食堂项目经理工作总结

食堂项目经理工作总结（精选9篇）

食堂项目经理工作总结 篇1

一、强化管理，不断提高服务素质

为了提高员工的服务能力和服务素质，在员工培训上逐步进行加强。在文明礼仪上，要求员工要注重仪表形象和行为举止，严格遵守食堂各项规章制度，达到食堂工作人员行为标准要求。在卫生管理上，严格要求员工认真执行《食品卫生安全法》，把好食品加工的各个环节。根据员工数量划分了各自卫生负责区域和卫生责任内容，我进行随时抽查，发现问题后立即督促相关人员进行整改。严格规定食品原料必须分类存放并分别处理，厨房用具也必须存放在固定位置，厨房、保鲜柜、冷冻箱等原料存放地也进行定期的温度和湿度测量。通过这些措施来确保食品卫生安全。在专业素质上，我结合员工实际情况加强素质教育，每天都对员工进行有针对性的厨艺培训，并经常激励他们把工作看作是自己的事业。经过一段时间的努力，员工整体服务素质得到全面提高。

二、深入研究，不断创新菜品特色

菜肴质量是食堂发展的根本，为了保证职工能够吃好，作为厨师长，我在各位领导的指导下集思广益、制定较合理的经营计划。根据服务对象的消费心理，我们推出一些绿色食品和野生食品，并根据季节性原料供应特点，适时推出一些特价菜。在针对每道菜都制作相应投料标准及制作的同时，严格按照标准执行制作程序，确保菜肴的色、香、味稳定。同时认真听取员工意见及服务对象意见反馈，总结每日出品问题，并在工作过程中及时改进不足。我还经常组织员工动脑筋、想办法、变花样来不断更新菜谱，进行配套餐的营养搭配和调整。

三、严格控制，不断降低管理成本

食堂项目经理工作总结 篇2

关键词：进度控制工程师,项目管理

笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。

一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用

科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。

(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划

P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。

由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。

(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制

赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。

P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。

广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:

第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。

第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。

进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。

二、要学会编制项目进展报告

项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。

(一) 项目进展报告的内容及特点

时效性强, 信息传递及时。

内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。

版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。

分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。

突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。

采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。

数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。

(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告

项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。

进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。

三、要积极主动做好过程管理

项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。

在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。

而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。

四、要了解设计院各部门工作流程

进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。

五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念

一个项目经理的自白 篇3

我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。

曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：

整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。

知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。

文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。

公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。

人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。

学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。

执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。

心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。

校区食堂经理竞职演讲 篇4

永葆党员先进争创一流业绩

我竞聘的岗位是____区食堂经理。

本人__年参加工作，中国共产党党员，高级工，27年来一直在原总务处伙食科和后勤集团餐饮中心工作，曾任炊事员、采购员、机修工。我热爱后勤服务工作，做到干一行、爱一行、钻一行，多次荣获“先进个人”和“优秀标兵”称号。尤其在南校区工作期间，工作积极主动、任劳任怨，以办公室为家，热心为学生服务，在集团领导和餐饮中心主任的关心和支持下，工作取得了一定的成绩，并荣获学校“三育人”先进个人称号。我长期从事后勤餐饮工作，熟悉餐饮工作的流程，系统学习了ISO9000质量管理体系的相关标准和要求，在工作中积累了一定的管理经验。工作中，我带领全体员工认真学习《中华人民共和国食品卫生法》和《食品卫生五、四制》等相关的法律、法规知识，切实做好食品卫生、个人卫生、炊具设备卫生和室外环境卫生，并在饭菜质量上下功夫，做到色、香、味、型达标，严防食物中毒事件的发生。同时，进行严格的全成本核算，进行规范科学的管理，努力降低成本，杜绝浪费，并经常听取广大师生员工的意见，及时改进，在平凡的工作中，做出不平凡的业绩。我坚决服从集团领导和中心主任的调配，不折不扣地完成中心下达的各项经营指标，通过公平竞争发挥特长和优势，以实际行动落实共产党员先进性教育活动的工作要求。

高校后勤社会化是大势所趋，后勤社会化对我校后勤工作提出了严峻的考验，我们必须增强忧患意识和责任意识，勇于开拓，永思进取，齐心协力抓机遇、抢市场，在发展中创新，在创新中发展。同时，要规范化经营，标准化服务，以人为本，不断提高经营效益和服务水平。如果竞聘成功，我将按集团和中心的统一安排，认真负责食堂生产指挥和经营管理，认真贯彻执行集团的质量方针和质量目标，努力工作，保证食堂工作的正常运转，提供优质产品和服务，创造最佳经济效益，使工作再上一个新台阶。

项目经理工作总结 篇5

2011年初至8月份在韩家墅担任项目经理，后担任宝武公路项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。

一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料的整理各个环节，开阔了眼界，增长了见识。在领导的正确领导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩。现对这一年的工作总结如下：

一、把握项目本质的措施

项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。

二、项目计划控制

项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。

三、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。

四、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的。通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。2012年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点做出努力、做好工作。

继续抓好宝武公路项目管理工作，宝武公路工程时间紧，任务重。考虑到项目总工期的要求，我将继续抓好施工现场进度控制，积极组织好人力投入，确保工期按照预期要求全部完成，保证宝武公路按照预期的质量目标与工期目标顺利交工。加强业务知识的学习，继续提高管理水平，随着时代的前进，新技术的应用，必须进行专业技术知识的在教育。所以在新的一年里，我首先加强学习专业知识，尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，做到扬长避短，进一步提高思想认识，开阔视野。2011年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去才能更好地服务未来。新的一年中，我要进一步终点做好三方面的管理：一是人的管理。认识管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员的密切配合，各负其责，才能做

到施工各个环节的环环相扣，整体工作才能井然有序。二是材料的管理，在新的一年我将继续做好现场材料与工程预算两进行对比，找出不足，制定对策。三是施工方法的研究与管理，在公司各项预防措施的基础上，结合工程的实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和人工操作。在即将到来的新一年了，我代表宝武公路所有参建人员承诺：在保证质量与工期目标的前提下，一定给公司交出一份满意的答卷。

食堂项目经理工作总结 篇6

1 公益性建设项目经济费用效益分析的必要性

经济费用效益分析是按资源合理配置的原则, 从国民经济的角度考察耗费的社会资源和对社会的贡献, 评价投资项目的经济合理性。公益性建设项目是包括教育、文化等事业的具有非排他性和非竞争性的项目。《建设项目经济评价与参数 (第三版) 》 (以下简称《参数》) 中规定对公益性建设项目经济评价需要进行经济费用效益分析。

市场经济体制下, 经济活动的根本目的是通过资源配置实现产品生产和劳务提供, 当市场的调节、及时的功能作用得以发挥才能实现帕累托最优, 许多竞争性项目过多强调营利性而忽视社会效益, 由此而产生的外部效果 (比如环境污染) 一般通过国家立法“内部化”。当外部成本过高不能实现有效“内部化”时, 就需要国家的公益性项目来解决这个问题, 单纯从项目的盈利性指标来分析项目的可行性不能保证结论的正确性, 因此, 需要对关系着国民经济结构布局合理与否的公益性建设项目重点进行经济费用效益分析。

公益性建设项目作为政府在科教、文化、卫生、体育等部门进行的开发建设投资项目, 虽然可以较为准确地预算建设投资成本, 但是他们建成以后的社会效益对于多数的项目来讲却是很难测算的。再加之, 当财政预算与教育投资发生冲突时, 由于短期内投资不能及时收获成效, 即使政府充分认识和肯定教育投资的重要性, 决策时也会受到教育“短视”的限制。正如经济学家萨缪尔森所说, “当方案能增进眼前利益而不是长远利益时, 则很容易被通过并很快被付诸实施;反之则不然。”公益性建设项目由于受到投资效果的影响而常常会成为“搁浅”项目, 即便实施了也会受到资金局限不能实现完全的功能发挥, 从而不能满足社会实际需要。因此, 有必要对公益性建设项目进行经济费用效益评价, 规避政府“短视”行为和市场失灵, 为国家投资或公益单位提供更为科学、可行的经济分析。

2 经济费用效益分析的经济数据参数和评价指标

经济费用效益分析不同于财务评价, 主要通过有无对比原则采用社会折现率、影子价格、影子工资等经济费用效益分析参数体系来分析、计算项目对国民经济带来的净贡献, 以评价投资项目的经济合理性。

2.1 社会折现率

社会折现率是以资金时间价值为前提, 动态考虑了时间的增值变化, 作为建设项目主要的参数指标用来衡量资金投资的社会收益率, 并且是最低的社会收益率。在经济效益分析中, 从国民经济的角度考量社会对资金时间价值的估量, 是计算净现值、内部收益率的的基准收益率, 表征建设项目的资金利用情况, 引导资金向经济贡献较大的项目流动, 有利于租金资金的合理使用和配置。《参数》中规定了建设项目经济评价的社会折现率为8%, 作为建设项目可行性分析的主要判别依据。

2.2 影子工资

影子工资是建设项目使用劳动力资源而使社会付出的代价, 一般由劳动力机会成本和新增资源消耗组成。劳动力机会成本是工人在这个建设项目中使用劳动力而不得不放弃在其他项目中缩回的收益;新增资源消耗是指劳动力在项目建设过程中的社会资源消耗, 也包括劳动力转移的社会资源消耗。影子工资通过影子换算系数计算, 通常影子工资的换算系数取值为1, 即影子工资和财务工资中的核算一致。需要特别指明的是, 影子工资的确定主要由当地的劳动力供求状况和转移成本来决定, 这只是针对技术性劳动力工资而言, 对于非技术性劳动力工资也要由非技术性劳动力的供求状况决定, 通常取0.25-0.8, 较为富余的地区取最低, 不太富余的地区取最高。

2.3 影子价格

影子价格是指增加单位资源就会同时增加资源目标的边际贡献。经济效益费用分析中主要是用其替代物、替代用途或替代方案来估算投入物和产出物的影子价格, 并取其最低成本或是最低支付价格, 反映价格对资源的配置状况。当一种资源较为稀罕, 有较多需求者、有较多用途时影子价格较高;相反, 当某种资源的替代品较多、供给数量较多, 影子价格就较低。经济费用效益分析时, 项目的投入物和产出物都要采用影子价格, 并区分是市场价主导、政府调控价主导, 还是特殊投入物、非市场主导价, 要分别对待、分别计算、分别处理。

2.4 评价指标及计算

2.4.1 经济净现值 (ENPV)

经济净现值是项目按照社会折现率将计算期内各年的经济净效益流量折现到建设期初的现值之和, 是经济费用效益分析的主要评价指标。在经济费用效益分析中, 如果经济净现值等于或大于0, 说明项目可以达到社会折现率要求的效率水平, 认为该项目从经济资源配置的角度可以被接受。

2.4.2 经济内部效益率 (EIRR)

经济内部效益率是项目在计算期内经济净效益流量的现值累计等于0时的折现率, 是经济费用效益分析的辅助评价指标。如果经济内部效益率等于或者大于社会折现率, 表明项目资源配置的经济效率达到了可以被接受的水平。

2.4.3 效益费用比 (RBC)

效益费用比是项目在计算期内效益流量的现值与费用流量的现值的比率, 是经济费用效益分析的辅助评价指标。如果效益费用比大于1, 表明项目资源配置的经济效率达到了可以被接受的水平。

3 对公益性建设项目经济费用评价的实证分析

该项目为某学院学生食堂, 总建筑面积为4 819.16 m2, 建筑主体为3层, 钢筋混凝土框架结构, 设计功能为学生食堂以及附属用房。总造价1 632.02万元, 其中建安工程费为1 343.64万元, 工程建设的其他费用为192.94万元, 预备费为74.64万元。为衡量项目建成以后对国民经济的净贡献, 需要对影响项目经济效益的主要材料、人工、机械费等使用影子价格进行调整, 见表1所示。

根据经济费用效益评价的有无对比原则, 建成后的学生食堂可以容纳2 600人就餐, 缓解食堂面积不够的严峻问题, 改善学校后勤服务工作的形象, 解决学校基础条件的不足, 从等用餐时间成本、用餐环境的效益成本以及学生外出就餐的效益成本等都具有较为明显的影响。将该拟建项目的数据根据经济费用评价指标的具体公式计算得出, 当社会折现率为8%时, 该拟建项目的经济效益费用比 (RBC) 为1.332, 经济内部效益率 (EIRR) 为15.65%, 经济净现值 (ENPV) 为914.61万元, 经济投资回收期为12.76年。同时, 对项目进行经济敏感性分析, 假设以效益利与不利为条件, 可以得出如果将费用上涨15%和效益下降15%, 拟建项目的经济费用效益比为1.102, 经济净现值为284.33万元, 经济内部收益率为8.42%, 大于8%的社会折现率, 经济投资回收期为17.67年, 小于经济评价年20年。据此推断, 该拟建项目从国民经济的角度来看是较好的。

4 结束语

从国家角度分析, 资源的合理配置是可持续发展战略的现实要求, 公益性建设项目就是要从国民经济的角度分析项目的投入物对社会的贡献程度, 借助于经济费用效益分析是宏观上合理配置国家有限资源的实际需要, 也是为真正反映项目真实价值的必需, 更是为投资项目决策科学化的依据。

摘要：从国民经济角度分析公益性建设项目的经济效益, 通过经济费用效益评价参数与指标的具体实证分析验证经济费用效益分析对于评价项目建设合理性的科学决策意义。

关键词：经济费用效益分析,公益性建设项目,实证分析

参考文献

[1]国家发展改革委建设部.建设项目经济评价方法与参数 (第三版) [M].北京:中国计划出版社, 2006, 8.

[2]中国国际工程咨询公司.投资项目经济咨询评估指南[M].北京:中国经济出版社, 2000, 3.

让中国的项目经理更抢手 篇7

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

产品经理与项目经理工作职责 篇8

1.根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：

（1）根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。（2）负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。（3）研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。（4）寻求产品创新点，增加产品竞争力。（5）负责产品线内新产品的设计、启动。

2.及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：

（1）制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。

（2）对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。（3）对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。3.产品线内项目管理：

（1）制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。（2）统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。（3）负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。

（4）每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。（5）定期整理项目资料备份。

（6）负责对项目经理进行季度评价、评价考核。4.产品管理及活动策划：

（1）定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。

（2）维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。（3）参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。（4）及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。

（5）组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。（6）适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。5.团队建设和绩效管理：

（1）根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。

（2）对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。

（3）培养一定比例的后备项目经理和后备组长。6.协调与其他部门之间的工作关系：

（1）与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。（4）以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。

二、项目经理：1.项目组管理：

（1）负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。

（2）负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。（3）负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。（4）按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。

（5）负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。

（6）负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。（7）负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。

（8）负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。（9）带领团队完成上级分配的其他任务。

2.有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：

（1）制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。（2）培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。

（3）对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。（4）核算项目成员的项目贡献。3.提供解决方案推广服务支持：

（1）根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。

（2）

项目经理工作总结心得 篇9

时间：2012-08-30作者：模具联盟网点击：

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本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理工作是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理

thldl.org.cn的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需

大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理工作都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通

和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理工作开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。

9、好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理工作比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理工作要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理工作往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理工作这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作一直要注意的事情，我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定项目经理工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理工作，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2、和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？