卓越绩效模式对企业

卓越绩效模式对企业（共8篇）

卓越绩效模式对企业 篇1

1、实现了员工自我实现和企业战略的统一。“企业为人人人提供发展空间，人人为企业创造竞争优势”、“激情、协和、快速、简单”是安琪酵母的人力资源观。安琪酵母主张员工把个人成长和企业发展结合在一起，并帮助员工做好个人发展的规划，给每一名员工提供发展的舞台，使个人的价值在企业成长中得到充分体现。公司坚持“德才兼备”的选人、育人、用人标准，将文化的融合和专业技能的提升紧密结合，提升员工与企业的契合度。为便于员工之间技术和业务经验的交流，公司成立了20多个项目小组。为便于一线员工向公司高层直接反应工作意见和建议，公司开设了专门的非公开员工投诉平台。公司建立了先进的OA办公系统、视高视频会议系统、SKYPE、员工论坛、众多的QQ群，为员工的交流提供了便利的条件。

2、实现了顾客价值和企业价值的统一。安琪酵母董事长俞学锋认为：追求顾客价值是实现企业价值的根本途径企业是创新的主体，市场是创新的源泉和动力。市场是企业一切经营工作的中心，党建工作、企业经营活动要围绕市场开展。围绕这一理念，安琪集团建立了以市场为中心的经营体系：产品的研发要提升消费者的价值；销售环节充分考虑经销商的利润；依靠应用技术服务为客户提供解决方案；

企业要明确提出、提供非产品的服务；企业内部各岗位均要考虑对市场的影响；企业建立以市场为中心的考核体系。将顾客价值和企业价值高度统一，提升了品牌的形象，丰富了品牌的内涵。

卓越绩效模式对企业 篇2

1 卓越绩效模式与ISO 9001的比较

1.1 共同点

1.1.1 均以过程为基础

一切工作都是通过过程完成的。卓越绩效模式所包括的领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等7个主要方面, 强调过程导致必然的结果, 最关键的6个过程 (领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理和测量分析与改进) 涵盖了企业经营管理的基本过程, 包括对过程的识别、策划、设计、实施、评价和改进。其中5个结果 (顾客与市场的结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任结果) , 通过综合的组织绩效管理方法 (即卓越绩效评价准则) , 涉及企业管理的各个环节。ISO 9001通过使用过程的方法, 对比标准要求, 对产品实现过程中发现的问题及潜在问题进行识别、纠正预防和改进, 以此证实产品和过程的符合性, 保证产品的质量, 增进顾客满意。

1.1.2 均以顾客为中心

卓越绩效管理模式的核心是强化企业的顾客满意及创新, 追求卓越的经营绩效, 把顾客满意和顾客忠诚作为关注点, ISO 9001针对的质量管理体系过程始于顾客要求, 终于顾客满意, 其主过程是产品实现过程, 即通过输入顾客需求, 输出产品和服务, 达到顾客满意。

1.1.3 均遵循PDCA循环

卓越绩效模式中的6个过程类目 (领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进) 和1个结果类目 (经营结果) 均是通过PDCA循环, 以结果为导向, 进行自我评估, 寻找差距, 改进不足, 提升企业竞争水平。ISO 9001质量管理体系, 以4大过程 (管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进) 为基础, 按照PDCA循环检查过程, 并识别其有效性, 实现持续改进。

1.2 不同点

1.2.1 适用范围不同

ISO 9001标准是证实企业具有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品, 通过体系的有效应用, 包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求, 旨在增强顾客满意。而《卓越绩效评价准则》内容涉及企业经营管理的各个方面, 把质量关注点扩展为经营质量, 强调社会责任、战略策划和经营结果, 反映了现代质量管理的最新理念和方法, 并用量化评分 (1 000分) 的方法全方位、平衡地诊断、评价企业经营管理的成熟度, 为企业的自我评价和外部评价提供了很好的依据, 同时兼容了ISO 9001和ISO 9004标准。

1.2.2 目的不同

ISO 9001是一个符合性标准, 是对企业生产过程是否合格, 通过对照标准条款, 重在发现与规定要求的偏差, 进而持续改进质量管理体系的有效性。而卓越绩效是一个成熟度标准, 坚持基于目标的诊断式评价, 通过对照标准条款, 旨在发现企业的优势和劣势 (即需要改进的地方) , 从而引导企业不断地追求更好, 让所有相关方达到满意。

1.2.3 作用不同

ISO 9001质量管理体系旨在发现不符合质量, 引导企业实施质量改进, 达到质量保证的要求, 卓越绩效则首先是为企业追求卓越绩效提供自我评价的准则, 其次是可用于质量奖的评价。

2 企业推行卓越绩效模式的必要性

(1) 随着油气需求的不断增长, 石油企业也迎来了新一轮挑战。按照深化“战略合作, 走向国际市场”的思路, 石油企业不断深化市场开发, 拓展生存空间, 走出国门, 开拓国际市场, 仅靠产品质量管理, 满足现状, 止步不前, 已不能适应企业生产技术创新、经营以及项目运作的需要。

(2) 已获ISO 9001质量体系认证的石油企业最大的愿景是在激烈的市场竞争中能够持续取胜, 而卓越绩效管理则为石油企业的未来带来了希望, 其在质量管理的基础上, 全面关注企业经营、顾客满意, 增强企业竞争能力, 为进一步提高企业质量管理水平, 推行卓越绩效管理已成为企业发展的当务之急。

3 企业要建立卓越绩效管理体系

3.1 领导作用

领导重视是关键。目前, 在复杂多变的市场竞争环境下, 石油企业认真履行找油找气责任, 不断追求持续稳定的发展, 依靠领导作用导入卓越绩效管理, 在其参与、支持与帮助下, 制订企业长期的发展战略和目标, 科学配备各种资源, 对实现企业发展的方针、目标和提高企业整体效益是十分重要的。

3.2 追求卓越, 学习实践要并行

(1) 企业管理层要高度重视卓越绩效管理的重要性, 实施卓越绩效模式, 严格按照方法-展开-学习-整合逐阶段进行, 学习选择、运用有效的管理方法和工具, 系统地了解和掌握卓越绩效模式的框架、价值观、主要内容和评分方法。

(2) 按照该模式要求, 在企业内部系统地推行此项工作, 引导全体员工在实际应用中继续发挥物探先行作用, 不断学习和提高, 着力增强技术创新能力, 增强企业内部各级管理层、技术人员和操作岗人员追求卓越的责任感和紧迫感。

3.3 建立评价考核机制, 促进企业发展与时俱进

(1) 企业追求现代经营质量系统, 要以经营战略为核心, 建立一套卓越绩效指标评价体系, 并适时进行自我诊断, 发现和分析劣势, 收集生产经营数据, 进行科学统计研究, 形成评价报告, 为企业管理者提供决策依据。

(2) 企业在ISO 9001标准的基础上, 依据卓越绩效评价准则, 建立健全质量、经营考核机制, 充分调动和发挥各职能部门的作用, 转变发展方式, 实施卓越管理, 提升发展质量等一系列管理创新活动, 杜绝职能不清, 相互扯皮现象的发生, 推进企业实现科学发展、效益发展。

3.4 以过程管理为重心, 加强绩效测量

(1) 要更加重视生产经营管理。石油企业在生产模式急速转变, 生产效率大幅提升, 用工总量持续加大等形势下, 应切实加强过程的监督, 建立生产经营过程的数据分析制度, 通过日报、周报、季报、月报和年报表, 及时对生产经营过程进行测量, 严格PDCA循环, 掌握生产经营动态, 实现质量、成本和效率方面的改进。

(2) 业绩测量要真实。在生产经营过程中, 通过对顾客满意程度、产品服务质量、财务经营、市场开发、人力资源绩效以及社会责任等6方面的测量, 对输出数据和信息进行分析、识别, 发现并找出重点问题, 进行绩效评价和决策。

(3) 树立标杆意识。石油企业要在同行业中, 以优秀企业为榜样, 并作为竞争对手, 将自身的绩效水平与其比较, 不断攀登新高峰, 稳步发展。

3.5 增强员工责任意识

(1) 员工要立足岗位, 树立企业卓越绩效理念, 敢于创新, 在生产经营中, 做一个恪守职业道德, 具有法律意识和岗位技能的人, 更好地维护企业发展。

(2) 员工要自觉参加学习当今先进的科学管理方法和思维方式, 不断提升个人的管理知识和能力, 持续改善自身不足, 勇于实践, 有效提升自己的工作水平, 系统地提高个人的素质和综合管理能力。

4 结束语

“十二五”时期, 石油企业将面临新的机遇和挑战, 随着质量管理阶梯式的发展, 卓越绩效模式已成为引导企业生产经营管理不断进步的有效指南, 因此, 石油企业要发展, 只有坚持持续改进, 不断追求卓越, 保持技术领先, 才能使企业提高质量水平, 拥有国内外市场竞争实力, 促进石油企业高效发展。

参考文献

[1]马林, 段一泓.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社, 2006.

卓越绩效管理模式系统评价企业 篇3

北京市人民政府质量管理奖的材料评审阶段，最核心是企业申报材料的自评报告，它是按照7大块进行表述，比对卓越绩效评价准则的国家标准的23个评分项。

从评审的角度来看，卓越绩效评价准则可能理解为检查表。这个标准是成熟度的评价，一名专家使用企业的战略管理作为例子进行讲解：一个企业，没有整体的思路，基本是机会主义，看到什么市场不错就进入，还有一种是每年都有制定明确的战略，每年也在不断讨论并执行，后者就比前者要成熟。再往后的话，就是要看竞争对手的情况，根据国内外市场的情况，再制定更加合理的战略，那么，这类企业又比前一个阶段要成熟。

卓越绩效管理模式的评价准则，对企业来说，最大的价值在于大经营质量的概念，企业领导特别关注的宏面经营质量如何，因此，对于卓越绩效管理模式的评价准则，实际上是对企业方方面面的系统性的评价，在企业导入卓越绩效管理模式的评价准则期间，实际上能有一个全面系统的诊断，在诊断的过程中，首先发现自己的优势，然后发现不足，尤其是在时间充裕的情况下，针对这些不足，制定专项改进计划。

评审专家表示，对很多运用达标标准的企业来说，一下子上升到卓越绩效管理模式的应用，其实很有难度。

即使是大企业，导入卓越绩效管理模式，也是要经过反复的导入，很多环节都需要循序渐进地推进。“在开始导入这个模式之初，应该是需要企业的一把手首先认识到这个模式的好处，普通员工可能认识不到，需要一把手站在整个企业的高度，去看待这个模式。”

专家介绍，参评企业普遍在测量分析改进方面，也就是在建立企业层面的全方位的关键绩效指标体系方面，整体偏弱，如果没有卓越绩效管理模式的评价标准，企业很难建立这样系统的评价，或者是它更多地关注某一板块的评价，有的关注市场经营，有的关注人力资源，有的关注过程管理，但这几个版块有什么有机联系，它们跟战略目标之间又存在什么样的关联，卓越绩效管理模式的评价准则能确保几大版块串起来，确保企业实现战略目标和经营目标。

另一个方面，卓越绩效管理模式的评价准则，是一个第三方对企业可以评价的标准，也是一个企业可以自评的标准。也就是说，这个标准作为企业的自评形式，任何时候都可运用于企业的自我评价，这样对企业的帮助和改进也会比较好。

卓越绩效管理模式特征 篇4

2006年3月3日 阅读次数: 116

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卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合。

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则。

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

卓越绩效模式介绍

2006年3月3日 阅读次数: 107

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CPE是(performance excellence model)的英文缩写，即“卓越绩效模式”。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。

“ 卓越绩效模式 ” 是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则 “ 模式 ” 提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

卓越绩效模式11项核心价值观概述

2006年3月3日 阅读次数: 120

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卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下：

1）前瞻性的领导（visionary leadership）

组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。

这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。

领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。

价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。

高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。

高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

2）顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)

质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。

在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。

顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响（“为顾客排除问题”），对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。

顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。

因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

3）组织和个人的学习(organizational and personal learning)

要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着：

学习是日常工作的常规组成部分；

学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；

学习导致了在源头（“根本原因”）解决问题；

学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；

学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动

实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。组织的学习可达成： 通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；

开发新的商机；

减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；

改进反应能力和周期时间绩效；

增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；

提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。

个人的学习可带来：

愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；

组织范围内的跨职能学习；

构筑组织的知识财富；

改善了创新环境。

因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

4）重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)

组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。

重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：

展示出领导者对于员工成功的重视；

超越常规薪酬制度的认可；

在组织中的发展与进步；

共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。

营造鼓励冒险和创新的环境。

组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。

外部合作关系事要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6）注重未来(focus on the future)

在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。

7）促进创新的管理(managing for innovation)

创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。

创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8）基于事实的管理(management by fact)

组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。

在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。

9）社会责任(social responsibility)

组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。

从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。

组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。

10）注重结果和创造价值(focus on result and creating value)

组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行（leading）和滞后（lagging）绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11）系统的视野(systems persective)

卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行。系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

《卓越绩效准则》再认识和思考

2006年3月3日 阅读次数: 81

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《卓越绩效准则》参考了最有影响力和代表性的美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际境况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。它融合了中外质量管理的最新发展成果，在借鉴国外质量奖先进经验的基础上，结合我国的实际情况，特别是加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，都是当前我国经济社会发展过程中关注的热点、焦点问题，是企业发展过程中必须着力解决的问题。因此规则具有前瞻性和指导性。用哈里。S。赫茨的话说是“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”。标准强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映了质量概念的最新变化，即：质量不再只是表示侠义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，它已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。标准还强调战略、绩效结果、社会责任。它是为组织了解自己的优势和改进空间，为指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。

根据近一段时间对《卓越绩效准则》的学习及参与某著名公司预评项目的实践，明确知道贯彻执行《卓越绩效准则》应特别遵循如下几大原则。

1、结果导向原则。对于任何企业和别的组织来说，结果无疑都是其完成好坏的最重要的指标，它包括产品与服务结果、顾客结果、财务与市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、领导与社会责任结果等。当然这些结果应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是整体绩效测评的分解。《卓越绩效准则》不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度，这就涉及到了员工如何激励的问题。

2、注重过程、创新和学习的原则。有效的过程是有效结果的有力保证，通过对组织流程和价值创造的分析，将过程分为价值创造过程和支持过程。为保证过程的有效性，规则要求运用各种技术建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键过程。组织和个人的学习是优质产品和服务及绩效优势的源泉，是组织提升响应能力、适应能力、创新能力和效率的保证。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入组织所有部门的日常工作中去。

3、客观性原则。对于结果和过程有效性的测评应注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调过程和结果的数据与事实一

致，使测评尽可能做到客观、公正和公平。所以，依赖于测量和分析的数据和信息应来于关键过程、输出和结果，并对它们进行基于事实的管理。

4、全方位考核原则。考核信息要尽可能全方位的收集，考核结果要充分考虑相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。要用系统的视野来来把握这件事，指导方针可参考如下：A、分层考核。不同层次的人不在一起考核，同层次的人在一起考核。对于员工主要考核其个人绩效，而对于部门经理则主要考核其领导下的团队绩效及其个人贡献在团队绩效中的比例。B、分阶段考核。不同的过程有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的关键考核指标。C、综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做的全面客观。D、要有反馈及投诉渠道和流程，并能将反馈信息用到工作改进方面。另外绩效考核工作要具有灵活性、制度性和实用性。

5、绩效关联原则。各部门、各项目组和员工个人是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。规则重视员工和合作伙伴的整合和全面提升，战略合作伙伴关系和战略联盟可以提供新市场的通路或发展新产品和新服务的依托，还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势和能力相得益彰。另外应强调管理而不是考核；强调共同参与而不是单项命令；强调双向沟通而不是一言堂。

个人英雄时代正在被科技发展和分工愈来愈细的现实抛给历史，个人力量正在被团队力量所取代。据调查，世界500强企业里有80％以上的企业都用了团队的方式来进行运作。通过与某著名企业中高层的深度沟通和访谈，我也深刻体会到这一点：只有建立高效的团队，并借助集体的力量才能创造卓越的绩效。

作为公司的领导如何打造卓越的团队呢？

1、能够描绘团队的远景。远景目标可以集中团队资源、统一团队意志、振奋团队精神，从而指引、激励团队取得出色绩效。领导的任务之一就在于认定和表明团队的远景目标。

2、对成员有很高的期望。每个人对于公司期望的看法是不一样的，如果企业的文化和管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大意义上表现为顺从，所以说期望定得高团队的成员往往会向上走。但高期望值要适度和科学。

3、个性化的关怀，是对每个成员都了解的基础。每个人的经历、教育背景、家庭影响、性格等的差异造就了个性化，这是客观现实。不同的个性会有不同的行为模式和机遇，员工的事就是团队的事，团队里只有“我们”，没有“你们”和“他们”。如果你把员工个人的事纯粹当作“个人的事”，那么员工也会把许多单位的事当作是“单位的事”。

4、自己是以身作则，自己所提倡的事情一定能够做到。领导本身就是员工眼光的聚焦点，其一举一动都在潜移默化地影响着员工，领导的行为就是员工的标杆和榜样。

5、鼓励团队合作。现代人力资源提倡的是：系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容。既不同年龄，不同专业，不同个性，不同姓别的组合可以互补增值，团结就是力量。在团队中提倡平等有利于深度沟通和交流合作。

6、团队的领导不能把自己看得很特殊，很大程度上，领导只是起一个协调的作用。在重要的场合，尤其是在得荣誉的场合要把别人推上去，应该把自己藏在队员的背后。而不是每次得奖都是领导上台领奖，这样做很不好。

卓越绩效模式对企业 篇5

经过长期自我申报、深圳市卓越绩效管理促进会的严密审核，一览凭借成熟的企业管理水平获得较高的审评分数，取得“推行卓越绩效模式先进组织”的荣誉称号。

深圳市一览网络股份有限公司作为互联网人力资源综合服务商，开创了行业细分的运营模式，通过细分招聘团队和运营团队为企业和个人用户带来顾问式、专业化的服务。运营创新的同时，组织内部推行矩阵式管理，中基层员工积极参与企业的决策与管理，不断优化了绩效管理体系，也形成了活力、团结、特色的互联网企业文化。

通过组织架构扁平化管理与有效执行，一览获得较强的市场竞争力，不仅在网络招聘行业中取得了较高的市场份额，还创新了一览职业成长社区的人才互动平台，形成针对企业和人才的双向融合的经营理念。

卓越绩效模式的十一项核心价值观 篇6

卓越绩效模式是建立在十一项核心价值观基础上的，这些核心价值观贯穿于卓越绩效模式的七大部份之中，是我们理解和实施卓越绩效模式的指导思想，简而言之，十一项核心价值观是卓越绩效模式的灵魂。

这十一项核心价值观分别是：

第一，前瞻性的领导（Visionary leadership）：

1）确立方向，树立以顾客为中心的价值观，明确制定的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。

2）领导制定组织的发展战略和目标、建立管理体系，领导组织的各项营运活动，指导组织的持续发展。

3）领导组织建立绩效管理系统，调动全体员工的积极性，激励员工为实现组织的战略目标而奋斗，鼓励全员参与、改进、学习和创新。

4）保护股东和其他利益相关方的权益。

5）诚信自律，以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，实践组织的核心价值观，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

领导者的首要职责就是领导组织确立组织的使命、愿景和核心价值观。杰克﹒韦尔奇曾说：“依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。„„实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。”

领导者必须为组织指明发展的方向，领导企业制定战略，指导组织实现战略发展目标。战略就是命运，正确的战略引领组织实现持续发展，错误的战略将给组织带向灭亡。

第二，顾客驱动的卓越（customer-driven excellence）：

1）组织的产品、服务的质量是由顾客和市场来评价的；

2）为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，提高顾客满意度和忠诚度；

3）了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

4）有效地处理顾客的投诉，努力消除顾客的不满意，通过客户的反馈驱动组织改进和创新；

5）为顾客提供个性化和有特色的产品、服务；

6）提高对顾客需求变化和满意度的敏感性，增强市场应变能力。

第三，组织和个人的学习（Organizational and personal learning）：

1）持续改进和不断创新。

2）构建组织的知识管理体系，积累和分享知识；

3）实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

4）组织的学习可达成：通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；开发新的商机；减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

第四，重视员工和合作伙伴（valuing employees and partners）：

1）在内部，要提高员工的满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共用，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

2）在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与各种伙伴关系；

3）建立战略合作伙伴关系的原则是；实现互利和优势互补。增强双方势力和获利能力；

4）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

第五，敏捷性（agility）：

1）按需生产，少量多样化的需求推动企业采用精益生产方式（JIT），以及提高柔性制造能力；

2）实现快速反应，缩短产品和服务的研发和营运的周期，应用同步工程和业务流程再造（BPR）等；

3）培养掌握多种能力的员工更为重要，以胜任工作岗位和任务变化的需要；

4）信息技术的发展为敏捷性提供了技术基础，如ERP提高了企业营运的效率，因特网的普及创造了网络营销，让顾客更便捷地了解组织的产品和服务；

第六，注重未来（focus on the future）：

1）组织立足于长期的、可持续的发展，消除任何只注重短期利润的近视观点；

2）制定组织的发展战略必须分析和预测影响组织发展的各种因素；

3）组织确定的战略目标的要实现持续增长和市场领先地位，给利益相关方以长期信心；

4）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视员工和合作伙伙伴的同步发展。

第七，促进创新的管理（managing for Innovation）：

1）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

2）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也是很重要。管理创新包括：管理理念、组织架构、运行方式和业务流程等多方面的创新；

3）应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，鼓励全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

著名的经济学家约瑟夫.A.熊彼得在其《资本主义、社会主义与民主》一书中指出：“首要的并非（价格）竞争，而是新商品，新技术，新的原料来源和新型企业组织引发的竞争„„它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。”组织的创新不仅是组织发展的需要，更是组织赖以生存的根源。第八，基于事实的管理（Management by fact）：

1）没有测量就没有管理，只有测量的目标才可能达到目标，组织的有效管理依赖于绩效的测量、分析和持续提高；

2）绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），反映产品和服务、顾客满意、营运效率和财务绩效的表现，并进行分析和改进；

3）绩效测量所依据的资料和资讯必须真实、可靠；

4）对绩效进行趋势比较、标杆的比较、竞争对手的比较，发现差距和分析原因，进行持续改进；

5）应用六西格玛管理等多种量化管理理论和工具进行管理。

第九，社会责任（social Responsibility）：

1）组织要作好企业公民，为社会和所在社区尽义务，积极从事公益事业，组织应倡导其所有员工积极参与社会的公益活动，尽公民的责任；

2）组织的营运要遵守法律和法规，但不能仅满足于法律法规要求，应注重持续改进、超越标准；

3）组织要遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

4）应从产品设计、制造、营运、服务各环节要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。

第十，注重结果和创造价值（focus on result and creating Value）：

1）经营结果是评价组织绩效的重点；

2）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；

3）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

4）“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果：“方法-展开” 的成熟度如何要看“结果”：“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

第十一，系统的视野（Systems persective）：

1）以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

2）将组织看成一个整体，高层领导重视战略方向和顾客，以结果为导向驱动组织的营运和管理；

3）链接标准要求，确保计划、执行、测量和改进的一致性（纵向）

4）绩效管理体系中的各独立部分应以充分关联的、具有协同效应的方式运作（横向）

5）运用测量指标，将关键战略，关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。

卓越绩效模式对企业 篇7

为适应市场不断变化的形势，我国企业从国外引进了一些生产管理理论、方法和技术，管理水平已有了一定程度的提高。但总体来看，我国企业管理水平依然相对低下，致使技术的应用和资源的配置达不到预期的效果。在这种情况下要提高企业的整体效率，应从提高企业的管理效率入手。对管理模式进行研究是提高企业整体管理效率较为有效的方法。管理模式一直都是国内外研究的热点，对企业来说，管理模式的应用效果取决于该模式对环境变化的适应程度。因此，管理模式具有鲜明的时效特征。传统的管理模式对环境变化的反应比较迟缓，探寻一种能迅速与当前环境相匹配且便于操作的管理模式已成为管理研究者和管理实践者关注的重要问题。在卓越绩效准则基础上，以系统的观点建立的动态管理模式可以使企业发挥自身的长处、找出自己的不足和问题，从而引导企业领导者及全体员工的行为，不断提高经营质量以适应复杂环境的变动，增强企业的竞争能力，创造出卓越的经营绩效。

2 卓越绩效评价准则

1987年，美国政府设立了以里根政府商务部长马尔科姆·波多里奇名字命名的国家质量奖，同时确定了卓越绩效评价准则标准作为美国国家质量奖的评价依据。1988年开始评奖，评价准则标准每年都在修订，以帮助和引导企业应对不断变化的环境。准则在修订中充分考虑了相关的要求，通过不断地改进，逐步形成了引导企业在经营管理上不断追求卓越的全面、整合的系统观。卓越绩效准则包括领导、战略策划、以顾客和市场为中心、以人为本、过程管理，测量、分析和知识管理以及经营结果7个类目。11项核心价值观是构筑准则的基础，分别为前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果、创造价值和系统的视野[1]。

近几十年来，许多国家通过设立国家质量奖的方式来提升本国企业的管理水准，强化和提高本国产业的竞争力。全世界有60多个国家实施了类似国家质量奖的计划。国家质量奖评奖准则已成为各类组织评价自身的管理水准和引导内部改进工作的依据。其中，美国的波多里奇国家质量奖已经成为了经营管理事实上的国际标准，是世界级成功组织公认的提升竞争力的有效方法[2]。对照卓越绩效准则来对企业的绩效进行自我评估，可帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功，并使各类企业易于在质量管理实践方面进行沟通和共享。成为一种理解、管理绩效，并指导企业进行规划和获得学习机会的工具[2]。鉴于实施卓越绩效准则为各国企业带来的巨大社会和经济利益。自2004年起，我国相关部门、协会在研究和借鉴美国成功经验的基础上，不断致力于在企业中普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营办法。

美国质量奖之所以如此成功，是因为它所依据的卓越绩效准则是现代管理理论和实践的集大成者。卓越绩效准则不是简单讲质量而是基于大质量概念之上进行的。它不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升[3]。对于企业来讲，质量渗透于企业所有部门和成员中。企业的任何部门和职工都有自己的工作质量和质量职责[4]。树立大质量概念能使全体成员理解企业全局的目标，使各子系统符合整体系统的要求。因此，在使用卓越绩效准则时应从大质量的概念出发来研究问题，通过综合的绩效管理方法，引导和激励企业改善经营系统质量，把握企业的发展大方向。

3 基于卓越绩效准则的动态管理模式

3.1 动态管理模式的特性

现实中的企业都是处于复杂性和动荡性不断增强的环境中，企业要想增强自身管理模式的内外适应能力，则必须要求所建立的管理模式能根据内外部环境的变化对自身内部各种资源的配置进行动态调整。因此，一个企业不应该简单地套用某种管理模式，更不应将某种管理模式的外在表现特征当作管理模式来学习或引进。动态管理模式是一种要素、结构、目的、功能都可以不断变化的自组织系统[5]。从现代企业的结构和运营状态来看，其管理模式系统具有以下几方面的特征。

(1)管理模式系统的开放性特征。企业管理模式系统既是一个具有投入和产出的技术转换系统，又是一个受到多种契约约束的社会管理系统。这决定了该管理模式系统是一个与外界环境不断地进行着能量、物质和信息交换的开放系统。

(2)管理模式系统内的非线性作用特征。为应对外部环境的变化，企业管理模式变革的根源在于外部力量的作用引起的子系统与整体系统间以及系统内部各要素间的持续非线性运动。这些非线性的运动能使企业的整个管理模式系统或其组成部分的具体行为呈现出持续的组织内部状态的波动。

(3)管理模式系统的有序性。由于冲突的存在，企业管理模式系统是一个远离平衡区的动态系统，企业管理的过程是使系统达到有序状况的过程，以期企业在某种有序的状况下实现企业的既定目标。

正是基于以上3个特征，我们认为企业管理模式是具有自组织机制的系统。在此将企业管理模式自组织定义为：企业管理模式自组织是企业系统中的子系统在感知外界环境发生变化后，在竞争和协同等机制的作用下而迅速地自我调整，使新的管理模式达到能适应环境的新的有序状态的过程。因此，可以创造条件让各个子系统通过竞争和协调，使企业自主地应对复杂多变的环境。实质上，从来都不应是企业进行调整去匹配某种管理模式，而是管理模式应具有适应企业内外环境变化的自主调节能力。这种对管理模式的新认识为其运行的进一步研究，即以卓越绩效评价准则构建管理模式并对运行效果进行评价提供了理论基础。

3.2 动态管理模式的系统作用

引导企业追求卓越，提高企业的竞争能力已经成为一种趋势。到目前为止，卓越绩效准则是能够以最简捷的方式来系统地阐述促成各管理要素之间关系的系统框架，它不仅关注企业某一方面的重要性，更关注通过整合各管理要素所发挥的系统作用。它是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，准则的每次修订都反映了企业环境的变化、质量概念的演变和质量管理的发展[6]。基于卓越绩效准则的动态管理模式是一个典型的动态循环反馈系统,如图1所示。

该模式是由使命、技术、人力资源以及相应的组织结构4个子系统构成，这些子系统在企业文化的柔性协调下和在企业制度的硬性控制下具有内在的相互促进的协调性，同时也相互依存和相互制约。将创造卓越结果的管理方法系统整合在一起，结合动态管理模式特有的动态性、系统性，通过系统综合的企业绩效管理方法，把动态管理模式变成可测量和操作的，应对动态竞争环境而能获得长期成功的实用途径模式，从而提高企业的整体绩效能力，为企业不断追求卓越提供了保障。

动态管理模式4个要素是互动的。企业使命明确后，为满足市场需求的变化需要有技术和人力资源方面的支持，而这三者的动态组合是在特定有效的组织结构中进行的。测量、分析与改进在该模式中是企业运作的基础，通过对4个要素运行数据和信息的分析，监控企业日常运作，评价它们的绩效。

4 卓越绩效动态管理模式各子系统描述

4.1 企业使命子系统

企业使命是企业生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。卓越绩效准则要求动态管理模式中的使命子系统可以消除部门和机构之间的权利壁垒，使企业具有战略凝聚力，从而实现企业的经营目标。

(1)战略目标是企业为了保持竞争力或使自己更具有竞争能力而要达到的目标，它涉及企业使命的确定、基本发展方针和竞争战略的制定。战略目标可以在企业具体的经营目标和相关方关系中体现，可通过股东的投资收益率、顾客满意度、市场占有率、计划风险率、相对投资报酬率、品牌价值变动率、供应商总数量、员工的学习和发展程度等指标来反映。

(2)社会责任是一个企业为什么存在的使命问题。企业履行的社会责任包括公共责任、道德行为、公益支持。公共责任的测量指标包括能源消耗率、资源综合利用率、企业环保程度、产品安全度;道德行为包括违约率、预期应付账款金额、独立董事比例;公益支持包括捐助金额比例、提供就业人数、参加义务献血人次等。

4.2 企业组织结构子系统

没有一成不变、可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构，动态性是组织结构的一大特征[7]。卓越绩效的动态管理模式中的组织结构能有效提高企业的协调能力，降低管理成本，增强对环境变化的敏感度。

(1)企业规模直接影响着企业的生产与管理活动方式，它与企业的物力、财力、人力总数相关，故该变量可以用年产量、总资产、员工总数等指标来反映。

(2)管理幅度是指一名管理者直接管理的下级的人数。从内涵上看，管理幅度的大小意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少，它与管理层次呈反向变动关系。可以用管理层次、各层管理者人均关系数、管理幅度理想率来反映该变量。

(3)管理的过程就是决策过程，包括问题发现、问题确认、目标确立、拟定备选方案、备选方案的评估、行动方案的选择等全过程。决策模式是决策的形式和权力集中程度的表现，它涉及到企业决策制定的过程、参与决策的人员类型，最终决定权的归属等问题，其实质上反映了一个企业中的领导的管理风格。因此，决策模式可以用决策支持力度、拥有决策权的人员比例来反映。

4.3 企业人力资源子系统

卓越绩效准则要求人力资源子系统应该是动态的、柔性的，能不断提高企业中个人的学习能力，确保企业人力资源的可持续利用。

(1)工作系统是人力资源的开发和管理系统。工作系统包括两个方面：一是工作系统的设计和管理;二是员工绩效管理系统。企业通过对工作系统的设计和管理，可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力;通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。因此，该变量可以用员工的协作关系、员工的工作积极性和员工绩效激励政策来评价。主要测量指标可选取团队沟通力和凝聚力，简化管理层级和岗位的数量、组建跨职能小组的数量、岗位轮换率、全员劳动生产率、员工流失率和晋升率、员工薪酬和福利的增长率、对员工的各类表彰、奖励数量等。

(2)在其他因素不变的情况下，员工的技能越高、绩效就越显著，两者成正比的关系[8]。随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。体现该方面的指标可以用员工培训的时间、经费和设施的投入、员工对培训的满意度、岗位培训提高率以及员工文化程度提高比例在各层次的变化等来反映。

(3)员工的满意是企业经营的目标之一。从价值链的角度上看，顾客满意很大程度上取决于员工满意及其工作积极性[9]。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。在合理有效的工作系统基础上，企业还应构建良好的自由开放的工作环境和员工广泛参与的氛围，保障员工的权益，使员工满意。主要测量指标包括工作环境的改进效果、员工保险费用、体检次数、休假天数，员工的福利种类、数量，员工抱怨率及其处理率、QC小组的数量、员工的合理化建议及采纳数、员工满意度等。

4.4 企业技术子系统

企业的技术资源在很大程度上反映了企业的核心竞争能力。卓越绩效准则要求从创新性技术的开发和使用方面，评价企业研发机构的技术能力以及对技术的有效管理。

(1)技术资源的创新离不开基础设施的投入。企业的基础设施是其运行的物质基础，技术创新要求基础设施的改造要满足组织战略目标和发展方向的要求，要以提高企业技术研发创新能力为目的，基础设施一般包括，工作场所的相关设施，过程软硬件设备，支持性服务设施。具体指标可由厂房面积、办公系统、关键设备数量、自动化覆盖率、技术改造投资能力、计算机软硬件系统的投资等来表示。

(2)企业的研发创新能力强调的是企业开发新产品的频率和产品创新成功率，它是企业技术创新能力的直接体现。可以通过研发创新产品的产出能力和价值实现能力来表现，选取的指标为研发投入比率、研发费用增长率、产品开发周期、产品创新成功率、人均专利数、新产品销售率、新产品市场占有率、新产品投资回报率等。

(3)企业实施联盟战略是在研发生产销售等方面获得相对稳定的合作关系，它的意义在于优势互补、资源共享。而且通过联盟可以在一定程度上弥补企业在技术上的不足，所以，企业的联盟状况也可以反映企业的技术水平，可归属于企业的技术子系统。从企业组建联盟的目标出发，指标包括每年平均订货次数、每年平均准时到货次数、合作伙伴的增加数、企业的销售网点数、顾客满意度等。

5 卓越绩效动态管理模式系统运行效果评价

卓越绩效动态管理模式系统可分为使命子系统、技术子系统、人力资源子系统以及组织结构子系统，整体系统的稳定运行需要以各子系统间的协调发展为前提。该系统的协调性需要从子系统之间的协调度和子系统内部协调度两个方面进行研究分析。协调度的概念提供了一种对复杂系统实施面向协调的管理效果的度量准则或评价准则，它是度量系统之间或系统内部要素之间协调状况良好与否的综合性指标。通过对系统协调程度的分析可以对系统的运行效果进行评价，实现卓越绩效动态管理模式系统运行状态的实时监控，以保证系统中各要素在实现总体目标过程中的相互配合、相互协作、相互促进。

6 结语

在动态管理模式研究的基础上，参考国内外学者的研究成果，在理论领域对卓越绩效准则与动态管理模式的结合进行探索性研究。在充分理解卓越管理思想的基础上以系统的观点建立动态管理模式使之可以适应复杂的环境变化，保证企业持续发展。

摘要：在动态管理模式研究的基础上,将卓越绩效评价准则引入到管理模式中,研究了基于卓越绩效准则的动态管理模式的构成,并对构成该模式的各子系统进行了描述,提出了卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。

关键词：动态管理模式,卓越绩效,效果评价

参考文献

[1]焦叔斌.卓越绩效准则[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[2]肖曼《.卓越绩效评价准则》理解与实施案例[M].合肥:安徽大学出版社,2007.

[3]徐京悦.基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨[J].中国质量,2007(3):10.

[4]杨音.关于企业大质量观的确立[J].石油工业技术监督,2007(4):29.

[5]林艳,宋加升.制造企业动态管理模式自组织研究[J].科技与管理,2006,8(2):28.

[6]荆宁宁,龚晓明.从波多里奇卓越绩效准则的变化看质量管理的演变[J].科学学与科学技术管理,2007(10):163.

[7]郭咸纲.互为客户式网络组织结构模式[M].北京:清华大学出版社,2005.

[8]李晓光“.卓越绩效”标准透视-组织结构、文化和员工绩效管理体系[J].中国标准化,2004(9):54.

PEM：卓越绩效模式探索与实践 篇8

导入卓越 目的在于深化改革创新发展

创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。

化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。

关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。

永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。

导入卓越 关键在于全员参与

卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。

发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。

发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。

注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。

突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。

2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。

导入卓越 意义在于实现强军梦