绩效计划的步骤包括

绩效计划的步骤包括（通用10篇）

绩效计划的步骤包括 篇1

前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核到底出了什么问题？如何让绩效考核发挥应有作用? 带着这些企业普遍关心的问题，我们采访了知名的人力资源专家，合易人力资源管理咨询公司总经理——ffice:***arttags“ />

没有考核就没有管理

问：咱们首先追本溯源，探究一下，企业为什么对绩效考核如此垂青？绩效考核究竟有什么样的魔力和作用？

答：根据管理大师彼得.德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。

管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。

通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。

综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。

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关键环节缺失，考核效能无法发挥

问：绩效考核既然有如此大魔力，那为什么很多企业却反映考核成了走形式，达不到预期效果，考核并没有带来高绩效，这是什么原因造成的？

答：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节，但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表，月末考核阶段，月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范人员行为，如何为人员排忧解难，更是没人管没人问。只有等到又要考核了，人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在,绩效仍旧是原地踏步走甚至会下降。

缺乏沟通辅导，考核处于小学生水平

问：过程管理和绩效改进真的如此重要，决定了考核的成败？在这其中行使这两项职能的主管又扮演了什么角色？

答：过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，在此我详细说明一下。重视结果而忽视过程：这样考核就成了走形式，甚至蕴藏着深刻的危机。现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：人员是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？ 在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁？毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。

重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。

只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。

但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。

主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。

另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。

缺乏战略和管理，考核就失去了根源

问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？

答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。战略：源不清何见流之澈？工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。

现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。

许多企业战略往往藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。

职位分析，支撑不起企业的基础：职位分析是人力资源管理的基础。许多企业职位分析没做好，职责不清，交叉重叠甚至相互掣肘，也会导致考核漏洞百出。由于不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，从而导致考核缺乏针对性，或者是德勤能绩样样俱全，或者只考核一两个指标，造成企业总体失衡。如生产人员的指标过于注重产量，结果产量上去了，质量却下来了。

事实上，从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，这种情况在职能部门上体现更强烈。很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出，考核的仅仅是能力态度等行为面，一些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事，这就造成职能部门真正的核心工作没做好，给企业绩效造成不良的影响。

考核：系统思考，闭环设计

问：从您的分析看来，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用，那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？

答：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上企业普遍存在的问题来说，我只谈最需要注意，也是经常被企业忽视的几点：即要系统思考，闭环设计，而且一定要提高主管技能。

系统思考：从设计层面来说，考核中的问题不是单一存在的，而是涉及企业的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略，明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。因此，在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，摁下葫芦起来瓢的窘况。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙，没有职位分析考核就没有针对性，没有激励就没有人员的参与热情，这样的考核体系只能以失败而告终。

闭环设计：所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分，绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让人员认识到，绩效管理贯穿于管理者和人人员作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。而且，绩效考核，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要，正确的实施过程比简单的结果更重要。绩效考核不仅要考核过去，最重要的是发展未来。

主管提升：兵熊熊一个，将熊熊一窝，主管是企业整个考核工作的短板，主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在此，我想着重强调一下。

角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向人员的教练、辅导者过渡。绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅导就会成为主管的一个习惯。

技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主管的工作开展才会得心应手。

绩效计划的步骤包括 篇2

水电项目施工进度安排的合理与否, 对工程项目的合理工期、成本工期及工程质量产生直接影响。合理、有效、可行的施工进度计划可以指导工程施工, 有助于提高工程效益, 保证工程质量和安全。因此, 有必要对工程施工进度计划进行可行性和合理性评价。

1 施工进度计划评价指标的确定原则

1.1 评价指标的综合性原则

水利水电工程是一项非常复杂的系统工程, 水电工程施工包括施工导流工程施工、主体工程施工、泄水工程施工、引水发电工程施工等, 其建设过程需要较长的施工周期, 而每一过程的施工都受诸多因素的影响, 每一项因素对施工进度都产生一定程度的限制和影响。其中不乏具有随机性、模糊性等不确定因素的存在, 而且具有相互依存性和逻辑性。只有充分认识到各类因素对施工进度计划的不同影响, 从整体到细节都将这些因素考虑进去, 才能真正的对工程项目的施工工期做出科学的、合理的估计和预测, 进而进行评价。

1.2 评价指标的一致性原则

一致性原则是指各个工程建设项目的施工进度所用的评价方法和过程应当相同, 评价所依赖的评价指标集应前后一致, 并且不能将两条相互冲突的因素放在一个评价指标集里。保证评价指标集的一致性:一是, 为了确保不同工程项目中同类作业活动施工进度进行类比分析和比较, 以提高评价结果的准确度;二是, 为了能符合工程建设项目施工进度管理的整体目标。

1.3 评价指标的简明性原则

施工进度计划的评价是建立在分析影响因素的基础上, 遵照最具代表性原则和科学性的基础上, 适当确定评价指标及个数, 不要求过多也不能过少。如果选择的评价指标个数过多, 在对每个指标确定权重时对造成计算工作量的加大, 计算出得权重结果也存在模糊不准确性;如果确定的指标个数过少, 则不能准确反映工程建设过程各指标对工期造成的影响, 对工期的预测评价也就不合理。因此, 评价指标集的确定要根据具体工程问题, 力求做到与之相适应, 并且简明, 对施工工期的合理预测和评价指明方向。

1.4 评价指标的独立性原则

评价指标集是由若干相互紧密联系着并且又相互独立的影响施工工期的因素而组成的文字集合。所谓评价指标集的独立性是指所确定的各个评价指标在概念上没有任何被包含与包含的关系, 也不存在因果关系, 两条评价指标之间不存在导出与重叠关系。

1.5 评价指标的可比性原则

指标的可比性原则主要包括纵向、横向两方面, 横向表现为不同工程项目评价指标的可比性, 横向可比性反映了不同工程项目的类比关系, 是工程施工进度计划类比的基础;纵向表现为同一工程项目不同时期评价指标的可比性, 纵向可比性反映了同一工程项目在不同时期的比较关系, 是工程进度计划自身调整的依据。此外, 评价指标的可比性需要反映被评价对象共同的属性。

1.6 评价指标的实际性原则

实际性原则顾名思义即为从工程实际出发, 对具体问题综合分析提出评价指标。实际性原则涉及以下三层含义:第一, 要符合工程实际, 不同项目的不同工程需区别对待, 不可一味使用同一套评价指标集, 更不可生搬硬套其他工程项目进度评价时所采用的评价指标集进行评价, 而应对不同项目的具体情况和统计数据现状考虑充分;第二, 是评价指标必须具备可操作性, 也就是在进行进度评价时能对其合理赋权值等。如此, 便要求在确定评价指标集时应有足够的数据信息作为支撑, 对已建工程项目的进度计划进行数字化处理;再者, 需要对各个指标进行切实可行的量化等。

1.7 评价指标的代表性原则

代表性原则指的是所有的评价指标必须是具有较强分辨力和代表性的特征参数, 不仅能反映工程属性并且是对施工进度有客观明显影响的因素。在众多的影响施工进度的因素中, 存在许多模糊性和随机性因素, 此类因素虽对进度计划有影响, 但是不具有代表性。因此, 在选择评价指标时必须考虑这一原则。

1.8 评价指标的修正性原则

任何评价指标都不应该是一成不变的, 最终确定的评价指标在必要时可以进行修正。评价指标在具体工程实例应用中, 首先需要确定每项指标的权重, 然后将赋有权值的评价指标在实例中验证, 如果有不合适的指标需要进行修正以更好的对进度计划做出评价。

2 评价指标的确定步骤与思路

评价工程施工进度的合理性首先需要确定评价指标, 应综合考虑影响施工进度的因素, 结合主观因素和客观因素, 统筹分析社会条件、经济条件、国家政策、自然环境、管理及施工人员、机械设备、建筑材料、水文条件、地质条件、气象条件等。

评价指标的确定思路:工程施工进度受各种因素的制约和影响, 综合考虑大致可以划分为确定性因素和不确定性因素等。

确定性因素:确定性因素是指针对任何具体的实际工程, 无论什么情况下, 该种因素与施工进度构成一种稳定的因果关系, 正是由于这种确定性因素的存在, 才使得工程施工进度具有客观性、可预测性和基本稳定性。水利工程施工, 决定施工进度的确定性因素主要体现在工程类型及工程规模方面, 即工程量越大工期越长。

不确定性因素:工程项目, 尤其大中型项目是一项极其复杂的系统工程, 施工进度必受到多种因素的制约, 影响施工进度的不确定因素也必然存在, 并且此类因素具有很强的随机性、偶然性和模糊性。影响工程施工进度的不确定因素则又可以分为随机因素和模糊因素。随机因素是指在工程建设过程中可以预知的结果, 但不知道是哪些结果, 所以往往具有动态性, 不利于控制。随机性因素主要体现在施工过程中出现的意外情况, 比如不利于施工的气象条件, 施工机械出现故障, 材料堆放不合理等等。

在影响工程施工进度的因素中, 除确定性因素和随机性因素外, 不可预见的地质条件、地质资料勘探等对工期具有明显的影响。如导流洞施工受所处地质条件的围岩类别及分布在很大程度上存在着模糊性和不确定性。另外, 施工经验、机械设备的配置、管理水平等其他模糊因素对施工进度也会造成影响。

只有充分认识确定性和不确定性因素对施工工期带来的不同影响, 才能对工程施工工期做科学预测, 并对进度计划做统筹控制, 编制合理的施工组织设计方案, 预测和评价合理施工进度提供理论依据, 应对和处理突发情况。

因此, 在选择评价指标时应按照以下步骤进行:

1) 应根据建立评价指标的八条原则, 并对拟评价的工程项目现状进行分析, 确定工程项目评价指标集, 并将已建工程项目作为工程类比对象录入数据库;

2) 将初步建立的评价指标集由多位专家评审, 经由专家评审后, 对评价指标集进行适当修正, 以达到科学合理和完善;

3) 将评价指标应用于具体工程项目进度评价中, 根据研究结果对评价指标实证研究。对各评价指标的权重值作比较分析, 如果出现与实际情况不符合, 立刻进行修改指标, 最终确定评价指标集。

3 结束语

总之, 延误工期固然会导致经济损失, 盲目的、不协调的加快施工进度, 同样会增加非生产性支出。为避免以上问题的发生, 控制施工进度必不可少, 因此需要对施工进度计划做合理性和可行性评价。

参考文献

[1]刘百兴, 杨金平.水利工程工期影响因素分析及进度控制[J].人民长江, 2002, 33 (08) :63-65.

做好绩效考核步骤与方法 篇3

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

绩效计划的步骤包括 篇4

县级行政机关推行行政绩效管理制度相关内容

腾冲县审计局

（2010年3月29日）

一、行政绩效管理制度包括哪些内容？

（一）管理重点

1．政府投资重大项目

政府投资重大项目，是指县人民政府当年确定的重大建设项目。

2．重点民生专项资金

重点民生专项资金是指县人民政府当年确定的重要工作所安排的财政资金。

3．政府年度重要工作

政府年度重要工作是指县人民政府确定的当年重要工作。

（二）管理方式

1．重点建设项目稽查和审计

加强对政府建设项目立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的稽查和审计，对政府投资重大项目实施跟踪检查制度，每年在审计权限范围内每年选取不低于50%的数量开展稽查和审计。

2．财政资金绩效审计和评价

加强对政府重点民生专项资金到位情况、支出绩效的审计和评价，重点民生专项资金由县财政局年初给县审计局通报。县审计局负责对重点民生专项资金绩效进行审计；县财政局负责对重点民生专项资金绩效进行评价。每年选取不少于总额的30%的重点民生专项资金绩效进行审计和评价。

3．重点工作督查

加强对各级行政机关贯彻执行政府重要工作情况的督查，每年选取一定数量的行政机关开展政务事项督查。县政府督查室应当定期或不定期，组织针对政府年度重要工作完成情况的专项督查，并每半年向县政府报告1次督查结果。年度重要工作年初由县政府督查室向有关部门单位通报。年度重要工作的实施部门，应于每季度结束后的次月7日前，向县发改局、县财政局和县审计局报送本部门年度重要工作的进展情况。

（三）实施与监督

1．推行行政绩效管理制度，由政府各部门具体实施，重大项目稽查的审计工作由政府审计机关牵头，发展和改革部门配合；

公共财政资金支出绩效审计和评价，由审计机关牵头，财政部门配合；重点工作督察由政府督察部门牵头并组织实施；政府监察机关负责对行政绩效管理制度执行情况进行监督。

2．推行行政绩效管理制度，应当与社会评议机关作风和党风廉政责任制考核等制度相衔接，与各行政机关的本职工作相协调，避免重复交叉。

3．对实施绩效审计和评价中发现的问题，有关行政机关应当及时整改，向同级政府上报整改结果；情节严重的，对责任人进行问责；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

二、政府投资重大项目稽查及公共财政资金支出绩效审计和评价具体内容：

（一）政府投资重大项目稽查中跟踪检查的主要内容

1.项目主管部门立项、审批环节的工作效率；

2.各项目建设单位的内部控制制度、项目法人制、招投标制、合同制、监理制、财务管理等制度的执行效率；

3.结合工程建设领域存在的突出问题，重点检查建设项目的决策行为、环评和节能、规划和土地审批、建设项目信息公开的执行情况。

被选为检查的政府投资重大项目，要检查建设项目实施全过程成本控制情况，审计其经济性，促进降低建设成本；检查建设项目的资金、土地等资源投入与产出情况，审计其效率性，促进提高建设资源利用效率；检查建设项目是否达到预期目标，以及

对外部社会效益、环境生态效益等影响情况，审计其效果性，促进提高建设项目效果。

政府投资重大项目的实施部门，应于每季度结束后的次月7日前，向县发改局、县财政局和县审计局分别报送本部门实施政府投资重大项目进展情况。

（二）公共财政资金支出绩效审计和评价

县财政局应制定对公共财政资金支出绩效评价的实施办法；县审计局应制定对公共财政资金支出绩效审计的实施办法。

重点民生专项资金，是指县政府当年确定的重点工作所安排的财政资金。重点民生专项资金由县财政局年初给县审计局通报。县审计局负责对重点民生专项资金绩效进行审计；县财政局负责对重点民生专项资金绩效进行评价。每年选取不少于总额的30%的重点民生专项资金绩效进行审计和评价。

县审计局在对专项资金的真实性、合规性进行审计的基础上，分析评价其投入和使用的经济性、效率性和效果性，并提出改进建议。其目标是通过专项资金绩效审计，在保证专项资金真实、合规的基础上，揭露专项资金管理中存在的效益性问题，揭示落实有关政策不到位、政策目标未实现的突出问题，提出加强和完善专项资金管理的意见和建议，促进专项资金的规范管理，提高专项资金的使用效益。

选择重点财政专项资金以及社会保障资金、各种捐赠资金和基金等带有公共性质的资金，审计其筹措、管理和使用情况，着

重揭露和分析挤占挪用、截留滞留、损失浪费或效益低下和国有资产流失等问题，提出审计建议，促进提高公共资金的管理水平和使用效益。

合规性审计重点审查专项资金的筹集、分配、使用执行有关法律、法规、规定的情况。经济性审计重点审查专项资金在使用过程中的节约程度、判断专项资金的使用是否遵循了最经济的原则。效率性审计重点审查专项资金的使用结果或产出与投入的关系，检查专项资金在安排和使用中是否以一定的投入实现了产出的最大化，或者在取得一定的产出时实现了投入的最小化。

专项资金绩效审计常用评价标准包括：1.有关法律、法规和方针政策，尤其是各专项资金管理规定或办法；2.经过批准的专项资金预算标准；3.公认的或良好的实务标准，如行业或地区平均水平和先进水平；4.被评价组织或单位自行制定的标准，如可行性报告、预算、目标、计划、定额、技术标准、产出能力等；

年度营销计划控制的内容包括 篇5

会员制营销流程：

1、明确实行会员制的目标是什么?

明确目标确定目标群选择正确的利益财务预算构建沟通平台组织与管理建立数据库

2、会员制的目标客户群是哪些人?

因为回答这两个问题对你要制定哪种类型的会员制计划有非常大的影响。其中，目标客户群的选择与会员制为会员提供利益有着直接的关系。因为每一种目标客户群都有自己的偏好，要求得到的利益也有不同。为会员选择正确的利益

3、这是会员制营销中最重要也最复杂的部分。

会员利益是会员制的灵魂，它几乎是决定会员制营销成功或失败的唯一因素。因为只有为会员选择了正确的利益，才能吸引会员长久地凝聚在企业的周围，成为企业的忠诚客户。而你为会员选择设计的利益是否对会员有价值，这不能凭自己或别人的经验来确定，只有征求客户的意见后才能做出判断。

4、做好财务方面的预算;

会员制推广和维护的费用很高，很多会员制营销失败的主要原因之一就是没有严格控制成本。所以，建立一个长期、详尽的财务预算计划非常重要，内容应该包括可能产生的成本以及收回这些成本的可能性。

5、为会员构建一个沟通的平台;

为了更好地为会员服务，企业必须建立一个多方位的沟通平台，这个沟通平台包括内部沟通平台和外部沟通平台。

内部沟通平台：用于企业内部员工进行沟通交流，让内部员工理解、支持并参与到会员制营销的开发中去，因为只有内部员工同心合力，会员制成功的几率才有可能提高。

外部沟通平台：确定会员与会员制组织之间以及会员与会员之间需要间隔多长时间、通过什么渠道、进行何种形式的沟通。

6、会员制的组织与管理;

具体包括：确定组织和管理的常设部门，如服务中心;决定将哪些活动外包出去;确定需要哪些资源配合，如组织上、技术上、人事上等;如何实现为会员提供的利益，等等。

7、数据库的建立与管理;

绩效面谈九大步骤操作实例 篇6

步骤一：事先通知员工

要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）

.资料收集

.资料分析

步骤二：开场白

要点： 严肃地陈述公司政策准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。

如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。

例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。

步骤三：倾听下属员工自我评估

要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型

成熟型员工自我评估特点：

他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。

忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：

这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。

迷茫型员工自我评估特点：

这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。

步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”

要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价

例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得 满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。当

然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。

步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）

要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点：

1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始

2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。

3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。

步骤六：商讨绩效改进/发展计划

要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视

记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体时间责任跟进方式和周期（如果有）。

步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过）要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。

例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。

步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容

要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。

例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。

步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心

绩效计划的步骤包括 篇7

一是以教学工作为中心，全面提高对教学督导的认识

组织督导小组全体成员认真学习电大教学督导精神，把教学督导与规范化管理结合起来，深化教学质量。围绕教学工作的中心地位，全方位做好教学督导工作，督导小组全体成员要认识到，在市场经济条件下，学校有特色才有生活，教师有专业才有权威。学生有特效才有出路。通过学习，可以全面提高督导水平，做到督导教学、督导管理、督导改革、督导研究、督导指导，不断提高办学质量，为学校的可持续、长远发展服务。

二、以提高质量为根本，切实开展教学督导工作

今年，我们主要开展以下工作：

1、全面督导“五个重视教学”，加强对教师课堂教学的检查。督导小组的每个成员都鼓励教师以标准化和制度化的方式备课、上课、批改作业、指导和评估。

2、开展初、中、终阶段教学检查。初始教学检查关键教师的选择、教材和教学大纲的可用性、资源的准备以及正常的教学秩序;期中检查重点是教学计划和教学进度的执行情况，作业作业的批改情况，学生对老师的反馈情况;期末，我们将重点完成教学任务，评估教学工作，评估学生民主。

3、加强日常例行检查。检查老师是否提前到，迟到早退，接手机，随意调课等。并公布各专业课的出勤情况，以便对教师和督学进行监督。

4、加强对实验、实习、课程设计等实践教学环节的检查，检查实验班师生是否到位，教学内容是否有针对性，能力培养是否体现适用性。

5、加强对远程开放教育各班教师指导过程和形成性评价过程的检查和监督。开放教育作为一种新的教学模式，重在引导学习而非教学;是网络资源和各种教学媒体的综合利用，而不是单一媒体的使用;自主学习是基于作业、在线答疑、讨论、BBS交流、小组学习，而不是集中学习。通过教学督导，有目的地提高教师指导学习和修复的水平，提高学生的终身学习能力。

6、开展毕业设计、毕业设计工作的监督。特别是从选题、过程指导、答辩、评估等环节，防止项目老源头，设计(运营)内容雷同，答辩评估走过场，完成质量不高。保证毕业设计质量，促进学生综合能力的提高。

第三，以规范化管理为突破口，增强教学督导的教学支持服务功能

教学督导也是教学管理的重要组成部分。要在制度建设的基础上，加强教学督导的规范性和教学支持服务的针对性。确保监督有依据，处罚有标准，指导有水平。进一步完善相关监管制度

1、深入教学一线，充分了解相关教学信息，及时发现并帮助解决问题，为教学部门提供必要的服务;

2、定期或及时向学校领导和相关部门汇报，通报督导工作相关信息和反馈，协调全院教学工作的及时调控;

3、维护教学质量保证和监控体系的正常运行，配合相关方对教师教学业务进行评估，促进教学质量、教学效果和效率的提高;

4、积极开展业务研究，不断提高教学督导人员的工作能力、水平和素质;

5、为教学基本建设提出有价值的建议和方案，为学院的建设和发展提出建设性意见。

为确保上述工作顺利完成，电信学院二级监管小组工作计划制定如下：

一是积极探索教学督导新模式。

采取“统一安排、分散实施”的工作模式，全面、分层、协调开展教学督导工作，充分发挥教学督导作用。同时，督导工作紧紧围绕教学，注重课堂教学和课外辅导的质量;评估教师如何教学和学生如何学习;它不仅监督教学一线，而且检查教学管理。应努力从教与学、教学与管理等方面研究解决本科教学中存在的问题，为教师、教学管理者和学生提供帮助和指导。

二、加强教学督导和宣传，促进督导工作交流。

利用各种机会和渠道，宣传介绍教学督导工作和教学督导小组成员;组织教学督导小组成员到兄弟学院参观交流，学习兄弟学院教学督导的先进经验。

三、努力开展教学研究，努力提高教学工作水平。

作为教研室主任，要立足教学一线，密切联系教学实践，开展教学研究工作，充分发挥智库作用，为加强教学管理、提高教学质量提供建议;作为二级督导小组成员，要根据学院教学工作的实际情况，积极向学院领导和有关部门提出建议。

绩效计划的步骤包括 篇8

工作计划是一个部门在一定时期内的工作打算.写工作计划要求简明扼要,具体明确,用词造句必须准确,不能含糊.工作计划的格式

计划的名称,也就是标题.内容包括订立计划部门的名称和计划期限两个要素,如团委××部门××工作计划或者工作计划——团委××部门××.计划的具体要求.一般包括工作的目的和要求,工作的时间,内容,实施的步骤和措施等,也就是为什么做,做什么怎么做,做到什么程度.最后写订立计划的日期.工作计划的内容

一般地讲,包括: 工作背景,也就是情况分析(制定计划的根据).制定计划前,要分析研究本部门工作现状,充分了解下一步工作是在什么基础上进行的,是依据什么来制定这个计划的.工作目的,指的是工作任务和要求(做什么).根据需要与可能,规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标.工作的方法,步骤和措施(怎样做).在明确了工作任务以后,还需要根据主客观条件,确定工作的方法和步骤,采取必要的措施,以保证工作任务的完成.制订好工作计划须经过的步骤

认真学习研究上级的有关指示办法.领会精神,武装思想.认真分析本部门的具体情况,这是制订计划的根据和基础.根据上级的指示精神和本部门的现实情况,确定工作方针,工作任务,工作要求,再据此确定工作的具体办法和措施,确定工作的具体步骤.环环紧扣,付诸实现.根据工作中可能出现的偏差,缺点,障碍,困难,确定预算克服的办法和措施,以免发生问题时,工作陷于被动.根据工作任务的需要,组织并分配力量,明确分工.在实践中进一步修订,补充和完善计划.计划一经制定出来,并经正式通过或批准以后,就要坚决贯彻执行.在执行过程中,往往需要继续加以补充,修订,使其更加完善,切合实际.关键词：工作计划 怎么写工作计划

分步骤的培训提升计划 篇9

在遂宁维护以来，我维护人员在日常维护工作中暴露我们维护人员业务水平的种种不足。为切实加强我维护人员的业务水平，从本月起，对维护人员主要采取以下六项措施提升维护业务技能：

一是分阶段要求掌握相关理论知识。从当前维护工作的实际出发，我们以《09年数据代维接入分册》为主要教程，对维护人员进行计算机网络基础知识，通信网基础知识等进行系统详细的讲解学习。gpon,msap等相关理论知识则以厂家提供的材料为基础进行分阶段学习。（我们采取了“没有一课，没月一试”的方式。即每个月的最后一个星期6，对《09年数据代维接入分册》里面的某一节，进行重点讲解，然后要求维护人员用一个月时间对这些知识点进行消化，并月下月的最后一个星期6进行闭卷测试。）

二是熟记组网方式。要求维护人员务必熟记4种常见的组网方式。（gpon方式，点到点的传输方式，传统的光收+协转方式，msap方式。

三是有针对性的进行强化实做训练。对于维护人员分批次进行为期半个月有针对性的强化实做训练。

四是故障处理及巡检自我讲评。为尽快提高维护人员的现场故障处理及与客户交流能力，我们要求每位维护队员详细讲述故障处理及客户端巡检经过，包括接到故障处理通知后是怎么想的，到达现场后是怎么想的，怎么做的，处理过程中与处理完毕后怎么与客户交流的等。或者以书面的形式对故障做处理流程，巡检流程进行详细的记录。

五是积极参与核心网络维护。要搞好网络维护工作，就必须娴熟的掌握维护的每一个环节，如传输网管查看，gpon组网，核心交换机的基本配置，msap的相关配置的技能，并要求每个维护人员都参与小型应急业务设备的安装工程。

绩效计划的步骤包括 篇10

第一节 建设项目概况 一、工程概况 1.工程名称：中央团校学术报告综合楼建设项目。

2.工程地点：北京市海淀区西三环北路 25 号中央团校校内。

3.工程规模：总建筑面积：

31390平方米（其中地上约 10550平方米，地下约 20840

平方米）；地上 2 层，地下 3 层；建筑高度 30 米。

4.投资金额：项目建议书批复建安工程费约 2 亿元。

5.资金来源：中央基建投资。

6.建设工期或周期：计划 2020.2.15—2021.6.30。

7.造价咨询服务期：从进场之日起，直到本项目设计概算范围内所有工程结算审计完成，财务决算审计完成为止。咨询人不得就工程延期提出费用索赔。

二、服务范围及工作内容 双方约定的服务范围及工作内容：本项目采用全过程造价控制，包括招投标阶段、合同谈判审核阶段、项目实施阶段及竣工结算阶段的全过程造价咨询及招投标文件审核，工程和材料设备采购合同审核，以及配合完成外部审计结算、配合决算审计等相关工作。

各阶段主要工作包括但不限于以下主要内容：

（一）设计阶段的经济测算、材料设备询价工作 1、对设计院出具的设计图纸进行核查，通过数据测算，判断设计内容是否合理，提出设计优化建议。

2、参加设计多方案比选工作，对设计方案进行成本估算并在造价控制方面提出优化建议，如装修材料、设备的选型建议，价格建议等。

3、参与考察和询价。

4、完成建设单位单位、项目管理安排的其他工作。

（二）招投标、合同谈判阶段 1、本项目所有工程（包含但不限于总包、精装、智能化弱电工程、幕墙与泛光照明、室外工程等设计概算范围内的建安工程）的招标工程量清单编制、控制价编制、招标文件和图纸疑问卷、合同和招标的合理化建议、招标清单答疑、签订合同前投标报价清标分析报告、施工图与招标图工程量清单差异对比与核对（含钢筋量）并出具差异报告，如与合同价款偏差较大及时提出预警。

2、造价咨询人收到图纸和文件资料后 3 日内，提出书面的招标文件和图纸疑问卷。

3、编制工程量清单时要参考概算专业划分章节，便于最终与概算对比分析。

4、编制的招标控制价不得超过概算金额的 90%，并且要提出设置“暂估价、暂列金额”等合理化建议。

5、签订总包合同前投标报价清标分析报告。

6、施工图与招标图的图差计量和计价、核对。

7、其他发包工程按照实际进度进行服务。

8、盖章纸版文件份数以满足发包人和招标要求为准。

9、审核招标文件及合同文件，保证清单内容及招标控制价与招标文件、合同文件的内容保持一致，同时对设计内容提出完善要求，对招标文件中的可能出现扯皮的合同条款提出建议，减少施工期间设计变更、工程洽商的发生。

10、对建设单位及设计单位提出的材料设备档次（进口、合资或国产）、品牌、规格、数量等，进行询价，保证品牌群价格在同一档次上，并对材料设备的价格等提出专业、合理化建议。

11、针对中标候选人的投标报价进行清标工作，重点审核不合理的条目及不平衡报价的子目，提出后续签订合同及施工过程应注意的事项及相对措施、规避预防等建议的清标报告。

12、合同签订前审核合同内容，对合同执行过程中存在的各种风险进行提示，出具报告。

13、独立发包工程及总包工程范围内专业工程暂估、材料设备暂估价、等，按照实际进度进行，参照总包招标工作执行。

14、参与本项目招标、合同文件的审核，包括但不限于施工类、设备类、工程建设其他费中列支的服务类项目的招标文件、合同文件审核，并出具专业审核意见。

15、完成建设单位单位、项目管理安排的其他工作。

（三）施工阶段 1、根据整体工程进度计划，编制工程资金用款计划。

2、提供年度、季度、月度造价咨询工作报告。编制年、季、月度资金用款报告，并根据工程进度情况及时调整。

3、建立合同台账，及时更新变更洽商签证台账，对合同金额变化进行动态预警管理，在项目进程中及时掌握工程变更、工程分包、工程质量、工程款支付等的文件资料，并从中分析找出影响工程进度、质量、和造价的各种因素，使项目进程处于受控状态。

4、按合同要求对工程进度款支付、工程建设其他费中列支的服务类付款进行审核并建立进度款支付台账，及时更新，发生重大偏差及时提出预警。自接收到项目管理单位转发的监理工程师审核签字的进度款申报表后 5 日内完成进度款支付审核。

5、审核设计变更、工程洽商变更，并建立设计变更及工程洽商变更台账，变更前从专业角度提交成本分析成果，提供规避变更风险的措施。自接到项目管理单位转发的变更申请资料 3 个工作日内出具估预算文件及建设单位决策所需的审核意见。参与现场工程量的审核签认。

6、对需要进行认价的材料、设备，参与调研工作，进行询价并撰写调研报告及建设单位决策所需的审核意见。自接到通知之日起 3 个工作日内完成。

7、对重大影响成本的事件进行及时预警。

8、参与隐蔽工程验收及分项工程验收。

9、参加项目的监理例会、管理例会，对项目中发生的有可能引起造价变化的情况及时进行上报。

10、参与过程管理，注意收集工程索赔与反索赔相关资料，出具反索赔报告，审核承包单位提出的索赔报告。

11、根据建设单位需要不定期进行成本汇报。

12、完成建设单位单位、项目管理安排的其他工作。

（四）竣工结算阶段 1、及时编制竣工结算计划，提出结算审核的资料要求。

2、审核承包单位上报的工程结算书，并与承包人进行结算谈判，报请建设单位同意后确定工程结算价款，编制竣工结算报告。

3、竣工结算完成后提供完整的工程竣工结算报告，并形成全过程造价成本控制分析报告。

4、阶段性提供造价咨询有关的电子版资料，竣工结算完成后提交完整的全过程管理资料。

5、配合结算审计工作。

6、配合竣工财务决算审计工作。

7、完成建设单位单位、项目管理单位安排的其他工作。

三、咨询服务工作计划 本合同约定的建设工程造价咨询服务周期：自进场之日起至项目竣工结算审计完成之日止的全过程造价咨询，以及外部审计配合。

对于本项目特别关注的总包招标工程，工作计划安排如下：

1.造价咨询人收到图纸和文件资料后 3 日内，提出书面的招标文件和图纸疑问卷。

2.编制总包招标工程量清单，计划自 2020.3.15—2020.4.15 完成。

3.编制总包招标控制价，计划自 2020.4.1—2020.4.20 完成。

4.签订总包合同前投标报价清标分析报告，计划自 2020.6.5—2020.6.10完成。

5.施工图与招标图的图差计量和计价、核对，计划自 2020.7.1— 2020.8.30完成 6.其他发包工程、变更洽商审核按照实际进度进行服务。

7.竣工结算初审计划：2021.9.1—2021.12.31。

四、质量标准 1、工程造价咨询成果文件应符合：《建设工程造价咨询成果文件质量标准》CECA／GC 7-2012、《建设项目全过程造价咨询规程 CECA/GC4-2017》。

2、在招标图范围内，招标工程量清单的缺漏项金额不得超过施工图清单报价总额的 1%（图纸疑问卷不全面造成的视同缺漏项）；（即：缺漏项按投标价格计算后的总价/施工图按投标报价计算后的投标总价（扣除暂估价，暂列金）<1%）

3、若招标图与施工图没有明显差异，招标清单每个子目的工程量误差不得超±5%。

4、招标控制价不得超过概算工程费的 90%，竣工结算不得超过概算。

第二节 对本项目咨询任务的认识 一、本项目工程造价咨询业务的特点分析 1、本工程项目性质为学术报告综合楼。项目对建设工程的专业性、功能性及综合性要求较高。

2、项目的建设投资规模较高。

3、项目建设所涉及的专业较多。本项目由于为学术报告综合楼，所涉及的专业有土建工程、钢结构、装饰工程、机电设备安装、给排水系统、强电系统、弱电系统、消防系统、智能化系统、电视系统、呼叫系统、自动报警系统、标识系统、景观绿化及其他专业等。

4、造价咨询服务的内容较为广泛。本项目采用全过程造价控制，包括招投标阶段、合同谈判审核阶段、项目实施阶段及竣工结算阶段的全过程造价咨询及招投标文件审核，工程和材料设备采购合同审核，以及配合完成外部审计结算、配合决算审计等相关工作。

5、对工程造价咨询服务的标准要求高。

（1）咨询服务质量严格执行招标文件及咨询服务合同约定的质量和服务标准、要求，同时也要符合相关法律法规、规范、标准的规定。

（2）合同还对成果文件的误差率做出明确的规定。

（3）对项目负责人、技术负责人及其他专业人员提出了新的要求。

二、本项目工程造价咨询业务的重点分析 根据本项目工程造价咨询业务特点的分析，结合工程项目建设特征及企业自筹资金特殊要求，本项目工程造价的工作重点有以下几个方面: 1、项目投资控制方面（1）做好项目的“三算”(结算、预算、概算)对比及分析、控制工作，保证项目投资做到“三不超”，即结算不超预算，预算不超概算，概算不超估算。

（2）对项目工程设计进行不同方案成本的对比、分析，进行设计方案优化，以求在满足功能要求的前提下，最大限度地降低项目投资成本。

（3）运用价值工程的原理，对项目各项专业工程及设计方案进行功能、成本的价值分析，以提高项目的价值。

（4）规范项目的成本管理审核、审批流程，做到各项投资成本管理程序符合法律、法规的规定。

（5）

充分利用成本管理系统及数据库系统，对不同设计方案进行成本测算，做到项目成本可控。

（6）建立项目各类成本管理台账，对项目投资进行动态管理，定期进行投资项目成本的分析，随时掌握即时各类成本数据信息，为项目决策提供成本数据依据。

（7）加强项目建设的投资资金管理，根据项目建设进度，做好项目各项投资资金管理与计划。

2、招标采购管理方面 （1）根据项目总体管理规划，对各类工程、服务、材料、设备招标采购做好计划足排。

（2）认真做好项目招标工程量清单、招标控制价的审核管理工作。

（3）做好招标项目的招标文件、拟定合同条款的审核工作。

（4）对各类合同的结算、材料设备供应、价款相关条款做好策划及合同的治商、签订工作。

（5）做好材料、设备、成品、半成品及专业分包项目的询价、测算管理工

作。

3、合同管理方面 （1）协助建设单位做好项目各类合同的专项分析、评审。

（2）对项目成本管理各类合同进行内部的合同交底。

（3）建立各类工程项目合同的台账管理工作，并随时进行更新。

（4）严格履行各类合同，防止违约事件的发生。

（5）协助建设单位做好工程索赔的管理工作，及时处理合同履行中出现的问题，提供咨询管理建议及意见，作为建设单位的参考。

4、工程价款支付的管理方面 （1）按项目管理制度要求，对各类合同价款支付做好支付计划。

（2）按合同要求进行合同价款的调整，按报建设单位审批。

（3）按合同要求，进行合同价款的审核，按相关审批流程做好合同价款的支付。

5、招标控制价及招标清单的管理方面 （1）按招标计划的要求，提前做好招标项目的工程量清单及招标控制价的审核工作（2）按建设单位的要求，对材料设备及专业分包工程的采购供应方式进行策划、并对其价格或暂估价进行测算。

6、造价咨询的过程管理方面 （1）按项目相关管理程序和制度规定，及时处理施工过程中出现的各类工程签证、工程洽商及经济索赔事件。

（2）对项目实施过程中的设计变更，按相关程序和流程进行分类分级管理，及时进行成本的测算和审核。

（3）及时进行项目暂估价材料、专业分包工程价款的确认工作。

（4）按合同约定，做好新增项目合同综合单价的审核、审批。

（5）进行不同设计方案、施工方案和管理方案的成本测算及预算编制。

7、工程竣工结算管理方面 （1）定期进行已完工程结算资料的收集、整理、归档管理工作。

（2）材料、设备、专业分包项目完成质量验收后，双方按合同约定的期限

和程序，及时办理结算手续，报建设单位进行审核、审批。

（3）建立各类工程、设备、材料及分包项目的工程结算管理台账，及时更新。

（4）项目竣工完成，经相关部门或单位验收合格后，在约定的期限内，按相关结算资料、设计文件办理工程结算的审核。

（5）做好项目结算的最终清算工作。

8、其他方面 （1）充分运用先进管理技术和管理经验，为建设单位提供成本管理支持和帮助。

（2）定期做好项目成本管理沟通、汇报，并对当期的成本管理工作情况进行分析、汇总、总结。

（3）根据项目进度的需要，及时进行人员的调配，保证工程造价咨询业务顺利、保质完成。

（4）根据项目需要，做好项目咨询方案的编制、审核和实施工作，充分发挥项目咨询管理方案的策划、计划、指导性作用。

三、本项目工程造价咨询的业务难点与解决途径 1、本项目造价咨询的主要业务难点（1）学术报告综合楼的专业性强，涉及建筑行业的各个专业多而全。

1）本项目属于学术报告综合楼建设项目，相对于通常的住宅、办公楼、写字楼、商场及其他工程而言，项目自身特点具有独特的专业要求。

2）本项目所涉及的工程专业较全，根据以往的项目经验，主要的专业有:土建工程、钢结构工程、装饰装修工程、给排水系统、强电系统、弱电系统、照明系统、电视系统、呼叫系统、通风系统、中央空调、消防系统、报警系统、智能化系统、指示系统、设备安装及其他专项安装系统工程等。

（2）项目类型决定的专业工程、专业设备较多，给项目造价咨询带来的项目招标采购、成本测算、项目估价、方案分析内容较多。

1）项目工程类型决定了本项目所涉及的专业工程和专业设备安装项目较多，而且对各个专业工程、专业设备、材科等都有专业个性化的要求。

2）专业工程和专业设备多带来招标采购项目多，需要多方面的市场价格考察、方案对比分析和招标清单各技术参数编制。

3）对各专业工程项目需进行成本的专业测算和多方案对比分析、优化，对工程造价人员的素质提出了更高的要求。

（3）本项目专业工程项目多、工程规模体量大、专业化程度强、工程内容全，对项目造价咨询团队的要求:综合素质高、专业配置全、人员数量足、专业技术高、工作经验丰富、服务理念先进及咨询管理制度健全。

2、本项目造价咨询业务难点的解决途径 （1）根据项目需要成立以项目经理为首，多专业技术人员组合，相关咨询专业经验丰富的咨询团队。

（2）全面落实项目经理责任制度，强化项目经理在咨询管理团队中的责任和职责权限，项目经理就本项目造价咨询业务工作的质量、进度、安全以及团队建设、沟通、协调和经济效益全面负责。

（3）充分利用公司专家技术团队优势和信息数据库建设的有利条件，为项目提供信息化服务和后台技术支持，充分发挥群策群力特点。

（4）做好前期工程造价咨询的管理策划方案，就咨询业务的进度、质量做好项目管理预案，对重大技术难题提前做好全面研究、分析及专项方案的交底工作。

（5）选用公司有类似项目管理咨询经验和自筹资金投资项目审计的工程师做业务技术交流指导。

第三节 指导思想和审计目标 一、全过程造价咨询工作的指导思想 按相关的各项管理制度的规定和本项目咨询业务的各项要求，在造价咨询工作各询服务过程中，严格贯彻遵循下列基本工作原则: 1、合法性原则。工程造价咨询服务必须严格遵守国家法律法规和相关现章的规定。在咨询过程中做到咨询主体资质合法、咨询服务程序合法、咨询资料依据合法、服务方法和使用标准合法、咨询成果合法等。

2、合规性原则。造价咨询服务应严格执行国家相关规范和标准的规定、严格按咨询合同要求的内容、范围、质量要求、期限全面履行、严格执行各项规章制度规定、严格按行业内部自律各项规定和道德，规范各项造价咨询行为，树立造价咨询服务的新风。

3、独立性原则。造价咨询必须独立、中立地按相关规定和标准、完成工程造价咨询工作，不受外界各种不利因素的干扰。

4、科学性原则。造价咨询业务活动的咨询依据、方法、方式、来源、过程、结果等必须具有科学性、规范性、真实性、有效性。

5、客观性原则。

造价咨询活动必须以客现事实为依据、数据真实有效。

6、公平性原则。咨询服务活动过程中，对待各业务主体之间应一视同仁、公平对待，不得有歧视和不公平待遇。

7、公正性原则，在咨询服务过程中，做到立场公正、行为公正、程序公正、方法公正及实体依据运用公正等。

8、及时性原则。在咨询服务实施过程中，应按合同约定和规范、标准的规定及时处理项目实施过程中发生的各项咨询事务、提高工作效率和服务意识、不得无故拖延、以免造成不必要的损失。

二、造价咨询工作的服务标准和要求 1、造价咨询工作的服务标准和要求（1）本次咨询工作严格执行“三高一满意” 的咨询服务标准，即业务高质量、工作高效率、服务高水平、客户真满意。真诚服务客户、以依法维护客户的利益为工作核心，保障客户的项目投资利益最大化。

（2）严格执行咨询合同约定和招标文件要求、投标文件承诺中的各项服务标准和要求，保证在规定的期限，保质完成咨询业务，提供咨询服务。

（3）严格执行国家颁布的各类法律、规章、标准、规范的规定，做好咨询服务工作，提高服务质量。

（4）服从业主方的管理，积极为业主提供合理化管理建议和意见，真正做到为业主负责，为项目负责。

2、造价咨询服务团队的组织要求

优秀的咨询服务团队才是顺利完成咨询业务的根本，鉴于上述本项目跟踪审计的特点分析，本项目管理团队要求：

（1）专业配置齐全。项目咨询团队的建设要求土建，钢结构、装饰装修、给排水、电气工程、通风空调、弱电工程、智能化、消防、联动、绿化景观等各类专业人员应建制配备齐全，以满足项目实施各阶段、各专业对咨询工作的需求。

（2）人员结构合理。项目咨询管理团队从项目经理到专业技术人员，从年龄结构、知识结构、性别比例、性格搭配等各个方面要做到合理，有利于团队和谐、稳定。

（3）沟通协调能力强。项目咨询团队内部沟通与外部沟通，对外协调组织能力要强，消除信息壁垒与孤岛。

（4）咨询经验丰富，在团队的组建上，各专业人员、管理人员要求经验丰富，特别是专业组负责人员必须有类似工程项目咨询经验，同时，要求应变与反应能力强。

3、其他方面的指导思想和咨询服务要求 （1）热情服务建设单位，对施工单位严格要求，并提供必要帮助，确保建设项目工程顺利实施。

（2）根据咨询委托合同的约定，全面履行合同义务，按合同确定的工作目标、质量要求、服务期限和其他要求，从组织和管理的角度，采取经济、技术、合同与法律等手段，公正行使权力，确保建设项目的各项合同目标圆满实现。

（3）本建设项目的咨询业务的实施，是充分展示实力与服务理念的机会，应以极大的工作热情、优质的服务，如期保质完成本次造价咨询工作。

（4）参与项目咨询的项目人员开展咨询工作，必须做到依法执业、实事求是、恪守程序、遵守准则、廉洁自律、保守秘密。

三、建设项目跟踪审计的主要工作目标

在整个造价咨询服务周期内，根据委托单位委托的具体建设项目实际情况，按咨询服务合同的约定，制订详细的造价咨询工作实施方案及各项保证措施。从造价咨询工作的咨询质量、服务期限、投资控制、安全管理、客户满意度及社会效益各个方面取得良好的效果。

1、咨询业务的服务质量目标 （1）造价咨询服务质量的目标应完全符合咨询服务合同所约定的各项要求。

（2）服务成果与服务过程质量同时符合国家有关造价咨询与工程造价咨询相关的法律法规、规范、标准、程序的规定以及其他相关项目造价咨询的政策性规定。

（3）成果文件格式应符合规范、标准的规定及建设单位的相关规定。

（4）成果的质量标准应满足投标文件承诺的成果标准。

（5）咨询实施方案的编制要求应符合咨询规范、标准、规程及相关造价咨询部门的政策性规范和要求。

（6）咨询成果的证据资料应完整齐全，数据结果准确无误，应具有追溯性。

2、咨询业务的服务期限目标

（1）在咨询合同约定的期展内如期完成每个咨询业务的成果。

（2）如有其他非自身原因咨询业务滞后，应及时与委托人进行沟通协调。

（3）每个咨询业务必须有咨询进度计划，每个考核周期内应做好进度实施情况的考核、分析及评价。

（4）服务计划应做到责任落实到人，应急及保障措施到位。

3、项目投资的咨询服务目标 （1）加强项目投资“三算”管理的过程控制与管理，做到“三不超”，即整体项目的结算不超预算、预算不超概算、概算不超估算，重点加强项目前期的成本分析与评价。

（2）合理做好建设项目投资的资金计划与合理分配，充分发挥项目资金的投资效益。

（3）在设计过程中，正确运用价值工程分析的原理做到功能成本的最大效益化。

（4）加强项目投资风险的识别与评估，制订合理的建设风险防范管理方案，减少各项项目风险对项目的影响。

（5）运用项目投资动态管理工具，即时掌握项目投资及成本信息。

（6）

运用项目的全寿命周期成本控制理论，做好项目前期、项目实施阶段、项目运营阶段及项目后期的费用成本管理，提高项目的全寿命周期成本效益.（7）做好项目的可建造性、可施工性分析，有效节约项目实施阶段的投资成本。

（8）实时做好项目运营期间内的费用分析，全面考虑项目投资效果。

4、项目咨询服务安全管理目标 （1）杜绝项目咨询管理重大安全事故的发生。

（2）轻微事故的发生控制在合理的范围内。

（3）加强本项目安全文明施工费的管理，保证资金按合同及相关规定及时到位。

（4）对于投资项目在实施过程中的各项安全文明设施、设备到位。

（5）项目安全管理实施方案做到科学、规范、合理。

5、客户满意度目标 （1）客户满意度必须达到 95%以上，对于不满意部分做好自我原因的分析。

（2）咨询服务业务相关方(政府、行业协会、被造价咨询单位及其他单位)对于服务的评价也应达到满意的程度。

6、咨询服务其他目标 （1）通过项目咨询业务的实施与过程管理，做好咨询管理的项目后评价总结与评价，对投资项目咨询工作应有较大的提升。

（2）公司的咨询管理知名度在一定范围内提高，赢得广泛的认可。

（3）积累投资项目咨询管理相关数据信息、沟通协调、组织管理等各方面的经验。

第四节 建设项目全过程造价咨询服务的进度控制 建设项目造价咨询的进度管理就是在建设项目造价咨询的过程中，对各阶段工程造价咨询业务的过程进度和最终完成期限进行管理，其目的是保证项目在满足合同约定的时间要求条件下完成工程造价咨询业务。

一、造价咨询进度控制的管理依据 1、项目招标文件有关咨询进度的期限规定。

2、投标文件有关成果文件完成期限承诺。

3、咨询服务合同关于咨询服务期限的相关约定。

4、项目管理方案及进度计划书。

5、所属单位各项管理制度。

6、项目目标管理协议文件。

7、项目进度报告及进度调整计划。

8、进度变更申请文件。

9、其他有关文件及法律法规。

二、造价咨询进度计划的编制 （一）进度计划的表示方法 咨询工作的计划编制可采用横道图法、网络图法、里程碑法、进度曲线法等。

（二）工程造价服务内容的分析 1、按工程造价合同的约定，对合同约定的服务范围、质量要求和期限进行全面、系统地分析。

2、按合同期限要求，确定重要的里程碑工作及关键节点完成期限。

（三）工程造价咨询业务工作分解 1、对合同约定的服务内容与范围，按里程碑工作节点对造价咨询工作进行分解，编制工作清单。

2、按项目管理组织机构的职能分工，确定各项咨询工作的主要责任人与其他配合人员。

（四）确定咨询工作的先后顺序 根据各项不同工程造价咨询业务类型，按工作清单确定各项咨询工作的先后顺序。

（五）确定每项咨询工作估计持续时间 根据每项咨询工作的资源配置与时间要求，确定每项工程的估计完成持续时间。

（六）确定咨询工作进度计划 确定造价咨询工作进度计划，同时按合同总期限对进度计划进行优化，确定

关键工作路径。

（七）配置项目组织结构 根据服务的工程项目复杂程度、建筑规模的大小、工程项目包含的项目内容多少，结人项目咨询服务合同中咨询期限长短约定，配置项目组织结构及专业工程造价人员数量，合理组织咨询工作，合理配备人员及分工，保证如期保质完成本项目结算咨询服务工作，待中标后按合同约定进行进度计划安排与优化。

三、工程造价咨询工作进度的控制方法 （一）咨询工作进度的监测 对项目造价咨询工作进行跟踪检查，定期收集、检查与进度有关的资料，随时掌握实际进度情况，定期召开项目造价工作协调会议，沟通各项工作进展情况及存在的问题，及时分析其对进度造成的影响。

（二）咨询工作进度偏差调整 根据实际咨询工作进度与计刘进度进行分析对比，可以确定进度实际执行情况与计划情况的偏差，及时根据偏差情况对进度计划进行调整，以消除偏差对咨询工作总体进度的影响。

（三）造价咨询工作的控制与纠偏措施 1、分析产生偏差的主要原因。

2、分析进度偏差是否影响到后续工作及总进度要求。

3、采取进度调整措施，调整项目进度计划。

（1）调整部分工作先后顺序。

（2）提前开展部分咨询工作。

（3）增加部分工作人员或采取其他措施压缩部分工作时间。

（4）重新调整咨询工作计划。

（5）整理相关进度管理资料，吸取教训，以备其他项目作为工作参考。

四、工程造价咨询工作进度的控制措施 （一）

进度控制的组织措施 1、建立项目咨询管理的目标进度控制体系，明确项目内部各部门和专业人

员的进度责任与职责。

2、建立工程造价咨询进度的报告制度与检查制度，对工程咨询进度进行定期检测与监控。

3、对工程造价咨询进度的偏离进行分析，制订相应的纠偏措施。

4、建立项目内部、外部的沟通协调机制，就咨询业务定期进行交流，消除信息壁垒，以提高工作效率。

5、加强主要进度节点的控制与预警，防止不利事件对进度的影响。

6、通过激励机制，充分调动项目管理人员的工作积极性，以提高工作效率。

（二）咨询进度控制的技术措施 1、根据合同约定，结合项目进度和咨询业务工作内容、性质，合理安排工作计划，并行合同优化。

2、对于咨询工作的进度影响的关键线路进行重点控制，出现偏差应及时采取有效措施进行把控、调整。

3、充分利用公司信息数据库平台作用和信息管理系统，提高业务的工作效率，节约工时间。

4、对于重复性的咨询工作，制定标准工作模板和标准。

5、利用各类工程计价与计量软件，以提高工作的准确度与效率。

（三）合同措施 1、利用合同方式，明确工程造价咨询相关单位的义务，对于相关造价咨询资料的提交时间，要求做出约定，并注明奖惩标准。

2、同项目咨询部和人员签订项目管理责任书等相关协议，明确相关人员的权利义务关系。

（四）经济及其他措施 建立健全项目目标责任制度的奖罚机制，做到奖罚分明，并定期按相关制度进行绩效考核与评价。

第五节 建设项目全过程造价咨询服务的质量控制 建设项目造价咨询的质量管理是指在建设项目造价咨询过程中，为了提高工程造价咨询的成果质量与管理水平，根据国家有关法律法规及规范标准的规定，按公司相关质量管理制度，结合项目具体特点进行的一系列咨询管理方案与措施。

一、咨询质量管理依据 1）《建设工程造价咨询成果文件质量标准》。

2）GB50500-2013 《建设工程工程量请单计价规范)。

3)咨询项目《咨询服务合同》。

4）招标文件中各项质量管理要求和规定。

5）公司的《造价咨询质量管理制度》。

6）《审计咨询管理方案》。

7）《审计咨询工作质量计划)。

8）《造价咨询三级复核管理制度》。

9）项目管理制度及考核制度。

10）国家有关法律法规。

11）省市相关造价咨询管理规定。

二、工程造价咨询质量管理与控制的标准及要求 1、建设项目投资估算（1）质量标准。

1）在相同的口径下，建设项目建议书阶段的投资估算综合误差率应小于15%。

2）在相同的口径下，建设项目可行性研究阶段的投资估算的综合误差率应小于 10%。

（2）成果文件格式要求。投资估算的成果性文件应符合 CECA/GC7-2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准》的相关规定与公司投资估算成果文件格式要求。

（3）编制方法与深度。应符合 CECA/GC1-2007《建设项目投资估算编审规程》与当地主管部门的相关规定。

2、建设项目设计概算

（1）质量标准。在相同的口径下，建设项目扩初设计阶段的工程概算综合误差率应在士 5%之内。

（2）成果文件格式要求。投资估算的成果性文件应符合 CECA/GC7-2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准》的相关规定与公司设计概算成果文件格式要求。

（3）

编制方法与深度。应符合《建设项目设计概算编审规程》CECA/GC2-2007的相关规定，并满足当地建设行政主管部门相关及建设单位的具体项目要求。

3、建设项目施工图预算 （1）质量标准。投资估算的成果性文件应符合 CECA/GC7-2012 《建设工程造价咨询成果文件质量标准》的相关规定与公司关于施工图预算成果文件格式要求。

（2）成果文件的格式要求。在相同的口径下，同一成果文件中，建设项目的工程预算综合误差率应在士 5%之内。

（3）编制方法与深度。应符合 CECA/CC5-2010 《建设项目施工图预算编审规程》的相关规定，并满足当地建设行政主管部门相关及建设单位的具体项目要求。

4、招标工程量清单的编制 （1）质量标准。

1）工程量清单的编制应符合 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范》的相关规定。

2）在相同的口径下，在同个招标项目中，工程量清单项目特征描述错误的子目占全部工程量清单子目数量的比例不大于 1%。

3）在相同的口径下，在同一 招标项目中，工程量清单错误造成工程招标控制价的综合误差率不得大于士 3%。

（2）成果文件的格式要求。成果文件格式应符合 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范》及当地建设行政主管部门的相关规定。

（3）编制方法与深度。应符合 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范)、CECA/GC7-2012 《建设工程造价咨询成果文件质量标准》及 CECA/GC4-2017 《建设项目全过程造价咨询规程》的相关规定。

5、建设项目招标控制价的编制 （1）质量标准。

1）招标控制价的编制应符合 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范》的相关规定。

2）在相同的口径下，在同一个招标项目中，采用其他方提供的招标工程量清单编制的招标控制价，招标控制价的综合误差率应不大于 1%。

3）在相同的口径下，在同一个招标项目中，自行编制的招标工程量清单编制及招标控制价，招标控制价的综合误差率应不大于 3%。

（2）成果文件的格式要求，成果文件格式应符合 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范》及当地建设行政主管部门的相关规定，（3）编制方法与深度。应符合 GB50500-2013《建设工程工程量清单计价规范)、CECA/GC7-2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准)及 CECA/GC4-2017 《建设项目全过程造价咨询规程》的相关规定。

6、建设项目竣工结算的编制与审核 （1）质量标准。

1)发包人或承包人对出具的工程竣工结算不认可，并未在工程结算成果文件上签字并盖章的,在同一口径条件下，同一成果文件，竣工结算审查结果的综合误差率应不大于 2%。

2)应符合建设项目商务合同条款的约定。

（2）成果文件的格式要求。

成果文件格式应符合 CECA/GC3-2010 《建设项目工程结算编审规程》、CECA/GC7-2012 《建设工程造价咨询成果文件质量标准》GB50500-2013(建设工程工程量请单计价规范)的相关规定及公司相关工程结算格式的规定。

（3）编制方法与深度。

应符合 CECA/GC3-2010(建设项目工程结算编审规程)、CECA/GC--2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准)与 GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范)及当地建设行政主管部门的相关规定。

7、建设项目全过程造价咨询 (1)质量标准。

1)清标报告定性应正确无误，相同口径下，清标报告计算结果的综合误差率应小于 2%。

2)在相同口径下，工程计算与支付审核报告的综合误差率应小于 3%。

3)在相同口径下，工程价款调整的综合误差率应小于 2%。

4)在相同口径下，工程索赔、工程变更、暂估价材料定价等造价咨询业务的综合误差率应不大于 1%。

(2)成果文件的格式要求。

成果文件格式应符合 CECA/GC4-2009《建设项 目全过程造价咨询规程》、CECA/GC7-2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准》、GB50500-2013《建设工程工程量清单计价规范》的相关规定及公同相关报告文件的格式规定。

(3)编制方法与深度。

1)应符 CECA/GC4-2017《建设项目全过程造价咨询规程入 CECA/GC7--2012《建设工程造价咨询成果文件质量标准)、GB50500-2013 《建设工程工程量清单计价规范》的相关规定。

2)应符合建设项目商务合同条款的约定。

8、工程造价经济纠纷鉴定 (1)工作的质量标准。

1)鉴定成果文件中的鉴定范围、内容、格式及结果必须符合鉴定委托合同书的约定，不得做出不符合鉴定委托合同的鉴定表述。

2)若因合同无效或部分无效及事实不清、证据不足，且双方当事人无法达成一致意见，而导致无法确定鉴定项目的准确造价。这时，应在“鉴定报告”中一列出报告结论的做出原因或不能做出结论的具体原因，并提交当事人双方的分歧理由，必要时做出估价或估价范围供委托人参考。

3)在相同的口径下，在同一成果文件中，鉴定成果文件的综合误差率应不大于 3%。

4)鉴定报告、鉴定结论、鉴定过程、鉴定数据计算、鉴定证据、鉴定依据应齐全完整、条理明晰、数据准确、结论明确、格式规范。

(2)成果文件的格式要求。

1)成果文件在格式上应符合 CECA/GC7-2012《建设工程造价咨询成果文件质

量标准)、CECA/GC8-2012 《建设工程造价鉴定规程》的相关规定。

2)成果文件符合公司关于工程鉴定报告成果文件的规定的要求、标准。

3)成果文件应符合委托人提出的有关标准和要求。

(3)编制方法与深度。

1）应符合 CECA/GC8-2012 《建设工工程造价鉴定规程》、CECA/GC7-2012(建设工程造价咨询成果文件质量标准》的相关规定。

2)应符合建设工程查价鉴定委托合同的约定。

3)应符合国家法律法规的相关规定。

三、造价咨询的质量保证体系

1、严格贯彻公司“专心做好工程造价咨询与招标代理事业，将工程造价咨询与招标代理事业做到极致”的方针，全面落实“三高一满意” 的质量服务标准。

2、以项目审计咨询的质量管理目标为导向，建立全面、全过程、全员参与的质量管理保障保系。

3、严格按 GB/T19001-2008《1SO 9001:2008 质量管理体系》的规定，建立和实施公司的质量管理体系，组织与落实各项实施方案与措施。

（1）按公司的长期发展规划与质量管理总方针，结合招标文件的相关规定及咨询合同质量标准要求的约定，确定本项目的质量管理目标。

（2）对审计工作的质量管理目标，结合具体审计项目的情况，对质量目标进行总体的规划，将项目工作质量管理目标进行层层分解，使各项审计工作的目标与质量目标相互结合。

（3）按项目咨询团队的组织管理机构分工和职能要求，将质量管理的职能分层次地分解到各项目管理分组及成员，并明确其质量标准与质量责任。

（4）按公司各项管理规章制度的规定和咨询合同的各项约定，制订本项目的审计工作《咨询管理实施方案》与《咨询质量计划书》。

（5）按审计工作《咨询管理实施方案》与《咨询质量计划书》组织开展实施咨询工作，按相关规定进行定期不定期的质量管理与检查，做好检查记录。

（6）及时对检查结果不符合要求的工作进行纠正，并对产生不符合要求的工作进行综合分析，提出改进措施，抓好落实，做到质量管理体系的持续改进。

4、做好质量控制工作的过程管理。

（1）抓好审计咨询工作的每一个流程的每个过程的质量管理和控制。

（2）制订每一具体咨询审计工作过程的质量标准和要求，按管理制度的要求，对每一个过程的完成情况，做好检查、检验和评价，及时对不合格的项进行纠正和消除，以确保每一个咨询工作的过程都能符合质量要求。

（3）充分运用全面质量管理的理论，做好咨询审计工作的全过程控制，保证咨询工作质量目标的全面实现。

5、做好咨询审计工作质量管理的三阶段控制。

（1）咨询审计事前做好计划与预控。

（2）咨询审计事中做好自控与监控。

（3）咨询审计事后做好偏差纠正。

6、在咨询工作过程中做到审计质量全面的控制、全过程控制、全员参与控制的“三控”管理。

7、根据项目情况和公司质量管理职责与权限，建立造价咨询质量控制的流程，通过过程管理加强咨询质量的全面控制。

8、建立健全公司建设项目全过程造价咨向工作的各项管理制度、质量标准和咨询指导手册。

四、组织方面措施 1、建立以项目经理为主要责任人的咨询项目部的组织管理模式，项目经理下设各专业组负责人，各专业工程师就专业内的工程成果质量对专业组负责人负责，分管领导对咨询全过程进行监督管理。

2、咨询项目部实行项目经理负责制，项目经理就工程造价咨询业务质量、进度、期限、成本效益等全面对公司负责。

3、组建专业配置齐全、人员结构合理、咨询经验丰富、沟通协调能力强的咨询项目组织。

4、加强公司总工办对项目咨询工作的支持力度，为项目咨询工作提供信息数据库、法律法规库、技术知道及专业培训的支持。

5、加强项目专业技术人员的业务知识与专业技术技能的培训学习，同时鼓励参加各类执业(职业)资格考试学习，不断提高业务技术。

6、加强公司各员工思想品德与素质教育，不断规范业务人员的执业行为。

7、加强企业的管理文化建设，用先进的企业管理文化和经营服务理念为业主做好工程造价咨询工作。

五、管理措施 1、建立工程造价咨询质量管理体系，健全各项管理制度、工作规范与工作标准。

2、对于咨询工作按公同管理制度相关规定进行定期和不定期检查监督。

3、公司对项目部工作业绩、成果质量、咨询进度等进行定期三级复核制度对工作成果进行检查把关。

4、认真贯彻执行公司工程造价成果文件的三级复核制度对工作成果进行检查把关。

5、严格施行项目管理制度与项目经济负贵制，加强项目各项制度建设。

6、加强企业与员工的创新的激励与引导，励专业人员进行专业技术创新与管理创新。

7、鼓励员工根据自身业务情况提供合理化建议。

8、建立专业技术人员的信用评价机制，施行业务能力考核与评级管理。

六、技术措施 1、对于工程咨询各专业工程师及人员进行定期培训学习，并参加公司业务与技术交流。

2、对于重大问题公司实行专业人员或专家会诊制度，确定重大事项的解决与处理方案。

3、遵循项目管理方案先行的原则，对项目咨询工作做好项目预案，并严格按管理方案开展咨询工作。

4、充分发挥公同的信息数据库平台的作用，作为造价咨询指标、价格的参

考依据，5、利用全过程工程造价管理系统，提高工程咨询工作效率与工作质量。

6、运用不同工程类型的造价数据模型，进行纵向与横向的对比分析，以提高咨询工程的准确度与进度。

七、经济措施及其他 1、建立奖惩机制，激励项目管理人员调动主观能动性，充分发挥参与人员的聪明才智。

2、针对咨询工作建立规范化、系统化、标准化的工作规范、操作规程与业务模板，取消人为因素对业务工作质量造成的影响。

3、建立会议、汇报的沟通制度，实行多环节 多层次咨询质量控制保障体系。

第六节 项目造价咨询管理的组织结构 项目组织管理就是指根据项目咨询服务合同的约定，按其对本项目咨询服务内容与人员配置要求，结合项目规模、复杂程序、期限、质量及其他要求的不同，按公司的项目咨询管理组织制度规定，进行项目部咨询服务人员配置及岗位职责分工，以确保组织团队按合同约定的内容、期限、质量完成咨询服务工作。

一、项目造价咨询管理的组织结构 根据本项目咨询服务合同约定的内容，完成期限要求，咨询成果质量标准要求，结合公司现有各专业人员、项目组织管理架构要求，各项管理制度规定，结合本项目实际需求，进行项目的组织结构配置。

1、项目管理架构的构建依据 (1)招标文件对项目管理部有关组成、人员等的有关规定、要求。

(2)投标文件有关组织管理的承诺。

(3)咨询服务合同的相关组织架构及人员的约定。

(4)公司项目管理制度及其他各项管理制度的规定。

(5)有关项目管理规范、标准及其他法律法规的规定。

(6)其他。

2、咨询项目部组织管理架构图 根据项目管理制度及其他管理规定、招标投标文件规定及合同约定，结合本项目的特以及项目咨询目标要求，制订本项目管理组织结构，如图所示。

二、项目咨询管理团队岗位职责 为加强造价咨询业务内部质量体系控制，落实造价部各职能岗位职责，公司制定以下岗位责任制度。、造价部技术负责人（1）制定（完善）公司内部造价咨询服务业务质量控制工作程序，并在项目实施过程中监控内部工作流程的执行。

（2）依据造价咨询服务合同，审定项目咨询条件、造价咨询服务原则及重要的技术问题。审批造价咨询业务实施方案并监督执行。

（3）协调造价咨询业务各层次、各专业人员之间的工作关系和工作界面划分。

（4）处理项目编制人员、审核（校核）人员之间的技术分歧意见。

技术负责人 项目负责人 装饰专业审核小组 土建专业审核小组 安装专业审核小组 市政专业审核小组 土建组负责人 装饰组负责人 安装组负责人 市政专业组负责人 土建专业审核小组 装饰专业审核小组 安装专业审核小组 市政专业审核小组

（5）审阅造价咨询服务成果，对审定的造价咨询成果质量负责。

（6）指导各专业造价工程师对造价咨询成果的基础数据进行信息化处理，构建造价指标和数据分析的模式化平台。

（7）核查造价咨询档案资料的归档整理，落实咨询服务回访与客户评价和项目总结工作。

（8）审批各项目工时成本统计数据，对项目整体工作质量进行偏差分析，审批项目绩效工资额度。

（9）负责相关技术政策文件的宣贯培训，组织定期的业务学习讨论。、项目负责人（1）按公司制定的业务流程主持实施具体造价咨询工作。

（2）主持召开项目实施方案的编制会议，确定造价咨询业务编制人员，布置各专业实施方案的编制工作，汇总并统一技术条件和造价咨询服务原则后报技术负责人审批。

（3）负责具体项目造价咨询业务中各子项、各专业间的技术协调、组织管理、质量管理工作。对项目任务开展所需的资源条件提出需求，对各专业工程师与相关单位之间的信息交流要求以公司统一格式发函，并汇总签发。

（4）动态掌握咨询业务实施状况，督促项目参与人员及时填报任务进度图表，负责审查各专业工程师是否执行了实施方案的方针政策或是否及时补充了实施方案的细节内容。

（5）综合编写咨询成果文件的总说明、总目录，审核相关成果文件并签报。

（6）按项目核查、汇总各专业工程师移交的档案资料，编写目录，移交公司归档，对资料的齐全性、完整性负责。

（7）按项目汇总各专业工程造价数据分析和项目特征描述，利用数据库整理分析造价指标和项目工时消耗指标。、业务编制人员（1）依据咨询业务要求，执行作业计划，遵守有关业务标准和原则，对所承担的咨询业务质量和进度负责。

（2）在项目负责人领导下，拟定所承担咨询业务的实施方案，核查计量依据、计价依据、咨询原则等是否合理适用。

（3）根据咨询实施方案要求，展开本职咨询工作，选用正确的咨询数据、计算方法、计算公式、计算程序和市场价格信息，做到项目内容完整、计算准确、结果真实可靠。

（4）向项目负责人及时汇报所承担咨询业务的实施状况，协商解决存在的问题。