入职管理制度

入职管理制度（精选8篇）

入职管理制度 篇1

员工报到

行政人事部负责通知拟录用人员报到，并做好接待工作。

新员工报到需携带的资料为：

（一）身份证原件；

（二）毕业证原件；

（三）技术等级证原件及资格证书原件；

（四）四张一寸彩色照片；

行政人事部审查资料是否合格、真实，并复印存档，确认录用，如提交材料出现虚假或伪造，由行政人事部制作报告，提交分管副总、总经理、董事长确认后予以辞退。

试用期、转正管理

新入职员工试用期内的管理由用人部门负责，行政人事部提供必要协助。新入职员工试用期结束前5个工作日之内，行政人事部将通过电话形式通知用人部门，询问该员工试用情况。行政人事部向用人部门提供《员工转正审批表》及《转正考核表》，由用人部门填写完后，汇总反馈给行政人事部。

新入职员工被批准转正后，行政人事部组织转正员工签订劳动合同，并办理保险缴纳手续。内部员工引荐

为节约招聘成本，推行内部员工引荐人才制：

一、集团公司的员工均可以推荐优秀人才。

二、推荐人才时，请将简历及求职材料，直接交行政人事部，由行政人事部初审，符合条件者根据流程参加面试。

三、推荐人才的面试程序同其他应征者的面试程序一致。

入职管理制度 篇2

根据业务发展需要,笔者所在的集团每年都会从相关大学招录一批应届毕业生。这些学生承载着企业持续发展的重任,是企业的新鲜血液,也是活力所在。然而由于书本知识到实际操作能力的巨大鸿沟,天之骄子到企业新人的巨大反差,致使他们很难适应大型企业的要求。如何使这些应届大学毕业生顺利实现自身角色的转变,尽快融入企业,找准定位,适应工作,担当重任,抓好入职培训是企业管理的重要一环。

1 入职培训应予高度重视

应届大学毕业生从家门、校门直接跨入社会门,其人生观、价值观尚未成型,社会经验相对匮乏,对企业的运营模式和文化氛围知之不多。往往心高气傲,进入企业常常眼高手低,缺乏实际工作技能。因此,开展入职培训可使其充分了解企业的基本情况、历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式,尽快掌握工作流程与制度规范,找准自己的定位,明确自己的职责。成功的入职培训可以帮助应届大学毕业生更快地适应新环境和新岗位,激发其求知欲和创造性,发掘他们知识更新、能力更新的潜力,使其尽快树立正确的职业理念和良好的职业心态,提前获取各项基本职业技能,为迅速适应企业、适应工作打下良好基础。

2 开好第一课构筑高起点

万事开头难,有了好的开局往往事半功倍。制定应届大学毕业生入职培训方案,我们非常重视设计一场别开生面、上下互动的见面会。精心策划安排集团领导、下属公司领导和人力资源部门的负责同志与其共同参加。会场摆成“回字形”,体现企业的平等和亲和力,放映有关介绍企业基本状况和历史、文化资料片;请集团领导讲话,向他们提出要求、希望并送上祝愿;每位应届大学毕业生用简洁的语言向大家介绍自己毕业的学校及专业、特长爱好和愿望。应届大学毕业生入职的第一天就能与集团高层领导直接见面交流、展示自己,有利于树立他们的自信心。同时,企业通过这样的情景交流也可进一步观察每位应届大学毕业生的性格特点,以便在今后的工作中能有的放矢地搭建平台,更好地培养并发挥他们的作用。

3 重视课程设计精选培训教员

凡事预则立,不预则废。在设计培训课程时,我们先召开座谈会,听取、征求一些进入企业近2年员工的意见和建议,针对应届大学毕业生的心理特点和需求来安排内涵丰富、寓意深刻的讲座。讲座内容有企业发展战略、目标前景、经营规划及经营状况、主要板块业务的介绍,有企业宗旨、标识含义、企业网站和核心价值观等企业文化的讲解。开设有关角色定位与心理调适、品德素质和礼仪知识的课程。组织学习《员工手册》,帮助其了解企业的各种规章制度,熟悉工作流程以及福利待遇,掌握工作要领和工作方法。挑选进入企业2-3年各方面发展较好的优秀员工与他们互动交流恳谈,开展联谊活动,为增强团队协作的精神策划拓展训练等。

对授课老师的选择,我们坚持先试听,反复甄选,选择具备扎实专业知识、有丰富实践经验和培训技巧的讲师。培训结束后我们还会组织培训效果评估,对授课教师和安排的授课内容打分,为下一年度的培训策划打下基础。

4 抓好考核评估重视系统性

入职培训是个系统工程,也是企业管理的重要一环。我们实行两级负责、两环节实施、两阶段落实的立体式培训模式,确定和规范入职培训的职责与流程。

“两级负责”指集团和下属企业。集团根据企业的战略和业务发展需要,负责培训方案的设计制定,承担起教育培训的组织指导工作;下属企业负责培训方案的实施、培训效果的评估考核。

“两环节实施”是指人力资源部门和业务部门。人力资源部负责公共课程的培训及规章制度和企业文化方面的宣教;业务部门是岗位培训的具体实施者,提供个性化指导,方式主要是“师带徒”,负责传授工作流程和业务知识与技能,使其达到“上岗”的基本要求。

“两阶段落实”则是集中授课阶段和岗位实践阶段。这两个阶段存在着递进和持续的关系,一般来说,第一阶段安排1周,第二阶段安排1年。

要高度重视建立完善的入职培训效果反馈及评估体系。我们在培训的两阶段结束时都会要求每位参加培训的人员写出培训小结,带教师傅还将写出测评意见,以便人力资源部门进行总体考核测评。

摘要：企业管理的核心是人的管理。抓好培训是新入职人员融入企业关键的第一步。结合工作实际,总结了完善培训方案的做法与经验。

关键词：企业管理,入职培训,完善方案

参考文献

[1]李芝山.企业新员工入职培训存在的问题及改进策略探讨[J].中外企业家,2010(3).

[2]孙金锋,赵秀丽.提升新员入职培训效果的途径分析[J].人才资源开发,2010(5).

原生家庭与新员工入职管理 篇3

我们在调研中发现，一些企业尤其是中小企业存在着新员工（本文中的新员工，指20世纪80年代及以后出生且在企业工作三年以内的劳动者）离职率高居不下的问题。新员工的大量离职使企业蒙受着招聘、培训成本等资金损失，岗位熟练员工的空缺也桎梏着企业的发展壮大。企业与员工的关系有如薄纸一捅就破，长期合作更无从谈起。对此问题，企业管理者们归咎于新员工的品质，认为80、90后不负责任、太自我。我们倾向于从原生家庭（即父母的家庭，个体出生与成长的家庭）的角度理解新员工的社会化程度与工作方式，并提出降低离职率的对策。

社会化不足的新员工

“我们的企业处在成长期，发展势头强劲，因而迫切需要新员工的加入以满足扩张店面的需要，我们人力资源部也招聘了不少新人。但是，往往才刚给他们做完入职培训正期待他们有所作为时，好多人就给我走了，然后又空出岗位，让我们不得不再重新招聘。”M餐饮企业人力资源部长J无奈地告诉笔者。随后J又补充道：”有些员工辞职时还跟公司说一声，有些员工走时根本就不打招呼，说不干就不干，让我们很被动甚至影响到店面的正常运营。我问过一些员工他们辞职的原因，他们自己也说不出个所以然来，真是让人哭笑不得，我就是想解决高离职问题也不知道该从何下手。”

在笔者调研的中小企业中，这类新员工大量离职现象随处可见。组织中适当的离职率能够促进企业内部的“血液循环”，优胜劣汰以保持持续性的生命力。然而大量新员工离职，则只能使企业疲于应对招聘、培训环节，陷入“人财两失”的恶性循环。

实际上在欧美国家，员工离职十分普遍，但他们往往有很清晰的离职原因，而且会征得主管的同意（找工作需要上任主管的推荐信）。这是因为，他们从小独立生活，往往有良好的自我管理基础，对自我有清晰的认知，经过认真的选择并进入企业后，能够将自我的目标与组织的目标有机地结合并较为长期地留在组织。而在中国，个体从小就缺乏自我管理的概念，对于自我目标没有想法，在工作中难以找到自我满足感更休提组织认同与融入，于是工作得不舒服了或者受到领导的一句批评就可能迅速离职。

这些行为都可以归咎于一个原因：个体自身社会化不足。

从社会的角度来看个体的发育历程，就是所谓的“社会化”。社会化是指个体通过学习知识、技能和社会规范，使自己有能力介入社会生活、遵从普遍的社会秩序，从自然人转变成为独立自觉参与社会生活的社会成员的过程。人在社会化过程中的影响因素，除生物因素外，更重要的是个体所生存的社会环境，例如家庭、学校、工作单位、社区等等。而一个人的社会化程度如何，将在很大程度上影响着他的职业发展。在中国特色环境下，个体在发育过程中社会化不足导致其自我认知、人际互动、管理沟通、情绪与道德等方面的能力欠缺，从而在面对实际工作时产生巨大的心理落差与不适应感，快速“跳槽”也就不难理解。

当“自我”遭遇“自我”

新员工进入组织前的成长历程使其形成了以自我判断与感知为直接依据来选择自己行为的习惯，另一方面，在经济全球化的背景下企业往往以组织为中心考虑生产、利润等组织行为，因而当两个“以自我为中心”碰撞到一起的时候，冲突是显而易见的，高离职便是其中的表现形式之一。

80、90后新生代员工已成为企业新员工招聘的主要来源，他们离开原生家庭、学校来到企业工作，希望通过努力来实现自己的价值，获得认同感和满足感。近三十年来，社会经济的变化使传统的集体主义、利他主义、奉献和社会责任等观念受到冲击，讲求个人自我价值、注重物质追求、实利主义等多元化的人生观、道德观影响着社会和每一个家庭。在这种环境中成长的个体，所接触的社会化环境更加开放，社会信息愈加庞杂。他们进入组织后，高入职期望与低实际感受相比对，理想与现实的巨大落差带给个体强烈的心理震撼，自我否定、沮丧、焦虑等消极体验随之而来，要适应新环境、顺利完成组织社会化也就“道阻且长”了。

另一方面，个体社会化在很大程度上是在人际交往中实现的。然而中国情境下的家庭犹如一座座围城，在内部孩子想要什么就有什么，有些孩子成长为李天一式的“小皇帝”就不足为奇；在外部孩子被保护得滴水不漏，家长很少主动让孩子参与到社会化的活动中，与社会不接轨。当社会化不足的孩子离开熟悉的原生家庭以员工的身份进入陌生的组织时，在新规则新环境下，他们不知道怎么跟陌生人沟通、合作，于是便以自我为中心决定自己的行为，无法恰当地自我呈现，在新环境下感到“孤立无援”与难以适应，一旦在工作中遇到一点问题也就极易离职。

个体社会化不足导致的相关技能的自我准备不充分是新员工入职管理困难的一大来源。同时，在经济全球化的形势下，我国中小企业在数量上占主体，但在全球价值链中却扮演着“生产车间”的角色，企业自主创新能力不强，主要通过压低劳动力成本换取微薄利润，即所谓的“竞次”（Race to the bottom）。企业需要在国际竞争中获得一席之地以保障自身的生存，从而在招聘新员工时，往往以组织为中心的思维方式来考虑，希望以最低的成本雇佣到最合适的员工，以达成最大经济效益，用看待“工具”的眼光冰冷地对待员工。同时，企业大多将注意力集中于能够给企业带来现实且具体利益的客户身上，以客户需求为导向调整工作内容与管理方向，重视外部客户而忽略了内部员工管理，在员工关系研究及管理方面所下的功夫可谓“捉襟见肘”，更不用说建立一种稳定、长期的合作关系。在缺乏企业关注的情况下，新员工无法从“组织外人”顺利转变为“组织内人”，那么大量离职也就在情理之中了。

理论上如果能够从“以我为中心”转变为“以他我为中心”，那么员工和企业将形成良好的员工关系，这对员工和企业都有好处。员工和企业比较而言，员工是弱者，企业是强者。弱者显然有调整的必要性，只有自我进行调整才能够获得更多的机会；强者面临着新的形势也有调整的空间，考虑员工的需求是具有超前眼光的企业家们应做出的行为选择。无论是强者或弱者，了解到社会化不足与原生家庭之间的关系，或许更能够为彼此间换位思考提供思想空间。

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原生家庭的影响

家庭是极为重要的社会化因素，而个体的社会化发展最初是从原生家庭开始的。作为一个人最初生活和成长的环境，原生家庭的社会经济地位、父母因素、家庭结构和亲子关系等因素相交织，塑造着个体的性格与能力，影响着个体价值观和意识形态的形成与发展，最终影响个体未来的职业走向。原生家庭是一个人社会化的开端，我们面临的新员工社会化不足的问题，在一定程度上都可以归因于原生家庭。

首先，社会环境变革影响家庭教育。中国经济在文化大革命的十年动荡之后，由计划经济模式向市场经济模式转变，社会环境的剧烈变化导致个体的思想处在混沌不清状态，对于自我和未来没有清晰的认知，处在一种不断摸索的过程中。因此当这样的个体组成家庭时，父母本身存在的不足导致其不知道如何帮助孩子形成正确的价值观并塑造健康的人格，从而孩子成为新员工时便缺失相应的观念。

其次，家庭以自我为中心培养孩子。一方面，中国人习惯于以自我为中心，同样体现在原生家庭中。父母对于孩子教育大多有一种“补偿性”心理，即在自己成长过程中感到有所缺憾的部分，便不考虑孩子的兴趣而强加于孩子，希望通过孩子的成功来满足自己的成就需求。另一方面，中国社会 “官本位”思想一直占据主导地位，父母以自我为中心给予孩子高期望，希望孩子能够成为“人上人”，中小企业就职只是退而求其次的选择，与家庭理念不相符，于是新员工入职时便直感落差太大，难以融入组织。

第三，父母权威要求孩子听话。中国社会赋予家长专权的角色，家长直接告诉孩子应该做什么，并不需要孩子有主见。家庭更多的作用是满足孩子的各种需要，以学习能力、考试成绩为判断孩子优异与否的主要标准，对于感恩、创造力、逆境商、协作、人际技能等方面的强调少之又少。因而当个体从家庭走向职场，亲密关系转变为职场关系，关系中的人、情境都发生了变化，但个体由于社会化程度不够，常常难以很快适应纷繁复杂的社会与工作岗位。

第四，中国教育回避现实问题。中国文化里，“欲望”与“行为”是分开的，当碰到问题时，往往有从自己身上逃到别人身上的倾向。经历过社会大震荡的50、60后父母不愿意了解中国社会真实的一面，旅游目的地大多选择条件优越的地区，对社会底层的情况知之甚少。同时在全球化的大背景下，将全球化误等同于西方化乃至美国化，片面让孩子朝着美国靠拢，而忽略了美国与中国是两个不相同的意识形态，导致培养出的孩子无法适应中国环境。

综上所述，在原生家庭中，父母的言传身教影响着个体的发育成长历程，而其自身的缺陷与误解导致培养出来的孩子社会化不足，从而进入企业后，给企业的入职管理带来困难，需要企业帮助其完成社会化，并使其留在组织。

值得注意的是，不仅新员工社会化过程离不开原生家庭，企业管理者的领导风格、思维模式也与其原生家庭紧密相关。在我国的中小企业中，家族企业的比例较大，企业文化大多根植于家庭血缘文化，创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系。而这些在其原生家庭中便形成了基本形态，因而要想理解企业管理者，从原生家庭着手必能寻到根源。

调整招新策略

企业作为经济组织，应当在完善员工管理尤其是员工入职管理的基础上，针对原生家庭影响员工社会化不足这一现实，主动采取相应的策略以适应当前的环境。

招聘过程强调实用主义 企业在招聘过程中往往凭借个体的成绩优异和毕业院校名气为重要依据来选择新员工，忽视个体期望与组织需要是否相一致这一事实。而新员工在招聘时“雾里看花”，寻找与自己的美好憧憬相契合的企业，进入组织后一旦发现目标不对便随时准备更换“码头”，从而组织只能为重复招聘而无奈买单。所以，企业必须摒弃不当的用人观念，持有“英雄不问出处”的胸怀，将实用主义融入招聘环节，挑选真正适合于企业的员工。

将社会化纳入招聘内容 个体从家庭走向社会前，原生家庭完成了个体早期社会化的历程，社会化程度初见雏形。社会化程度高的个体在组织中能够灵活快速地适应新环境，此时组织只需适当地开展组织社会化培训，个体即能成为企业真正的“自己人”；相反，社会化不足的个体则会纠结于新环境，对组织产生消极、抵触的情绪，此时组织即使花费大量力气也可能无法消除其离职的意愿。因而组织在招聘过程中，应该将社会化纳入招聘考核内容当中，例如考察个体原生家庭来判断其社会化程度，优先挑选社会化程度高的个体进入组织。

强化组织社会化过程 个体由原生家庭或学校进入组织，所面临的关系对象、情境及规则都发生了巨大转变，从而新员工容易对组织产生不适应感。此时，企业需要通过行之有效的组织社会化策略，帮助新员工完成从原生家庭到组织的过渡，使员工在得到组织的肯定与认可的同时增强员工的留任意愿。例如，企业可以“导师制”为基础，为新员工指定导师，帮助员工以正确的方式较快地了解组织，让员工明确自己在企业的发展方向。

企业要关心员工的家庭 中国是一个“儒表法里”的社会，儒家文化对个体的影响不言而喻。中国人十分注重“家”，把“家”看作是生活的中心和精神堡垒，因而 “家文化”的传统不断在组织内生根发芽，并有助于增强企业与员工之间的凝聚力。所以，企业需要开展与“家”有关的活动，关心员工的家庭，以“家”为切入口增强员工的归属感，将企业与员工紧紧地凝聚在一起，不仅让员工留下来还能够实现企业与员工的共同成长。

入职体检制度 篇4

【世界经理人办公伙伴-讯】入职体检是专项体检之一，旨在通过体检保证入职员工的身体状况适合从事该专业工作，在集体生活中不会造成传染病流行，不会因其个人身体原因影响他人。入职体检有相对固定的体检项目与体检标准，选择专业体检中心能保证体检质量。但由于入职体检内容较为简单，所以不能完全代替健康体检。

公司员工入职体检规章制度范文

为什么要做全身健康体检?

1.预防必先预知，预知必须做健康检查。

2.人的身体是联系的统一体，全方位的健康检查，有助于后期的确诊与治疗。

3.了解自身各项身体指标，有助于后期健康促进和健康管理。

为什么有的人单位有体检安排，自己还要单独做个体检?

1.简单性。为节约成本，单位安排的体检一般采用的是较为廉价项目、设备、仪器和试剂，从而会大大影响数据的精确性。

2.片面性。单位安排的体检一般是根据单位的工作性质而设定的项目，并不是依据国际WHO的五项原则而设定的，因此单位体检关心的公司的利益而并非是自身的身体健康状况。

体检我们应选择什么样的体检中心?

1.应选择数据最精确的体检中心。数据的精确度取决于体检采用的设备、仪器、试剂以及医师的经验。

2.项目的选择最能体现WHO的要求。WHO五项原则是：

(1)社区疾病发病率高;(2)筛查的疾病有意义;(3)筛查及治疗后可减少残障和死亡率;(4)筛查的疾病具有有效的治疗方法;(5)筛查的方法具有高敏感度、准确度和费用低。

实验室检查

1.抽血化验(均使用一次性真空负压采血管)

2.血常规18项：检查有无贫血、炎症、血液病等。红细胞数目(RBC)、白细胞数目(WBC)、血小板数目(PLT)、血红蛋白(HGB)、中间细胞数目(Mid#)、淋巴细胞数目(Lymph#)、粒细胞数目(Gran#)、平均红细胞体积(MCV)、平均红细胞血红蛋白(MCH)、平均红细胞血红蛋白浓度(MCHC)、平均血小板体积(MPV)、红细胞分布宽度(RDW)、红细胞压积(HCT)、血小板分布宽度(PDW)、血小板压积(PCT)、淋巴细胞百分比(Lymph%)、粒细胞百分比(Gran%)、中间细胞百分比(Mid%)共18项检查结果。可以发现贫血、炎症、止血异常、血液病和肝、脾的病变及临时性感染。

3.肝功能：谷丙转氨酶(ALT)检查肝功能最直接的指标。

4.血型：血型检查。

二.科室项目

1.心电图：检查心脏最常用的方式。心电反应性疾病检查尤其对心律失常是最准确的诊断方法，对心肌缺血和其他非循环系统疾病，如低血钾和甲亢也有一定的诊断意义。

2.胸透:心、肺、膈疾病检查。

3.内科：心、肺、肝、脾、胆囊、神经系统检查等。

4.眼科:视力、眼睑、结膜、眼球、色觉、眼底、裂隙灯检查等。其中通过裂隙灯检查可以发现全身其他部位病变所引起的眼底变化。如：糖尿病、高血压等。

具体操作办法：

(一)为促进员工健康加强预防疾病起见，特定本办法。

(二)本公司员工健康检查，以每年举办一次为原则，有关检查事项由人事室办理。

(三)x光摄影由人事室与防疾中心接洽时间，请派巡回车至公司或工厂办理。经防病中心通知必须进一步检查者，应前住指定医院摄大张x光片，以助判断疾病。

(四)一般检查由人事室负责与市立医院接洽时间，分别至该医院接受检查。工厂由人事组接洽医师至厂内检查。

(五)有关费用概由各部门负担。

(六)经检查结果有疾病者，应早期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继续工作，返家休养或往劳保指定医院治疗。

新员工入职管理制度 篇5

1.目的：

规范试用期员工的管理，加速员工对新环境的磨合与适应，特制定本制度。

2.适用范围：

本制度适用于公司内所有试用期内的员工

3.管理模式

3.1 对试用期员工的管理采取“辅导”和“考核”的双重方式。

3.2 试用期员工的管理以各用人部门为主，人力资源部监督。

4.试用期时间

4.1试用期自员工报到之日起三个月。

5.入职流程

5.1入职前准备

新员工入职前2天，由人力资源部负责准备以下工作

5.1.1根据《员工录用通知书》通知新报到人员应准备的物品，确定报到

准确时间。所有新员工入职报到时应着正装。

5.1.2整理报到人员办理劳动关系所需材料如劳动合同文本、保密协议、员

工履历表。

5.1.3确定新员工“入职引导人”，非特殊情况，新员工的“入职引导人”

应由部门主管级别以上人员担任。

5.1.4以邮件方式向公司内全体员工发送“新员工欢迎函”。

5.1.5提前7天通知总经办做好办公电脑、电话、桌椅等办公设备的准备工

作。

5.2入职手续

新员工入职的第一个工作日，由人力资源部负责以下工作

5.2.1根据员工《入职事项准备单》，向总经办领取新员工办公用品并确认

办公设备是否正常。

5.2.2根据《员工录用通知书》在7个工作日内向新员工收齐办理劳动关系

所需资料。

5.2.3通知新员工入职后三个工作日内，向公司内全体同事发送邮件做自我介绍，介绍内容应包括个人基本信息、兴趣特长、及人生格言。

5.2.4引导新员工参观公司各个部门，向同事介绍并表示欢迎。

5.2.5将新员工介绍给部门入职引导人，并由入职引导人根据“引导人职责”

安排新员工工作。

6.试用期管理

6.1考勤管理

6.1.1试用期内员工迟到、早退不得超过五次。否则推迟或取消转正资格。

6.1.2试用期内请假的员工其转正时间将视请假时间被顺延（如试用期内请

假时间超过20天，取消转正资格）。

6.2试用期面谈

6.2.1 试用期满7天，由人力资源组织员工进行正式面谈，面谈内容应包括：

员工入职一周来对公司的印象、进入公司后对目前岗位的认识；入职后遇到过哪些困难，需要何种帮助等。

6.2.2 试用期满45天，由部门经理组织新员工进行正式面谈，根据新员工试

用期内重点工作的完成情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励与指导，完成《新员工关键工作评价表》并反馈至人力资源部。

6.2.3.试用期满75天，由人力资源部负责人组织新员工面谈，根据360原

则对员工部门经理、部门同事收集员工信息，并完成《新员工转正评估表》。同时通知员工5日内提交转正申请。

7.员工转正

7.1试用期为三个月，表现达不到要求予以调岗或辞退。

7.2 试用期满后，部门认为其符合岗位要求，新员工需填写《员工转正审批

表》报公司人力资源部，经总裁确认后转正。

7.3人力资源部负责对员工转正材料审核汇总，通知员工转正结果。

7.4所有主管级以上人员转正需进行述职，转正述职内容应包括：试用期内

工作总结；试用期对本职工作及所在部门的认识；试用期间具体工作中发现的问题和解决办法以及改进建议；在试用期间发现公司整体工作存在的问题点和如何改进的建设性意见；同时要提出自己转正后的工作目标与需要的资源支持。

8.入职引导员岗位职责：

8.1负责向新员工介绍其岗位职责、工作流程、办公环境和公司有关制度。

8.2负责安排新员工参观部门、安置座位，向部门同事介绍并表示欢迎。.8.3 负责根据部门目标，按月与新员工共同制定工作计划，合理安排新员工

公司入职离职管理制度 篇6

1、所有应聘者都必须填写《员工应聘登记表》及附两张免冠近照，并提供个人身份证、学历证、岗位资格证及有关证明文件的原件复印件。

2、应聘者在申请职位时所提供的所有资料必须详实正确，如有隐瞒及虚报，将随时解聘、辞退，公司不作任何补偿。

3、受聘后若有个人资料发生变动，需在两周内通知总办更正，并提供有关证明资料证据，以避免应有权益的损失。

4、聘用新员工的基本条件:

①年满18周岁，年龄在60周岁以下;

②身体健康;

③无不良记录;

④具备劳动部门要求的相关上岗证件。

二、试用期:

1、新聘员工实行5个工作日试岗期，试岗合格进入1个月的试用期(试岗期出勤天数包含在试用期)，特殊情况公司有权适当延长试用期(但试用期最长不得超过六个月)，但不能缩短试用期;试用期享受公司规定的薪酬待遇。

2、新聘员工在试岗期间被证明不符合录用条件的，公司可随时解除工作关系，而不支付包括工资在内的任何费用。

3、新聘员工在试用期期间被证明不符合录用条件的或严重违反公司规章制度，公司可随时辞退，按规定支付工资，而不作任何补偿。

4、试用期满，由本人提出书面申请，经批准后转正，享受相应的工资待遇。

5、入职流程:

①操作层员工(公共秩序员、保洁员、维修工、厨师)

面试(填写《员工应聘登记表》)→复试→试岗5工作日(合格)→培训三天(合格)→总办签字同意→填写《入职审批表》→办理入职手续→发放工牌及《派遣单》到部门→发放工装转入试用期→人事档案存档→试用期一个月合格后填写《人员转正表》成为正式员工。

②管理层员工

面试(填写《员工应聘登记表》)→复试(合格)→培训三天(合格)→总经理签字同意→填写《入职审批表》→办理入职手续→定制工牌、工装→品质部见习15天→人事档案存档→岗位试用15天→试用期满→个人工作总结→填《人员转正表》→批准后成为正式员工。

三、转正

1、转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。

2、转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。

3、操作层员工的转正由主管、部门负责人、品质部和总办进行审批并办理有关手续。

4、管理层员工的转正由部门负责人、品质部、总办审核，总经理审批办理有关手续。

转正流程图:

被考核人试用期满，撰写试用期个人工作总结。

被考核人填写《员工转正考核表》自评，并写评语

被考核人将《员工转正考核表》交主管上级，由直接上级考核并写评语。上级在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可

部门经理确定考核结果，将《员工转正考核表》报审批权限领导批准。

入职管理制度 篇7

在对企业获取竞争优势的讨论中,人力资源管理被认为是一个关键因素。哈佛大学著名的战略学者Porter(1985)指出,人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势。[1]Schuler和Macmillan(1984)也持同样的观点,有效管理的人力资源将给公司带来生产力上的效益。[2]国内学者萧鸣政(2009)认为,组织的发展根系于人的发展,人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。[3]郑晓明(2010)在其文章中也认同此观点,人力资源管理者已成为企业重新建构竞争优势的主要贡献者,为企业创造了更大的价值。[4]人力资源管理作为一种职业,正在被欧洲的许多公司看成是管理理念和价值系统中的核心成分(Tyson,1983,1987)。由此,西方发达国家越来越重视人力资源管理专业人才的培养,越来越多的大学设置专门的人力资源管理专业(孙建敏,2000)。[5]

我国的人力资源管理专业从20世纪90年代开始起步发展。从中国人民大学1993年成为开设这一专业的第一所院校,到2004年发展为159所院校,再经过近10年的发展,这一专业已经在诸多院校普遍开设。2003中国人力资源教学与实践研究会第四届年会上与会专家对我国高校人力资源管理专业的快速发展,总结了以下几个原因:(1)国家全面推动人才强国战略,开展专业化的人力资源管理是新时代企业实施人才战略,提升整体竞争力的必然选择。(2)全社会对人力资源管理专业人才的专业性要求日提提高。(3)人力资源管理从业人员的职业化建设已成为社会共识,并逐步走向规范。[6]

在开设人力资源管理专业的众多院校中,地方院校占据了相当一部分数量,为我国培养输送了大批的人力资源管理专业人员。但是,人力资源管理专业在各院校普遍设置,地方院校要想脱颖而出,我认为必须解决好两个关键问题,即明确地方院校人力资源管理专业的发展定位和学生入职潜力的培养,这是地方院校获取专业竞争力的关键。

2 地方院校人力资源管理专业的发展定位

2.1 人力资源管理专业的培养类型

高等院校在设置专业时应如何定位关系到专业的发展前途和学生的就业前景,因而这个问题是地方院校在设置专业时必须思考的战略问题。对这个问题的认识必须要与社会对专业人才的需求紧密联系,从而确定出自身合适的定位。

孙建敏对这个专业的的人才需求进行过阐述。“对人力资源专业人才的需求包括宏观和微观两大部分。从宏观上看,一个国家的人力资源开发战略、人力资源开发的政策环境、人力资源开发与管理的法律与制度建设都是决定一个国家人力资源利用效率的大问题。从微观上看,人力资源管理与企业经营战略密切相关。对人力资源专业人才的需求是多层面的,有战略和决策层面(人力资源总监或副总裁);战术层面(组织变革与企业文化的设计与退休);技术层面(薪酬制度设计、工作分析与设计、绩效标准制定、员工关系协调等)。在人力资源管理领域,我国无论是决策层还是技术层都极度缺乏专业人才。”[7]

社会发展的需求在很大程度上决定着人才的培养模式。各个高校的人力资源管理专业在设置时应根据社会需求的不同层次,划分不同的人才培养目标。各个高校再结合学校自身的情况,确定出自己合适的发展定位。基于以上认识,我国人力资源管理专业可以分为四种培养类型作为各个院校的发展定位。

表1资料来源:根据弓秀云,李广义《人力资源管理专业本科教育发展现状与对策研究》,科技和产业,2008、12资料整理.

2.2 地方院校人力资源管理专业的培养定位

高等院校由于历史积累与学生层次存在明显差异,需要根据自身情况确定培养定位。一般而言,我国高校分为综合性大学和一般性地方高等院校两大类型。总体而言,综合性大学应突出“博”,以培养具有硕士以上学历的高级管理人才、跨文化专门管理人才、研究咨询和政策制定人才的人力资源专业学生为主。地方性院校应突出“专”,以培养实操技能为主的应用性专业人才为目标。地方院校人力资源管理专业在以“专”为总原则的指导方针下,应当立足自身院校的条件和优势,并对市场需求进行细分,制定出自身的目标市场,从而在本专业领域中能够独树一帜。

人力资源管理专业涉及诸多领域,包括管理学、经济学、法学、心理学、社会学、人口学等领域,本专业的学生要学习管理学、经济学、法学和人力资源管理的基本理论和基本知识,接受薪酬、绩效、培训、工作分析、招聘与人员甄选、职业生涯管理、劳动关系管理等职能模块方法与技巧方面的学习。学生在校经过专业学习之后,进入企事业的人力资源管理部门工作,大多是从人力资源管理各个职能模块开始进入工作角色。这就启示地方院校在培养实用性人力资源专业人才时,结合自身院校的条件和优势,有目标的打造人力资源管理职能的专门化人才。

结合我所在的西北政法大学为例分析人力资源管理专业的培养定位。西北政法大学是一所法学特色鲜明,哲学、经济、管理、文学等多学科相互支撑、协调发展的多科性大学,是全国法律人才培养的重要基地、西北地区法学研究的中心、陕西省人文社会科学研究的重要基地。学校立足陕西、面向西北、服务全国,为国家,特别是西北地区培养了一大批优秀人才。因此,对于学校的这一优势应当充分利用。

2003年中国人力资源教学与实践研究会上,与会专家在讨论高校人力资源管理专业的发展环节时,其中一点就是要求高校要细分专业方向,按市场需求进行设置。[8]根据这一要求,我校人力资源管理专业的培养定位应充分利用学校的法学资源,培养人力资源管理在法律方面具有专长的市场方向。因此,可以考虑把人力资源管理中的招聘、薪酬、劳动关系管理等与法律有密切联系的职能模块作为学生的培养方向,使学生拥有自己的鲜明特色,让用人单位在以上职能的用人需求时优先考虑我校的学生。

3 地方院校人力资源管理专业学生的入职潜力培养

3.1 用人单位的择人倾向

地方院校和重点院校的学生尽管在校期间学习相同的专业,但是在面临用人单位选人时,各用人单位往往对重点院校的毕业生青睐有加。新浪人力资源部高级经理在谈到对2011年应聘者的新期待和新要求时,直言不讳,“新的期待可能在学历上,希望应聘者是211院校或985院校的毕业生。”[9]美的集团某事业部人力资源总监说:“2011年,我们在全国选取了20所优秀院校,比较看重211和985院校的毕业生,在同等情况下会对这些院校的毕业生优先录用。”[10]用人单位有这种选材倾向不是没有道理。重点院校的学生拥有较好的学习能力,进入企业后能把这种学习能力运用到工作中。在这种总的用人大环境下,地方院校的学生也并不是说没有胜出的机会,关键是要在学校学习期间培养今后的入职潜力,在同重点院校的毕业生同场竞争时依靠个人的出众素质而非学校的名气来赢得用人单位对自身的关注。

3.2 地方院校人力资源管理专业学生的入职潜力分析

学生的入职潜力指的是他们在进入用人单位后能创造优秀绩效的潜在能力。由于应聘大学生毫无职业经验,因此各大企业在选择新人时往往是通过入职潜力来判断大学生未来的工作绩效。在人力资源管理领域,与工作绩效密切相关的职业能力常用术语“胜任力(competence)”来表示。目前广泛使用的胜任力定义是:动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工一般绩效员工区分出来的任何个体特征(Spencer,McClelland&Spencer,1994)[11]。

3.2.1 人力资源专业人员胜任力研究结果

郑晓明等人在研究中国企业人力资源专业人员胜任力的文章中回顾了国外关于人力资源胜任力模型的研究。文章指出具有代表性的成果有:Ulrich在1989年认为人力资源资源专业人员拥有的才能分为三个方面:一是企业经营知识;二是人力资源实践;三是变革管理。Walker在探讨人力资源管理效能时指出人力资源专业人员应具备三项主要胜任力:人力资源管理制度设计能力、企业目标与信息管理能力、变革管理能力。Spencer&Spencer认为在人力资源部门中不同层次管理者所应具备的胜任力有所不同。人力资源高层管理者的核心胜任力包括战略思考、变革领导、人际关系管理;中层管理者则应具备富有弹性、变革执行、企业创新、人际理解、授权、团队建设等胜任力。Johnsona等人在回顾了大约100个有关胜任力方面的文献后指出,正直、关系管理、人际沟通、前瞻性、解决问题、技术、谈判、决策以及职业敏感对人力资源管理人员来说非常重要。[12]

国内方面,顾琴轩、朱牧(2001)通过实证研究得出人力资源专业人员的主要胜任力构成:沟通能力、分析能力、识人能力、问题解决能力、服务意识、值得信赖、亲和力、学习能力、自我控制能力、承受压力能力、适应力、主动性、人力资源管理知识[13]。国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室(2004)利用岗位分析问卷,获得了企业人力资源管理人员的基本资质模型[14]。谢晋宇(2005)提出人力资源专业人员的四个能力丛:技术方面的胜任能力、商业方面的胜任能力、人际方面的胜任能力、智力方面的胜任能力[15]。陈万思(2006)的研究结果显示,企业人力资源管理人员高绩效组与一般绩效组在赢得支持、以身作则、有效分配、自信、激励他人、号召力、增进士气、保密性、人力资源管理专业知识、坚持、更新知识、人力资源管理信息系统应用、商业知识等13个项目上有绩效差别[16]。谢巍(2008)提出人力资源专业人员胜任力的六维结构:个性特征,智力能力、技术能力、知识能力、业务能力和人际能力[17]。郑晓明(2010)通过实证研究提出中国企业人力资源专业人员胜任力模型是一个由4个维度14个胜任力因素组成的结构模型:个人特质(认知能力、正直、亲和力、沟通能力);人力资源管理技能(人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利);战略性贡献(文化管理、变革管理、参与决策)及经营知识(价值链知识、组织知识)。[18]

3.2.2 地方院校人力资源管理专业学生的入职潜力要素

国内外学者的研究结果涉及人力资源专业人员职业能力的诸多方面。必须认识到,有些职业能力是在工作实践中逐步积累起来的,如变革管理、参与决策。有些能力则是在校期间可以有意识的培养,如学习能力、沟通能力。因此,地方院校必须培养发展学生的职业胜任力意识,在清楚认识企业人力资源专业胜任力模型的基础上确定出在校期间可培养的职业胜任力要素。本文基于上述想法,在现有研究成果的基础上从个性、知识、技能三个角度分析了人力资源管理专业学生的入职潜力要素。

(1)个性要素。帕森斯的“人—职匹配”理论认为,个人在选择职业时,既要认识自己,又要注意搜集与利用职业信息,只有将上述两个因素相匹配,才能寻找到一份适合自己的职业。因此,作为学习人力资源管理专业的学生,必须在认识自我基础上,塑造出适合职业要求的个人特征。比如大方得体的个人形象能增强他人对自身的信任感。正直可以在工作中表现出对企业忠诚、讲原则的工作作风。亲和力能体现尊重、缩短与他人的距离感。这些都是人力资源管理从业者需要必备的个人特质。尽管个性特征具有相对的稳定想,但并非不可改变,通过测评工具等手段帮助学生了解自我的个性,针对缺乏的职业特征进行有意识的引导来加以塑造和改变。

(2)知识要素。囿于教育体制的问题,人力资源管理专业的学生普遍缺乏实践机会和实操能力,因此,在校期间的重点只能放在对专业理论和相关知识的传授,为今后的工作实践奠定理论基础。因此,学生在校期间应当认识到理论学习的重要性。除了掌握好人力资源管理专业理论和工作流程之外,与工作相关的其他知识,如劳动法规法律、企业文化理论、组织行为学、企业管理、以及生产、营销、财务等相关知识都需学习,从而形成完备的知识体系。

(3)技能要素。能力因素是是保证个体胜任工作的功能性素质,能力强的人工作效率高、质量好。高绩效的员工个体除了具有适合岗位的个性特征和完备的知识外,都具有优秀的个人能力作保障。因此,人力资源管理专业的学生必须挖掘专业所需的职业技能并能有意识的锻炼和提升。譬如,人力资源管理者要与企业各类人员打交道,但是由于员工个人成长经历、教育背景、文化习俗的差异,形成不同风格处事方式,因此要有良好的沟通表达能力和出色的情绪稳定性才能应对;人力资源管理在企业中的战略合作伙伴的地位要求人力资源管理者具有职业敏感力,准确识人辨认;要具有系统思维能力,才能在瞬息变化的市场中洞悉发展趋势,为企业战略提供前瞻性的人力资源支持。为了培养学生的这些能力,学校应当优化课程设置,实施体验式教学,多设计课堂互动、情景教学、演讲、案例讨论、外出参观等实践环节,在动态的教学中提高学生们的职业技能。

4 结语

入职一年，该不该提加薪 篇8

去年11月我来到现在的公司，到今天一年多了，刚来的时候是在客服岗位，试用期一过，就被老板提拔到市场部。

这家公司是个小型外企，主营世界500强企业的软技能培训。客服的工作就是准备培训所需的教材，并和客户沟通好培训前后的一些事宜。到市场部后，我的工作强度和压力都比之前大很多，但是由于工作性质的原因，即使加上提成，工资也要比之前在客服部时低很多。目前老板回他自己的国家去了，所以上海、北京、深圳三地市场方面的事情都需要我来解决。另外每两个月定期要举行活动，还要承担公司杂志的部分翻译任务。很多工作都需要我一个人来做，可以说中国区市场部只剩下我一个人了。

刚开始我还能接受，可是半年过去了，心里越来越觉得公司对我不公平：为什么实质上升职却没有加薪，刚开始老板说不知道我能做得怎么样所以不加薪，对此我能理解。可是现在半年多过去了，老板经常在不同场合对我的工作表示肯定，但完全没有要给我加薪的意思。最近我心理上出现不平衡，工作没激情，上班迟到，早上没有起床的动力。但是如果跳槽的话，到市场部工作实际上也就半年多，经验还不够，谈不上有什么优势。所以，我很纠结。

我很感激老板对我的肯定，刚过试用期就让我加入市场部。而且，我一走，中国区市场部就没有人了，很多工作就没有人可以去做。我不想忘恩负义，但现在的工资我又十分不满意。

我该辞职还是和老板提加薪？怎么提才妥当呢？

宋锦添（某广告公司总经理，创业11年）：

按你的描述，感觉你的劳动价值确实与收入不平衡。

我是老板，在一些特定时候，比如，员工实习期满或工作满一定时间，也遇到过婉转询问薪水、直接要求涨薪或由部门经理提议涨薪的事情。结果因人而异，有的薪水涨得比他要求的还多，有的达到要求，有的被拒绝。

老板也有自己的考量。建议你，直接向老板提出，因为只有你自己一个人，无人替你中间斡旋。

付出与收入不公平的公司，不是好公司，如果要求达不到，不应久留。

黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：

不应该现在提，因为还早点。我相信市场部的工作和老板给你新加的工作，你还没完全得心应手。不管老板出于什么目的，你得到了锻炼机会。如果是我，会再给自己一年时间，打起十二分精神，把这些新工作当成自己开的公司做。十二个月过后，如果我真是一个顶俩，老板还不加工资，我再坐下来跟老板算一笔账，提出要求加薪的幅度。

张彧是找同行网的财务审计专家，她曾是四大会计师事务所中最年轻的中国本土合伙人。她在找同行网有篇回帖，是写给那些四大夹心经理人的。我觉得其中有个段落非常精彩，分享给你：“刚迈出大学校门的头几年不是赚钱的时候，赚多少钱都是小钱；这段时间是你武装自己的机会，放下牢骚，学你该学的东西，做你能做的事，练就的本领是自己的。十年二十年后才真正见分晓。我也倚老卖老一下，事实（也是历史）证明，当年（跟我前后脚进四大的）被赶着走的，干得多拿得少的，身处夹心层还苦中作乐的，往往飞得更高飞得更稳，自然钱也挣得更多。这些人有的现在还在四大做合伙人，有的在企业里做高管；再看那些当年投机取巧的，‘占尽便宜’，又早早跳到‘貌似’更好的其他公司的，往往停滞不前。原因很简单，基础不扎实，再聪明的脑子，再好的机会也不一定抓得住。别拿个例来反驳我，我说的是历史大多数。”

迷惑的L（外企职场新人）：

多谢黄老师的建议！我也是一直在找机会，有些人跟我说应该刚进市场部时就提，但我觉得自己没有底气，没有什么成绩，所以一直拖到现在。但现在老板回澳洲了，所有的工作都丢给我，每天都好多事，我差不多是全公司工资最低的，之前一直抱着学习的态度。但最近客服部的同事转到行政部门就加了工资，我去了对公司很重要的市场部门，做的事很多很多却没有一点奖励，就有点泄气了。

我从来不会投机取巧占公司的小便宜，也了解吃亏是福，所以什么事都愿意做，大小培训能参加的都参加，多学点。但最近公司的各种事，实在让我觉得有点不平衡，如果再不和老板提出来，我都快没有上班的激情了。我家庭条件不差，也不在乎加多少工资，但就算提高一点点或给一点点奖金，也是对我的鼓励，不然我觉得体现不了我的价值。现在既没有得到想要的薪水，也体现不了自身价值，十分困惑……

钟荔（找同行网主编，创始人之一）：

你的想法没错呀，想得也不过分，表达得也很好。

不要抱怨，心平气和地找老板谈，不要提其他同事怎样怎样，职场切忌与人比，何况企业工资往往还有保密制度，就把你的心里话告诉老板。我相信，只要你们是一个规范的企业，只要你前面的成绩都是事实，只要你老板和你没有龃龉，他一定会答应的。外企老板尤其是老外很守规矩，只要公司有明确的规章制度，按岗定薪，他不会故意压着你，毕竟不是从他口袋里拿钱。老板也许只是日理万机，疏忽了你的待遇，说不定他连你挣多少钱都没概念，你又不是需要他关注的骨干核心员工。

我以前干过类似的事情，财务经理休产假，成本会计分摊了工作，按公司规定是有津贴的，正好人事经理移民，新人未到位没人提醒我，加了工作却没给人加薪（她不是我的直接下属），真是忘了，两个月后老实的下属鼓起勇气找我，我才恍然大悟，赶紧跟人家道歉，再补上以前的。

晏荷（自主创业者）：

各位说的都有道理，现在是80、90后当道，有几个人能沉得住气啊？你教他们沉，即使沉下来，也是硬憋着气，脸跟紫茄子似的。另外，对他们来说，跳槽频繁，一年的时间在一个新单位，不算短了。还有，老板确实有忘的时候。因此，用一种恰当的沟通向老板提出加薪，是常见的一种解决方法。

黄老师说的有道理，这招儿是只问耕耘自然就有收获的大家智慧。这要求对一般的年轻人来说，太高了。特别优秀和特别差的人，像枣核的两头儿，极少数。黄老师说的是一头儿。

nlc202309041730

我有个朋友，他不到30岁，就自己赚得了几百万元。

当初，他大学毕业也是给别人打工。他特别能干，虎虎有生气，感觉有的是劲儿没处用，周六也往单位跑，有啥活干啥活，实在没事了打扫卫生。大家都觉得他有点神经吧，工资也不多，还主动干很多活。时间一长，有的同事就对他有意见，直接跟他讲：“你这么干，有毛病啊，把很多同事反衬得不用功、不努力似的，这会遭众怒的，你明白吗？”

他根本就没理那一套。他想：“我在一个单位，是为了交朋友吗？是为了博得众人好感吗？是为了得到同事的称赞吗？似乎不是。如果要说讨好谁，那只能是讨好老板。而讨好老板的唯一方式就是帮赚钱，或者替他省钱。”

他能干，老板给他的活也多起来。老板发现他会画画，就让他画了几个促销海报，一看，挺好。老板把美工裁了一个，让他业余时间画，工资、加班费、奖金等一毛都没加。

半年过后，他的能干真的得罪了不少人，在公司很受排挤，领导把他调到外地办事处，干谁都不愿意去干的事。表面上看来，他是被挤走了，实际上，他被赋予了实战权利和提成机会……他又猛干了两三年，锻炼了一身“武功”，成了老板的心腹爱将，月薪加提成达到3万多，而这时，那些挤兑他的同事才三四千。

他的经验是，站在老板角度：“假如我是老板，我希望员工绝不偷懒、耍滑头，我希望员工待人真诚，有原则，哪怕为了公司的利益而得罪人。”老板的内心想法，就是衡量好员工的尺子。有了这把尺子，员工就知道什么该做、什么不该做、该怎么做。

他就是一直心里有这把尺：假如我是老板……他还说：“年轻人打工，什么都别计较！唯一需要考虑的是，这家公司能不能让你学习、锻炼，成就一身武功！其余的，什么待遇、同事关系，都是小事。每月多发一两千能发财啊？赶得上北京、上海的房价啊？真正聪明的，是能看到未来，而不是眼前这点蝇头小利。”

又过了两年，当他的提成到了每月5万时，他向老板提出了辞职，用积累的钱和这几年学到的本领和经验，自己创业了。又过了两年，他能赚几百万了。而此时他还没过30岁生日。

他就是黄老师说的不提加薪的一类人中最杰出的一员。天道酬勤，本事是长在自己身上的，谁能扒了去？！

王旭文（华润雪花啤酒中国投资有限公司绩效经理）：

你提到工作量大，完不成，这个事情可以评估一下，到底长期这样还是一时的，如果长期这样，你可以提出加人。如果加人，需要考虑清楚你们的价值创造能不能养活你俩，以后你俩怎么分工。

工作量大不是加薪的理由，至少不是主要理由，加薪的主要理由是价值创造。

关于加薪时机问题，如果一年后加薪，你认为老板会加多少？不会多的。如果两年以上加薪，看到你的辛苦与努力，加薪幅度可能更大些。

迷惑的L（外企职场新人）：

多谢大家的建议，我两周前已经发了邮件和老板提出加薪了。我老板是公司联合创始人，他鉴于我的工作表现，提出了两个条件，如果这两个目标完成，一个月内立即加薪。我觉得这两个目标都是我能完成的。老板同时还把邮件抄送给公司另外两个股东，其中一个是现任CEO，我不知道老板是为了考验我能不能完成，还是为了让CEO看到我的成绩后再给我加薪。总之老板下周来中国，等消息吧，如果他真的找其他理由不加我的薪水，我也无能为力，而且我要求的加薪幅度快2，000元，不知是多是少。

魏向辉（博思达管理咨询北京有限公司首席讲师、CEO领导力教练）：

通观整个案例以及当事人与各位老师的互动，该案例有以下几个核心信息点：

一、当事人过试用期后，就从客服岗位调至市场岗位。当事人自己认为是“被提拔”，但是老板是否也同样认为？正如当事人所描述的，“老板经常在不同场合对我的工作表示肯定，但完全没有要给我加薪的意思”。一方面，当事人对调岗的认知和老板对调岗的认知可能完全不一样；另一方面，应该如何正确看待来自上司的肯定，这是太多“聪明人”需要做的功课。

二、当事人在新岗位工作半年后，“心里越来越觉得公司对我不公平……心理上出现不平衡，工作没激情，上班迟到……我很纠结”。这种状态难道当事人的同事和老板感觉不到吗？如果在这种状态下给当事人加薪，其他员工做何感想？

三、当事人向老板以邮件形式提出加薪2，000元后，“他鉴于我的工作表现，提出了两个条件，如果这两个目标完成，一个月内立即加薪。我觉得这两个目标都是我能完成的。老板同时还把邮件抄送给公司另外两个股东，其中一个是现任CEO，我不知道老板是为了考验我能不能完成，还是为了让CEO看到我的成绩后再给我加薪”。如果老板真的很情愿近期给你加薪，他这种提出“反要约”和抄送CEO的做法到底说明什么呢？

基于以上几点，建议如下：

首先，当事人自认为“被提拔”，是一厢情愿。在同一个岗位上可以是升职，跨部门的平调未必是“升职”。老板把你调到市场部，应该是发现了你更大的潜力，给你新的工作机会锻炼学习，以便能够发挥你更大的优势，而不是“升职”。特别是在外企咨询培训公司，他们更会首先认为这是一个给当事人学习提升的机会。

其次，应该感觉到上司“肯定”背后的“更大的期望”，期望你能做得更好，并且能够取得更多同事的认可和团结。如果简单地因为上司肯定自己的工作而洋洋自得，就会自己把自己隔离起来，再加上“很纠结”的状态使负面的受害者心态主导自己的内心，老板和同事们都会看在眼里放在心上，认为你不成熟，这就是为什么很多“聪明人”劳而无功的一个重要原因。

再者，老板跟当事人提出两个条件，是当下无奈却又不得不封住众人之口的一种妥协做法。而且，通过邮件的形式提出加薪，是一种太正式的方式，不妥。这种方式，一般只有两种结果：要么自己达标兑现，要么做好走人的准备。如果在老板“肯定”你的工作时，面对面以一种半玩笑的方式提出“老板很多次这么鼓励我，认可我，如果能在薪水上再给我一些更大的物质激励就更好了”，也许效果会更好。

最后，当事人提出加薪2，000元，是多是少，很难说。但是凭我曾做人事副总裁的经历，当事人自己提出的，从中长远来看，往往比公司和老板想给你的少很多。

迷惑的L（外企职场新人）：

非常感谢所有人给我的意见！

今天和老板见面了，他说我是公司年纪最小的，其实我现在的工作对我有很大的挑战，因为他人不在中国，相当于中国区所有市场方面的事都是我一个人在做，他表扬了我独立扛起了这个重担，而且表现很好，最后同意了我加薪的请求。

刚入职场一年有这样的晋升和加薪，我已经满足，我会好好工作，让自己变得更加强大！