。
在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要
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做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。
政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。
下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。
1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。
二、授权经营
国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。
1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。
主要内容：
政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：
1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；
2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；
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3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；
4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；
5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；
6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。
随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。
目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。
三、子公司改制
由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。
其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。
具体做法是：
1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；
对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；
2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告
职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；
这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。
3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。
通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。
1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。
四、主导企业上市
TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。
通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。
这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。
但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—
TCL集团企业管理调研报告
—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。
TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。
TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。
第四部分 业务领域
TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。
一、主要领域
目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。
1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：
1、家电>70%，其中主要是彩电业务；
2、电话机<20%；
3、电工约1.5%；
4、IT不足10%；
5、其他比例较小。
TCL集团企业管理调研报告
上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。
二、彩电业务
TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。
目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：
1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台
彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。
TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。
TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下： 1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，TCL集团企业管理调研报告
降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；
2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电； 3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位； 4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；
彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。
目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家统计局抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。
比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。
三、通讯业务
通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。
80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国
TCL集团企业管理调研报告
电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。
TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。
TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。
而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。
即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。
“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：
1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；
电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。
2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；
3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；
4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；
TCL集团企业管理调研报告
5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；
6、士气低落，创新意识差。
TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。
TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。
最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。
四、电工产品
TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。
除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。
1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业
TCL集团企业管理调研报告
中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。
TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。
TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。
从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，95、96、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了1.4亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到2.3亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。
但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。
五、思路回顾
TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。
前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。
以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且
TCL集团企业管理调研报告
能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。
又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。
即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。
第五部分 变革创新
进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。
一、变革创新的必要性
“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。
但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：
在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良
TCL集团企业管理调研报告
好的发展势头。
TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。
历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。
二、1998：“经营变革，管理创新”
在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。
根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：
（一）目标
1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。
2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。
3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。
（二）具体做法
TCL集团企业管理调研报告
1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。
经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。
2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。
各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。
3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。
4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。
全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。
（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。
全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 “创中国名牌，建一流企业”目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：
1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；
TCL集团企业管理调研报告
2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
3、企业精神:敬业、团队、创新。
三、1999：“职业化行为教育”
1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。
职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。
（一）职业化的标准
根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。
职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。
（二）职业化的具体目标
1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。
2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。
3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。
4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业
TCL集团企业管理调研报告 的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。
5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势
（三）职业化的做法
1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。
2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。
3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。
（四）对各级管理者和员工的职业行为要求
1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。
TCL集团企业管理调研报告
2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。
3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。
第六部分 销售系统
TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。
一、系统形成
TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。
从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL
TCL集团企业管理调研报告
集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。
这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。
在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：
1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；
2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。
TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。
二、公司组织
目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：
（一）总部机构
总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：
1、管理支持部门
（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。
TCL集团企业管理调研报告
（2）财务、审计部门，负责资金流管理；
TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。
（3）信息部，负责IT建设和管理；
1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；
TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；
--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。--TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。
--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。
（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。
2、产品协调事业部门--TV事业部--AV事业部--白家电事业部
产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。
（二）销售网络
深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。
TCL集团企业管理调研报告
基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。
从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：
1、片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；
（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2、分公司
片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。
3、经营部
TCL集团企业管理调研报告
分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。
4、基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。
TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
三、主要原则
TCL的销售原则主要包括：
（一）有计划地市场推广
TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。
“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。
有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。
这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研
TCL集团企业管理调研报告
究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。
通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。
（二）精耕细作
根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。
精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。
当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。
四、存在问题
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：
（一）资源的浪费
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是
TCL集团企业管理调研报告
销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费；
2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
（二）成本太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。
从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。
更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。
五、网络整合
出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。
1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需
TCL集团企业管理调研报告
要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：
1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；
2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；
总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。
从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。
为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。
在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。
另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
第七部分 进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。
一、进入原因
TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：
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（一）IT业的高赢利能力
投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。
李东生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。
因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。
（二）IT产品的销售规模潜力
除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。
IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。
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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。
（三）对3C融合的趋势的认识
企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。
在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。
对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。
随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。
另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。
二、进入条件
TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。
在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：
1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；
2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的39
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消费者信息数据；
3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；
4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；
5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：
1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；
2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；
3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。
但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：
1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；
2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；
3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。
所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。
三、进入步骤
TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。
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（一）在IT业收购和投资
1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。
1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。
TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。
1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。
开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。
1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable
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上网。
在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。
（二）信息产业集团的建立和整合
上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。
用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。
1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。
目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。
不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要
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是文化和利益两条纽带。
1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。
2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。
而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团 整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。
四、未来策略
2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。
（一）“天、地、人、家，伙伴天下”
吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。
1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互
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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。
另外，网络增值信息服务以后肯定会被放到这个平台之上，构成TCL网站的“内容”。由于TCL传统的家电销售体系是深入到用户家中的，所以对用户个性化需求的了解往往比一般的ICP要准确很多。于是提供经过编辑归类的个性化信息服务被TCL作为了一个在互联网上的主要发展方向。而且这种服务应该是基于动态数据库的，更具人性化的信息定制。
以上两方面内容，TCL预计将在年内推出，从战略角度来看，它们应该与接入设备一样，是作为一种“非硬件”产品，来围绕互联网接入进行集成的。
2、所谓“地”是指把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接互联网与传统商业之间的社会公用平台。TCL将在2000年至2002年投入5亿元人民币来建设这一平台。
这个社会公用平台当然是有一定范围的，预计最初开放的很有可能是TCL物流配送已经相当成熟的家电领域。实际上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社会公用平台”，而在于实现TCL自己的B2B和B2C系统，因为做到这一点，是前面提到的“天”所必须的支撑力量，也是整个TCL转向互联网后连接整个体系正常运转的“链条”。而如果做到这一步，将其进一步拓展为“公用”就已经很容易了。
现在TCL已经有了一套商务电子体系，但是这个体系是单向的信息收集系统，不具备动态的信息流、资金流、甚至控制流同时跑起来的能力。预计明年TCL将在局部实现B2B能力。
3、所谓“人”和“家”，是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。TCL称“将从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入终端设备供应商拓展”，并以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略
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框架之内。
“3C融合”也要面对互联网，TCL集团要把产业方向调整到互联网络接入设备上来。TCL集团通过对行业定义的这种调整使自己的视野一下子宽阔起来。一方面，以前各不相干的通讯、家电和PC被“包到了一个皮儿”里面，这对以后开发和推广TCL未来的主要产品——信息家电是大有好处的。另一方面，TCL需要更多的资源来满足在这个大得多的新产业发展的需要。
4、“伙伴天下”实际上说的是一种合作战略。TCL认为自己在互联网方向上的核心优势应该定位在IT产品应用方面的整合能力上。信息产业比任何一个行业都更强调资源的整合，因为你不可能什么都自己做好。而TCL因为与市场最接近，所以能找到市场最需要的产品，并且提供出来，但是这个产品的技术不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“关节技术”。TCL以后会在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力作为自己的核心优势。
“伙伴天下”正是TCL集团化解新产业景框对资源需要的基本策略：说起来什么都做，实际上主要做“关节”部分，通过“关节”部分的优势整合整个行业的资源。
5、TCL集团的信息化改造
TCL集团要实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变，首先要完成的就是TCL集团自身的信息化改造。
尽管1997年起，TCL集团着手建设内部的ERP系统，但是，直至今日，TCL集团内部管理的信息化程度还是很低。除了TCL销售公司的网络体系之间有一个单向收集信息的进、销、存数据传递系统外，集团整体基本上还没有真正实现管理的信息化。这在TCL集团收购了数家IT领域的企业之后是不正常的，所以，吴士宏也提出TCL集团自身的信息化改造方案，这在“天、地、人、家，伙伴天下”的战略里也有表现。
吴士宏作为TCL集团的CIO，重要职责是用信息技术整合TCL内部的原有资源，这不仅仅是为了支持信息产业集团的发展，更重要的是要通过信息产业集团带动整个TCL向信息产业迈进。而在这方面摆在第一位的就是对原有销售网络的45
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改造，因为这是TCL传统资源与新战略的第一个实打实的结合点。TCL原有的家电销售网络可是相当了得，上万人的队伍，有丰富的市场实战经验，但是上面还缺少一个理性的系统——计算机管理系统。但是这套系统不能说安就安，必须照顾现有的平衡，所以要按照先商务电子化（这方面TCL已经有一定基础），再电子商务化，先建立“模型”再横向移植的进程循序渐进。
吴士宏还是TCL集团“信息家电工作委员会”的“召集人”，任务是整合公司内部的产品。3C融合在TCL内部过去一直都合着说，分着做，以后必须要合着做。
TCL信息产业在未来一年中可能首先要做的就是开通TCL“垂直门户”网站。因为如果真的明确资源将要向信息家电倾斜、整合TCL在各个领域的资源的话，打通互联网是关键。
而且对于TCL的传统业务来说，只有看到互联网可以明显为自己带来利益的时候，这些资源往往才会积极主动地靠过来。这个问题不是TCL一个企业面临的问题。
总的来说，吴士宏在整合TCL资源、向互联网方向拓展的时候，并不是大刀阔斧，而是更多采用了一种稳健和“温柔”的风格。从TCL公布的“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行来看，可以预料在战略大转变之后，TCL会在局部出现一些新的亮点，这主要是要以最快的速度完成战略部署。但是从整体角度来看，TCL的变化很可能会被分解到相当细微的地方，以至于一般人很难在短期内看到差别。
第八部分、附 录
一、TCL集团发展大事记
1980 年 在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。
1981 年 与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985 年 兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。
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1986 年 TCL商标在国家工商行政管理局商标局注册。
1986 年 开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。
1989 年 “TCL”电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。 1990 年 公司合并重组为“惠州市电子通讯工业总公司”。
1991 年 在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形。 1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。
1993 年 TCL将品牌拓展到电工领域并成立“TCL电子(香港)有限公司”。 1993 年 TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司。
1994 年 率先推出国内第一台无绳电话机。
1995 年 公司改组为“TCL集团公司”。下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。
1995 年 TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证，TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL国际电工产品屡获殊荣，TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的“中国电话大王”称号。
1996 年 TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。
1996 年 TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一。
1997 年 TCL集团公司调整企业结构，撤消了三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。
1997 年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。 1997 年 TCL集团公司与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电
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子有限公司。
1998 年 TCL集团公司与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，TCL介入信息业。
1998 年 中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”，为TCL开拓海外市场，增强竞争新优势提供有力资金支持。
1999年1月5日，“TCL”商标被国家工商局认定为“中国驰名”商标。 1999年2月，TCL向市场推出“TCL”电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。
1999年3月6日，TCL集团将1999年“经营变革，管理创新”的主题定为“职业化行为年”，李东生总裁在动员大会上作了题为《认真开展职业行为教育，提升企业综合竞争实力》的报告。
1999年3月29日，TCL集团跃居中国电子百强第五名，比上年的第十名前进了5名。
1999年4月~~5月，TCL集团大举进军信息产业，斥巨资控股翰林汇软件产业公司和金科集团。
1999年5月7日，TCL集团在“中关村”电脑节上隆重推出中国第一款信息家电产品。
1999年7月1日，TCL特灵通移动通信公司成为第一家获得国家信息产业部颁发的手机入网许可证的中国企业，并批量上市。
1999年7月26日，TCL爱思科微电子公司在深圳正式宣告成立，标志着TCL在核心技术领域迈出了重要一步。
1999年8月21日，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。
1999年9月19日，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨TCL经营，探索出一条国企改革新路。
TCL集团企业管理调研报告
1999v年10月，TCL集团成功举办第二界职工运动会。
1999年10月6日，TCL与美国Lotus Pacific公司签订战略合作协议，联手进军internet。
1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司成立，前微软公司中国区总经理吴士宏出任总经理。
1999年11月26日，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。
1999年12月“TCL”品牌在99中国最有价值品牌评价中，品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。
1999年12月27日，TCL集团在广东省重点扶持的83家大企业集团综合评估中名列第一位。
1999年12月，TCL集团技术中心被国家经贸委、财政部、海关总署及税务总局确认为享受优惠政策的企业（集团）技术中心。
2000年4月，TCL信息产业集团在北京召开首次新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的信息产业发展战略，并宣布，TCL集团要由成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。
建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成。
一、采购计划与预算子系统：采购预算是采购部门为配合公司销售预测或生产计划（包括产品品种、数量），对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业预算的重要组成部分，它的建立要以生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。
二、供应商开发管理子系统：正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A（最好）、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。
三、采购物流子系统：是指任何物品从卖方（供应商）到买方场所（公司）进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。
四、采购绩效评估子系统：包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。
五、采购（资讯）信息子系统：由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP（企业资源计划系统），这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。
六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。
七、采购策略规划子系统：包括采购政策（大政方针）策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。
根据中国商务部、国家统计局和外汇管理局共同发布的《2008年度中国OFDI统计公报》显示:2008年中国OFDI净额559.1亿美元, 较上年增长111%。2002-2008年, 中国对外直接投资年均增长速度为65.7%。截至2008年底, 中国8500家境内投资者设立OFDI企业12000家, 分布在全球174个国家 (地区) , OFDI累计净额1839.7亿美元, 境外企业资产总额超过1万亿美元。
近年来, 中国企业的OFDI步伐迅速加快, 许多行业领先企业甚至直接将目光瞄准发达国家市场, 采取海外投资建厂、跨国并购、设立海外研发机构等方式开展跨国经营, 其战略意图却显露无遗。这些企业包括海尔、联想、华为、TCL、中兴、格兰仕、长虹等。本文以TCL集团股份有限公司的逆向OFDI进程为例, 对其逆向投资进程展开分析, 以为后续的理论分析提供基础。
二、文献综述
海默 (1960) 开创性地将传统产业组织理论中的垄断理论应用于分析跨国公司OFDI问题, 提出了垄断优势理论。他认为跨国公司的市场是不完全的市场, 一个企业OFDI是因为它比东道国同类企业拥有垄断优势, 而且这一优势足以抵消在海外运营时所必须承担的附加成本。弗农 (1966) 的产品生命周期理论认为, 新产品从上市起要经历创新、成熟和标准化三个阶段。随着新产品依次经历创新阶段、成熟阶段和标准化阶段, 对应的投资区位也依次从最发达国家向较发达国家, 再到欠发达国家转移。巴克利和卡森 (1976) 提出市场内部化理论。与垄断优势理论不同, 内部化理论把市场的不完善归结为市场机制的内在缺陷。内部化理论的核心思想在于企业需要创造一个内部市场来转移知识, 以克服通过市场来交易知识的交易成本。邓宁 (1977) 吸收区位理论、垄断优势理论和内部化理论, 提出了国际生产折衷理论, 认为企业要进行国际投资要具备所有权优势、内部化优势和区位优势三个基本要素。这标志着国际直接投资主流理论的形成。从国际投资的实践看, 发达国家和发展中国家国际投资发展的轨迹基本符合这样的趋势。因此, 得到了理论界的广泛重视, 至今在国际投资理论中占有重要的位置。
现有的发展中国家跨国公司理论以威尔斯 (Wells) 的小规模技术理论和拉尔 (Lall) 的技术地方化理论为代表。他们都强调发展中国家跨国公司具有的竞争优势不是绝对优势而是相对优势:相对于发达国家的跨国公司, 发展中国家拥有更加适合当地市场条件的生产技术, 因而在同类型发展中国家市场具有竞争优势;相对于欠发达国家, 许多发展中国家的跨国公司有相对先进的生产技术, 从而具备了竞争优势。
三、从知识探索 (knowledge-explo-ration) 的角度研究中国企业的逆向OFDI
一般来说, 研究跨国投资领域主要有两种不同但互补的视角:知识利用视角 (knowledge-exploitation) 和知识探索视角 (knowledge-exploration) 。从知识利用的视角来看, OFDI可以看成是一个公司所有资产的转移。从知识探索的视角来看, OFDI则可视为获得东道国战略资产 (如技术、市场、管理经验) 的一种手段。发展中国家对发达国家的逆向OFDI不仅是因为发展中国家的跨国公司拥有企业特定优势 (firmspecificadvantage) , 而且因为发展中国家的跨国公司想要寻求发达国家先进的知识和技术, 而这些知识和技术在发展中国家的特定市场是不具备的。
一个企业的OFDI的区位选择主要由两方面的要素所影响:企业的OFDI动机和企业的OFDI能力。跨国公司进行OFDI, 不仅在于利用现有资源, 而且在于发展企业特定优势, 获得东道国的战略资产。一个企业的特定优势不仅来源于现有资产的拥有, 更来源于获取东道国拥有而母国所不具备的互补性资产。基于这一视角, 企业逆向OFDI更多是由获取特定知识所决定的。对于中国那些想要通过OFDI建立特定优势的企业, 自然会有逆向投资获取发达国家具备而中国不具备的知识的动机。
四、TCL逆向OFDI进程。
(一) 初期对新兴市场国家的OFDI
越南是TCL集团以在海外设立自营机构的方式进入国际市场的第一站。投资不大、运营成本低、风险小、与中国接壤、市场规模接近TCL国际化的主流目标市场, 决定了TCL于1999年在越南进行投资。TCL产品比较高的性价比赢得了越南市场, 企业历经一年半就开始盈利。
TCL集团于2003年成立俄罗斯分公司, 其后两年在莫斯科、加里宁格勒和远东地区以及在乌克兰首都基辅等地建起了6个生产基地。目前集团在俄拥有200多家合作伙伴和1000多个营销网点。
截至2004年底, TCL彩电已经基本进入新兴市场绝大部分国家和地区, 成立正式的海外运营机构14个。目前TCL已经在越南、新加坡、菲律宾、印尼等多个国家成为当地最有影响力的中国彩电品牌。
(二) 积累一定经验后对发达国家的逆向OFDI
2002年, TCL集团以820万欧元收购德国“百年老店”施耐德公司, 成立了新的德国施耐德电子有限公司。根据双方协议, 收购施耐德的生产设施、存货及多个品牌, 其中包括施耐德 (SCHNEIDER) 及DUAL等著名品牌的商标权益;同时协议租用位于Tuerkheim的生产设施建立其位于欧洲的生产基地。
2003年, TCL与法国汤姆逊公司签订协议草案, 重组双方的彩电业务, 组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司 (TTE) 。这是中国家电企业首次重组世界500强公司的主流业务。
2005年8月, TCL多媒体科技日前发布公告称, 已与美国GoVideo公司签署协议, 以1000万美元收购后者20个商标和24个专利。
五、TCL逆向OFDI的进程分析
(一) TCL逆向OFDI的区位分析
在TCL的国际化过程中, 与华为、联想等国内其他进行逆向投资的企业一样, TCL采用的是先易后难式, 属农村包围城市战略。TCL先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手, 从自己产品占有相对优势的越南, 菲律宾等国市场开始, 占领市场, 树立品牌, 积累丰富的国际化经验, 储备足够的国际化人才, 熟悉国际化规则, 然后再有步骤有计划地向发达国家市场扩张, 规避企业风险。
TCL的OFDI是在已经取得了一定的国际市场的经验和技术的基础上, 才实施逆向投资的, 这也符合阶段化模型所谓的“先易后难, 逐步升级”的思路。在逆向投资阶段表现出明显的“由近及远”选择目标市场的特征, 即首先将与母国临近的国家作为目标市场, 等适应了当地市场之后, 在选择距离母国不管是地理距离还是心理距离都比较远的欧美等发达国家进行逆向投资。值得注意的是, TCL为了规避贸易壁垒, 降低风险, 在对欧美等国进行多选用兼并的方式逆向投资。
(二) TCL逆向OFDI的动机分析
究竟是什么原因驱使着像TCL这样一批中国企业, 在对发展中国家进行顺向投资之后, 选择对发达国家进行逆向直接投资呢?根据邓宁对企业国际化动机的分类, 企业的国际化行为有以下四种动机:资源寻求、市场寻求、效率寻求和战略资产寻求。
发展战略严重影响着企业的区位选择和决策。区位优势往往与跨国公司的对外投资动因紧密相关 (邓宁, 1993、1998) , 而且区位影响因素随着时间发生了改变。UNCTAD (1998) 也分析了不同动因下的OFDI区位因素。虽然获取利润是企业进行OFDI的最根本动机, 但在具体进行区位选择时, 企业却有许多直接动机:获取廉价劳动力、绕过壁垒和占领市场、强化核心能力等。
就TCL的OFDI来看, 在其初期顺向投资阶段, 依然是以寻求市场为主要动机的OFDI。在动机方面, 获得广阔的东南亚、俄罗斯等市场, 利用越南、缅甸等廉价的劳动力成本等原因成为TCLOFDI的直接动因;在能力方面, 相对于发达国家的跨国企业, TCL对发展中国家的顺向投资往往带有明显的嵌入性和情境依赖性, 相对于东道国, TCL在技术上则又占有了一定的优势, 拥有此种企业特定优势的TCL很快在发展中国家取得了成功。
当TCL进入了逆向对外投资阶段, 根据知识探索的视角, TCL所寻求的已经不仅仅是市场了;此时的TCL则是从公司长期经营发展战略出发, 为了寻求战略性资产——知识, 而进行的对发达国家的OFDI。这种逆向投资主要关注的可能不是短期绩效, 而是长期的战略利益, 如获取技术、信息、销售渠道和经营管理技能等。如果说, 中国企业对发展中国家的直接投资主要是为了利用自己的竞争优势的话, 那么, 对发达国家的逆向投资则是为了获取新的竞争优势。
从知识探索的角度来看, 像TCL这样的发展中国家的跨国公司并非一定要具有与发达国家跨国公司一样的垄断优势才能进行跨越国界的逆向投资行为;发展中国家的跨国公司的OFDI不仅是利用优势的过程, 而且是一个不断探索、寻求知识、竞争优势的过程。在经济全球化的新型竞争条件下, OFDI不再以垄断优势为先决条件, 如TCL这样拥有局部竞争优势的后发企业可以通过OFDI的方式获得知识, 形成新的竞争优势。
中国企业的局部竞争优势是在与跨国公司的直接竞争中形成的。这些优势使TCL等一批中国企业在技术相对成熟的行业逐步取得相对有利的竞争地位。这为中国企业进入发达国家市场或整合西方跨国公司的弱势业务提供了可能。中国企业在竞争中逐渐形成了以质量控制、低成本制造和针对中国市场的以本土营销为核心的局部竞争优势。
但是如果中国企业一味顺向投资, 那么一个重大隐患是中国企业可能会被锁定在全球产业分工的低附加值环节, 并长期处于产业核心活动的外围。在与西方跨国公司的正面竞争中, 中国企业越来越深刻地感受到核心竞争能力的极端重要性。
战略性资产——知识的空间分布是不均匀的, 特定行业的知识的生产嵌入到当地特定的经济、社会、文化和制度的情景之中, 具有很强的情境依赖性 (ContentEmbeddedness) 和集聚性。由于发达国家技术人才集中, 支持性基础设施完善, 具有较强的创新精神和很高的生产效率, 这为研究开发活动和新技术的产生及应用提供了得天独厚的条件。世界范围内绝大部分新技术和新发明都集中在发达国家。而知识的传播随着空间距离的增加而减弱, 尤其是隐性知识 (tacitknowledge) , 发展中国家企业通过OFDI嵌入到发达国家的特定区域才能吸收和消化当地的知识与技术。
通过当地建厂、设立技术监听站和跨国并购, 利用战略性资产具有外部性的特点获得一部分战略性资产, 在发达国家建立一体化的生产经营体系与当地供应商和销售渠道建立联系, 这已经成为中国企业OFDI的重要动机。
参考文献
[1]、L.T.Wells.Third World Multina-tionals[M].Cambridge, Massachusetts:MIT Press, 1983.
[2]、S.Lall.The new Multinational[M].Chichester:John Wiley and Sons, 1983.
[3]、Shige Makino, Chung-Ming Lau, Rhy-Song Yeh.Asset-exploitation versus as-set-seeking[J].Journal of International Busi-ness Studies, 2002 (33) .
[4]、张娟.中国企业OFDI的区位选择研究——基于价值链的视角[D].复旦大学, 2007.
[5]、连玮佳.海尔、TCL、格兰仕国际化模式比较[J].经济导刊, 2006 (1-2) .
[6]、吴先明, 糜军.中国企业对发达国家逆向投资与自主创新能力[J].经济管理, 2009 (4) .
在国际化并购的第一次浪潮中，TCL是第一个吃螃蟹的人之一。在这第一次的吃螃蟹过程中，TCL确实碰到了很多的未曾经历的困难，但也积累了很多的经验并培养了中国第一批国际化的人才。笔者从2004年到2008年一直参与TCL彩电业务国际化购并与整合的整个过程。特别是在IT整合方面工作，有些经验和感触，整理下来，希望能与IT同行和国内的企业共勉。
国外IT的普遍状况
系统复杂陈旧
由于国外的IT发展比较早，企业信息化程度比较高，并且很多的IT系统由于建设历史比较悠久，并在后续的业务应用中不断进行升级，导致IT系统繁多、复杂和异构。在TCL购并Thomson TV业务之初，海外支持业务运作的IT应用系统数量多达113个，很多系统都有超过18年以上的历史。由于大量的采EDI和Interface进行系统关联而导致应用构架错综复杂。
IT成本高
根据Garner 2003年对消费电子类企业的调查结果，欧美企业IT投入平均占到营业收入的2.42％。TCL多媒体在2004年兼并Thomson之初，海外IT费用与总营业收入的比例也大约接近这个水平。总体IT投入水平，国外比国内要高很多。
海外IT成本高，主要在于以下两个方面。
其一是人工成本高。以美国的为例，其SAP R/3相近经验和水平的实施顾问，人工成本大约是国内的3～4倍。
其二是IT系统复杂，封闭陈旧，导致运维成本高。比如Thomson在北美用的Mainframe系统，其运维工程师的人工成本比资深的SAP顾问还高，并且由于系统封闭，运维难度很高，效率低。
业务对IT的依赖程度高
由于员工成本高，欧美企业的IT应用覆盖率很高，以实现自动化和提高工作效率；另外，在欧美的商业环境中，社会化分工很细，大量采用服务外包的形式，企业间的分工协同非常密切，而这样的协同商务也要求必须依靠电子驱动。例如沃尔玛在多年以前就已经停止了所有传统的下单方式，所有的订单必须通过EDI方式进行电子交互。
以TCL为例，彩电业务在北美的营业额大约6亿美元，总员工数量约80人。所有的业务运作领域，包括订单处理，财务处理，物流运输仓储，计划采购，甚至是进出口报关和对账，都在IT系统中运作完成。并且所有与第三方的业务交互，都必须通过EDI和Interface进行系统对接完成。没有IT，业务运作寸步难行。
国际化并购时的IT准备
商务谈判阶段
IT是国际化企业运作的神经中枢，对于国际化并购来说，也是能否成功的关键。明基对西门子手机业务并购的失败很重要的原因之一就是IT整合的失败。因此，在购并谈判的尽职调查阶段就必须有充分的IT参与。首先进行IT状况调查，包括IT预算与费用，IT应用构架，基础构架，IT治理结构的全面调查。对被购并公司IT的尽职调查报告是制定未来IT整合策略和计划的基础，也能对被购并的IT资产提供一个较为合理的价格评估。
对于购并合同中的IT部分，除了技术和资产等细节，还要重点关注以下两点：首先必须明确双方的责任和惩罚性约束条款。因为在购并完成后的IT整合与剥离过程中，被购并公司往往会处于较为主动有利的地位；另外一方面，保留计划更改和IT服务性合同条款与费用等可变更的灵活性。这是由于购并完成后的业务整合，包括IT整合不可能是完全按既定的计划一帆风顺的，肯定会存在调整和变化。比如TCL与Thomson合并后的IT整合计划，就从一开始的1年时间完成，最终延伸到3年的时间才全部完成，但IT费用也由于有相应的保护性条款，而实现了3年总共1700万美元的费用下降。
IT基础
IT是一个企业固化业务流程、职责功能和实现垮区域沟通协作的最好工具，是企业“内功”的最重要组成部分。任何企业的购并都涉及到流程的整合，涉及到跨区域的业务协同，涉及到总部业务战略和业务管理向海外的延伸。特别是海外的企业，靠“人治”是行不通的，必须依靠规范，稳定的运作机制和流程进行管理。没有IT固化的企业管理和业务流程将很难于面对购并后所面临的各种各样困难的冲击。而另外一方面，没有IT支持，将很难保证对海外业务运作进行管控的及时性和透明度，例如财务状况的把控。而这往往是购并企业管理失控和出现巨大财务风险的问题所在。
联想能够成功购并并整合IBM的PC业务，其中成功关键的原因之一就是因为联想有非常夯实的IT基础。
人才储备
人才是一个企业最重要的资源和成功的保证,没有相应的国际化的人才，特别是管理人才，将很难保证国际化的成功。IT对于一个国际化的企业来说，不论是从支持国际化业务运作的角度，还是从投入费用的角度，都是举足轻重的。毫无疑问，一个国际化的企业，需要有国际化的IT人才，特别是CIO及其领导的CIO Office，再由一个国际化的CIO带领一个国际化的IT团队。纵观这三年多的经验，笔者认为一个国际化的CIO必须具有以下几个方面的能力和经验：
◎ 具有国际化企业的IT战略规划与实施的经验、能力；
◎ 优秀的业务参与能力和业务敏感性。对于企业业务运作与管理,包括财务管理,物流供应链管理,分销进销存管理,企业决策支持,企业办公自动化，售后服务等等,有充分的理解,并能够结合IT应用工具提出流程优化方案；
◎ 具有贯通中西的业务参与和管理能力。能够充分理解国内母公司的战略意图、文化、业务流程和公司运作机制；又具有海外IT业务管理经验，包括IT外包服务管理，国际商务谈判，海外分支机构的IT治理等等；
◎ 领导力与执行力强，具有优秀的员工管理和团队管理能力；
◎ 优秀的沟通能力。娴熟的英文、中文沟通能力是必须的条件，并且要求最好具有海外工作背景和经历；
◎ 具有多个大型IT项目，特别是海外或全球性项目的成功实施经验；
◎ 深厚的IT背景。在企业应用软件、硬件、网络、信息安全等各个IT领域都具有夯实的领导能力。
国际化所碰到的主要风险及相应的IT策略
财务失控风险
被购并的海外企业或业务，往往都是由于盈利能力差，甚至是亏损而被迫“断臂”的。在购并之前和购并之后，财务上的亏损都是最大的风险。购并后的企业若不能及时，准确的管控到各个业务领域，特别的海外分支机构的财务状况，将很可能是一个巨大的风险，往往甚至到年底财务盘点时才发现一个巨大的经营亏空。而这时候，你也许已经无能为力了，除非你有多到用不完的现金。
IT系统能够帮助企业很好的建立风险预警机制，对业务运作、财务状况提供及时的风险提示，尽早地发现问题，让企业高层对整个企业实现可视化经营。全球整合统一的IT业务系统，能够帮助企业管理层及时把握各个业务领域的业务运作和财务状况。但很多的企业在购并完成之初的IT系统还都是离散的，在这种情况下，可以先统一财务数据录入和格式标准，通过合并报表工具实现财务数据的快速整合，满足财务管理的要求。
只有通过IT实现对海外财务状况的实时监控和快速响应，才能有效的察觉和控制经营风险。
业务整合风险
由于国外的市场模式，法律法规，社会保障体系，人文文化，工作方式与习惯等等方面与国内的不同，导致国内企业与国外企业在公司运作体制、业务流程、职责分工等方面都存在一定的差异。任何企业在购并后都存在业务整合的问题，并且由于以上的较大差异，这样的整合难度一般较大。
对于海外业务的整合与管理，不能依靠“人治”，而必须依靠“法治”。通过规范、稳定的流程进行管理、沟通与协作，靠流程说话。例如财务控制流程，全球采购流程等等。在这方面，IT能够给予这样的业务整合提供强有力的支持，甚至很多业务整合的策略通过IT进行固化推进能够达到事半功倍的效果，大大的降低业务整合的难度和风险。
全球IT整合中的普遍策略
IT整合方式
对于购并后的IT整合，无外乎存在以下的三种方式：保留两套系统并行运行，并通过外挂系统对这两套系统进行系统对接和数据合并汇总；保留强势一方的系统，将另一方系统的数据倒入到保留的系统中；重新规划和建设新系统，替换老系统。这三种方式各有优缺点，必须根据每个公司具体情况做规划。
成本优先，快速整合
相对于国内，海外的IT成本往往较高。IT整合的当务之急就是甄别所有IT服务的内容和价值，快速剔除或转移高成本、低收益的IT应用或服务。在整合之初就可以确定一些这样的“速赢”项目，但必须以保证业务的正常运作为前提。
快速进行现状调研，形成IT战略规划和IT整合方案
若在购并之前就已经完成了IT战略和整合方案，那就迅速的按照明确的IT战略和方案进行全球的IT整合。但一般来说，在购并之前就完成整合的IT战略方案是比较难的，至少是在购并完成后这样的方案还必须经过优化和细化。
明确的全球IT战略规划和整合方案是后续IT整合的指导性纲领，并且这样的规划方案和计划必须有足够的提前期知会海外的业务部门和被购并公司，以便协同项目计划和后续的工作。因为任何一个IT整合工作都是必须由IT部门，业务部门和被购并公司的IT共同协作完成的。
在保证业务运作持续的情况下，逐步的进行系统剥离
保证业务运作的持续是任何IT整合方案都必须满足的基本要求。对于等待剥离整合的系统要区分轻重缓急，抓大放小。一般来说首先整合ERP系统和财务平台，而相对独立的业务系统可以最后再处理。
与海外的业务和IT统一目标和愿景
成功的IT整合离不开海外业务部门和IT部门的配合。在明确IT战略规划和整合计划后，要第一时间和各个参与部门讨论并达成共识，这样才能保证后续工作的推进能够得到各参与部门积极的参与和配合，减少推进的阻力。
集成统一的IT系统规划目标
对于一个国际化的企业来说，构筑全球统一、集成的IT系统是最理想目标。全球统一的财务平台、采购平台、供应链平台等等是构筑全球业务管理和运作的神经中枢，是打造核心竞争力的关键。
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