组织管理分析（精选8篇）
SID: 470144446
Self-reflection essay Through one semester studying on managing communication in organisation, I gradually have a clear understanding ofmy communication style and skills.According to mysurvey result, in cooperation aspect, I cooperatedwell with my teammate.We divided whole project into four part and took charge for each part separately.I do actively participate in team meetings and was a good listener when we have brainstorming.However, I failed to come up with some innovative ideas sometimes.In research and idea generation aspect, I read case and searched for information carefully.But It was quite difficult for me tocombined theory with case study at the initial stage of group project which lead to a poor idea generation.For example, I was confused when we analysed the leadership and conflict management style of director in case study.Then after several team meetings, we shared our own views about challenges in group project and had a mutual understanding of methods to overcome difficulties.In preparation aspect, I prepared a lot for my own part.However, we failed to practice more as a whole team which result in some deficiencies in presentation.As for attitude aspect, I highly respect my teammates and team project.I wasa positive and supportive team worker in our group.I rated myself with 4.1(out of 5), which was below than class average 4.6.I think I still have some defects in communication styles.Besides, the comments from my tutor was that I was anactivelistener but need to express more.Through analysis before, I consider my communication style as submissive communication style.Submissive communication style refers to that others’ interests and concerns are more important than mine(Anderson & Martin, 1995).In team project, I usually played a role as a listener rather than an innovator.I generally compliance with other team members ideas or suggestions.Sometimes I was afraid to state my own point of view and not honest enough when there existed some dissensions.This communication style hindered a better outcome of group project.The reason why I have this communication style is that I still lack trust to our team members.I was afraid that they may have some prejudice when I directly raised questions.According to five dysfunctions of a team, absence of trust was a fundamental problem in a team(Lencioni, 2002).If trust is low, then task conflict transfers to relationship conflict which result in low team performance(Simons & Peterson, 2000).Therefore, in my opinion, my engagement in team project greatly reduced by low trust and submissive communication style.SID: 470144446 The other problem in our team project is that we lack roles like monitor evaluator and completer finisher to ensure tasks accomplished correctly and on time.In my opinion, this is the major problems of our team.As mentioned before, we divided team project in four parts and accomplished separately.However, we didn’t have a leader to monitor entire process which result in a delay of our progress.We finished our project by the sequence that decided before, therefore one team member delayed resulted in a retard in whole project.Moreover, due to time limitation, we only have one day to edit and revise our report.Because of lacking completer finisher and having a sense social loafing, revise process was quite inefficiency.Team members rarely pointed out others’defects so there were some problems in our report.According to Belbin team roles, a successful team need to contain 9 team roles: plant, resource investigator, co-ordinator, monitor evaluator, shaper, team worker, implementer, completer finisher, and specialist.A monitor evaluator could see all options and judge accurately.And a completer finisher could search out errors and achieve perfect(Belbin, 2012).In our group project, we have set a goal, but we didn’t decide a specific plan to finish it.And due to writing our own part, report content and logic were quite discordance.A monitor evaluator could effectively modify these problems.With providing specific timeline of overall process and constantly monitoring progress of project, the discordance of content and project delay could be eliminated.Moreover, with the help of completer finisher, some minor problems could be corrected, and the team performance could be better.However, there were some limitations of this theory when it applied to ours group.Belbin team theory state that most people have two or three roles in a team(Belbin, 2012).These roles are based on personality and personal ability of team members.In our group, there were only four team members, some of us were not suitable to become a leader in a team and it is hard for us to apply all 9 roles in our team.Therefore, from my point of view, this theory is more appropriate to large and well-structured team.Base on analysis before and studying in this semester, I come up with some recommendations to myself to improve my communication skills.First, changing my communication style to assertive communication.I used to be a listener in team meeting however I found that an active listener should not only listen but also give feedbacks.Positive listening in team should contain asking appropriate questions and giving feedback of feelings(Beebe and Masterson, 1986).In order to become an assertive communicator, I should find a balance between my and others’ interests, concerns, and agenda.When communicating, I should express my idea and interest clearly and confidently.I used to devalue myself and SID: 470144446 afraid to express my opinion when I communicate.I need to avoid these thoughts in the future.I should ask questions directly and honestly.As an assertive communicator, people should treat others with respect and be responsible for their own thoughts and actions.Having open mind and being responsive to others are also important(Anderson & Martin, 1995).In future communication, I should no longer just being a listener.I need togive my own point of view and state it clearly.Second, I need to create “smart” goals.“smart” goals refer to specific, measurable, achievable, realistic, and timely goals(Locke & Latham, 1984).In our group project, lacking specific plan could be considered as one of main reasons that reduced team effectiveness.Without specific plan, the process cannot develop as expected and communication could be hindered due to unfamiliar with others’ work.Therefore, creating a “smart” goals is quite important to improve team effectiveness and team performance.I should state clearly about what I want to achieve and list specific plan to achieve this goal.The goal should be measurable.Clear quantitative or qualitative indicators should be mentioned in goal.Furthermore, goals should be achievable based on giving resources and constraints.Moreover, actions should always consist with goals.Last but not least, strict time bound should be defined in goals.Time line should includewhen each step achieved and when whole projectaccomplished(Locke & Latham, 1984).Therefore, based on “smart” goals, I should discuss a specific goal with my team members at the initial stage of group project.We need to identify whether the goal is measurable and achievable.Then we need to come up with specific actions and timelines to achieve desired goal.Third, applying Belbin team roles in team project.As mentioned before, due to missing monitor evaluator and completer finisher, our team performancegreatly reduced.So, it is essential to apply Belbin team roles in group project.According to this theory, each team member should have a clear understanding about their personality and ability.After forming a team, team members should take their own team roles.As for me, I would like have monitor evaluator and completer finisher team roles in next group project.As a monitor evaluator, I should have a critical understanding of overall project.I need to constantly check progress and give feedbacks to my team members.Besides, I should comply with the strict timeline of goals to ensure project finished as expected.And as a completer finisher, I need to revise whole project and identify problems.In this way, our team could achieve a better performance.SID: 470144446 In conclusion, I am a good listener and a supportive team worker in team project.However, I still have some insufficiencies in communication styles and skills.I used to have submissive communication style in group meeting.And our team lack some team roles to achieve desired goals.To overcome these problems, I need to convert communication style to assertive way.Furthermore, I need to create “smart” goals and apply Belbin team roles theory in team project.Through these improvement, the communication skills could be greatly improved, and team performance could be increased as well.SID: 470144446 Reference: Anderson, C.M., & Martin, M.M.(1995).Communication motives of assertive and responsive communicators.Communication Research Reports, 12(2), 186-191.Beebe, S.A., & Masterson, J.T.(1986).Communicating in small groups: Principles and practices.Glenview, IL: Scott, Foresman.Belbin, R.M.(2012).Team roles at work.Routledge.Lencioni, P.(2002).The five dysfunctions of a team.San Francisco: Iosey-Bass, 188-9.Locke, E.A., & Latham, G.P.(1984).Goal setting: A motivational technique that works!.Prentice Hall.Simons, T.L., & Peterson, R.S.(2000).Task conflict and relationship conflict in top management teams: the pivotal role of intragroup trust.Journal of applied psychology, 85(1), 102.
一、组织目标不同
众所周知, 营利性组织最典型的就是企业, 而企业是以盈利为最终目的的, 其出发点和归宿都是营利。因此营利性组织的目标就包含三个:生存、发展、获利。首先, 企业必须生存, 只有生存下来才能进一步发展, 只有发展才能获利, 而企业最终只有获利才能体现其生存的价值, 这三方面是息息相关的。
非营利组织是不以获取利润为目的, 为社会公益服务的独立组织。非营利组织表现为各种社会团体、事业单位或者民办非企业单位等形式, 在教育、文化、科学技术、医疗卫生、环境保护、权益保护、社区服务、扶贫发展及慈善救济等领域为社会公益提供服务。日本学者川口清史认为:非营利组织一般是指不以获取利润为目的, 而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织通常指的是不以营利为目的的这样一些组织。尽管这些组织提供有偿服务, 并收取合理的费用来弥补它们提供服务所消耗的成本, 以维持组织的生存, 但它们不是以盈利作为组织运营的最终目标。非营利组织即使有盈余也要回馈给其他有利于该组织宗旨完成的运作或组织的扩充, 而不会分配给组织的成员、管理人员, 或者进入任何一个私人的账户。非营利组织机构通常包括学校、医院、慈善机构、合作团体、社区组织等。因此非营利组织的组织目标不是营利, 而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要, 即完成某些社会使命。相对于营利性组织而言, 非营利组织服务于社会大众, 而不是特定的个人或组织。所有的非营利组织都是在利用自身的资源为社会提供产品和服务, 他们提供服务是服从于某些公共目的和为公众奉献, 在一定范围内为社会公益服务, 也就是完成某一社会使命。而企业服务的对象为其股东, 也就是说企业必须以股东财富最大化为目标, 力求给股东带来财富的最大增长。
二、组织的财务管理目标不同
与企业组织的营利目标相对应, 企业财务管理的目标也就与获利紧密相连。有关企业财务管理目标我们通常有几种具体的表述, 有利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、相关利益主体的利益最大化, 尽管表述不一样, 但其实质都是一样的, 都是以营利为其最终目的。由于股东出资创立了企业, 企业就必须为股东创造财富, 而利润则代表了企业新创造的财富, 利润越多说明企业为股东所创造的财富越多。因此利润指标成为衡量企业绩效标准的一个重要指标, 为企业提供了量化分析的方法, 便于企业进行分权管理, 同时也便于不同企业之间进行业绩的比较。同时为了获取更多的利润, 企业必须源源不断地为顾客提供更多、更好的产品和服务, 以吸引顾客的购买意愿, 尽可能增加收入来源, 同时尽可能降低生产和服务的成本, 为投资者创造尽可能多的财富。因此, 顾客是企业收入的主要来源, 也是其财富增加的源泉。由于有利润等量化的绩效指标, 便于对经营者的经营业绩进行量化的考核进而将责任、权利落实到个人。同时, 所有者通过股东大会、董事会等机构实施对经营者的监督, 因此, 在营利性组织中, 其责、权、利相应明确。
与非营利组织的目标——完成某一具体的社会使命相对应, 非营利组织财务管理的目标可以描述为:获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命。因此在非营利组织财务管理中, 首先没有利润指标。非营利组织是为了实现其社会使命而运作的, 因此, 对于为实现其社会使命所提供的服务, 也会收取一定的费用, 但该收费水平与营利组织相比相当低, 有些甚至是免费的。非营利组织在运作过程中也会产生收益, 以便提供其活动的资金, 维持该组织的生存。但即使有收益, 也不能将收益分配给其创立人、会员、干部、董事或员工。这是因为非营利组织的最终目标是完成社会使命, 并不是为了产生利益。因此在非营利组织管理中没有利润指标。其次, 在非营利组织财务管理中, 顾客不是其主要资金来源。其资金来源大多为外部的捐赠, 而这些捐赠者的主要目的不是期望获得同等或成比例的回报, 而是希望非营利组织为整个社会或特定团体提供更多的服务或商品。最后, 由于缺乏利润等具体的量化衡量指标体系, 使得非营利组织内部的责、权、利不明确, 相应的非营利组织运营效率的衡量就成了一大难题。而且, 量化衡量指标的缺乏, 一方面不便于非营利组织的分权管理, 另一方面不便于不同非营利组织之间绩效的对比较。
三、财务管理活动的内容不同
对于营利性组织而言, 其财务管理活动的内容可以概括为三大部分:筹资、投资和收益分配。根据资本金制度, 企业在创立时需要一定的自有资金, 以便其进行正常的生产经营活动, 因此在企业成立之初就要进行权益资金的筹集。而在其后正常生产经营过程中, 企业为了扩大再生产, 不可避免地会通过负债或权益等形式筹集企业所需资金。企业的筹资是为了投资的需要, 通过投资活动, 为企业带来投资收益的增加, 最终为企业带来财富的增加。由于企业是由投资者出资建立的, 因此企业通过投资获得的投资收益, 最终要对股东进行相应的投资回报, 即收益的分配。在这三种主要活动中, 筹资活动与投资活动是企业财务管理活动的主要内容, 这是由利润最大化或股东财富最大化的企业财务管理目标所决定的。因为只有投资活动才能给企业带来财富的增加, 而投资需要资金的支持, 相应的要求企业进行必要的筹资活动。
由于非营利组织的财务管理目标为获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命的, 以及区别于营利组织的上述财务特征, 决定了非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出的管理。非营利组织的收入来源主要有三个渠道:民间捐赠、服务收费和政府补贴。民间捐赠大部分部分来自个人、基金会和企业的捐款, 这是非营利组织独特的收入来源, 也是其与公共部门及私人营利机构相区别的标志之一。服务收费是非营利组织获得资金的极其重要来源, 在发达国家, 会费、收费活动和商业经营所形成的收入在非营利机构总的资金来尖的比例达到一半以上, 它也是非营利组织总收入的最大部分。非营利组织尽管不以营利为目的, 但为了自身的生存与运作, 提供有偿的服务。除了民间捐赠和服务收费以外, 政府补贴也是该组织收入的主要来源。在一些欧洲发达国家, 非营利组织最大的一个资金来源就是政府补贴和拨款。政府除了给非营利组织以直接的资助外, 还通过所得税豁免、私人和企业非营利捐款的减税等对非营利组织提供间接资助。较为充裕的资金来源, 在一定程度上确保非营利组织有能力完成其社会使命。非营利组织的支出是指非营利组织为组织自身的生存发展和开展业务活动以实现其社会使命而发生的各种资金耗费。这里的支出与企业的投资不同, 投资是为了获得经济上的利益, 投资的最终目的必须从经济效益出发, 而非营利组织支出所注重的是社会效益, 即是否能够满足某些社会使命。
四、组织的权益不同
对于企业而言, 股东出资创办了企业, 对于企业的资产, 股东拥有所有权。股东以其出资比例为限承担相应的义务并享有相应的权利。在企业破产清算时, 对于企业的破产财产, 股东拥有剩余财产的求偿权。
而对于非营利组织而言, 由于其所有权形式特殊, 资金来源大多为捐赠, 因此资金的提供者对于组织的财产并不享有所有权, 相应的就不存在可以明确界定并可以出售、转让、赎买的所有者权益。即使非营利组织解体, 资财提供者即捐赠者也没有分享一份剩余资产的权利。这是因为非营利组织的成员不是按照法律要求而组成的, 而是在自愿的基础上, 捐赠出一定的资金或财产给该组织。在成员将资金或财产捐赠出后, 捐赠者对该资产就失去了所有权, 该资产的所有权就归非营利组织所有。非营利组织成员不能对其捐赠出的资财的权益进行转让、出售, 但非营利组织在某些情况下必须按照资产提供者的要求来进行运作、管理和处置。但资财的提供者不期望收回或者以此获得经济上的利益, 因而非营利组织通常不进行损益的计算, 也不进行净收入的分配, 即使有收益也是留归组织本身所有。因此对于非营利组织而言, 资产的权益属于组织本身所有, 而不是归资产的提供者所有。
参考文献
[1]萨拉蒙:全球公民社会——非营利部门视界[M].北京:社会科学文献出版社, 2002
[2]陈晓春:市场经济与非营利组织研究[M].长沙:湖南人民出版社, 2001
组织文化 学校管理 取向
计划管理体制对于我国社会经济各个方面有着广泛而深入的影响，其中比较典型的就是学校的行政管理，其不但具备很强的统一性、服从性，还具有很强的规范性，这使得很多学者试图在这方面开展一个崭新的方式来更好地完善我国学校管理，使其更加现代化，然而取得的成效并不是十分理想。正是因为这样，才需要发挥组织文化的作用，完善的组织文化可以使组织的价值观念、行为制度等方面逐渐完善，并使得组织成员在组织文化的引导下，更好地推动组织的发展。对于学校的发展来说，组织文化的建设是十分重要的，只有用科学的组织文化理念来指导学校管理，使之形成完整的文化管理，才能更好地推动学校管理的长远发展。
一、组织文化的涵义
对组织文化的界定，至今并未有一个清晰的标准，大部分学者更愿意将组织文化看作是价值、观念、风俗等的集合体，认为其是随着企业的生产经营不断产生和发展起来的。对于国外学者的观点，我国学者是比较认同的，然而在其价值观、精神现象等基础上，我国学者习惯将物质状况这种硬文化也纳入其中，其中最为明显的就是范国睿提出的“组织文化是指某一特定组织所独有的，为所有组织成员共同持有的价值、信念与行为的综合体系，通常可以通过组织内精神、制度和物质等方面的要素表现出来”。
从上面的论述我们可以看出来，组织文化主要包括组织形成的价值观以及相关的群体意识、行为规范等相关内容。作为一种十分普遍的现象，其是随着生产生活而产生的知识、环境、技能等的集合，在具体的构成上面至今还没有一个完整的论断。
组织文化的理论运用于学校，便有了学校组织文化的次级概念。本文中，将学校组织文化定义为：学校在长期的教育实践和与各种环境要素互动的过程中，创造和积淀下来并为其成员认同和共同遵循的信念、价值、假设、态度、期望等价值观念体系；制度、程序、仪式、准则、纪律、气氛、教与学的行为方式等行为规范体系；以及学校布置、校园环境、校舍建设、设施设备、符号、标志物等物质风貌体系。
二、我国学校管理改进中的文化缺失
1.学生管理文化缺失
随着素质教育理念的兴起，学生的全面发展逐渐被人们重视起来，而很多学校在这方面存在欠缺，往往将学生的成绩看作一切，忽视了学生其他方面能力素质的培养，这对于学生的长远发展是十分不利的。管理方式的生硬、单一往往对学生有着很强的限制作用，学校的管理往往依靠相应的制度规章，而缺乏对学生需求的考虑，师生关系并不融洽，这对学生的健康发展产生了很大影响。
（1）人文关怀缺位。随着科学技术的发展，学生的知识视野以及信息接触途径非常广泛，而在甄别能力上，学生比较欠缺，但教师并不能对学生进行及时的指导。课堂教学被教师认为是教育的全部，而忽视了课外教学的重要性，对于学生而言，课内外教学都是十分重要的。由于学生正处于青春期，若是不能得到很好的心理疏导，学生的心理将会出现很多问题，这对于学生的身心健康都有着很大的影响，正是由于在人文关怀上存在的缺位，使得学生的健康成长面临很大的阻碍。
（2）道德教育异化。这主要可以从如下几个方面来看：其一，道德教育孤立化，在学校教育中，道德教育是一项十分重要的内容，然而现在很多学校都只是单一地开课讲授，缺乏理论联系实际的过程；其二，道德取向不明朗，在教学的过程中，应该对道德教育进行重点突出，将一些涉及个人品质的教育作为重点的内容在课堂以及日常的教学中渗透，这样才能达到更好的目的；其三，道德教育形式化，很多学校进行道德教育主要是为了教而教，缺乏一定的目的，这使得其很难达到理想的道德教育效果。
（3）学生管理低效。在学校管理中，学生管理是一个关键的内容，然而由于在理念以及方法上的死板、单一，使得学生受到了很大的束缚，难以发挥主动性和积极性。在现实的学校管理环境中，教师和学生的交流与沟通比较缺乏，并未建立良好的沟通平台，这样就难以使教师了解到学生的真实需要，使得学生的管理方式面临程式化的特征，难以发挥实际效果。在实际管理中，教师往往以惩戒来对学生进行管理，这样使得管理效果不佳，很难使学生认识到自己的错误，或是造成学生被压抑的被动管理局面。
2.教师管理文化缺失
从当前学校的实际情况来，教师之间往往缺乏必要的合作，在发展意识上，教师也缺乏自主性和积极性。为了更好地对教师进行管理，学校往往以考评的形式来对教师进行管理，并没有充分尊重教师的个人发展，这样就很难使教师从工作中感受到幸福感，难以调动教师的教学热情，激发其教学的积极性。
（1）教师间的合作不充分。促进学生的发展是教师工作的目的，而教师之间的合作能够更好地实现资源的共享，提高资源的利用效率，使得教育的合作增加，这样才能更好地促进学生的长远发展，然而，从当前的情况来看，在升学率的压力下，竞争逐渐在教师之间开展，竞争本身是好的，然而在学校中竞争并不能促进教师个体的发展，同时还会增加教师之间的矛盾，导致各种教学教育问题，其中比较典型的就是为了评比和晋升，教师之间相互诋毁、扯皮，使教师间的关系难以得到良好的发展。
（2）专业发展主体性缺失。自我发展对于教师而言是十分重要的，只有掌握良好的自我发展能力以及自主实践，才能更好地促进教师的长远发展。而当前教师在专业发展主体性上比较缺乏，这对教师职业发展或终身发展都是十分不利的。然而学校的管理者往往管理比较死，在空间和时间上教师不能很好地协调，这样就使其选择权和自主权受到了很大的阻碍，虽然有些学校对教师开展培训，然而并没有考虑到教师的个人意愿以及职业发展的需要，很难调动教师的主动性，从而浪费了大量的时间和金钱，且未能达到理想的效果。endprint
（3）教师工作成就感低。在教学中得到满足对于教师是十分重要的，只有这样才能使其感受到教育事业带来的成就感，这样才能更好地驱动教师的教学动力，调动其积极性以及主动性，使其获得更好的发展。若是教师不能从教学中得到成就感，而只有疲累的话，则教师队伍的稳定性会受到很大的影响。
（4）教师评价过分量化。对于教师的教学要进行定期的评价，这样才能更好地改善学校的教学状况，然而从当前的情况来看，量化的评价方法在学校管理中使用过度，几乎所有指标都是量化指标，而定性指标则比较缺乏。鉴于教师工作的复杂性以及学生的动态性，这种评价方法存在一定的片面性问题。
3.校长管理文化缺失
（1）权力观念重于服务意识。受到计划经济体制的影响，权力常常被人们过分看重，从而导致权力的集中与扩大化，一旦在学校管理上出现这样的状况，就会造成校长的专制，使得管理难以发挥真正的作用，对学校的发展产生很大的影响。若是校长存在着较强的权力观念，则无论是大小事务其都会一一过问，严格把控，牢牢地掌握权力。在这种情况下，就会导致一言堂的发生，在缺乏人性的管理环境下，教职工的工作缺乏必要的空间，受到很大的约束，这样就会影响其工作的积极性和主动性，难以发挥其才华。
（2）重技术，轻文化。在以往学校的管理当中，校长往往将制度、规章看作是管理的法宝，而忽视了文化的重要性，企图牢牢控制住教职工的言行，对教师和学生缺乏必要的人文关怀，不能激发教师的责任感和创造力，也难以增强学生的学习热情，从而使学校管理面临更加尴尬的局面。
（3）办学无特色。只有好校长才能建设出独具特色的优秀学校，办学特色对于学校而言是十分重要的。其主要是指在长期的办学中形成的教育风格、理念以及独特的方式、方法等。当前的社会发生了翻天覆地的变化，这也使得办学应该符合时代的潮流，不断满足人们多元化的需求，这样才能更好地促进学生的长远发展。然而，很多学校往往只是做做表面文章，实际上千篇一律，毫无特色可言。
三、组织文化视野下学校管理改进的取向
1.人际沟通取向
学校教育需要形成教育合力，学校管理同样需要形成管理合力。管理活动是一个动态的、复杂多变的活动，要想做好学校管理工作仅仅依靠管理者是不够的，它需要多方的共同努力，形成多方的合力。而要想形成合力必须加强各方的沟通和联系。在学校内部来说，学校每个成员都应成为管理的主体，学校各部门之间、教师之间、师生之间、校长与师生之间要加强沟通、信息互享、相互尊重、以诚相待，形成良好的人际关系。学校不是孤立存在的，它建立在一定的社会环境和自然环境中，学生又把学校与家长联系到了一起，因此，学校应加强与周围社区的沟通与合作，加强与家长的的联系，谋求家长的理解和支持。
2.领导者取向
在学校发展中，领导者有着十分重要的意义，为此，应该注重领导者的发展。领导者和组织文化有着很密切的联系，经过了领导者的倡导、组织，组织文化才能得以实践、完善、稳定，从而形成组织的指导思想和纲领。在组织文化的形成中，领导者的言行是十分关键的，学校要注重发挥领导者的引领作用，只有使领导者的文化意识充分提高，才能更好地进行学校组织文化建设。组织文化本身存在一定的普遍性，其体现为一种公共的精神，故而需要建立在大多数成员的认可之下，为此领导者需要对学校的实际情况进行分析，并深入师生，加深对他们的了解，为组织文化的建设做系统的准备工作。正是因为如此，这对领导者的要求很高，只有具备相应的知识、能力以及文化内涵，才能更好地完成这项工作。
3.资源整合取向
教育资源包含的内容很丰富，范围很广，凡是对教育教学产生影响的都可以称为教育资源。它包括外在的物化资源，如教育经费、学校设施、教师等，也包括内隐的文化资源，如教育政策、制度、法规等。教育资源是教育发展的前提和保证，缺乏教育资源学校教育活动就难以开展。
组织文化贯穿于教育理念和管理理念之中，有利于整合学校内部的资源，使学校各部门间相互依赖的程度加强，有利于确定共同的目标。硬性的规章制度对于学校资源的整合能力有限，相比之下，文化机制发挥着十分重要的作用。组织通过文化的作用，使全校师生接受组织的价值观和行为方式，整合教育资源不仅可以有效地减少冲突，也可以减少资源浪费和不合理利用，还能使学校发展更具活力和生命力。组织文化还有利于整合校外的教育资源，组织文化形成的本身就有时代的印记，与社会背景，周围环境密切相关，组织文化把学校的发展目标与社会的需要紧密联系在一起，可以有效地减少学校与外部环境的冲突。学校不是孤立的，学校的发展需要外界的支持和帮助。
4.稳定性取向
经过长期的社会实践才会产生完整的学校组织文化，这种文化一旦形成就比较稳定。外部环境是影响学校管理的重要因素，要想使一种文化得到有效地发展，需要应对相应的外界变化以及压力，使学校能够保持一定的稳定性。学校本身受到外界的干预并不多，可以更加长期地对学生进行教育管理，从而使得学校的教学管理目标更好地实现。一旦学校的组织文化形成，就能使成员的凝聚力得到加强，从而保证学校的稳定。此外，我们还需要注意的是，制度文化建设也是组织文化一项重要的内容，其在保证组织稳定上也有着十分重要的作用，故而可以将其作为维护学校稳定的一个重要措施。
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参考文献
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[作者：夏雪芹（1975-），女，江苏淮安人，江苏淮阴工学院建筑工程学院实习研究员。]
虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式，虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性;团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术(ICT)的交流相结合的模式进行沟通;团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功;相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。
由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。
二、虚拟团队的基本概念
迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织;Kristof et al. 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标;Townsend et al. 认为，虚拟团队是地域和(或)组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：(1)以项目为中心;(2)成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责;(3)成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的;(4)成员更多地是分散工作而不是同处一地;(5)团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流;(6)团队共同解决问题和作决策;(7)团队成员通常少于20人。
本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界(时间、地点、组织)的互动;虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：(1)“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织;(2)“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界(时间、地点、组织)的互动。
三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析
1. 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。
除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：(1)团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用(不受地域限制的)专长和能力的方式;(2)管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式;(3)薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。
2. 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。
(1)高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。
(2)快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐(Xerox)公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。
(3)高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化(如成员的进入与退出)，一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。
(4)成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
(5)人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。
(6)社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本，
采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。
(7)智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。
3. 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。
虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。
(1)管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。
(2)蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加;其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加;第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现;最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。
(3)跨边界问题。虚拟团队成员跨边界(地域、组织和文化)的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式(如E-mail、留言板等)，在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织(不同的组织文化)、跨地域(缺乏面对面交流)的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。
(4)受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术(ICT)硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。
四、虚拟团队管理的典型问题
在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：
1. 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。
2. 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生;此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低;最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。
3. 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。
五、结束语
3人员组织体系的构建
人员管理是现代工程施工管理中的重要一环，也是建立多元化工程管理模式重要保障，因此在现代工程管理组织模式构建中就要做好人员管理，协调搭配好人力资源，将人员管理贯穿到施工管理的每一环节，多角度的对人员实施有效管理，才能保障高效率的施工进度。因为有效的施工管理既是一种系统工程也是一种有组织的社会活动，是依赖于社会经济基础和社会物质基础的一种社会组织形式，但是作为一种出于人员协作目的而进行的一种管理活动和社会组织，就必须重视工程从开始到结束过程中的人员管理，包括具体的人员组织形式、管理职能的行使，依据工程开展的需要建立标准化的管理体制来约束人员的行为，保障项目组织职能的正常运行。所以，做好人员管理就要在具体的管理活动中依据管理职能划定的范围建立行之有效的管理权限和制度体系来实现组织资源的有效划分。施工管理者要依据人员的主观能动性来构建施工管理模式，依据现代管理理论来合理分配人力资源，划分出具体的`组织职能，依据组织职能的不同来构建人员管理模式，科学合理的分配资源、让施工人员在高效率的施工管理中积极主动的完成工作，提升其工作积极性，保障工程的高效率施工。
4施工组织管理中技术规范体系的建立
由于现代工程的多元化特点，其自身性质决定了在工程管理中要结合具体的组织理论来建立相应的组织模式，依据不同的施工要求要在工程组织模式构建中建立相应的技术规范体系来保障工程质量。因为施工组织是否科学合理直接影响着工程的进展，影响着工程能否在规定的日期内顺利的完成，因此在现代的工程施工管理过程中其建设团队要根据工程建设的实际需要，统筹合理的安全施工资源，保障施工队伍多层次地进行组织施工，根据人员组织模式的不同，结合单位的施工组织来开展施工作业，建立多层次的管理体系，充分考虑到工程施工的影响因素，建立严格的施工标准，根据施工需要制定严格的技术规范体系，能够让施工人员严格的按照施工标准和施工要求来高质量的达成施工目标。同时作为施工单位在工程组织当中也要根据施工的需要，协调专门的人员组织成施工监察小组，针对施工技术的运用、施工中存在的问题进行施工进度进行检查，在保障工程质量的前提下，敦促施工组织及时的解决工程难题，及时的完成施工任务，确保施工目标的达成。
5结语
在现代工程组织施工中除了要按照施工要求来构建相应的组织管理模式之外，工程管理者还要依据工程的组织模式来构建施工管理体系，在保障施工质量的前提下，推进工程任务的高效率完成，达到预期地施工目标。
作者:陆荣华 单位:浙江天成项目管理有限公司
参考文献
[1]黄玉刚.施工组织设计对建设工程项目成本的影响研究[D].中南大学，.
【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的年度考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实
现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。
【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource
management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to
other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction
recruitmenttrainingperformance managementsalary
【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7
Abstract7
摘要
1.1 研究的第1章 绪论11-1
4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16
1.1.1 研究的行业背景
1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方
1.1.2 研究的目的与意义1
21.2.1 研究的范围12-1
3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构
42.1.1 组织结构的2.1.3 人
基本形式14员配置14开发1
52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1
52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利
15-16公司历史16
第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26
3.2 公司现状16-2
33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717
3.2.2 公司近三年的发展战略
3.2.4 单位技术开发
3.2.6 公司组
3.2.3 单位经营管理能力17
能力17-183.2.5 人力资源现状18-21
织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26
3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问
3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31
4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30
27-31
4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28
4.2.2
4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相
5.1.1
4.2.5 呼叫中心30-31
关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34
31-32
5.1 招聘管理改善31-34
5.1.2 招聘评价体系的建立
5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善
34-37
5.1.4 招聘流程
5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈
职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38
5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37
5.3.3 单独建立销售人员考核制度
385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素
5.4 薪酬5.4.2
设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40
5.4.1 合理确定薪资40-41
福利管理改善40-45工资结构414346-47
5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密
致谢
5.4.5 福利制度43-45
参考文献47-48
诚信是企业的生命, 是企业发展的必要非充分条件。企业要想在市场经济中良性发展, 其经营行为必须符合诚信原则。然而, 企业的经营行为是多种多样的, 并且一次、两次的诚信行为并不能说明企业是诚信的。从企业的管理理念入手研究企业的诚信, 是一条有效且可行的途径。企业的言与行是在其核心的管理理念指引下, 经过长期的企业文化的熏陶和培养, 并通过企业广大员工的言与行来表现的。假冒伪劣的产品、夸大扭曲的产品信息、与承诺相悖的服务、失真的财务报表等构成了企业的不诚信行为。这些不诚信行为虽然是由员工来进行的, 但若将企业整体的不诚信行为归咎于个体因素, 显然是不符合事实的。企业的不诚信行为主要是缺乏诚信的管理理念、诚信的企业文化。员工的不诚信行为在没有诚信理念为支撑、没有正确的规范加以指导、没有透明的制度加以监督的组织环境中发生的。
因此要想从本质上探讨企业的诚信问题, 首先必须从企业内部的管理行为入手, 研究组织管理诚信。沈淼等根据文献研究及开放式调查, 对组织管理诚信进行了操作性定义:组织在其管理过程中, 行为符合诚实、守信、诚直和精诚内涵的程度。本研究对沈淼等编制的组织诚信问卷进行了修订, 增加了8个项目, 并对一些原有项目进行了小的调整。使用新的组织管理诚信问卷对企业员工进行调查, 获得的数据用于对组织管理诚信的结构进行验证。
二、样本
样本来自江苏、上海、浙江、山东、河南、四川等省市的企业。发放问卷9 0 0份, 回收有效问卷669份, 问卷的有效回收率为74%。数据分析使用SPSS11.0和AMOS4.0统计软件。
三、结果
一般来说, 模型的检验有纯粹验证 (Strictly Confirmatory, SC) 、选择模型或竞争模型 (Alternative or Competing Models, AM) 和产生模型 (Model Generating, MG) 三种基本方式。为了得到组织管理诚信的最佳模型, 因此本研究设计了一系列竞争模型, 分别是:1.虚无模型, 假设组织管理诚信中没有任何共同因素存在, 即每一个观测变量均受到不同因素的影响。2.单一因素模型, 假设组织管理诚信问卷中的所有项目只测量一个共同的因素, 将这个因素命名为“组织管理诚信”。3.四因素直交模型, 假设组织管理诚信由四个维度构成, 分别是诚直、守信、精诚、诚实, 并且这四个维度之间是彼此独立的。此外, 此模型还假设观察变量的测量误差之间彼此相关为零。4.四因素斜交模型, 假设组织管理诚信由四个维度构成, 并且这四个维度是相关的。若此模型得到数据的支持, 则认为组织管理诚信四个维度之间是相互关联的。
Hu和Bentler基于经过文献分析和模拟研究, 推荐七个指数:TLI (NNFI) 、IFI (BL89) 、CFI (或RNI) 、AGFI (Gamma Hat) 、Mc (MFI) 、SRMR、RMSEA。本研究在模型构建的时候选用Bentler等推荐七个指数中的五个, 另外再使用得最为广泛的χ2和χ2/df作为模型的拟合指标。验证性因素分析得出的拟合指数见表。
四、讨论与结论
由表中的拟合指数可以看出, 在四个模型中, 虚无模型、单因素模型和四因素直交模型的拟合指标基本上都达不到要求, 予以排除。四因素斜交模型的绝对拟合指数和相对拟合指数都较好, 与数据的拟合程度高, 因此组织管理诚信的四维结构反映了现代企业组织管理诚信的实际状况, 组织管理诚信的四维结构得到确立。四个维度以及总问卷的同质信度在0.694~0.841之间, 分半信度在0.673~0.825之间, 说明组织管理诚信问卷的信度良好。
企业在管理过程中的诚实, 是指实事求是, 发布真实全面的信息。守信是指言而有信, 言出必行, 要求行为必须与承诺保持一致。诚直是指秉公方正, 不枉断曲行。精诚是指诚信的行为必须持之以恒, 切不可一时诚信, 一时不诚信。上述四方面相互渗透, 缺一不可。其中, 诚实和守信是从行为结果的角度对行为进行的规定, 即要求行为和言语的最终结果或表现形式能体现诚信的原则;诚直是从行为过程及手段等方面对行为进行的规定, 即要求行为过程及行为的手段必须正直、不枉断曲行;精诚是从行为的长期一贯性和一致性的角度对行为进行的规定, 要求行为应具有连贯性和持续性, 有一定的规律可循。这四个方面共同作用, 确保了真诚原则在组织管理活动中的践行, 从而增强了言行的一致性、行为的规范性和可持续性。
组织管理诚信是一种四维的结构, 四个维度分别是诚直、守信、精诚和诚实。组织管理诚信问卷信效度良好, 可以作为测量组织管理的工具, 对现代企业提高管理水平有借鉴意义。
摘要：使用验证性因素分析对组织管理诚信的四维结构进行检验, 结果显示组织管理诚信四维结构与数据拟合良好。修订后的组织管理诚信问卷结构清晰、信效度理想, 可以作为测量组织管理诚信的有效工具。
关键词：组织管理诚信,结构,验证性因素分析
参考文献
[1]沈淼邵爱国于国庆朱永新:组织管理诚信与组织承诺之关系研究.心理科学[J], 2006, 29 (2) :476～479
关键词:工程勘察 勘察施工 勘察组织 勘察管理
中图分类号:F426.92文献标识码:A文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0209-01
1 勘察前准备工作
1.1 施工人员安排
勘察之前,要拟成立工程勘察项目部,由高级工程师负责项目技术和施工,并根据工程实际需要,安排测量人员、岩土工程技术人员、水文工程技术人员、物探技术人员、钻探技术人员、安全员、后勤人员、协调人员和各类技术工人。另外,工程单位要建立完善的组织管理结构,以高效率、高标准地完成勘察基础施工任务,组织管理机构情况大概如下:(1)总项目负责组分为生产和技术两个部门;(2)生产施工的主要职责是施工和协调管理,为属下两个分支机构,其中施工方面内容包括钻探、静探、安检、后勤,每项工作内容设置小组负责;(3)技术部门主要职责是质检和技术,其中质检内容包括质检和安检,而技术内容包括地质编录、资料整编、物探、水文勘测和报告编写,质检和技术每项工作内容设置小组负责。
1.2 施工仪器设备的投入
根据工程勘察基础施工的实际要求,拟定合同要求的技术装备,一般为测量仪器、钻机、旁压仪、静探触探车、相机和电脑等,数量方面根据施工需求而定。设备在投入使用之前,要对仪器设备的名称、型号、功率、数量和新旧程度进行统一登记,并制定相关负责人进行管理和维护。
1.3 工期的组织措施
工程的工期要严格按照设计和规范进行把握,也就是要建立在每道工序100%合格的基础上,进行施工全程掌控,保证施工质量与工期不会产生冲突,笔者建议按照以下措施保证工期:(1)为避免停工情况发生,应该提前进行各项工序的顺序的安排,分工进行,保证整体进度;(2)各个部门设置上报施工情况的专人,一旦发现施工中出现不正常的问题,技术部马上通过部门专人反映给项目部,及时解决问题;(3)制定勘察施工规范,严格按照规范施工,质检人员验收每道完成的工序,验收通过后方可进行下一步的施工;(4)在施工过程中,对项目施工进度的计划进行动态跟踪管理,通过实际进度相关数据的收集和整理,及时掌握每道工序的进展情况;(5)根据工程的规模大小,定期在施工会议上对进度进行分析,以将进度较快和较慢的工序进行区分,找出影响进度的不利因素,从而针对性提出解决办法,保证进度的正常进行;(6)为避免收集进度计划脱离实际情况,应该将其與实际进度进行分析对比,找出差异化之处,从而制定相应措施进行及时调整和落实;(7)指派专人负责每天施工资料的整理和汇总,保证第一天的资料不堆积到第二天,资料相关问题要及时反馈和解决;(8)由于自然气候会影响勘察施工的正常进行,所以在施工之前要对施工期内的气候情况进行大致了解,并提前制定预防措施,避免工期因为气候原因而延后。
2 勘察施工过程的管理
2.1 地质的调查和测绘
首先是地质调查和测绘采取的方法,一般情况下,调查和测绘要根据施工要求,利用现有的相关数据资料编写工程纲要,然后采用物探法进行探测,以提供地质的测试资料。对于地质较为复杂的地段,建议采用填图或者编图的方法,并设置专题研究具有重大影响的地质问题。其次是确定调查和测绘的范围,其范围是按照规划的内容开展的,为了避免不良和特殊地质的影响,譬如断裂结构地质、污染土地质、地下水地质等,笔者建议扩展调查和测绘的范围。最后是工作的要求,大部分的勘察项目调查和测绘,通常按照1:500的比例做地图的,遇到复杂的地段可以适当放大比例;不同类型的地质界线上布置不同的观察点,尤其是不良和特殊地质范围内,应该根据技术和施工的需求进行适量布置;提交的调查和勘察资料要准备可靠,提交内容包括实际材料图、地质分布图、地质分类平面图、地质剖面图、地质测试结果表、勘察现场照片、调查报告和测绘报告。
2.2 勘察的方法
勘察详细方案的制定,必须根据相关的规范要求,并结合施工现场的实际情况,以经济合理为勘察原则,将放线、钻探、取样、测试、物探、实验等综合进行,大致程序如下:一是放线,根据建设单位提供的勘察现场规划平面图,放线员采用GPS定位进行放线丈量,并做好丈量的记录。二是钻探,钻探的目的是利用钻探工具对勘察地带的土层结构进行了解,并完成原位测试和取样的工作,水位以下的钻探适宜用岩芯管泥浆钻进法,水位以上的可采用洛阳铲冲击钻进。三是取原状土样,目的是为了测定地质的物理力学性质指标、对地质的成分进行分析和评价,负责专人要对取样土质进行分析。一般情况下,粉土、粉质粘土适用厚壁取土器取样,而钙质结合土质这些无法用取样器取样的,可采用岩心管取样。四是采用静力触探车进行静力触探试验,实验之前严格标定探头。五是原位测试,布置标准占试验孔的30%,间距为1米左右,试验预计次数90点次。六是工程的物探,通过利用布置波速测试孔,测定场区基土的剪切波速,以判定场地的类别和场地土的类型。最后是在室内进行取样土的物理力学性质指标的试验,同时测定土的抗压强度。
2.3 勘察施工的安全保障措施
工程勘察基础施工组织与管理其实是建筑单位年度与项目安全生产目标的贯彻和落实的一个过程。第一是定期召开安全会议,对勘察施工过程中的问题进行解决,并通告奖罚并行的方式纠正违反规定的行为,会议过程中要做好会议记录;第二是定期对现场施工的安全技术、防护和操作规程执行情况进行突击检查,责令相关负责人整改事故隐患部分,并严格按照相关规定处罚未整改或者整改不力者;第三是定期检查机械设备等的齐备性和可靠性,修理和更换零件缺损或者性能不良的设备,并同时检查设备操作人员是否按照规定佩戴安全防护用品;第四是加强相关人员的安全培训制度,特种作业的务必持证上岗;第五是发生安全事故的时候,要进行及时抢救,将事故造成的损失降到最低,并在规定时间年内上报事故情况。事故责任也要落实到人,对相关负责人和操作者进行经济处罚或者行政处分,重则追求刑事责任。
3 结语
现阶段工程勘察的基础施工的组织与管理工作仍然滞留于传统的阶段,有很多不完善和不科学的地方与实际施工往往格格不入,造成管理的淡化和无序现象。因此,在进行工程勘察基础施工的组织与管理,必须针对实际工作的问题对组织与管理方法进行优化。尤其是随着建筑业的发展,工程勘察基础施工势必遇到越来越多的问题,适时勘察的组织和管理水平高低将严重影响到项目施工的质量,甚至企业的存亡利益。因此,笔者认为有必要就施工的现实问题制定上文的施工组织与管理方法,指导工程勘察每道工序的科学进行,保证施工的安全和质量。
参考文献
[1]方院庭.浅谈城市轨道交通勘察施工的管理与质量控制[J].广州建筑,2006.
[2]程宝成.项目管理在勘察施工中的应用[J].今日科苑,2008.
