项目经理经验总结报告

项目经理经验总结报告（精选8篇）

项目经理经验总结报告 篇1

作为一个项目负责人，一定要明白这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导；只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目负责人最忌讳的就是有完美主义倾向，尤其是从做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？

项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小；

2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。

项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。

公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。

项目经理经验总结报告 篇2

1 前期准备工作

一是成立组织, 明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施, 建议成立由公司总经理担任组长, 各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办, 挂靠公司ERP项目牵头部门, 负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组;

二是明晰工作思路, 积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念, 营造全员参与的氛围;大力开展培训工作, 增进员工对ERP的了解;

三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入, 优化资源配置, 以适应ERP稳定运行需要。

2 具体实施方法

1) 以培训为重点大力开展转变管理

一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期, 为了让员工更快的了解ERP, 需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较, 从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点, 深入浅出, 让员工明白ERP实际上就在大家身边, 让员工更容易走进ERP;

二是利用一切载体进行宣传, 让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中, 可以利用网站, 板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道, 让员工随处可以感受ERP, 接受ERP的熏陶;

三是分阶段、分层次全方位开展转变管理, 让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求, 对不同人群从不同角度进行转变管理, 让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识, 了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。

2) 以流程为主线全面开展差异化分析

公司要以流程学习为抓手, 促进员工对ERP的了解。流程学习非常重要, 建议由公司领导亲自参与所分管的专业组, 采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序, 步步推进, 保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习, 重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论, 提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织, 公司分管领导、本组成员及相关负责人参加, 对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习, 要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查, 讲解与本岗位相关的流程。如果可以, 将结果记入考核情况表, 以促进员工对本模块流程的掌握。

通过这种层层递进的方式, 促进了相关人员学习流程的积极性, 保证了学习效果, 不仅学习了流程本身, 同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。

3) 以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量

一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实, 唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段, 需要建立了数据收集责任追究机制, 以专业组为主体, 根据收据收集的责任分解, 按照专业组为主体, 根据数据收集的责任分解, 按照各专业模板分类, 形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实, 数据收集前, 在上级公司开展数据收集培训的基础上, 各下属公司需结合实情, 自主组织专业组内的数据收集研讨和培训, 使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求;

二是制定详细方案, 明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会, 强调各专业组的职责、分工以及清理计划等, 确定试点进行数据清理和收集, 按照“先培训试点单位, 确定试点进行数据收集, 总结经验, 再全面培训, 全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作;

三是分专业开展专门培训, 确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论, 要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出, 并填写《清理日志》, 便于与专业组沟通、解决;

四是加强领导与协调, 强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集;

五是建立动态维护机制, 及时更新维护数据。

4) 修订制度顺应ERP建设需要

制度修订是ERP变革管理的保障, 如果说ERP是成熟的套装软件, 是一个“软体组织”的话, 那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖, 在学流程阶段, 就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上, 按照集团总部的统一部署, 制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。

5) 以岗定人匹配用户权限责任到位

ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转, 为了尽可能全面的收集数据, 项目办需首先组织各专业组及相关部门学习, 讨论流程岗位匹配表及用户权限收表, 明确流程名称、作业简述, 当前版角色以及实际岗位名的对应关系, 对不明白的地方及时与专业组进行沟通;然后按照实际岗位分工, 分部门进行用户权限收集, 上报至专业组长;再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审;最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核, 以保证权限分配合理。

6) 把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理, 以确保上线培训取得预期效果。

3 结论

回顾ERP建设历程, 成功的ERP建立离不开以下几点:

1) 公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重, 时间紧迫, 缺乏执行力就会事倍功半, 甚至举步维艰, 一切工作计划都将无法顺利实施;

2) 全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程, 无论是纵向深度还是横向跨度, 涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要, 各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成, 否则建设ERP只能纸上谈兵, 无法完成上级部署的建设任务;

3) 必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程, 每个阶段都有其重点和具体要求, 必须针对每个阶段的特点, 组织员工, 特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作, 教会员工做什么、怎么做、做到什么程度, 积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要, 对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响;

4) 必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键, 数据的清理不仅要完备齐全, 还要按照标准的模板录入, 并根据变化情况进行动态调整, 保持数据真实性。只有数据收集完整、有效, ERP才是真实的、有意义的。

摘要：实施ERP工程, 可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理, 使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于ERP项目的前期准备工作如何开展, 项目建设如何具体实施, 本文对此进行了相关论述。

关键词：ERP,项目建设,实践经验

参考文献

[1]陈向东.集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力, 2009 (9) .

[2]崔文华, 汪菊.ERP现场实施实践之路[J].科技风, 2011 (15) .

项目经理经验总结报告 篇3

为了更好地指导各地开展项目信息公开和诚信体系建设工作，确保实施工作顺利进行，2011年3月29日至4月2日，中央治理工程建设领域突出问题领导小组办公室和工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设协调小组办公室在安徽省合肥市，组织召开全国工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作培训会。会议由安徽省经济和信息化委员会、省治理工程建设领域突出问题工作领导小组办公室承办。来自全国各副省级以上地方纪委监察部门、工业和信息化部门有关领导和工作人员，共170多人参加会议。

会上，河北省、安徽省和广东省就推进项目信息公开和诚信体系建设工作的做法和体会分别作了介绍，并现场演示了设立的项目信息公开专栏页面和内容设置等情况。工业和信息化部信息化推进司章晓杭处长解读了《工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作实施意见》及附件，并就各地方分组讨论和交流中提出的问题和建议进行了有针对性的解答。中央纪委监察部执法监察室正局级监察专员兼副主任孙怀新在会上对全国实施工作提出了要求，各地方要认真学习《实施意见》及附件，建立工作机制，制定工作方案，细化工作任务，抓好工作落实，做好监督检查，协调推进各项实施工作。通过培训会，各地方对《实施意见》的理解更加全面和准确，对下一步如何推动工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作落实有了很多的把握，达到了培训会的目的。

背景介绍：2009年中办发27号文件《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》，在工作目标、主要措施和加强组织领导等三个方面，对工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设提出了明确的要求。中央领导小组文件《工程建设领域突出问题专项治理工作实施方案》和《關于工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作的指导意见》，明确了工作目标、具体措施、工作进度和承担单位。为了深入稳妥地推进这项工作，在中央领导小组办公室统筹协调下，采用先试点后全国推开的方式，2010年先行开展了10个省和4个部门的试点工作，取得了明显成效。试点实践表明，在国家层面制定项目信息公开和信用信息基本指导目录，明确信息公开共享标准规范，各地结合实际细化落实，实施信息整合发布和共享是可行的。为了推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作在全国范围内广泛开展，在总结试点工作的基础上，中央领导小组办公室和协调小组办公室共同研究起草了《工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作实施意见》，是当前和今后一个时期推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设的重要指导性文件。本次培训会就是为了认真贯彻落实中央的部署和要求，积极推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作。

项目经理经验总结报告 篇4

按最简单的划分，分包分为四种：

一等分包：能力强，又听话

二等分包：能力不强，听话

三等分包：能力强，不听话

四等分包：能力不强，还不听话

对于前两种情况，只要按部就班的传递分包需要的信息，必要的时候给予支持和指导，就可以了，只有后两种情况，才体现出管理者的素质。

管理者的素质包括哪些呢？工程知识，宏观控制能力（工作思路），敬业精神，意志力。每个管理者在这四个方面都有强有弱，综合起来，形成管理能力。随管理能力强弱，分包变会在合同执行过程中在听话与不听话之间转化。

无效管理是伴随着工程始终的，很少有分包会至始至终听话，总有尥蹶子的时候，有效的对分包的管理，我认为分为以下几个层次

第三层次：需要的管理能力（适合年轻，经验少的管理人员）：1.会利用公司合作历史，引导分包利益取向，按合作历史，分包可分为以下几种：

(1).公司的老关系，小事不斤斤计较，以未来利益为导向

(2).刚进来做的分包，想把事情做好，不过彼此管理人员性格，公司文化都都不了解。以现时和未来利益为导向，分包的利益取向有可能在管理过程中发生转化。

(3).不论有无合作历史，不打算继续合作下去的分包。以现时利益为导向。

2.了解自己手中的权利，明白如何让分包了解你手中的权利，必要时，让分包难过，产生对总包单位的依赖而形成有效管理。

3.技术方面要做到不外行，外行的地方，不能装内行，向本公司有经验的工程师咨询（尽量避免问分包）。

4.敬业精神，这个是年轻的工程师获得分包商尊重的最基本的方法。

第二层次（合格的施工经理需具备的）：除应具备第三层次的能力外，还应具备的：

1.宏观控制能力：清晰的工作思路，把握工程关键线路，控制资源满足工程需求，平衡安全，质量与进度，协调各分包进度与其他冲突，重要的是，如果分包按你的思路走，工程造价会有节省，并在工程逐渐进行中，使各个分包都体会到听从统一领导给他们带来的利益。（当然，并不是每一个分包在每次协调中都会得利）

2.意志力：因为已经到达第二层次的管理者，责任更大，管理的分包更多，所以，意志力是必须的因素。我认为意志力，就是把自己的思路，灌输给所有分包的能力，这种能力在协调会时尤其重要，要表现出对自己思路的绝对自信（其实不一定所有的时候都是对的），分包只会执行意志坚决的管理者的命令。如果意志不坚决，即使你的想法是对的，分包在执行时也会打折扣。

3.技术上，要精通，才能保证在把自己的意志灌输给分包的时候，少产生错误。

第一层次：是最高的层次，理想的层次，这种管理者寥寥无几，除应具备前两个层次能力外，还应具备：

1.人格魅力，这个词说起来比较复杂，总之大家会发现有一种管理者，他态度和蔼，也不用权力压你，但你却想执行他的指令，不做就感觉愧疚，我认为这种能力是管理的最高境界，是前面说的四种基本素质高到一定程度所自然产生的一种效果。

2.魄力与勇气，这个实际上说的有点重复，做工程没有魄力，还谈什么人格魅力，这个属于第二层次与第一层次间所需要的一种能力。

以上是个人在多年工作中的总结，算是抛砖引玉，希望大家畅谈个人对此观点的看法

感觉楼主所说的分包管理还是比较理想化的分包管理，也许你遇到的是成建制的分包单位，是有一定资质和实力的分包单位。我公司起家时也是分包单位，那时的总包单位都是国营企业，如中建公司、某市建一~~十公司等。而我们那时的乡镇企业就只能做分包。但那时我们都是追求上进，努力发展的单位，也就==因此造就了中国如今民营500强等企业。如今我们已是特级资质的建筑公司，但多少年了再也找不到类似的分包单位了。都是一些挂靠队伍，或是纯劳务型的劳务分包单位。那还算好的了，现在我们的分包都是单项分包，我们面对的是一群标准的由工人组成的小队伍。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。

我们目前遇到的分包管理问题说说以及我们采取的相应措施：

1、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。其实现在施工队伍紧缺，我们基本以培训为主了。

2、分包商工期拖延。这个问题已经经常发生的了，主要是进场时答应的很好，可遇到农忙时就没人了。对策：首先直接对分包工人制定激励、奖罚措施，农忙时工人出勤一天，可领到物质奖励（小到啤酒、红烧肉、冷饮等，大到工作服、奖金）。还有就是准备另另外一只分包队伍，平时做裙房等附属结构，农忙时做主体结构。

3、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

IT项目经理年终总结报告 篇5

一年来，GOA系统、国外销售网站、外挂、游戏麦网站、各收货商网站等等都是我们项目部的职能范围。2010年上半年项目部的主要绩效集中在自动囤取软件、自动收货软件、自动转货软件等一系列自动化软件的开发工作上，借助这些软件，公司的营运及管理效率得到了提升，为公司带来了效益！但是我们还有非常大的提升空间，需要大家共同努力去突破。

我们现在还存在以下几个需要解决的问题：

第一点：部门人力配置不足，分工无法细化。一些岗位有经验的技术人员难招聘，是导致这个问题的主要原因。由于公司所在的地区为县级市，导致很多大城市有经验的技术人员不愿意来这边。我们以后可以从身边的同事和朋友方面着手拓展技术人员招聘这块，也希望在座的兄弟姐妹们一起帮帮忙，挖掘身边的合适资源。

第二点：部分同事在处理一些相对繁琐的工作任务地时候，主动性和积极性方面有所欠缺，工作效率比较低。对于这点，接下来我们会借助绩效考核等管理工具，让那些能够为公司创造价值，付诸自身努力的同事，无论从物质上还是精神上都能够获取更大的利益。更重要的一点，就是沟通和合作也是创造效率必不可少的条件。

第三点：一些项目型系统开发的延期，暴露出了我们缺乏项目管理方面的经验。接下来的工作我们需要有清晰的工作流程、责任更加明确、有序地去运作，还需要制定并逐步完善一些相关的开发规范。现在我们已经使用了Redmine对分配的任务进行跟进，不过还是无法满足我们实际的一些需求，这一块还需要作进一步的完善。

把以上提到的几点改善了，相信我们大家在工作当中都能够得到提升。

我们深刻理解项目部门对于公司发展的意义及公司对项目团队的期待和要求！所以，团队的每一位兄弟姐妹们对于公司的价值不言而喻，要充分发挥出我们团队的战斗力，需要我们拧成一股绳，共同努力。有一点可以肯定，“世间自有公道，付出总有回报”，只要我们付出努力，无论是在个人职业素质，物质报酬，或是职务上都会得到提升。目前我们正在开发的CRM系统，工作室管理软件，游戏帐号管理系统，还有GOA1.0和其他一系列的维护工作，以及接下来要做的游戏麦网站的改版，我们都有信心做的更好。

项目经理经验总结报告 篇6

一，项目概况

山东盛阳铁合金有限公司年产100万吨新型复合材料工程，建设一条热连轧不锈钢生产线，及与生产线配套的公用辅助设施。工程建设地点位于山东省临沂市。业主方为山东盛阳钢铁集团有限责任公司，其委托中冶东方工程技术有限公司秦皇岛研究设计院进行该项目施工图的设计工作。合同为固定总价设计合同。本工程的设计范围是一条热连轧不锈带钢生产线和与其配套的公辅设施。具体设计内容如下：

1.生产线工艺设计；2.主厂房设计；3.设备基础设计；

4.轧辊加工与修磨；5.车间供配电设施设计；6.供排水系统设计； 7.暖通设计；8.压缩空气设施设计；9.自动化仪表设计； 10.检化验设施设计；11.电讯设施设计；12.消防设施设计；

13.焦炉煤气管道设计到车间外1m；14.车间厂房外1m以内的全部车间管道； 15.本区域道路、排水设计；16.本区域总平面布置；

17.退火酸洗生产线所需水、电、气等介质送至车间厂房外1m； 18.加热炉所需介质供至炉子接点。

19.业主明示的及隐含的但包括在合同范围内的要求。二，项目组织机构

整个项目的基本组织结构如下图所示，结构图中并未列出如技术资料档案室、图文加工室和后勤服务室等辅助部门。

2-1 项目组织机构概况图

项目经理 项目副经理 总图专业 专业负责人 轧钢专业 专业负责人 设备专业 专业负责人 电气专业 专业负责人 土建专业 专业负责人 水道专业 专业负责人 通风专业 专业负责人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 专业科室主任 以工程项目为单位组建项目部，公司任命项目经理，由各专业科室主任派出专业负责人、设计人、审核人和室审人员进行配合。项目经理负责组织、指导和协调整个项目的设计管理工作，其对内向公司法人代表负责，对外向业主方（投资方或建设方）负责。项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现，专业科室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

本人作为该项目的电气专业负责人，在项目经理和专业科室主任的双重领导下，对项目实施中本专业的设计进度、费用（人工时）和质量负责，同时协调与其他专业之间的衔接关系。组织本专业人员核实设计进度计划，落实关键技术问题，做好技术经济比较，组织并实施该项目的专业科室技术评审和技术会议，参加有关专业的重大技术方案讨论。代表本专业参加与业主、制造商、施工方的洽谈、联络会、审查会，并及时处理设计问题或技术问题。参加设计文件的会签和设计交底工作，组织对本专业的设计成品、计算书、基础资料、文件函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理和归档，参加编制设计完工报告，并检查设计成品是否完整。参加设计回访，编写本专业的工程总结和技术总结。三，项目管理体系

按照公司的项目管理体系作业性文件，建立健全组织机构，明确岗位职责，执行作业性文件。依据质量、环境、职业健康安全管理手册，确立该项目的质量目标、环境目标和职业健康安全目标。该手册是我公司质量、环境、职业健康安全工作的基本法规，是公司质量、环境、职业健康安全管理体系运行的准则，也是指导公司质量、环境、职业健康安全管理活动的纲领性文件。通过质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施和持续改进，实现对所有顾客、社会、员工的承诺：提供的工程设计和服务产品质量满足顾客要求并争取超越顾客期望；提供的工作场所及工程项目实现过程满足环境保护、职业健康安全管理的要求；最大程度的保护资源、减轻环境影响，避免环境污染；以人为本，注重员工及相关方的职业健康与安全。

在项目进展过程中，公司技术质量管理部门（总工办）会全程监督，并不定期的组织抽查检验，确保各个执行环节符合公司的项目管理体系要求。四，项目管理执行情况 1．项目进度管理

按项目的整体进度安排，在项目开始阶段，专业负责人需依据下发 “任务通知单”的要求，结合“项目WBS分解”的情况，做好“补充策划表一”和“套图预估”等工作。具体各个表单的情况如下图：

4-1-1 设计任务通知单

4-1-2项目WBS分解

4-1-3套图预估

4-1-4补充策划表一

以上内容必须由专业负责人按时、保质量的完成，“补充策划表一”中包含了对质量、进度、人力资源等的策划内容，“套图预估”为项目经理制定详细的大进度提供基础资料，这些对整个项目的运行来说都十分重要，是保证项目整体进度的前提条件。接下来的工作是在收到下发的“设计进度表”后，进行“专业补充策划表二”的策划，同时严格按照“设计进度表”中规定的设计任务说明、各专业资料互提时间、计划完成日期等执行该项（工作包）任务。

4-1-5 设计进度表

专业负责人在项目的进度控制方面尤其要注意以下几方面内容：

（1）结合项目WBS分解情况，准确的策划表一和套图预估。要求专业负责人有丰富的经验。

（2）人员的策划应结合专业科室的人力资源情况和项目的实际需求，与专业科室主任协商。

（3）使用的法律法规、标准和规范等必须是适时有效的，符合工程需要和国家规定的。

（4）对于专业输入内容必须严格把关，这是控制进度和质量的根本。要控制外部输入资料的及时性、有效性、准确性等，为下面的工作开展创造有利条件。专业负责人要及时核实验证外部资料，并于三日内向项目经理反映资料存在的问题，同时要认真消化外部资料，确保以外部资料为依据开展设计工作；

（5）统一的规定：每个项目开工时，由专业负责人制定《XX所XX专业XX项目施工图开工报告》及《XX项目所内管理要点》文档，文档应包含设计分工、设备选型、电缆选型、仪表位号编制、顾客要求等项目设计信息，并下发到每个设计人手中。

（6）随时与项目经理沟通，若输入资料情况不满足并预计将导致进度偏差，应及早反馈至项目经理，并协助项目经理给出处理办法和措施。注意沟通方式的有效性，尽量采用电子邮件的方式以便于备案备查。

（7）与上、下游专业之间的沟通协调要科学合理。首先要保证本专业提出资料的准确性和及时性，若委托资料中存在问题，在处理问题时，要积极配合并给出有效的解决办法。

（8）积极协调设计人、审核人、组审人和室审人之间的进度衔接问题，保证成品的质量和进度要求。（9）在设计联络会、审查会期间，与成套商、供货商等资料提供方共同商议对资料的要求。

以上仅列出了专业负责人对进度控制的部分内容，限于篇幅其他环节不再赘述。作为专业负责人，本人在该项目的进度控制上与项目经理和各相关方配合较好，使项目的进度合格率达到了98%以上，满足了采购、施工、费用结算等各环节的要求，达到了公司管理目标中“进度保证率”的要求。2．项目质量管理

2.1按照项目开工报告中的要求执行

（1）本项目的各相关专业必须执行现行的国家或行业标准，精心组织，精心设计，在进度要求的时间内高质量的完成各项设计工作。

（2）本项目设计质量目标为合格，请各专业严格执行三级审核制度，严肃控制设计质量、设计进度，结合多项类似工程的设计经验力求设计优化，杜绝粗放设计。设计工作要满足业主明示的以及隐含的但包括在合同范围内的要求，尽最大努力使设计成果取得业主的满意。

（3）请各专业严格贯彻质量认证标准（参阅公司的贯标文件要求），设计中要从满足功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性和时间性出发，开展该项目的设计工作。

2.2 按照公司和专业科室的质量管理文件执行（1）严格执行公司质量管理2#、3#文件的要求（2）认真学习《XX所纠正/预防措施对策表》，使设计人、三级审核人员明确自身的职责，严格履行个人职责，将质量问题消灭在图纸发出之前。

（3）对每个项目的技术方案进行严格把关，在项目运行中，适时召开技术会议，从更高层次提高设计质量，加强设计优化，提高总体设计水平，及时解决设计过程中的有关技术问题，充分发挥主任工程师和技术骨干的集体智慧，使设计成果代表XX所的最高技术水平。同时由主任工程师对会议决定的实施情况予以检查验证，并落实到质量记录中。

（4）执行公司会审会签制度及《XX所施工图互签记录表》，互签时严格填写设计任务委托书内容的执行情况，核对相关专业图纸是否满足委托任务书要求，如有不符之处，及时要求相关专业按任务书要求修改设计图纸。

（5）建立奖惩制度和激励措施，执行《XX所施工图设备设计文件质量信息统计分析表》，明确错误类型，依照奖惩制度严格执行。

通过以上各种措施，以及参与人员的共同努力，本项目的成品质量合格率达到了99%，满足公司质量管理目标中“单位工程一次交验合格率”的要求。3．项目安全、职业健康与环境管理

3.1 节约能源：按照《中华人民共和国节约能源法》，以及原冶金部颁发《钢铁企业设计节能技术规定》的要求，本设计拟采用先进、成熟、可靠的新工艺、新技术和节能型新设备。工业用水要求循环使用，使项目的能源消耗指标合理。3.2 环境保护：本工程要求采用实用、可靠的生产工艺，能耗低、污染少。按清洁生产和污染物达到国家标准排放的原则进行设计，固体废物资源化处理；对必须外排的污染物，采取有效的控制措施处理后达标排放。主要污染物向厂外排放的性质可分为：废气、生活污水、噪声等。要求各专业设计时严格执行环境保护标准的规定、《中华人民共和国环境保护法》和地方性环境保护条例等。3.3 职业安全卫生：本项目必须确保在投产后符合职业安全卫生的要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康,设计中采用的主要防范措施应包括防震措施、防雷措施、防火措施、防人体坠落、防机械伤害措施和通风措施等。

3.4 在节能、环境保护和安全卫生等方面，本专业采取了如下的技术措施：（1）采用低损耗的配电设备，如低损耗型节能变压器、LED节能灯等。（2）采用技术经济性更合理的传动设备，如交-直-交变频调速传动系统等。（3）提高全线的自动化装备水平，一方面节省人力资源，一方面提高了生产效率，降低了能源消耗。

（4）设置静止型动态无功补偿装置，保证电能质量达到国家标准，不污染电网，降低了无功和谐波引起的电能损耗。

（5）设置安全防护措施，保证生产和维护人员的人身安全，杜绝直接和间接接触型电击事故的发生。

（6）设置完备的火灾报警系统和消防控制系统，最大程度的限制火灾的发生，或当火灾发生时能及时得到控制，以减小损失和危害。

在该项目的运行阶段，配合业主方完成了能源评估报审、电能质量评估报告报审和环境评估报审等工作。五，项目管理工作收尾

项目经理心得体会与经验 篇7

创鑫公司

工程部

李自光

一． 项目要进行整体管理，善始善终

整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

二． 项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题

需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。

什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们

更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。

这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。

三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾。

以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。

四． 质量管理是项目成败的关键

我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工

作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。

五． 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成

项目经理辞职报告 篇8

项目经理辞职报告1

敬重的领导：

您好！

我是在我们施工单位做项目的经理，由于个人的一些状况和缘由，无法再连续的在项目经理岗位上工作了，之前也是和你有提过辞职的事情，这次也是书面正式的向您提交辞职的报告。

来我们施工单位的日子并不算短了，也是有了好多年了，从开头的不能接项目的助理到而今能独立的去把一个项目做好，我也是得到了同事的支持，领导的一个确定，才有了今日的一些小小的成就，这些项目成果的取得可以说都是离不开我们项目团队的一个努力的，而我也是在工作之中去仔细的把事情给做好，没有犯过什么大错，也是自己学到了挺多的一个东西，对于项目的了解，对于做人，做事情的一个方法和技巧，许很多多的方面我都是有了一个很大的进步，项目工作的一些阅历也是积累了许多，做到而今，对于项目其实我也是特别的熟识了，对于项目工作想要再进一步，也并不是那么的简单。

我知道比我优秀的同事有许多，而且大家都是特别的努力，所以我也是清晰在今后的一个状况会怎么样，虽然我也是有挺多的阅历，但是究竟之前的基础并不是那么的好，而且目前也还是有了自己的一个想法，之前也是和领导提过，考虑了一段时间，我也是彻底的打算了，离开我们施工单位，这个打算的作出，其实也是我深思熟虑过后，仔细的确定了的，也是让我清晰明白自己以后的路该是如何的去做，每个人都是会有一个自己的职业规划，而且每个阶段也是有不同的目标和想法，而今的我也是要到了离开的时候，自己有自己的事情想要去做。

而在单位学到的东西，我想也是可以让我在今后的路途中走的更加的顺畅，和单位的同事道别也是让我觉得不舍，究竟在一起也是相处一起工作了那么多年的时间，也是有了感情的，但要走的还是要走，我也是经受过别的同事离职，现在要走，心情也是不一样一些，领导也是挽留过我，我也是和领导畅谈过许久，知道自己是怎么样的一个想法，并且我也是清晰对于接下来，我有自己的想法，也是望领导支持，而最终这段日子的工作，请放心，我会和继任的同事去交接清晰的，不会耽搁了工作，特殊是项目也是做完了，收尾的工作我会仔细的做好，而后续的一些方案也是会和同事说清晰的，对于我的一个辞职，也是望领导是批准的。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告2

敬重的领导：

您好!

本人xxx，房地产专职法律顾问，高级工程师，20xx年x月x日入职xx房地产有限公司。任项目经理一职，现提出辞呈。

天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富贵在天。原本我想把我熟识了十多年的房地产领域把我的热忱全部献给公司。但是工作是残酷的，生活是现实的，工作的摧残，工作的蹂躏，让我心力交瘁，肺火肾虚，精神力和长久力也急剧下降，套用国内某性药广告上的一句话，过去十几分钟，现在几分钟，我每每只能在梦里去找寻那久已失去的男子汉威力。“公司的企业文化，宏大的职业生涯目标，前途完明都晃的我挣不开眼了”，当然了，直到现在也没有睁开过。

没文化没品位的公司是可怕的。领导往往重视有形的东西，而对无形的东西则较少关注，经常能够看到生产了多少，利润是多少，而忽视企业文化的建设，认为它与生产经营活动没有太大的关系。这种种看法都是没有熟悉到企业文化在企业进展中的主动作用，都会对企业文化建设产生特别大的阻碍作用，更别提构筑有鲜亮特色的企业文化了。

公司的管理混乱就可以看出许多问题，这根本就不像个公司到是像公务员体制像政府机关单位上班的氛围，整个公司没有意识到，共建团队愿景和方案，对上下全都协调，推动工作，业绩管理等，如何做方案的方法推动下去。管理层没有战略规划力量，猜测力量，团队管理，激励力量，业绩辅导力量。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。由此可以看出领导层的重要性。“远航”需要得到大力支持。领导力提升的第一步。推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必需发自内心。对人治的依靠性会减低。一个更公平，更透明，更公正的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增加信息的准时沟通。

假如公司管理层没有全都的支持，是无法行之有效的。主要缘由是职权不明，分工不明。为权力斗争，勾心斗角，无事生非。不埋怨，不会哭，不情愿说，不等于这些人没有期望，没有理想，没有力量。会叫的人不肯定最好。缄默的人不肯定不强。

今日提出辞职书，是我经过仔细思索，做出的打算。离开曾经与我同甘共苦的同事，盼望领导能接受我的真诚和友善。也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝福公司兴盛发达!

依据《劳动合同法》第三十七条员工在提前30日书面通知单位。经过慎重考虑之后，特此辞呈!

辞职人：xx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告3

敬重的公司领导：

您们好！

我的劳动合同即已届满，经过一再考虑，我怀着特别复杂的心情写了这份辞呈，敬请领导批阅，感谢！对公司知遇之恩、培育之恩的感谢之情。

我自20xx年x月x日进入公司，至今已x年零x个月，在这段时间里，在公司的培育下我渐有所长，从一个刚刚步入.的同学渐渐蜕变，是公司给了我踏入.的第一步台阶。在这段时间里，我始终怀着一颗感恩的心仔细工作，一路走来在众多老领导、老前辈的悉心训练下我收获颇丰，专业素养有了肯定积累，在此感谢全部关心过我的领导、前辈。

项目经理这个职位，在xx是一个特别熬炼人的职位，蒙x总和x总厚恩，在xx和xx给了我很好的机会，这对我以后的职业生涯影响至远，也是转变我人生方向的又一里程碑，在此感谢两位领导，我会用一生将您们的恩德惠存，感谢您们。不得不离职的缘由：

一个年轻人，一个来自于异乡的年轻人，生活在xx压力很大，买房前这种压力还不明显，买房后还贷款、还借款的现实状况让我不堪重负，微薄的月薪实难满意正常的生活需求，还款更是难有余富。虽然根据公司规定奖金也算丰厚，但是结算却遥遥无期，远水不解近渴。我的离职也实属无奈，在这里盼望公司能够谅解。

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告4

本人xxx，房地产专职法律顾问，高级工程师（详情简历）XX年10月23日入职xx房地产有限公司。任项目经理一职，现提出辞呈。天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富贵在天。原本我想把我熟识了十多年的房地产领域把我的热忱全部献给公司。

项目经理辞职报告5

敬重的领导：

您好！

我是xx，向您来辞职我是在遗憾，作为xx项目的经理，我始终保持这很剧烈的责任心，现在我始终都特别在乎自己能够在下阶段的工作当中学习到什么，我始终都盼望能够处理好相关项目的进程，但是过去的一段时间始终都没有什么进展，我认为这是的我的问题，您已经对我说过许多次了，这个项目肯定要尽快完工，可是由于种种方面的缘由项目就始终没有什么进展，我不知道我要怎么跟您交待这个，问题很严峻确定是不能连续这么下去了，向您提出辞职我也是做出了一个特别重要的打算。

在这段时间的工作当中我就始终在为项目的事情发愁，我现在实在是不知道怎么去说明这些了，这出了许多问题，不是我所情愿看到的，将来一旦发生了什么事情也不是我能够担当的，我当然不盼望让您绝望，这个项目对我们公司来讲还是特别重要的，但是这几个下来始终没有什么进展，这不得不让我怀疑这是不是我力量的问题，你也始终在跟我说这个项目的相关问题，但始终以来没有什么进展我整的是让你绝望了，我不想再让您连续看到这种状况的发生，在工作当中我没有调整好自己的状态，这肯定是会出问题的。

现在我也始终在想有些事情肯定是能够自己去妥当处理好的，可是我现在还是没能够做好，项目始终拖拖拉拉到了现在我实在是担心了，虽然说有许多方面的缘由，但是我作为项目经理我就是挺直负责人，我需要做好相关的预备工作，解决这些问题，快速的推动项目，我现在也不知道怎么跟您说明这件事情了，我实在是感觉我有许多问题，这次来辞职也是情愿看到这么好项目在我这里没有进展，我让您绝望了，这个项目始终到现在我是真的尽力了，不想连续耽搁时间，也不想每次跟您汇报工作的时候没有好的交待。

我在xx这里工作了这么多年，这次的辞职也是我想了想，自己没有什么动力自己工作下去，我在之前跟您承诺过，要是这么项目我做不好就辞职，这不是一句冲动话，我现在是真的感觉自己力量出现了很大问题，我知道我们公司始终都是看实力说话，在这个项目面前我还是盼望能够把自己的精力连续投入进去的，但是事实证明白这是行不通，项目的事情我真的很惭愧，请您理解，批准我辞职。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告6

敬重的公司领导：

您好！

首先特别感谢公司在三年多时间里对我力量的信任，使我得已加入这个团队，并通过努力成为团队的.负责人。在这三年的时间里，我获得了许多机遇和挑战的机会，也积累了不少业务及管理工作上的阅历，增长了阅历，然而现在由于种种缘由我却要辞职了。

但是考虑到我个人及家庭缘由，经过深思熟虑，我还是打算辞去宝坻项目部工程经理一职。很感谢公司领导这段时间赐予我的信任和关怀，同时感谢各位同事赐予我的关心和鼓舞！盼望公司对我的申请予以考虑并批准为盼！真心祝福公司在今后的进展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

此致

敬礼！

辞职人：×××

××××年××月××日

项目经理辞职报告7

敬重的领导：

您好！

对于我现在在公司的状况，我考虑了很久很久，我打算还是跟您辞职吧，我这不是闹着玩的，是真的觉得我在公司是没有一点进展空间的，您说我既是一个拥有高学历的人，又是一个工作阅历非常丰富的人，我丝毫不明白为什么公司始终都不愿让我放手去干，一切的种种缘由，反正就是让我对公司非常的绝望，现在的我是丝毫不想再给公司做任何的贡献了，我觉得不值当！我现在就是这种看法，也没什么好说的，您还是尽早让我离职吧。

我当时来到公司面试的时候，您说公司目前就缺少我这种对工作非常有阅历的人，说我确定可以成为公司进展的一大助力，并且赐予我的酬劳是挺丰厚的，但是其他的应允我的，似乎一条都没做到，您说会尽快的让我熟识公司的一些大客户，您说我对项目有任何的想法，我都可以提出来，肯定会好好的接受，您还说，我作为项目经理，对项目能有第一发言权……我就笑了，以上那些您做到了？我来到公司三个月了，就给了我一个上个项目经理留下来的烂摊子，我花时间花精力解决了，您也没有一句欣赏的话，这也就算了，我说结合了公司当前的状况，以及对目前市场的分析，我有了一个很好的想法，这个项目一旦胜利，能给公司带来的收益是巨大的，但是您说我的这个想法是不切实际的，您现在想做的就是把公司目前那几个小项目先做好，但是那些完全就是公司的赔本买卖，我的想法跟您是完全不全都，但是您又是老板，确定我的挺直就被拒绝了，这让我实在是感到心灰意冷。公司的那些主要的客户，您说您会找时间搞个饭局，让我熟悉他们一下，以后我有好的项目了，也好找他们谈投资，但是三个月了，您只字未提这件事。我对自己手头的项目有想法，我说这个项目完全是可以放弃了，就算让它活过来了，根据当前的市场，也不会有用户的，但是您就是不听，您觉得我说的准时止损就是笑话，这个项目肯定能赚大钱，我实在是觉得您太过刻板了，员工什么话您都听不进去。

这么久以来，我干的工作都是一些简洁的不能再简洁的东西，我想做自己的项目，您又不允许，我在您这工作就是有一种束手束脚，施展不开的感觉，所以我就知道了，公司的工作方式，以及领导的思维跟我是完全不全都的，我不适合这个岗位，应当说我不适合连续留在公司，就这样吧，我们就此别过。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告8

敬重的领导：

您好!

非常感谢你对我的信任，让我任xx项目部负责人一职，一起共事让我感到特别荣幸，但鉴于目前公司现状，我经过慎重考虑，打算辞去xx项目部总经理一职，请你谅解，我辞职的缘由如下：

1.公司的多个楼号巳进入工程主体决算阶段，以我目前的身份不适合叁与这项工作，不管我做出何种决策，受伤的总是我自己，我在心理上承受不了这么大的压力，我怕自己崩溃。

2.目前xxx项目部己从年初最困难的时期渡过，各开工楼号基本上己进入正常施工阶段，各购房单位也都有主动协作的看法，拆迁安置工作我想在你亲自关注下也能很快步入正规。但项目经营思路和策略上我的思想和公司不能同步，特殊是在管理方法上我感到特别不能适应。

3.个人身体缘由，我在今年四月份的体检中查出巳有糖尿病早期症状，我的体重己从年初的90公斤下降到现在的72公斤，我的身体状况己承受不了公司交给我的重担，我想辞职后入院冶疗。

基于以上缘由，我认为自己己不适合做xx项目部的负责人、打算辞去xx项目部总经理一职。

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告9

敬重的公司领导：

您好！

我是xxx，特别的遗憾，我是跟你来辞职的，对于这个项目我也无法连续做下去了，内心布满了特别的不舍，但是有些现实我必需去面对它，在公司工作了三年的时间，我始终对这里布满了深刻的感情，手头上面的现在有一个项目，我也不得不放弃，这是我始终都感到很遗憾的事情，不应当发生在我的身上，但是现在事情已经发生了，让我无法去面对，我需要正式起来，一开头虽然说无法面对，但是现在我还是比较坦然的，我需要给自己一个合理的交代，需要这份工作，画上一个圆满的句号。

首先我真的是特别感谢在公司所经受的每一件事情，在这里熟悉的每一个人都教会了我许多许多，都让我在这条路上不断的成长，让我自己经受的太多了，这是对工作的一种期望，也是对自己的一种负责，不断的提高自己的力量，作为一名项目经理，我始终都认为这是我的基础，这个项目已经做了三个月的时间了，始终都没有什么起色，让我特别的焦急，也让您特别的焦急，虽然说做一个项目就应当要有一个好的规划，要准时的去做好一些事情，但是这三个月的时间始终都在销号，没有什么起色项目，也没有什么进展，这是我最郁闷的，也是我没有方法接受的，现在想了想，还是不够专心，在这方面应当付出更多才是。

项目迟迟没有什么进展，我作为项目经理，责任是首当其冲，我应当去当棋子份责任去让项目有一些转机，但但是到现在为止，我还是有些心力不足，这是我力量上面的问题，对于这个项目，我现在真的是很郁闷，也很感到忧愁，我不盼望这么好的项目在我手里面进行不下去，我真的是特别的难过，所以跟您提出了辞职也是我打算了很久的事情，无法完成工作，无法胜任这个职责，我叫应当退位，让贤真的是应当连续呆在这个职位上，你而不做什么事情？没有什么进展，是我最不盼望看到的，这也是不符合我们公司的理念，真的要好好的去回顾一番了，我需要做到的还有许多许多，但是现在只是一个开头，后面的事情我需要渐渐的去斟酌，我也盼望自己在这件事情上面能够给您一个交代，给公司给大家有一个交代，这个项目确定是要连续进行下去的，但我现在是特别的难过，也是没有状态了，我是特别不盼望，由于自己没有方法，没有力量去做好这个项目，而影响到后续的一些进程，所以盼望您能理解批准我的辞职。

此致

敬礼！

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

项目经理辞职报告10

敬重的领导：

您好！

我是xxx，很愧疚这次带给您这样一个不好的消息。我从xx年来到公司也有六年的时间了。在这六年里我从一孤身一人变成了别人的依靠，一个家里的支柱，孩子的爸爸。这几年可以说是我进步最大的几年，也是真正的开头长大成熟了，开头理解父母曾经的那些行为举动，不为人父，不知养儿难。开头能够体会自己父亲有多困难了，能够理解为人父母的那份心愿了。想想过去的自己挺可笑的，被父母管得严，总是想着快点长大这样我就能够快点出去长大挣钱买自己想买的东西了。但现在每天担当着一个家庭的重担，怀着无限重的责任，却又开头怀念过去自己在小时候的日子。那时候的一块钱还特别经花，那时候父亲的背还是笔直的，母亲的头发还是乌黑的，没有那么多苦恼，只想着在下课之后去小卖部买冰棒，在周末的时候约上小伙伴去河里抓鱼。但这些现在都于我无关了，我现在需要做的就是照看着我的孩子长大，在看着他渐渐的前往远方，在他还年幼的时候照看他，为他供应肯定的关心这是我作为父亲为数不多能够做到的事情。

当时从家乡出来的时候想着肯定要做出一番事业，让父母过上好日子。可现在我父亲还没怎么过上好日子就走了，我真的是再懊悔也没有用了。而我这次辞职的缘由也是由于这个，我母亲一个人在家又没人照看她，过去还有我父亲他们相互照看，但现在就她一个人在家我也不放心。让我爱人回去的话孩子确定也要和她一起回去，不然我一个人在这边工作，根本没有时间去照看他。但这样的话我也就和家里分隔开了，或许短时间分开并没有什么关系，但是时间长了夫妻关系难免有裂痕，孩子在成长路上也会缺少父亲的关爱，这对于孩子的成长来说是不健康的。所以我和我爱人商议一番之后还是做出了这个打算，一起回去，又能照看我母亲也能照看好孩子，一家人也能在一起。但做出一个打算的时候总要舍弃掉一些，但这也是没方法的，假如可以的话我也想要始终待在这里。在这里工作了六年我也是产生了感情的，大家平常工作的那么开心现在要分开了也是难免心情有些低落。但也没有什么方法，我只能做出这样的打算，盼望领导您能够理解，也祝福领导您和各位同事都能够前程似锦。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告11

敬重的领导：

您好!

非常感谢你对我的信任，让我任xxx项目部负责人一职，一起共事让我感到特别荣幸，但鉴于目前公司现状，我经过慎重考虑，打算辞去xxx项目部总经理一职，请你谅解，我辞职的缘由如下：

一、公司的多个楼号巳进入工程主体决算阶段，以我目前的身份不适合叁与这项工作，不管我做出何种决策，受伤的总是我自己，我在心理上承受不了这么大的压力，我怕自己崩溃。

二、目前xxx项目部己从年初最困难的时期渡过，各开工楼号基本上己进入正常施工阶段，各购房单位也都有主动协作的看法，拆迁安置工作我想在你亲自关注下也能很快步入正规。

但项目经营思路和策略上我的思想和公司不能同步，特殊是在管理方法上我感到特别不能适应。

三、个人身体缘由，我在今年四月份的体检中查出巳有糖尿病早期症状，我的体重己从年初的90公斤下降到现在的72公斤，我的身体状况己承受不了公司交给我的重担，我想辞职后入院冶疗。

基于以上缘由，我认为自己己不适合做xxx项目部的负责人、打算辞去xxx项目经理一职。

辞职人：xx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告12

敬重的领导：

您好!

我已接受一家出版社的聘用，担当执行编辑一职，因此我将辞去在xx公司担当的项目经理职位。

我喜爱我的新工作，盼望它可以给我新的挑战。我在本公司工作任职的最终一天是20xx年x月x日，离职前我有充分的时间完成一些未完的项目并做好工作交接。假如您发觉以往的工作有什么问题，请在便利的时候与我联系，我盼望调迁工作能够顺当进行。

为xx公司服务的这段经受让我受益非浅，我很庆幸能够有机会为贵公司工作。

并祝贵公司前程似锦!

辞职人：xxx

20xx年x月x日

项目经理辞职报告13

敬重的公司领导

您们好：

经过一再考虑，我怀着特别复杂的心情写了这份辞呈，敬请领导批阅，感谢!

在这段时间里，我始终怀着一颗感恩的心仔细工作，一路走来在众多老领导、老前辈的悉心训练下我收获颇丰，专业素养有了肯定积累，在此感谢全部关心过我的领导、前辈。

项目经理这个职位，在**是一个特别熬炼人的职位，蒙*总和*总厚恩，在**和**给了我很好的机会，这对我以后的职业生涯影响至远，也是转变我人生方向的又一里程碑，在此感谢两位领导，我会用一生将您们的恩德惠存，感谢您们。

最终，敬请公司领导批准我不再续签新的合同而就此离职，感谢!

此致

敬礼!

辞职人：xx

项目经理辞职报告14

敬重的xx总：

你好！

非常感谢你对我的信任，让我任xx项目部负责人一职，一起共事让我感到特别荣幸，但鉴于目前公司现状，我经过慎重考虑，打算辞去xx项目部总经理一职，请你谅解，我辞职的缘由如下：

一、公司的多个楼号巳进入工程主体决算阶段，以我目前的身份不适合叁与这项工作，不管我做出何种决策，受伤的总是我自己，我在心理上承受不了这么大的压力，我怕自己崩溃。

二、目前xx项目部己从年初最困难的时期渡过，各开工楼号基本上己进入正常施工阶段，各购房单位也都有主动协作的看法，拆迁安置工作我想在你亲自关注下也能很快步入正规。

但项目经营思路和策略上我的思想和公司不能同步，特殊是在管理方法上我感到特别不能适应。

三、个人身体缘由，我在今年x月份的体检中查出巳有xx早期症状，我的体重己从年初的xx公斤下降到现在的xx公斤，我的身体状况己承受不了公司交给我的重担，我想辞职后入院冶疗。

基于以上缘由，我认为自己己不适合做xx项目部的负责人、打算辞去xx项目部总经理一职。

此致

敬礼！

辞职人：

日期：

项目经理辞职报告15

敬重的领导：

您好！经过多日的思索，我打算辞职。做为项目经理我的日常工作如下：

1.确保项目目标实现，保证业主满足这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平凹凸的基本标记。

2.制定项目阶段性目标和项目总体掌握方案

项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标记如形象进度掌握点等。

3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目胜利的组织保证。

4.准时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备选购方案、资源调配、进度方案支配、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

6.如实向上级反应状况

在为公司做了几个项目以后，深心疲乏，打算辞职以后休息一阵子。盼望在我辞职的这段时间里头公司能够为我找一个接替人，以便于做好交接工作。盼望公司能够批准我的辞职恳求，感谢！

此致

敬礼！

XXX