卓越绩效管理模式培训（精选8篇）
企业在高速发展的同时，会遇到各种各样的问题，而制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板，如何来识别企业的短板，做针对性的改善，如果有一种诊断工具来识别的话，那这种诊断工具就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
当今世界，正面临经济全球化、一体化、科技化的发展环境，带给企业是面对激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，做成基业长青，这是每位企业家们梦寐以求的事，如果说有一种管理模式可以实现企业家们的这个梦想，那就是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
企业家们对自己的管理都有一套，但自己的这一套管理方法是否可以得到同行业的认可，政府的认可，提高自身在业界和社会的形象和地位，也需要通过导入政府质量奖评审准则――卓越绩效模式来检验，通过创政府奖获得对自身管理水平的认可。卓越绩效模式既然这么神奇，那么它到底是什么呢？
《卓越绩效模式》源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套评价标准，企业运用它可以不断评审自身的管理绩效从而迈向卓越，它也是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。据美国1990―1999做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%.中国为了更快的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，与时俱进，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收，制定国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）已经成为全国质量奖的标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。企业源源不断的创新活力从和而来。卓越绩效模式认为，其根源在于高员工契合度。“高绩效工作的焦点在于员工契合度。”。所谓员工契合度就是“员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度员工契合度的组织，通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。”
《卓越绩效准则》的《评分系统》对卓越级企业的评价标准之一是：“基于事实的评价和改进、创新、持续改进，成为了整个公司关键的管理工具；整个公司普遍地呈现出共享、改善和创新的局面。”从这个评价标准看出，持续地学习、创新、变革是卓越企业的关键管理工具，也是卓越企业表现出的最突出的特征。也就是说，卓越企业是一个充满创新活力的企业。
要想做好卓越绩效模式就首先要了解卓越绩效模式的特征
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续发展的原则
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
一、卓越绩效模式的概述
1. 卓越绩效模式的含义
卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。
2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性
卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。
二、烟草商业企业绩效管理的现状
1. 绩效管理在基层实施的弊端
现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。
2. 考核与实际存在差距
综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。
三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议
想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。
文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。
四、结语
卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。
摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。
关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理
参考文献
[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.
北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。
服务“三农”
北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。
服务首都
立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。
服务京津冀
立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。
服务市民百姓
全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。
以卓越绩效模式深化质量管理
北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。
——绩效管理飞轮
管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化 让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！
而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化
第一、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度
员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：
1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查系统化、表格化
在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。
检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？
对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚 高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！
奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励 不忘压力
李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。
设立电网 三次末位离职
李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。
后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。
优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有
19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。
课程介绍：
——让企业活力无限，让员工士气高涨
员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这些关系，绩效
是最佳的手段！所以，建立一套科学公平的绩效管理体系是关键所在。本课程教您运用绩效管理工具，将其贯彻在工作过程中，从而使员工发挥最大能量创造最大价值！
培训对象：
人事经理，专业人事工作者、绩效主管、老板、总经理、董事长
课程大纲：
模块一：企业发展应以绩效为纲
模块二：全面正确认识绩效管理
模块三：绩效计划
模块四：绩效管理重要环节-绩效辅导
模块五：绩效管理实施焦点—绩效考核
模块六：绩效考核常用方法——目标管理
模块七：绩效考核常用方法——KPI体系
模块八：绩效管理的生命线——绩效反馈与沟通
模块九：绩效考核结果分析与运用
模块十：绩效管理关键环节与成功要点
课程收益：
1.让员工知道企业希望他们做什么，怎样去做，必须做到什么程度
2.让经理人及时发现员工不足并给予辅导和提升
3.让经理人掌握绩效管理的内涵、流程、技巧
第1部分
领导
（1）组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何积极的支持公益事业？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第2部分
战略
（1）组织的整体战略策划过程是什么？
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没有策 划过程 有简单的策划过程 有较为全面的策划过程 有全面并较为有效的策划过程 有全面并有效的策划过程
（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？
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没有
考虑 开始考虑
有所
考虑 较为全面的考虑 全面考虑
（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第3部分
顾客与市场
（1）组织如何了解顾客需求和期望？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何测量顾客满意和不满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第4部分
资源
（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？
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开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
理系统？
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（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管□
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开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
率？
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效□
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第5部分
过程管理
（1）组织如何确定主要的价值创造过程？
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开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？
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没有明确关键要求 仅有个别关键要求
基本明确关键要求
关键要求清晰明确
关键要求清晰明确并可测量
（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？
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没有测量方法和指标 有简单的测量方法和指标
有测量方法和指标
有系统的测量方法和指标并基本协调一致 有系统的测量方法和指标并充分协调一致
（5）组织如何确定主要支持过程？
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开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？
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没有明确关键要求 仅有个别关键要求
基本明确关键要求
关键要求清晰明确
关键要求清晰明确并可测量
第6部分
测量、分析与改进
（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？
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只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？
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只有孤立的 信息没有系
统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 第7部分
经营结果
（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
注：请根据企业实际情况在相应的“□”内打“√”，并在“
为适应市场不断变化的形势，我国企业从国外引进了一些生产管理理论、方法和技术，管理水平已有了一定程度的提高。但总体来看，我国企业管理水平依然相对低下，致使技术的应用和资源的配置达不到预期的效果。在这种情况下要提高企业的整体效率，应从提高企业的管理效率入手。对管理模式进行研究是提高企业整体管理效率较为有效的方法。管理模式一直都是国内外研究的热点，对企业来说，管理模式的应用效果取决于该模式对环境变化的适应程度。因此，管理模式具有鲜明的时效特征。传统的管理模式对环境变化的反应比较迟缓，探寻一种能迅速与当前环境相匹配且便于操作的管理模式已成为管理研究者和管理实践者关注的重要问题。在卓越绩效准则基础上，以系统的观点建立的动态管理模式可以使企业发挥自身的长处、找出自己的不足和问题，从而引导企业领导者及全体员工的行为，不断提高经营质量以适应复杂环境的变动，增强企业的竞争能力，创造出卓越的经营绩效。
2 卓越绩效评价准则
1987年，美国政府设立了以里根政府商务部长马尔科姆·波多里奇名字命名的国家质量奖，同时确定了卓越绩效评价准则标准作为美国国家质量奖的评价依据。1988年开始评奖，评价准则标准每年都在修订，以帮助和引导企业应对不断变化的环境。准则在修订中充分考虑了相关的要求，通过不断地改进，逐步形成了引导企业在经营管理上不断追求卓越的全面、整合的系统观。卓越绩效准则包括领导、战略策划、以顾客和市场为中心、以人为本、过程管理，测量、分析和知识管理以及经营结果7个类目。11项核心价值观是构筑准则的基础，分别为前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果、创造价值和系统的视野[1]。
近几十年来，许多国家通过设立国家质量奖的方式来提升本国企业的管理水准，强化和提高本国产业的竞争力。全世界有60多个国家实施了类似国家质量奖的计划。国家质量奖评奖准则已成为各类组织评价自身的管理水准和引导内部改进工作的依据。其中，美国的波多里奇国家质量奖已经成为了经营管理事实上的国际标准，是世界级成功组织公认的提升竞争力的有效方法[2]。对照卓越绩效准则来对企业的绩效进行自我评估，可帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功，并使各类企业易于在质量管理实践方面进行沟通和共享。成为一种理解、管理绩效，并指导企业进行规划和获得学习机会的工具[2]。鉴于实施卓越绩效准则为各国企业带来的巨大社会和经济利益。自2004年起，我国相关部门、协会在研究和借鉴美国成功经验的基础上，不断致力于在企业中普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营办法。
美国质量奖之所以如此成功，是因为它所依据的卓越绩效准则是现代管理理论和实践的集大成者。卓越绩效准则不是简单讲质量而是基于大质量概念之上进行的。它不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升[3]。对于企业来讲，质量渗透于企业所有部门和成员中。企业的任何部门和职工都有自己的工作质量和质量职责[4]。树立大质量概念能使全体成员理解企业全局的目标，使各子系统符合整体系统的要求。因此，在使用卓越绩效准则时应从大质量的概念出发来研究问题，通过综合的绩效管理方法，引导和激励企业改善经营系统质量，把握企业的发展大方向。
3 基于卓越绩效准则的动态管理模式
3.1 动态管理模式的特性
现实中的企业都是处于复杂性和动荡性不断增强的环境中，企业要想增强自身管理模式的内外适应能力，则必须要求所建立的管理模式能根据内外部环境的变化对自身内部各种资源的配置进行动态调整。因此，一个企业不应该简单地套用某种管理模式，更不应将某种管理模式的外在表现特征当作管理模式来学习或引进。动态管理模式是一种要素、结构、目的、功能都可以不断变化的自组织系统[5]。从现代企业的结构和运营状态来看，其管理模式系统具有以下几方面的特征。
(1)管理模式系统的开放性特征。企业管理模式系统既是一个具有投入和产出的技术转换系统，又是一个受到多种契约约束的社会管理系统。这决定了该管理模式系统是一个与外界环境不断地进行着能量、物质和信息交换的开放系统。
(2)管理模式系统内的非线性作用特征。为应对外部环境的变化，企业管理模式变革的根源在于外部力量的作用引起的子系统与整体系统间以及系统内部各要素间的持续非线性运动。这些非线性的运动能使企业的整个管理模式系统或其组成部分的具体行为呈现出持续的组织内部状态的波动。
(3)管理模式系统的有序性。由于冲突的存在，企业管理模式系统是一个远离平衡区的动态系统，企业管理的过程是使系统达到有序状况的过程，以期企业在某种有序的状况下实现企业的既定目标。
正是基于以上3个特征，我们认为企业管理模式是具有自组织机制的系统。在此将企业管理模式自组织定义为：企业管理模式自组织是企业系统中的子系统在感知外界环境发生变化后，在竞争和协同等机制的作用下而迅速地自我调整，使新的管理模式达到能适应环境的新的有序状态的过程。因此，可以创造条件让各个子系统通过竞争和协调，使企业自主地应对复杂多变的环境。实质上，从来都不应是企业进行调整去匹配某种管理模式，而是管理模式应具有适应企业内外环境变化的自主调节能力。这种对管理模式的新认识为其运行的进一步研究，即以卓越绩效评价准则构建管理模式并对运行效果进行评价提供了理论基础。
3.2 动态管理模式的系统作用
引导企业追求卓越，提高企业的竞争能力已经成为一种趋势。到目前为止，卓越绩效准则是能够以最简捷的方式来系统地阐述促成各管理要素之间关系的系统框架，它不仅关注企业某一方面的重要性，更关注通过整合各管理要素所发挥的系统作用。它是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，准则的每次修订都反映了企业环境的变化、质量概念的演变和质量管理的发展[6]。基于卓越绩效准则的动态管理模式是一个典型的动态循环反馈系统,如图1所示。
该模式是由使命、技术、人力资源以及相应的组织结构4个子系统构成，这些子系统在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性，同时也相互依存和相互制约。将创造卓越结果的管理方法系统整合在一起，结合动态管理模式特有的动态性、系统性，通过系统综合的企业绩效管理方法，把动态管理模式变成可测量和操作的，应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径模式，从而提高企业的整体绩效能力，为企业不断追求卓越提供了保障。
动态管理模式4个要素是互动的。企业使命明确后，为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持，而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础，通过对4个要素运行数据和信息的分析，监控企业日常运作，评价它们的绩效。
4 卓越绩效动态管理模式各子系统描述
4.1 企业使命子系统
企业使命是企业生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。卓越绩效准则要求动态管理模式中的使命子系统可以消除部门和机构之间的权利壁垒，使企业具有战略凝聚力，从而实现企业的经营目标。
(1)战略目标是企业为了保持竞争力或使自己更具有竞争能力而要达到的目标，它涉及企业使命的确定、基本发展方针和竞争战略的制定。战略目标可以在企业具体的经营目标和相关方关系中体现，可通过股东的投资收益率、顾客满意度、市场占有率、计划风险率、相对投资报酬率、品牌价值变动率、供应商总数量、员工的学习和发展程度等指标来反映。
(2)社会责任是一个企业为什么存在的使命问题。企业履行的社会责任包括公共责任、道德行为、公益支持。公共责任的测量指标包括能源消耗率、资源综合利用率、企业环保程度、产品安全度;道德行为包括违约率、预期应付账款金额、独立董事比例;公益支持包括捐助金额比例、提供就业人数、参加义务献血人次等。
4.2 企业组织结构子系统
没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构，动态性是组织结构的一大特征[7]。卓越绩效的动态管理模式中的组织结构能有效提高企业的协调能力，降低管理成本，增强对环境变化的敏感度。
(1)企业规模直接影响着企业的生产与管理活动方式，它与企业的物力、财力、人力总数相关，故该变量可以用年产量、总资产、员工总数等指标来反映。
(2)管理幅度是指一名管理者直接管理的下级的人数。从内涵上看，管理幅度的大小意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少，它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映该变量。
(3)管理的过程就是决策过程，包括问题发现、问题确认、目标确立、拟定备选方案、备选方案的评估、行动方案的选择等全过程。决策模式是决策的形式和权力集中程度的表现，它涉及到企业决策制定的过程、参与决策的人员类型，最终决定权的归属等问题，其实质上反映了一个企业中的领导的管理风格。因此，决策模式可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例来反映。
4.3 企业人力资源子系统
卓越绩效准则要求人力资源子系统应该是动态的、柔性的，能不断提高企业中个人的学习能力，确保企业人力资源的可持续利用。
(1)工作系统是人力资源的开发和管理系统。工作系统包括两个方面：一是工作系统的设计和管理;二是员工绩效管理系统。企业通过对工作系统的设计和管理，可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力;通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。因此，该变量可以用员工的协作关系、员工的工作积极性和员工绩效激励政策来评价。主要测量指标可选取团队沟通力和凝聚力，简化管理层级和岗位的数量、组建跨职能小组的数量、岗位轮换率、全员劳动生产率、员工流失率和晋升率、员工薪酬和福利的增长率、对员工的各类表彰、奖励数量等。
(2)在其他因素不变的情况下，员工的技能越高、绩效就越显著，两者成正比的关系[8]。随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。体现该方面的指标可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、员工对培训的满意度、岗位培训提高率以及员工文化程度提高比例在各层次的变化等来反映。
(3)员工的满意是企业经营的目标之一。从价值链的角度上看，顾客满意很大程度上取决于员工满意及其工作积极性[9]。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。在合理有效的工作系统基础上，企业还应构建良好的自由开放的工作环境和员工广泛参与的氛围，保障员工的权益，使员工满意。主要测量指标包括工作环境的改进效果、员工保险费用、体检次数、休假天数，员工的福利种类、数量，员工抱怨率及其处理率、QC小组的数量、员工的合理化建议及采纳数、员工满意度等。
4.4 企业技术子系统
企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。卓越绩效准则要求从创新性技术的开发和使用方面，评价企业研发机构的技术能力以及对技术的有效管理。
(1)技术资源的创新离不开基础设施的投入。企业的基础设施是其运行的物质基础，技术创新要求基础设施的改造要满足组织战略目标和发展方向的要求，要以提高企业技术研发创新能力为目的，基础设施一般包括，工作场所的相关设施，过程软硬件设备，支持性服务设施。具体指标可由厂房面积、办公系统、关键设备数量、自动化覆盖率、技术改造投资能力、计算机软硬件系统的投资等来表示。
(2)企业的研发创新能力强调的是企业开发新产品的频率和产品创新成功率，它是企业技术创新能力的直接体现。可以通过研发创新产品的产出能力和价值实现能力来表现，选取的指标为研发投入比率、研发费用增长率、产品开发周期、产品创新成功率、人均专利数、新产品销售率、新产品市场占有率、新产品投资回报率等。
(3)企业实施联盟战略是在研发生产销售等方面获得相对稳定的合作关系，它的意义在于优势互补、资源共享。而且通过联盟可以在一定程度上弥补企业在技术上的不足，所以，企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平，可归属于企业的技术子系统。从企业组建联盟的目标出发，指标包括每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、合作伙伴的增加数、企业的销售网点数、顾客满意度等。
5 卓越绩效动态管理模式系统运行效果评价
卓越绩效动态管理模式系统可分为使命子系统、技术子系统、人力资源子系统以及组织结构子系统，整体系统的稳定运行需要以各子系统间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从子系统之间的协调度和子系统内部协调度两个方面进行研究分析。协调度的概念提供了一种对复杂系统实施面向协调的管理效果的度量准则或评价准则，它是度量系统之间或系统内部要素之间协调状况良好与否的综合性指标。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价，实现卓越绩效动态管理模式系统运行状态的实时监控，以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。
6 结语
在动态管理模式研究的基础上，参考国内外学者的研究成果，在理论领域对卓越绩效准则与动态管理模式的结合进行探索性研究。在充分理解卓越管理思想的基础上以系统的观点建立动态管理模式使之可以适应复杂的环境变化，保证企业持续发展。
摘要：在动态管理模式研究的基础上,将卓越绩效评价准则引入到管理模式中,研究了基于卓越绩效准则的动态管理模式的构成,并对构成该模式的各子系统进行了描述,提出了卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。
关键词：动态管理模式,卓越绩效,效果评价
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导入卓越 目的在于深化改革创新发展
创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。
化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。
关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。
永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。
导入卓越 关键在于全员参与
卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。
发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。
发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。
注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。
突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。
2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。
导入卓越 意义在于实现强军梦
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